人力資源管理趨勢與體系構建概要朱國成中國人事科學研究院助理研究員604@1262019-11-12鄭州人力資源管理趨勢與體系構建概要朱國成0朱國成中國人事科學研究院事業單位人事管理研究室副處長、助理研究員教育背景－管理學碩士管理咨詢項目經驗－為30多家企業提供人力資源管理咨詢服務，主要包括：中國化工、中國長江電力、北京住總地產、中國石油、中國帥康集團、南方電網公司、中石油東方地球物理公司、中國印鈔造幣總公司、廣東粵電、長江三峽實業、廣西電網、廈門電業局、北京望京科技園區、東方光通集團、山西晉能、武漢普仁、長春天福、大唐電力保定熱電、中山電力工程、浙江日報報業集團、神華億利能源等。著述情況－發表論文40余篇，出版《績效管理基礎》《定組織定崗定員》《人員激勵》等書。科研項目主持和參與多項省部級課題，主要包括《我國區域人力資源開發合作與現狀研究》、《我國產業專業承接地區高技能人才開發研究》、《我國職稱體系改革研究》、《人力資源網絡輿情應急機制研究》《我國科技工作者心理狀況調查研究》、《我國科技工作者權益保護調查研究》、《我國高層次人才激勵機制研究》、《事業單位職員職級薪酬制度研究》、《事業單位公開招聘規范體系研究》等。1朱國成中國人事科學研究院事業單位人事管理研究室副處長、目錄人力資源管理的新背景面臨的挑戰與趨勢人力資源管理體系構建概要結語人力資源管理趨勢與體系構建概要2目錄人力資源管理的新背景人力資源管理趨勢與體系2人力資源管理的新背景——一個縮影2013年4月，以1.3億元獲得樂視網20%股份。年初郭臺銘表示，2013年富士康公司計劃將其本年度的拓展投資優先安排在臺灣地區實施。2012年6月，富士康集團旗下的四家公司共收購夏普公司9.88%的股份，投資總額達到669.07億日元。2012年12月，尋求在包括東京、大阪在內的日本城市建立研發中心，將專注于開發顯示、光學和觸摸屏技術。強化數碼賣場，涉足電子商務，戰略重心向貿易轉移。2012年8月，未來5至10年中，富士康科技集團將在印尼投資50—100億美元資金；另外在巴西也投資建廠。將產能大舉向中國內地轉移，在河南、山西、四川成都、重慶、湖南等地新建生產基地。2010年起，在山西晉城和河南宜陽建設機器人工廠，其中工廠已經達到年產數十萬臺機器人的生產規模；并以機器人替代人工。將在廣西投資興建20座太陽能發電廠以及5家太陽能光伏發電設備制造企業，之前傳出將斥資人民幣1000億元在山西、江蘇兩地投資太陽項目。富士康將光伏產業，LED、鋰電、云計算和物聯網新興產業作為大陸投資重點。2012年2月，員工平均工資增長15%左右，后又傳出郭臺銘表示到13年8月，工資再增長一倍，即達到4400元。3人力資源管理的新背景——一個縮影2013年4月，以1.3人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆盡、勞動力增長拐點首現，產業轉型升級勢在必行，“收入倍增”助推人工成本提高，企業必須實現價值創造方式的轉變。劉易斯拐點產業轉型升級人工成本上漲企業價值創造方式轉變劉易斯拐點產業轉型升級人工成本上漲企業價值創造方式轉變4人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆盡、勞動力增長拐點首現，產業轉型升級勢在必行，“收入倍增”助推人工成本提高，企業必須實現價值創造方式的轉變。劉易斯拐點產業轉型升級人工成本上漲企業價值創造方式轉變城鄉居民收入實現倍增。到2020年實現城鄉居民人均實際收入比2010年翻一番，力爭中低收入者收入增長更快一些，人民生活水平全面提高。《關于深化收入分配制度改革的若干意見》5人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆全國最低工資持續增長自13年以來十余個省市調整最低工資，且最低工資水平被不斷刷新，目前上海市最高，達到1620元。從最低工資角度，中西部地區與東部地區差距明顯縮小。