第七章績效獎勵第七章績效獎勵一、績效獎勵計劃的內(nèi)涵

——指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。一、績效獎勵計劃的內(nèi)涵二、績效獎勵計劃的種類（一）針對生產(chǎn)人員的績效獎勵這種獎勵一般是將員工的生產(chǎn)率作為標(biāo)準(zhǔn)，按產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的完成情況支付獎金。生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方式有兩種：按照單位時間內(nèi)完成的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)以完成單位產(chǎn)量所耗費的時間為標(biāo)準(zhǔn)二、績效獎勵計劃的種類兩種標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的薪酬支付方式有：以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)以單位產(chǎn)量所耗時間為標(biāo)準(zhǔn)直接計件工資制標(biāo)準(zhǔn)小時工資泰羅差別計件工資制哈爾西50-50方法梅里克多重計件工資制羅恩計劃甘特計劃兩種標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的薪酬支付方式有：以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量以單位產(chǎn)量1、計件工資制（1）直接計件工資——以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為支付依據(jù)，對超額產(chǎn)量支付獎金。

P=（實際產(chǎn)量-標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量）×激勵工資率+保底工資操作步驟：確定計件工資標(biāo)準(zhǔn)，即單位時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量設(shè)定激勵工資率和保底工資，即超過標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)量的獎金額，以及未達到標(biāo)準(zhǔn)的最低工資額。1、計件工資制（2）泰羅差別計件工資制與梅里克多重計件工資

這兩種計件工資制與直接計件工資一樣，都以單位時間的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)支付獎金。不同點在于他們的計件工資率是有層次的。泰羅差別計件工資使用兩個不同層次的工資率水平。梅里克使用的計件工資層次更為細致，使用三個檔次。（2）泰羅差別計件工資制與梅里克多重計件工資

計件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單元/小時

單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：5元/單位

工資率層次標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量

單位產(chǎn)量的泰羅計件工資率泰羅計件工資

單位產(chǎn)量的梅里克多重計件工資梅里克計件工資7單位/小時5元/單位第一層次35元/小時5元/單位第一層次35元/小時8單位/小時5元/單位40元/小時5元/單位40元/小時9單位/小時5元/單位45元/小時6元/單位第二層次45元/小時10單位/小時5元/單位50元/小時6元/單位60元/小時11單位/小時7元/單位第二層次77元/小時7元/單位第三層次77元/小時12單位/小時7元/單位84元/小時7元/單位84元/小時計件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單元/小時2、計時工資制（1）標(biāo)準(zhǔn)小時工資制——以完成單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效標(biāo)準(zhǔn)來支付激勵工資的形式。P=（標(biāo)準(zhǔn)時間-實際時間）×獎勵工資率+保底工資確定完成單位產(chǎn)量所需的標(biāo)準(zhǔn)時間確定保底工資確定縮短工時的獎勵工資率2、計時工資制（２）哈爾西50－50計劃

——標(biāo)準(zhǔn)小時工資的變種，通過使員工和雇主共同平、攤成本節(jié)省的余額來激勵員工更有效率的工作。步驟：時間研究完成一項工作任務(wù)的時間限額，作為標(biāo)準(zhǔn)時間T小時確定標(biāo)準(zhǔn)工資率，P元/小時計算標(biāo)準(zhǔn)工時人工成本P×T元計算工人節(jié)約成本，實際工作時間t＜T，節(jié)約成本為：P×（T-t）平分節(jié)約成本：50%×P×（T-t）可由工人獲得。（２）哈爾西50－50計劃（3）羅恩計劃

——也提倡在雇主和雇員之間分享由于工作時間縮減而帶來的成本節(jié)省。與哈爾希計劃不同點在于分享比例上，不是簡單的對半開，根據(jù)員工節(jié)約時間的長短確定不同的分配比例，員工節(jié)約時間越長，則可分享比例越大。（3）羅恩計劃（4）甘特計劃與哈爾西與羅恩計劃不同點在于它將完成工作的時間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為需要員工非常努力才能達到的水平。這種計時工資計劃，標(biāo)準(zhǔn)不以平均工時而以高于平均水平的為要求，規(guī)定不能在這個高標(biāo)準(zhǔn)下完成任務(wù)的員工只能得到預(yù)先訂立好的保障工資，而在高標(biāo)準(zhǔn)下超過此標(biāo)準(zhǔn)的，可以獲得快于產(chǎn)出增長的報酬。（4）甘特計劃（二）績效加薪

