生產制造流程改善與優化主講人:林文田生產流程管理改善優化的基本概念

生產流程的特點與目的生產流程為何需要改善？生產流程改善的重要思路與途徑生產流程中易于發生的誤區生產流程評價工具（V=F/C價值分析）何謂流程管理？POM

ProcessofManagement

一系列能為顧客創造價值的工作任務----MichaelHammer

生產流程(PROCESS)，是為了達成某一特定的結果所必須之一系列作業活動的串連，而這些作業活動集合了所需的人員、設備、材料，并運用特定的作業方法，已達成為顧客創造更多價值的結果。生產流程及業務生產流程重組定義√生產流程就是“工作的流動（Workflow）”，是業務與業務之間的傳遞或轉移的動態過程。√業務生產流程重組的概念最先由美國麻省理工學院的MichaelHammer教授提出，其基本內涵是以企業長期發展戰略需要為出發點，以價值增值生產流程的再設計為中心，強調打破傳統的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權、顧客導向及正確的運用信息技術，建立合理的業務生產流程，以達到企業動態適應競爭加劇和環境變化的目的的一系列管理活動。生產流程相關概念業務生產流程重組業務生產流程業務生產流程優化業務生產流程重組(BPR)是一種改進,它的目標是通過重新設計組織經營的生產流程,使生產流程的增值內容最大化(附價值最大),非增值內容最小化(包括降低營運成本,控制營運風險,提高營運效率三方面),從而獲得績效的改進生產流程優化就是在目前生產流程基礎上改進，去掉沒有增加價值的活動，去掉不必要的傳遞，使生產流程更加通暢，從而達到短期的迅速改進生產流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術、文檔等。最后通過生產流程產生所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。改善的價值觀沒有做好的只有更好的！改善不是不好，而是為了更好！

改善在于價值觀的文化延伸！

V=F/C，價值的四大公式生產流程改善的重要思路

～提升企業利益的三個方法～1.提升售價2.增加銷售量3.降低成本費用制造費材料費利益213價格販賣量成本建立工作改善意識

工作生產流程中需要改善的問題是否總覺得有困難、差異?工作遇到瓶頸不易進行?不穩定、不合理、浪費?有反工件、不良品出現?有前、后續工作部門來的抱怨?顧客使用上有困難?工作是否順利、迅速地進行?能否用更少的勞力、獲得更多的成果?生產流程評價的工具：價值工程分析

價值工程(ValueEngineering)簡稱VE，它是一種“研究產品的機能，去除不必要的成本浪費，藉以得到優化價值并產生有組織、有系統的活動。”可表示成價值＝質量/成本＝效益/成本

價值概念：V↑＝F→/C↓，以CostDown為主V↑＝F↑/C，以改善機能為主V↑＝F↑/C→，提高專業的服務V↑＝F↑/C↓，網絡微利化經濟Value＝Function/Cost