上海，1620天津，1500北京，1400廣州，1550深圳，1600杭州，1470南京，1320南昌，1230鄭州，12406全國最低工資持續增長自13年以來十余個省市調整最低工資，且最人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆盡、勞動力增長拐點首現，產業轉型升級勢在必行，“收入倍增”助推人工成本提高，企業必須實現價值創造方式的轉變。劉易斯拐點產業轉型升級人工成本上漲企業價值創造方式轉變要大力推進轉變經濟發展方式，加快產業結構調整。……重要的是優化資源配置和產業布局，解決產能過剩、核心技術缺乏、產品附加值低的問題，解決低水平重復建設和地區產業結構趨同的問題。要點7人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆盡、勞動力增長拐點首現，產業轉型升級勢在必行，“收入倍增”助推人工成本提高，企業必須實現價值創造方式的轉變。企業必須從主要依靠人工成本優勢的勞動密集型價值創造方式逐步向依靠人力資本投資、提高附加值和人均產出的智力密集型價值創造方式。劉易斯拐點產業轉型升級人工成本上漲企業價值創造方式轉變8人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆人力資源管理的新背景—微觀層面所有企業都面臨著不同程度的人才短缺問題傳統的人力資源決策過度依靠經驗判斷，企業規模擴大和快速發展中局限性突出人才開發是所有企業面臨的一個核心困境需要根據企業發展持續優化調整人力資源結構悖論是一面是勞動力數量和企業人力資源數量龐大，這更映襯中人才短缺的問題人才鴻溝人力資源決策人才結構調整人力資源管控人才短缺人才開發TALENT企業規模擴張過程中的巨大風險在于復制成本高和管理失控9人力資源管理的新背景—微觀層面所有企業都面臨著不同程度的人才目錄人力資源管理的新背景面臨的挑戰與趨勢人力資源管理體系構建概要結語面臨的挑戰與趨勢人力資源管理趨勢與體系構建概要10目錄人力資源管理的新背景面臨的挑戰與趨勢人力資源管理趨勢與體企業人力資源管理挑戰戰略思維機制

支撐能力保證11企業人力資源管理挑戰戰略思維機制能力保證11企業人力資源管理挑戰第一個層面是對企業人力資源管理基礎工作提出了更高的要求。高效規范只有提高效率才能從事務工作中脫身；只有保證規范才能不斷規避風險、提升管理層次。管理精細化隨著人才價值觀的多元化，個性化和差異化成為必然需求。管控適度企業規模擴張，跨地域多層次管理必然需要與管理模式相匹配的人力資源管控能力。夯實管理基礎，支持管理提升12企業人力資源管理挑戰第一個層面是對企業人力資源管理基礎工作提企業人力資源管理挑戰第二個層面則對人力資源管理的層面提升提出極高的要求。人才供應鏈打造人才供應鏈、為企業提供持續有效的人才供給是所有企業面臨的一個巨大挑戰。決策科學化很多企業的人力資源管理仍處于經驗決策層面，缺乏有力的數據化支持。管理信息化以社交網絡為代表的招聘和管理溝通、以e-Learning為代表的培訓等對傳統HRM產生了巨大影響。提升人才開發能力、實現人才有序供給13企業人力資源管理挑戰第二個層面則對人力資源管理的層面提升提出企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策14企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策企業戰略對人才和管理變革的要求，推動人力資源管理必須跳出事務的藩籬，從戰略層面思考問題，驅動組織變革。15企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策人力資源管理越來越緊密地與業務體系結合到一起，以至于某些企業發展出了打散人力資源部、融入業務系統的allinone的管理模式。16企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策人力資源管理改變了傳統的事務化、職能化的問題，表現出了越來越強的整合趨勢，強調招聘、培訓、績效、薪酬等各模塊的整合與貫通。