1、績效加薪的內(nèi)涵

——以員工績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)決定其基本薪酬的加薪幅度，通常是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工績效評價結(jié)果以及事先確定下來的績效加薪準(zhǔn)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬將一直延續(xù)到下一次績效評價，并且下一次的提薪以員工提高后的基本薪酬為基礎(chǔ)。

（二）績效加薪

績效加薪應(yīng)該解決三個重要問題：第一，界定績效的含義并進行績效評價，確定員工的績效等級，這是績效加薪的前提；第二，確定加薪頻率，通常分兩種：對所有員工的績效評估和薪酬調(diào)整集中在同一個時間段（一般為財年年末）進行，或者分散在各員工的入職周年紀念日進行，在實際工作中，大多數(shù)公司都采用前者；第三，確定不同績效水平的加薪幅度，一般以績效加薪表的形式體現(xiàn)。（以績效加薪表表示）績效加薪應(yīng)該解決三個重要問題：2、績效加薪表的幾種形式（1）僅僅以績效為基礎(chǔ)設(shè)計加薪幅度。表１只以績效水平為基礎(chǔ)的績效加薪表優(yōu)秀良好合格有待改進差績效評價等級ＡＢＣＤＥ績效加薪幅度（％）７５３１０2、績效加薪表的幾種形式表１只以績效水平為基礎(chǔ)的績效

加薪的唯一依據(jù)就是員工績效評價等級的高低，等級越高，加薪的幅度越大。優(yōu)點：企業(yè)容易控制和掌握加薪的成本預(yù)算，便于管理和與員工溝通。缺點：會使基本薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企業(yè)薪酬成本，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大，影響員工團結(jié)與合作

加薪的唯一依據(jù)就是員工績效評價等級的高低，等級越高，加薪2．以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)設(shè)計加薪幅度這里的相對薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對薪酬水平，指員工當(dāng)前薪酬水平和市場平均薪酬水平的差距。

表2以績效和外部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（%）與市場平均薪酬水平的差距績效等級ABCDE超過16%左右64310超過8%左右86420基本持平108540低8%左右1410850低16%左右181510802．以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)設(shè)計加薪幅度表2以績效

另外一種是內(nèi)部相對薪酬水平，指員工個人薪酬在企業(yè)薪酬等級體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內(nèi)的相對位置，通常用四分位數(shù)的級別來表示表3以績效和內(nèi)部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（%）薪酬水平績效等級ABCDE第四四分位數(shù)53100第三四分位數(shù)75300第二四分位數(shù)97620第一四分位數(shù)1210840另外一種是內(nèi)部相對薪酬水平，指員工個人薪表3以績3．以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量設(shè)計績效加薪表4以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量的績效加薪表（%）薪酬水平績效等級ABCDE第四四分位數(shù)512-15個月315-18個月118-21個月00第三四分位數(shù)710-12個月512-15個月315-18個月00第二四分位數(shù)98-10個月710-12個月612-15個月215-18個月0第一四分位數(shù)126-8個月108-10個月810-12個月412-15個月03．以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量設(shè)計績效加薪優(yōu)點：能夠為績效優(yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加薪，強化了績效與加薪之間的聯(lián)系，激勵員工達成更為優(yōu)秀的績效在企業(yè)經(jīng)營狀況下滑的時候，適當(dāng)降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場水平的加薪幅度的效果要好一些優(yōu)點：3、績效加薪步驟確定績效加薪預(yù)算。即公司準(zhǔn)備給全部員工的基本薪酬增長多少，通常用員工當(dāng)前基本薪酬總和的百分比表示。假設(shè)企業(yè)批準(zhǔn)了5%的績效加薪預(yù)算，所有員工當(dāng)前的基本薪酬總和為10,000,000元，那么，5%的績效加薪預(yù)算就是500,000元。匯總員工績效評價結(jié)果，統(tǒng)計各績效等級中的員工百分比。如下：A（優(yōu)秀）10%；B（良好）20%；C（合格）40%；D（較差）25%；E（不合格）5%。確定員工在企業(yè)薪酬等級序列中的分布，也就是員工薪酬分布在企業(yè)薪酬體系范圍內(nèi)各四分位數(shù)的百分比。假設(shè)員工的薪酬分布為：第一四分位數(shù)，15%；第二四分位數(shù)，40%；第三四分位數(shù)，25%；第四四分位數(shù)，20%。將員工績效等級分布比例乘以員工在薪酬等級序列中各四分位數(shù)內(nèi)的分布比例，確定績效加薪表中每個單元格中的員工百分比。每格的比例=績效分布比例*等級分布比例3、績效加薪步驟