生產流程價值的工具：VE4+1概念二、生生產流流程架架構設設計與與管理理觀念：：從SIPOC思考管管理作作業方法：：以服服務導導向的的質量量觀念念工具：：工作作生產產流程程分解解與生生產流流程圖圖繪制制計劃：：PERT圖形的的運用用與分分析執行：：生產產流程程關鍵鍵作業業節點點制度度設計計要點點生產產產流程程改造造的幾幾個成成功因因素1.站在顧顧客滿滿意的的觀點點重新新設計計生產產流程程2.包括授授權，，實行行根本本性的的改善善3.全面活活用信信息流流通技技術4.員工的的活性性化5.系統思思考的的生產產流程程改造造●員工的的新信信念1.薪水是是顧客客付的的公公司內內任何何會影影響到到與客客戶交交易的的因素素，都都很重重要2.上班、、出?算不上上有功功--公司付付我薪薪水，，是因因為我我能創創造價價值3.不推卸卸責仁仁--我必須須承擔擔責任任，并并解解決問問題4.沒有人人能夠夠預知知明天天—不斷的的學習習就是是我工工作的的一部部分生產流流程改改造易易犯的的錯誤誤1.不可單單純的的預先先設限限問題題的定定義與與生產產流程程改造造的范范圍生產流流程改改造是是從源源流思思源的的角度度來重重估生生產流流程，，當然然不可可限定定是哪哪一單單位的的生產產流程程，也也許在在和其其它單單位來來往的的過程程中隱隱藏了了許多多解決決的對對策2.不要單單靠由由下而而上的的提倡倡事業業的方方式生產流流程改改造是是治本本性的的改革革，并并不是是在日日常作作業的的零散散改善善而已已，沒沒有管管理者者強而而有利利的參參予是是無法法達成成的生產流流程改改造易易犯的的錯誤誤3.不要太太?放棄生產流流程改改造的的過程程，因因為牽牽涉到到權限限的授授與，，與原原有的的思考考方式式不同同，受受到各各部門門的反反對的的機會會比較較多，，所以以不要要太早早放棄棄4.不要以以小小小的成成果為為滿足足根本性性的改改革就就應有有戲劇劇性、、徹底底化的的改善善生產流流程改改造易易犯的的錯誤誤5.絕不能能只重重新設設計工工作過過程而而已系統性性的思思考來來，來來達到到整體體性的的改善善6.不要把把生產產流程程改造造定位位為眾眾多計計劃之之一生產流流程改改造除除非以以全公公司最最重要要的主主題來來著眼眼執行行，否否則就就會半半途而而廢，，無法法達成成預期期的效效果生產流流程改改善管管理的的三大大思維維Q改善質質量D加速流流程C杜絕浪浪費生產流流程設設計的的方法法與工工具√生產流流程圖圖基本本元素素介紹紹生產流流程畫畫法生產流流程圖圖具體體案例例生產流流程分分析方方法生產流流程設設計的的方法法與工工具生產流流程圖圖基本本元素素介紹紹生產流流程畫畫法√生產流流程圖圖具體體案例例生產流流程分分析方方法產品開發生產生產流程展開生產流流程控控制的的四大大準則則分工與與權責責：如何區區分界界定工工作權權責，，確保保生產產流程程順利利運作作合理化化要求求：建立工工作間間交付付中的的供需需平衡衡觀念念績效公公平性性：工作生生產流流程關關鍵點點的管管理控控制、、績效效稽核核改善與與執行行：強化改改善行行動的的執行行力并并維持持成果果分工：：界定定工作作責任任與工工作性性質低意願高能力低意願低能力高意願高能力高意願低能力分工與與權責責：匈匈牙利利法則則—合理化化要求求生產流流程關關鍵點點的管管理控控制、、績效效稽核核TOC的形成成歷史史和發發展現現狀:DBR1287D345BBB原料原料80607095807550120需求：：每周50個我們的的目標是什什么？？1.提前期期和按按時交交貨?短和一一致2.有效產產出?高3.庫存?低4.營運費費用?低生產計計劃與與管理理：TOC限制理理論時間緩沖TOC的形成成歷史史和發發展現現狀:DBRDrum，“鼓鼓””：識別企企業的的真正正約束束（瓶瓶頸））所在在。。基于瓶瓶頸約約束建建立產產品出出產計計劃（（生產產節拍拍）Buffer，“緩緩沖器器”的的管理理:時間緩緩沖與與庫庫存存緩沖沖。