17企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策傳統的職能化的人力資源管理強調管理的有序性，而新的人力資源管理在管理基礎的前提下，突出強調對人才開發功能。18企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策隨著企業的集團化發展，人力資源管理必須突破單組織的架構，適應多組織、多層級、跨地域的管理要求，提升管控能力。19企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策人力資源管理決策日益強調基于數據分析的理性決策，特別強調數據積累和多維度分析，逐漸打破傳統的主觀決策方式。20企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識目錄人力資源管理的新背景面臨的挑戰與趨勢人力資源管理體系構建概要結語人力資源管理體系構建概要人力資源管理趨勢與體系構建概要21目錄人力資源管理的新背景人力資源管理體系構建概要人力資源管理人力資源管理體系構建概要重點強調人力資源管理體系的整合和對企業關鍵人才的持續有效供給；以人才開發為導向的人才供應鏈以整體效能為導向的管控架構強調總部對不同下屬企業人力資源管理的有效協同與管控，實現整體效能最大；以企業戰略為導向的業務管理

強調按照戰略導向建立和運作人力資源業務體系；以效率規范為導向的基礎管理強調從高效和規范的角度強化人力資源基礎業務，提供便捷的人力資源服務。22人力資源管理體系構建概要重點強調人力資源管理體系的整合和對企以高效規范為導向的基礎管理主要內容涵蓋了傳統人事管理的基本內容，是人力資源管理正常運作的基礎。員工全生命周期管理（入職、轉正、調崗、離職及相應的勞動合同管理等）日常人力資源業務操作（包括員工信息檔案管理、日常工資發放及社保公積金管理等）基本導向及策略高效規范是人力資源基礎管理內容的基本導向，即提高運作效率、保證規范執行。因此，在策略上：一方面要建立規范的流程和標準體系；另一方面，要采用外包方式降低人力資源基礎管理的成本；此外信息化手段也是基本選擇。23以高效規范為導向的基礎管理主要內容涵蓋了傳統人事管理的基本內以企業戰略為導向的業務管理主要內容業務管理是基礎管理更高層次，它更多地域企業戰略和運營緊密結合在一起。其主要內容包括：組織體系（包括組織結構、崗位設計等）人力資源規劃招聘、培訓、績效管理、薪酬管理基本導向及策略與前者的區別是，基礎管理往往受企業、行業特征影響不大，而業務管理必須充分體現企業行業特征與戰略需求。基本策略是：必須將業務管理與企業戰略、與企業運營緊密地結合在一起。24以企業戰略為導向的業務管理主要內容業務管理是基礎管理更高層次以績效為例肯德基：奧爾良雞腿堡——德克薩斯風味——？為什么？時間銷售額產品生命周期25以績效為例肯德基：奧爾良雞腿堡——德克薩斯風味——？時間銷售以績效為例戰略（以新品為例）橫向組織協同新品研發培訓：操作手冊、培訓組織物料供應：食材營銷：廣告戰略轉化為行動南北大區城市公司各個門店服務員銷售行為與結果26以績效為例戰略（以新品為例）橫向組織協同戰略轉化為行動銷售行績效管理的意義企業戰略階段目標年度目標部門目標崗位目標執行企業高層KPIKPIKPIKPI階段行動計劃年度行動計劃部門行動計劃崗位行動計劃執行層評估監測落地執行27績效管理的意義企業戰略階段目標年度目標部門目標崗位目標執行企關鍵成功因素分析戰略目標：高速的成長與積累,08年成為千店連鎖不斷刷新的業績利潤銷售額年增長率庫存周轉率準確的信息分析產品開發周期入網合格率研發平臺建設店鋪信息化比例信息化實施進度連鎖店復制能力新店開張數量新店盈利狀況營運體系建設配送能力配送網絡配送成本滯銷產品數量自有產品比例人力資源供給培訓計劃完成率關鍵職位空缺績效系統實施28關鍵成功因素分析戰略目標：高速的成長與積累,08年成為千店連以整體效能為導向的管控架構主要內容隨著企業規模擴張、多元化以及跨地域擴展，必然發展出與單體企業不同的人力資源管控需求。