表5績效加薪表中各單元格中的員工百分比薪酬水平績效等級ABCDE第四四分位數(shù)10%×20%=2%（A4）20%×20%=4%（B4）40%×20%=8%（C4）25%×20%=5%（D4）5%×20%=1%（E4）第三四分位數(shù)10%×25%=2.5%（A3）20%×25%=5%（B3）40%×25%=10%（C3）25%×25%=6.25%（D3）5%×25%1.25%（E3）第二四分位數(shù)10%×40%=4%（A2）20%×40%=8%（B2）40%×40%=16%（C2）25%×40%=10%（D2）5%×40%=2%（E2）第一四分位數(shù)10%×15%=1.5%（A1）20%×15%=3%（B1）40%×15%=6%（C1）25%×15%=3.75%（D1）5%×15%=0.75%（E1）表5績效加薪表中各單元格中的員工百分比薪酬水平績效將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應(yīng)該等于總的工資增長比例。位于B1中的員工百分比為3%，而B1的加薪幅度為10%，兩者相乘為10%×3%=0.3%。也就是說，在原基本薪酬5%的總績效加薪預(yù)算中，有0.3%將獎勵給績效優(yōu)秀、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工。由于總績效加薪預(yù)算為500,000元，500,000×0.3%=15000元。依次類推，算出其它各單元格中的加薪金額，而且，每個單元格中算出的這一金額的總和不應(yīng)該高于總的績效加薪預(yù)算，在這個例子中是基本薪酬的5%，也就是500,000。根據(jù)預(yù)算情況，對每格中的加薪比例進行調(diào)整，直到每個格中的加薪金額的總和與預(yù)算加薪總額基本一致。當(dāng)然，比例的確定要考慮企業(yè)希望績效加薪預(yù)算能夠產(chǎn)生的激勵作用。將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比案例:我是如何給8個下屬加薪的我有8個下屬，今年年中剛好是加薪的時候，按照公司的政策，每個管理者可以給下屬加薪，但最多每月的加薪不得超過1400元。因為是第一次做加薪?jīng)Q策，公司又沒有相應(yīng)的加薪標(biāo)準(zhǔn)，要是第一次沒有處理好，極可能會成為今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先對這8個下屬的基本情況做了一些分析：案例:我是如何給8個下屬加薪的我有8個下屬，今年年中小檀：現(xiàn)在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又臟又累，缺了小檀，一時還很難找到人來頂替這個工作。

小彭：現(xiàn)在的月薪是1870元，單身，生活上不拘小節(jié)，他的工作還夠不上我所要求的標(biāo)準(zhǔn)，他曾經(jīng)出過的漏子也是盡人皆知的。

小陳：現(xiàn)在的月薪是2050元，我覺得他是我最強的下屬之一，不過部門的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺錢花。