Rope，“繩繩子””：進入非非瓶頸頸的物物料被被瓶頸頸的產產出率率，即“繩繩子””所控控制。。生產計計劃與與管理理：TOC限制理理論鼓（Drum,D）約束資資源的的產出出速度度決定定了整整個系系統的的運營營速度度即瓶瓶頸控控制著著企業業同步步生產產的節節拍，，所以以稱為為“鼓鼓Drum””，所以以請以以系統統的概概念為為主要要標的的！安排生生產計計劃時時，首首先根根據優優先級級安排排在約約束資資源上上的計計劃。。“鼓””反映映了系系統對對約束束資源源的利利用“鼓””的目目標是是有效效產出出最大大生產計計劃與與管理理：TOC限制理理論1287D345BBB原料原料80607095807550120需求：每周50個時間緩沖鼓（Drum,D）Drum限制瓶頸點所所在！生產計劃與管管理：TOC限制理論緩沖（Buffer,B）分為時間緩沖沖、庫存緩沖沖保證瓶頸不會會出現因缺料料而停工在約束資源的的后續組裝工工序前設置非非約束資源緩緩沖，保證瓶瓶頸能力100%利用1287D345原料原料80607095807550120需求：每周50個時間緩沖生產計劃與管管理：TOC限制理論繩子（Rope,R）繩子的目標是是在制品庫存存最小繩子根據約束束資源的生產產節拍，決定定上游原材料料的發放速度度。（TPS：拉式管理））其原理類似于于廣告牌管理理思想。最佳佳產出量，決決定投入數。。1287D345BBB原料原料80607095807550120需求：每周50個時間緩沖生產計劃與管管理：TOC限制理論RR鼓--緩沖--繩子:(Drum-Buffer-Rope)1287D345原料原料80607095807550120鼓緩沖我們的目標是什么？生產計劃與管管理：TOC限制理論如何設定改善善目標?由鼓決定生產產計劃組裝緩沖發運緩沖由緩沖保證有有效產出由繩子控制發發料改善與督導工工作管理者最重要要的責任就是創造出能能讓員工發揮揮的舞臺以激勵員工發發揮其潛能追求創新與卓卓越海爾：張瑞敏敏生產計劃與管管理：TOC限制理論績效公平性：：生產流程設設計的方法生產流程圖基基本元素介紹紹生產流程畫法法生產流程圖具具體案例√生產流程分析析方法生產流程重組組或優化分析析的方法信息流生產流程改進物流信息流資金流實施BPR首先可以從分分析企業的信信息流著手，，找到阻礙企企業的決策體體系和執行體體系有效發揮揮作用的地方方，找到那些些使企業信息息流不通暢的的環節，便能能更好地規劃劃出進行業務務生產流程重重組的目標，，也能為企業業信息化找到到建設發展的的入口。生產流程重組組或優化分析析的方法物流生產流程改進物流信息流資金流對物流的分析析是著手業務務生產流程重重組的重要手手段，在引入入新的庫房管管理系統比如如自動貨倉、、新建倉庫或或建立物流配配送中心的同同時，企業便便需要圍繞這這些變動的資資源展開業務務生產流程重重組，把原來來不合理的、、資源消耗大大的生產流程程改變過來，，進行物流分分析的具體方方法包括：分析是否能用用信息流代替替物流，比如如為客戶直接接發貨到生產產現場分析是否需要要就近存放，，縮短為客戶戶供貨的時間間，比如在客客戶所在的租租用庫房分析現代物流流手段的利用用價值，比比如建立自動動貨倉及零配配件配送體系系生產流程重組組或優化分析析的方法資金流生產流程改進物流信息流資金流資金流分析首首先要找出那那些出現資金金沉淀或阻礙礙的環節，引引起的原因主主要包括信息息不暢、不全全面或作業效效率低下等等等，在企業內內部主要是通通過提升財務務、會計、采采購、銷售部部門的工作效效率，來改變變資金流動狀狀況。在企業業外部主要是是監管應收應應付款的往來來，比如規定定應收款的回回款周期。