其主要內容包括：組織管控、人力資源規劃管控招聘管控、培訓管控績效管控、薪酬管控關鍵人員管控基本導向及策略集團人力資源管控與單體企業人力資源管理存在根本性差異，其差別在于在多層級、跨地域的管理背景下管控表現為“對下屬企業人力資源管理的管理”。其基本導向是通過管控與協同實現整體效能最大化。基本策略是管控模式—管控架構—職責界面—流程體系—應用五位一體。29以整體效能為導向的管控架構主要內容隨著企業規模擴張、多元化以集團人力資源管理在管控中的典型困境管控定位錯位總部存在行政化官僚化的傾向存在過度管控傾向無法提供有效共享協同平臺管控手段單一過度依賴行政審批控制替代下屬企業業務操作管控能力欠缺總部政策滯后于下屬企業實踐總部和各層級人員能力不足總部人員向下屬企業流失管控協同不足下屬企業之間無法進行有效平衡下屬企業制度執行規范不足無法實現下屬企業直接的協同集團人力資源管理在管控中的典型困境管控定位錯位總部存在行政化30集團人力資源管控的基本邏輯管控模式管控框架職責界面流程體系e-HR支撐集團人力資源管控的基本邏輯管控模式管控框架職責界面流程體系e31集團人力資源管控典型模式集團人力資源管控類型財務管控型戰略管控型運營管控型分權集權分權模式中間模式集權模式下屬企業自行制定制度和執行總部只對關鍵人員（如下屬企業高管）進行管理、對關鍵職能（如工資總額、人員結構等）進行監控。

采用集中于分權結合的人力資源管控模式；總部制定關鍵的人力資源管理制度與規范，并下發文件方式推行；部分直屬企業按照集中模式統一管理，部分非直屬或者較大的下屬企業有部分獨立人事權；總部對執行情況進行嚴格監督

集團公司制定宏觀人力資源政策下屬企業可在其指導下制定具體制度，當然這些制度要到總部備案或審批下屬企業按總部要求定期上報關鍵數據。混合模式集團人力資源管控典型模式集團人力資源管控類型財務管控型戰略管32總部功能價值與定位集團人力資源管理政策中心擬定集團統一的人力資源管理政策并監督實施管理中心以人力資源管理戰略規劃的制定與執行為核心，實現“選”“育”“用”“留”的戰略性管理功能服務中心面向集團管理層、集團本部員工、集團控股公司提供共享的和專業的人力資源服務操作平臺直接對集團內某些工作實施業務操作，完成工作任務總部功能價值與定位集團人力資源管理政策中心擬定集團統一的人力33集團人力資源管控框架Ⅰ組織管控組織結構、崗位體系以及素質模型等Ⅱ人力資源規劃管控集團人力資源規劃、編制管控等Ⅲ招聘管控集團招聘平臺、內部人才流動體系等Ⅳ培訓開發管控集團培訓資源管理、e-Learning培訓平臺等Ⅴ績效管控績效管理體系、組織績效、部門績效及員工績效管理等Ⅵ薪酬管控薪酬總額、薪酬體系、薪酬構成及薪酬標準管控人力資源管控核心框架Ⅶ關鍵人員管控按照管理權限通過對關鍵人員的管控實現對下屬企業的管控。集團人力資源管控框架Ⅰ組織管控Ⅱ人力資源規劃管控Ⅲ招聘管控Ⅳ34Ⅵ薪酬管控薪酬管控的的關鍵問題是：集團如何核定和監控各下屬企業的薪酬總額？集團是否針對各下屬企業建立統一的薪酬管理制度、標準體系？在薪酬管理的具體業務中，總部管控的內容和程度如何？薪酬總額薪酬體系高管薪酬薪酬日常管理薪酬總額基數的核定與下發，薪酬總額的使用進度監控，薪酬總額的分析對包括薪酬制度、薪酬構成、薪酬標準等進行規范對下屬企業高級管理人員或總部認為必要的人員的薪酬進行單獨管理對下屬企業薪酬日常管理如員工薪酬發放進行管理35Ⅵ薪酬管控薪酬管控的的關鍵問題是：薪酬總額薪酬體系高管薪酬薪以人才開發為導向的人才供應鏈主要內容企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，所有企業都面臨著嚴重的人才短缺問題。人才供應鏈的主要內容包括：整合的人力資源招聘、選拔評估、培訓開發、繼任管理體系。基本導向及策略人才供應鏈強調根據企業戰略和競爭環境的變化作出前瞻性決策，進行針對性的人才數量、結構和能力調整與提升以支撐企業戰略實現。基本策略是：建立與戰略戰略匹配的人才開發系統。