老戴：現(xiàn)在的月薪是1890元，他兒子是弱智，母親多病，妻子不久前也下崗了，他也是我手下最強的人之一，但其他的下屬不這么認為，他們常常有一些關(guān)于老戴工作績效的帶諷刺性的事作為笑料，我聽過好幾回了。小檀：現(xiàn)在的月薪是1650元，工作不算出色，但小賈：此人一直干得很出色，因為她的活頗為棘手，我對她的績效印象非常深，她比好些同事更需要多點錢用，因為她的家境不好，同事們因為她的工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。

老付：現(xiàn)在月薪是1810元，他的表現(xiàn)很突出，而且被部門的人看成是最好的人之一，這有點出乎我的意料，因為老付舉止比較輕浮，對加薪和提級都比較冷淡。

小高：工作表現(xiàn)勉強過得去但其他下屬對他的評價很高，他不久前離婚，一個人帶兩個孩子，還要養(yǎng)活年邁的老父，母親，生活艱難，極需加薪，他目前的月薪是1710元。

小韓：現(xiàn)在月薪是1750元，是個花錢老手，有些隨意揮霍。分配給他的職務(wù)是比較輕松和容易的，他干得不是很好，但部門其他人認為他是部門里最優(yōu)秀的。小賈：此人一直干得很出色，因為她的活頗為棘

加薪方案的總體原則，應(yīng)以公平為主導(dǎo)，充分考慮員工的績效、期望、人際關(guān)系、心理與家庭需要等因素，盡可能使加薪方案實現(xiàn)激勵作用，將加薪可能引起的矛盾減少到最低程度。選這些因素作為加薪的基礎(chǔ)，因為：（1）、企業(yè)是追求利潤最大化的組織，最直接的期望是員工努力工作，提高效率，為企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的財富，所以應(yīng)將績效作為加薪的最主要依據(jù)；（2）、現(xiàn)代管理是以人為中心的管理，十分注重滿足員工的各種需要作為一種激勵手段。每一個企業(yè)不能一味追求利潤的最大化，而忽視了員工的需要，這必然適得其反，導(dǎo)致人才的流失和員工的滿意度降低，給企業(yè)帶來更為巨大的損失，因此加薪?jīng)Q策在考慮績效的同時，還應(yīng)該重視員工的需要。（3）、團體的和諧與穩(wěn)定有利于發(fā)揮整體的合力，有利于發(fā)揮團體的最大效益，創(chuàng)造融洽的工作關(guān)系，因此加薪?jīng)Q策還要考慮是否影響了團體合力的發(fā)揮，是否有利于矛盾的化解。加薪方案的總體原則，應(yīng)以公平為主導(dǎo)，充分考慮員工的績根據(jù)員工和自己的評價，將員工分為三種類型，加薪相應(yīng)地分為三個等級，分別考慮采用貢獻律、需要律、平均律的分配規(guī)律，每個等級加薪金額的差距以加薪的平均值為基礎(chǔ)，分別上浮30%和下調(diào)15%，即第一等級的加薪金額為[（1400/8）*（1+30%）=227.5元]，第二等級的加薪金額為（1400/8=175元），第三等級的加薪金額為[（1400/8）*（1-15%）=148.75元]（1）第一等級：小賈和老付，具體加薪數(shù)額為：227.5元；（2）第二等級：老戴和小高，具體加薪數(shù)額為：175元;（3）、第三等級：小檀、小陳、小韓，具體加薪數(shù)額為148.75元注：小彭不加薪或者象征性地加一點（50元）。

根據(jù)這個加薪方案，這8個下屬今年加薪的總額為：227.5*2+175*2+148*3=1246.25元或者1246.25+50=1296.25元，并沒有超過公司規(guī)定的總額數(shù)（1400元）。根據(jù)員工和自己的評價，將員工分為三種類型，加薪相應(yīng)加薪方案的主要依據(jù)是：