企業生產流程程診斷方法及及常見問題方法控制效率組織環節監控常見問題流程未設具體體的管理主體體管理主體應具具備的功能不不完全流程管理主體體職責不清流程中組織結結構不完整流程環節設置置與公司總體體戰略不匹配配各流程環節設設置不匹配合理授權不夠夠不同類型業務務審手續相同同不能體現監監控的重點監控手段不夠夠化，起不到到監控作用審批手續重復復、繁瑣各流程手工操操作較多管理信息系統統沒有全面使使用，也未集集成強化生產流程程改善行動的的領導力低指示高關心低指示低關心高指示高關心高指示低關心教練支持者授權指導員生產流程管理理者的角色良師教練朋友Leader韓愈---“師者：傳道、、授業、解惑惑者也”識人之明用人人之長激發團團隊益者三友：友友直、友諒、、友多聞四、生產流程程管理的六大大步驟構思設想、項項目啟動分析診斷、流流程設計流程重建、監監測評估階段一、資資資料收集包含設計理念念、技術、成成本、現況（一）現有產產品提供哪些些機能？（二）該等機機能之成本為為何？（三）該等機機能之價值為為何？（四）何者為為必要機能？？次要機能？？階段二、創意意構思針對主要機能能、指標進行行腦力激蕩（一）哪些替替代構想可執執行該等機能能？階段三、評估估判斷針對所提構想想進行可行性性QCD評估（一）所有構構想是否能滿滿足必要機能能？1.創意激發概略略評估2.QFD質量機能展開開評估（二）該等構構想如何運作作？如何完成成？質量、成本、、交期分析行計劃方案細細部分解及成成本概算（一）是否有有其他符合質質量的替代方方案？（二）替代方方案是否可滿滿足相關需求求？（三）替代方方案的成本如如何？交期能能否縮短？（四）替代方方案之對于產產品的生命周周期影響如何何？階段四、細部部評估階段五、簡報報建議依照上述選擇擇最佳方案及及替代方案（一）新構想想的優點為何何？原因為何何？（二）誰該負負責該構想？？（三）新構想想的效益為何何？（四）將該構構想發展成完完整的建議案案必須完成哪些些工作？階段六、實踐踐追蹤，VA運作概念五、生產流程程改善的六項項特征需求一、縝密規劃劃：生產流程程改善計劃與與運作準則PDCA二、明確目標標：制訂投入入/產出衡量標準準與經濟效益益三、合理要求求：擬定標準準化、合理化化作業生產流流程四、績效導向向：稽核生產產流程改善后后的增值績效效五、改善執行行：建立生產產流程改善后后的延續發展展與監測制度度六、習慣養成成：形成良好好的工作習慣慣SOP與企業文化縝密規劃：生生產流程改善善計劃與運作作準則APCD遺留問題轉入下期維持與標準化執行計劃執行措施檢查工作調查效果分析現狀尋找原因理清要因制定計劃價值概念：V↑＝F→/C↓，以CostDown為主V↑＝F↑/C，以改善機能能為主V↑＝F↑/C→，提高專業的的服務V↑＝F↑/C↓，網絡微利化化經濟Value＝Function/Cost明確目標：價價值分析的概概念合理要求：合合理化生產流流程績效導向：稽稽核生產流程程改善后績效效績效目標時間品質成本效率與效果衡衡量生產流程程改善標準客戶滿意度的的提高附加價值與服服務的提升現場失誤率降降低庫存、現場物物料減少成本的降低重工返件的現現象減少新產品開發周周期縮短員工滿意度的的提高習慣養成：形形成良好的工工作習慣SOP與企業文化客戶的角度：：滿足客戶提提高獲利（同同理心）成本的角度：：適度的成本本控制增加利利潤現場作業習慣慣：使生產流流程符合QC作業同類事故的原原因角度：找找出問題重點點事故之間的差差異角度：避避免防范未然然不預設任何立立場：避免過過度主觀影響響六、生產流程程優化改善執執行步驟1目標設定；6合理分析；2作業分析；7流程績效；3價值確立；8流程執行；4流程繪制；9局部實施；5優化改善；10全面導入；1.目標設定：問問題的現象與與癥結現象可觀察或可感感覺的困擾對現象采取作作為，通常無無法解決問題題癥結問題背后的根根本原因原因消除則原原來的問題即即可真正消除除2.心智圖法:作業分解、分分析主題放置中心心以腦力激蕩法法協助向四周展開網網絡可做多層次展展開可運用5W2H協助3.價值確立：各各項作業內容容確立與價值值現實現象價值分類核心價值排列順序改善行動調適修正評估測試