36以人才開發為導向的人才供應鏈主要內容企業之間的競爭歸根結底是以人才開發為導向的人才供應鏈在職人員接替者B接替者A接替者C繼任人選選拔培養體系評估體系晉升淘汰37以人才開發為導向的人才供應鏈在職人員接替者B接替者A接替者C人才管理的典型特征人才管理典型特征以人為本過程管理能力開發戰略導向系統導向功能定位人才管理系統的出發點和根本目的都在于對企業戰略的支撐，提升企業競爭優勢，構建高績效團隊。在基礎模塊職能實現的基礎上，更強調各管理模塊之間的貫通整合，發揮系統效能。要求成為企業的戰略伙伴和業務的推動者。人才的關鍵性地位以及價值觀的多元化，要求人才管理必須以人為本。對人才管理過程的人性化和精細化程度提出越來越高的要求，勢必要從結果管理轉變為過程管理。高度強調人才能力開發，建立起涵蓋素質模型、人力資源規劃、招聘、培訓、繼任、績效等的閉環的人才開發體系。人才管理的典型特征人才管理以人為本過程管理能力開發戰略導向系38目錄人力資源管理的新背景面臨的挑戰與趨勢人力資源管理體系構建概要結語結語人力資源管理趨勢與體系構建概要39目錄人力資源管理的新背景結語人力資源管理趨勢與體系39結語人力資源管理已經完成理念普及、度過了初步導入階段，目前的主要任務是落地與提升；人力資源管理者應當逐步發展系統思維，采用漸進的方式逐步推進人力資源管理體系建設；脫離企業經營管理的人力資源管理是低效的，而不懂得業務的人力資源部是不稱職的；市場競爭和企業管理水平的發展是人力資源管理發展的根本動力。人力資源管理體系建設是分層次推進的。40結語人力資源管理已經完成理念普及、度過了初步導入階段，目前的結語人力資源管理轉型升級勢在必行……價值過去現在未來支撐業務成為業務伙伴成為業務推動者41結語人力資源管理轉型升級勢在必行……價值過去現在未來支撐業務謝謝大家謝謝大家42演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！43人力資源管理趨勢與體系構建概要朱國成中國人事科學研究院助理研究員604@1262019-11-12鄭州人力資源管理趨勢與體系構建概要朱國成44朱國成中國人事科學研究院事業單位人事管理研究室副處長、助理研究員教育背景－管理學碩士管理咨詢項目經驗－為30多家企業提供人力資源管理咨詢服務，主要包括：中國化工、中國長江電力、北京住總地產、中國石油、中國帥康集團、南方電網公司、中石油東方地球物理公司、中國印鈔造幣總公司、廣東粵電、長江三峽實業、廣西電網、廈門電業局、北京望京科技園區、東方光通集團、山西晉能、武漢普仁、長春天福、大唐電力保定熱電、中山電力工程、浙江日報報業集團、神華億利能源等。著述情況－發表論文40余篇，出版《績效管理基礎》《定組織定崗定員》《人員激勵》等書。科研項目主持和參與多項省部級課題，主要包括《我國區域人力資源開發合作與現狀研究》、《我國產業專業承接地區高技能人才開發研究》、《我國職稱體系改革研究》、《人力資源網絡輿情應急機制研究》《我國科技工作者心理狀況調查研究》、《我國科技工作者權益保護調查研究》、《我國高層次人才激勵機制研究》、《事業單位職員職級薪酬制度研究》、《事業單位公開招聘規范體系研究》等。45朱國成中國人事科學研究院事業單位人事管理研究室副處長、目錄人力資源管理的新背景面臨的挑戰與趨勢人力資源管理體系構建概要結語人力資源管理趨勢與體系構建概要46目錄人力資源管理的新背景人力資源管理趨勢與體系2人力資源管理的新背景——一個縮影2013年4月，以1.3億元獲得樂視網20%股份。年初郭臺銘表示，2013年富士康公司計劃將其本年度的拓展投資優先安排在臺灣地區實施。2012年6月，富士康集團旗下的四家公司共收購夏普公司9.88%的股份，投資總額達到669.07億日元。2012年12月，尋求在包括東京、大阪在內的日本城市建立研發中心，將專注于開發顯示、光學和觸摸屏技術。強化數碼賣場，涉足電子商務，戰略重心向貿易轉移。2012年8月，未來5至10年中，富士康科技集團將在印尼投資50—100億美元資金；另外在巴西也投資建廠。