8名員工的情況盡管各不一樣，但還是存在一些共性，將有共性的員工作為加薪等級分類的基礎(chǔ)，可以避免產(chǎn)生矛盾，容易使人信服。加薪的主要依據(jù)是員工的工作績效，兼顧員工需要，并以團體的和諧安定為目的。加薪方案的主要依據(jù)是：（1）、小賈和老付的工作績效是大家一致認可的，小賈的家境不好，干的活很棘手，同事們也都挺尊敬她，老傅的工作很突出，表現(xiàn)令人驚喜，而且人緣很好，其它人對這兩人的加薪數(shù)額，應(yīng)該不會產(chǎn)生不服，而且他們的工作切實很出色，至于老付的舉止比較輕浮，對加薪和提級較冷淡不應(yīng)該成為給他加薪的理由。（1）、小賈和老付的工作績效是大家一致認可的，（2）、老戴和小高的加薪主要是考慮其家庭需要，是按照需要律的分配規(guī)律。兩人的家庭環(huán)境都不好，都有特殊的困難，給他們倆加薪是肯定的，但為什么只排在第二等級？從實際情況事實分析，他們兩人都有存在不足的地方，如果他們的加薪數(shù)額最多，必然引起其他員工的不滿。先說老戴，盡管我認為他是手下最強的人之一，可別的下屬并不這么認為，他的工作績效并沒有被別的員工認可，同事們反而將他的一些工作績效的帶諷刺性的事作為笑料，而小高的工作績效盡管勉強過得去，可同事對他的評價甚高，因此他們的工作績效在我和下屬之間存在分歧，用貢獻律作為分配依據(jù)顯然是不行的，但他們兩人的家庭狀況相似，可以根據(jù)需要律作為分配基礎(chǔ)，把他們倆的加薪作為同一等級，其他人也比較容易接受。（2）、老戴和小高的加薪主要是考慮其家庭需要，是按照（3）、從群體的和諧安定出發(fā)，小檀、小陳、小韓三人都應(yīng)該加薪，他們加薪依據(jù)的是平均律的分配規(guī)律，但他們加薪的理由不同。小檀的工作績效大家的看法一致，都認為他不怎么樣，但考慮到他工作的難度和工作的暫時無法替代性，應(yīng)該加薪；小陳的工作績效同樣存在分歧，這可能與他個人的人際關(guān)系有關(guān)，也許是與同事的關(guān)系不是很好，導(dǎo)致同事們不認可他的工作業(yè)績，他不缺錢，家境好，綜合起來考慮應(yīng)該給他加薪，但只排在第三等級；小韓的職務(wù)比較輕松，在工作績效方面，下屬認為他是最優(yōu)秀的工作者，兼顧下屬的意見，所以也給加薪，但他沒有充分的理由加很多，所以也把他分在第三等級。這三個人的加薪理由分歧較大，但為了有利于團體的和諧，減少矛盾，都給他們加薪，并且數(shù)額相同。（3）、從群體的和諧安定出發(fā)，小檀、小陳、小韓三人都應(yīng)該（4）、至于小彭要不要加薪，得考慮更全面一些。如果只看他的工作績效是不應(yīng)該給他加薪的，但考慮到不加薪對他個人的心理影響，也可以象征性地給他加一點（如加50元），并在加薪后親自找他面談，作為一種鼓勵和鞭策（這一點很重要，在我們公司其他部門曾經(jīng)發(fā)生過類似的事情，一個小伙子因為年終獎被取消，大家有獎勵，就他一人什么都沒有，壓力很大，后來毅然辭職）。將小彭的情況向人事副總經(jīng)理匯報，根據(jù)企業(yè)的價值觀再決定是否加薪。（4）、至于小彭要不要加薪，得考慮更全面一些。如（5）、不同加薪等級的確定：為什么將第一等級和第三等級的加薪比率定為上浮30%和下調(diào)15%？我是這樣考慮的：第一等級加薪充分體現(xiàn)貢獻律，這應(yīng)該成為加薪的最主要依據(jù)，為體現(xiàn)公平和激勵員工努力工作，將第一等級的差距拉大一些，突出加薪的激勵作用；第二等級與第三等級的差距不應(yīng)該太大，因為：一、在工作績效上并沒有很大的差距，這幾個人中并沒有一個人的工作績效是一致同意的，說明都存在不足；二、過大的差距會導(dǎo)致激勵作用失效，使員工放棄努力。所以下調(diào)的幅度比上浮的幅度小，而15%的比率又可以使員工感覺到差距的存在。（5）、不同加薪等級的確定：為什么將第一等級和（三）一次性獎勵對企業(yè)的好處：能保持績效和薪酬掛鉤，且避免基本的薪酬累加效應(yīng)。可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)大量超過薪酬范圍之外的員工，還保護高薪酬員工的工作積極性。對員工的壞處：員工短期收入增加，從長期來看，員工報酬增加總額小于采用績效加薪所帶來的薪酬總額。（三）一次性獎勵對企業(yè)的好處：（四）收益分享計劃