將產能大舉向中國內地轉移，在河南、山西、四川成都、重慶、湖南等地新建生產基地。2010年起，在山西晉城和河南宜陽建設機器人工廠，其中工廠已經達到年產數十萬臺機器人的生產規模；并以機器人替代人工。將在廣西投資興建20座太陽能發電廠以及5家太陽能光伏發電設備制造企業，之前傳出將斥資人民幣1000億元在山西、江蘇兩地投資太陽項目。富士康將光伏產業，LED、鋰電、云計算和物聯網新興產業作為大陸投資重點。2012年2月，員工平均工資增長15%左右，后又傳出郭臺銘表示到13年8月，工資再增長一倍，即達到4400元。47人力資源管理的新背景——一個縮影2013年4月，以1.3人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆盡、勞動力增長拐點首現，產業轉型升級勢在必行，“收入倍增”助推人工成本提高，企業必須實現價值創造方式的轉變。劉易斯拐點產業轉型升級人工成本上漲企業價值創造方式轉變劉易斯拐點產業轉型升級人工成本上漲企業價值創造方式轉變48人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆盡、勞動力增長拐點首現，產業轉型升級勢在必行，“收入倍增”助推人工成本提高，企業必須實現價值創造方式的轉變。劉易斯拐點產業轉型升級人工成本上漲企業價值創造方式轉變城鄉居民收入實現倍增。到2020年實現城鄉居民人均實際收入比2010年翻一番，力爭中低收入者收入增長更快一些，人民生活水平全面提高。《關于深化收入分配制度改革的若干意見》49人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆全國最低工資持續增長自13年以來十余個省市調整最低工資，且最低工資水平被不斷刷新，目前上海市最高，達到1620元。從最低工資角度，中西部地區與東部地區差距明顯縮小。上海，1620天津，1500北京，1400廣州，1550深圳，1600杭州，1470南京，1320南昌，1230鄭州，124050全國最低工資持續增長自13年以來十余個省市調整最低工資，且最人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆盡、勞動力增長拐點首現，產業轉型升級勢在必行，“收入倍增”助推人工成本提高，企業必須實現價值創造方式的轉變。劉易斯拐點產業轉型升級人工成本上漲企業價值創造方式轉變要大力推進轉變經濟發展方式，加快產業結構調整。……重要的是優化資源配置和產業布局，解決產能過剩、核心技術缺乏、產品附加值低的問題，解決低水平重復建設和地區產業結構趨同的問題。要點51人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆盡、勞動力增長拐點首現，產業轉型升級勢在必行，“收入倍增”助推人工成本提高，企業必須實現價值創造方式的轉變。企業必須從主要依靠人工成本優勢的勞動密集型價值創造方式逐步向依靠人力資本投資、提高附加值和人均產出的智力密集型價值創造方式。劉易斯拐點產業轉型升級人工成本上漲企業價值創造方式轉變52人力資源管理的新背景—宏觀層面從宏觀層面而言，我國人口紅利殆人力資源管理的新背景—微觀層面所有企業都面臨著不同程度的人才短缺問題傳統的人力資源決策過度依靠經驗判斷，企業規模擴大和快速發展中局限性突出人才開發是所有企業面臨的一個核心困境需要根據企業發展持續優化調整人力資源結構悖論是一面是勞動力數量和企業人力資源數量龐大，這更映襯中人才短缺的問題人才鴻溝人力資源決策人才結構調整人力資源管控人才短缺人才開發TALENT企業規模擴張過程中的巨大風險在于復制成本高和管理失控53人力資源管理的新背景—微觀層面所有企業都面臨著不同程度的人才目錄人力資源管理的新背景面臨的挑戰與趨勢人力資源管理體系構建概要結語面臨的挑戰與趨勢人力資源管理趨勢與體系構建概要54目錄人力資源管理的新背景面臨的挑戰與趨勢人力資源管理趨勢與體企業人力資源管理挑戰戰略思維機制

支撐能力保證55企業人力資源管理挑戰戰略思維機制能力保證11企業人力資源管理挑戰第一個層面是對企業人力資源管理基礎工作提出了更高的要求。高效規范只有提高效率才能從事務工作中脫身；只有保證規范才能不斷規避風險、提升管理層次。管理精細化隨著人才價值觀的多元化，個性化和差異化成為必然需求。管控適度企業規模擴張，跨地域多層次管理必然需要與管理模式相匹配的人力資源管控能力。夯實管理基礎，支持管理提升56企業人力資源管理挑戰第一個層面是對企業人力資源管理基礎工作提企業人力資源管理挑戰第二個層面則對人力資源管理的層面提升提出極高的要求。人才供應鏈打造人才供應鏈、為企業提供持續有效的人才供給是所有企業面臨的一個巨大挑戰。決策科學化很多企業的人力資源管理仍處于經驗決策層面，缺乏有力的數據化支持。管理信息化以社交網絡為代表的招聘和管理溝通、以e-Learning為代表的培訓等對傳統HRM產生了巨大影響。提升人才開發能力、實現人才有序供給57企業人力資源管理挑戰第二個層面則對人力資源管理的層面提升提出企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策58企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策企業戰略對人才和管理變革的要求，推動人力資源管理必須跳出事務的藩籬，從戰略層面思考問題，驅動組織變革。59企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策人力資源管理越來越緊密地與業務體系結合到一起，以至于某些企業發展出了打散人力資源部、融入業務系統的allinone的管理模式。60企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策人力資源管理改變了傳統的事務化、職能化的問題，表現出了越來越強的整合趨勢，強調招聘、培訓、績效、薪酬等各模塊的整合與貫通。61企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策傳統的職能化的人力資源管理強調管理的有序性，而新的人力資源管理在管理基礎的前提下，突出強調對人才開發功能。62企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策隨著企業的集團化發展，人力資源管理必須突破單組織的架構，適應多組織、多層級、跨地域的管理要求，提升管控能力。63企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識到一些人力資源管理轉型升級的基本趨勢：從職能管理到業務伙伴從單組織到多組織從重管理到重開發從割裂到整合從事務層面到戰略層面從主觀決策到理性決策人力資源管理決策日益強調基于數據分析的理性決策，特別強調數據積累和多維度分析，逐漸打破傳統的主觀決策方式。64企業人力資源管理轉型趨勢我們在信息化實踐中，越來越深刻地認識目錄人力資源管理的新背景面臨的挑戰與趨勢人力資源管理體系構建概要結語人力資源管理體系構建概要人力資源管理趨勢與體系構建概要65目錄人力資源管理的新背景人力資源管理體系構建概要人力資源管理人力資源管理體系構建概要重點強調人力資源管理體系的整合和對企業關鍵人才的持續有效供給；以人才開發為導向的人才供應鏈以整體效能為導向的管控架構強調總部對不同下屬企業人力資源管理的有效協同與管控，實現整體效能最大；以企業戰略為導向的業務管理

強調按照戰略導向建立和運作人力資源業務體系；以效率規范為導向的基礎管理強調從高效和規范的角度強化人力資源基礎業務，提供便捷的人力資源服務。66人力資源管理體系構建概要重點強調人力資源管理體系的整合和對企以高效規范為導向的基礎管理主要內容涵蓋了傳統人事管理的基本內容，是人力資源管理正常運作的基礎。員工全生命周期管理（入職、轉正、調崗、離職及相應的勞動合同管理等）日常人力資源業務操作（包括員工信息檔案管理、日常工資發放及社保公積金管理等）基本導向及策略高效規范是人力資源基礎管理內容的基本導向，即提高運作效率、保證規范執行。因此，在策略上：一方面要建立規范的流程和標準體系；另一方面，要采用外包方式降低人力資源基礎管理的成本；此外信息化手段也是基本選擇。67以高效規范為導向的基礎管理主要內容涵蓋了傳統人事管理的基本內以企業戰略為導向的業務管理主要內容業務管理是基礎管理更高層次，它更多地域企業戰略和運營緊密結合在一起。其主要內容包括：組織體系（包括組織結構、崗位設計等）人力資源規劃招聘、培訓、績效管理、薪酬管理基本導向及策略與前者的區別是，基礎管理往往受企業、行業特征影響不大，而業務管理必須充分體現企業行業特征與戰略需求。基本策略是：必須將業務管理與企業戰略、與企業運營緊密地結合在一起。68以企業戰略為導向的業務管理主要內容業務管理是基礎管理更高層次以績效為例肯德基：奧爾良雞腿堡——德克薩斯風味——？為什么？時間銷售額產品生命周期69以績效為例肯德基：奧爾良雞腿堡——德克薩斯風味——？時間銷售以績效為例戰略（以新品為例）橫向組織協同新品研發培訓：操作手冊、培訓組織物料供應：食材營銷：廣告戰略轉化為行動南北大區城市公司各個門店服務員銷售行為與結果70以績效為例戰略（以新品為例）橫向組織協同戰略轉化為行動銷售行績效管理的意義企業戰略階段目標年度目標部門目標崗位目標執行企業高層KPIKPIKPIKPI階段行動計劃年度行動計劃部門行動計劃崗位行動計劃執行層評估監測落地執行71績效管理的意義企業戰略階段目標年度目標部門目標崗位目標執行企關鍵成功因素分析戰略目標：高速的成長與積累,08年成為千店連鎖不斷刷新的業績利潤銷售額年增長率庫存周轉率準確的信息分析產品開發周期入網合格率研發平臺建設店鋪信息化比例信息化實施進度連鎖店復制能力新店開張數量新店盈利狀況營運體系建設配送能力配送網絡配送成本滯銷產品數量自有產品比例人力資源供給培訓計劃完成率關鍵職位空缺績效系統實施72關鍵成功因素分析戰略目標：高速的成長與積累,08年成為千店連以整體效能為導向的管控架構主要內容隨著企業規模擴張、多元化以及跨地域擴展，必然發展出與單體企業不同的人力資源管控需求。其主要內容包括：組織管控、人力資源規劃管控招聘管控、培訓管控績效管控、薪酬管控關鍵人員管控基本導向及策略集團人力資源管控與單體企業人力資源管理存在根本性差異，其差別在于在多層級、跨地域的管理背景下管控表現為“對下屬企業人力資源管理的管理”。其基本導向是通過管控與協同實現整體效能最大化。基本策略是管控模式—管控架構—職責界面—流程體系—應用五位一體。73以整體效能為導向的管控架構主要內容隨著企業規模擴張、多元化以集團人力資源管理在管控中的典型困境管控定位錯位總部存在行政化官僚化的傾向存在過度管控傾向無法提供有效共享協同平臺管控手段單一過度依賴行政審批控制替代下屬企業業務操作管控能力欠缺總部政策滯后于下屬企業實踐總部和各層級人員能力不足總部人員向下屬企業流失管控協同不足下屬企業之間無法進行有效平衡下屬企業制度執行規范不足無法實現下屬企業直接的協同集團人力資源管理在管控中的典型困境管控定位錯位總部存在行政化74集團人力資源管控的基本邏輯管控模式管控框架職責界面流程體系e-HR支撐集團人力資源管控的基本邏輯管控模式管控框架職責界面流程體系e75集團人力資源管控典型模式集團人力資源管控類型財務管控型戰略管控型運營管控型分權集權分權模式中間模式集權模式下屬企業自行制定制度和執行總部只對關鍵人員（如下屬企業高管）進行管理、對關鍵職能（如工資總額、人員結構等）進行監控。

采用集中于分權結合的人力資源管控模式；總部制定關鍵的人力資源管理制度與規范，并下發文件方式推行；部分直屬企業按照集中模式統一管理，部分非直屬或者較大的下屬企業有部分獨立人事權；總部對執行情況進行嚴格監督

集團公司制定宏觀人力資源政策下屬企業可在其指導下制定具體制度，當然這些制度要到總部備案或審批下屬企業按總部要求定期上報關鍵數據。混合模式集團人力資源管控典型模式集團人力資源管控類型財務管控型戰略管76總部功能價值與定位集團人力資源管理政策中心擬定集團統一的人力資源管理政策并監督實施管