——指在團體激勵計劃中，員工能得到的對企業(yè)收益進行分享的權(quán)力。它被看作因成本的降低、生產(chǎn)銷售方面的改進、顧客滿意度的提高和更良好的安全記錄而帶來的收益在企業(yè)與員工之間進行分配的一項計劃。

常用于員工成本節(jié)約或提出具有建設(shè)性意見而帶來收益的情況。（四）收益分享計劃1、斯坎倫計劃（斯坎隆計劃）約瑟夫·斯坎倫于1935年首先提出。（1）核心特點：強調(diào)員工的參與及合作。宗旨：降低公司的勞動成本，而不影響公司員工的積極性。（2）斯坎倫計劃的組成部分員工參與制度：正式建議機構(gòu)，包括兩部分：

部門委員會（生產(chǎn)委員會）——負責(zé)鼓勵和幫助員工提出成本節(jié)

約建議，并對建議進行收集和初步分析鑒定后，提交到行政委員會。

行政委員會（審查委員會）——負責(zé)決定是否采納建議。確定獎金支付基準(zhǔn)——斯坎隆比率其中，產(chǎn)品銷售值（SalesValueofProduction,SVOP）是銷售收入和存貨價值之和。斯坎隆比率越小，說明勞動力成本較SVOP越低，勞動力成本就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省來的收益就作為獎金分配給大家。1、斯坎倫計劃（斯坎隆計劃）其中，產(chǎn)品銷售值（SalesV2002年某團對斯坎倫比率基本數(shù)據(jù)（基準(zhǔn)斯坎倫比率）SVOP=10000（7000是銷售收入，3000是存貨價值）勞動力成本（總工資額）=4000斯坎倫比率=4000/10000=40%2003年某團對斯坎倫獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)SVOP=9500按基準(zhǔn)斯坎倫率計算的計劃勞動力成本即：計劃工資額=SVOP×基準(zhǔn)斯坎倫比率=9500×40%=3800本年度實際勞動力成本（實際發(fā)放工資額）=3300節(jié)省成本=3800-3300=500（則500單位作為獎金發(fā)放給團隊成員）本年度的斯坎倫比率=3300/9500=35%

節(jié)約的勞動力成本并非一定要完全發(fā)給員工，可留部分作為公司儲備金，供公司經(jīng)營狀況不佳時使用，年末時儲備金如有余額，可發(fā)給員工。2002年某團對斯坎倫比率基本數(shù)據(jù)（基準(zhǔn)斯坎倫比率）SVOP2、拉克計劃由艾倫.拉克于1933年提出。二者均強調(diào)員工的參與，并提供貨幣性的獎勵給予鼓勵。二者的主要區(qū)別在于用以衡量生產(chǎn)效率的公式不同。拉克計劃采用增值公式衡量生產(chǎn)效率。其計算公式如下：

增加值=凈銷售額-原料成本、購買供給和服務(wù)的成本拉克比率反映總工資中每美元生產(chǎn)的價值。2、拉克計劃增加值=凈銷售額-原料成本、購買供給和服務(wù)的成本2002年某公司的拉克比率凈銷售額=7500購買原材料成本=3700購買各種供給成本=250購買服務(wù)成本=225增加值=7500-3700-250-225=3825雇傭成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)增加值=6700雇傭成本=6250以上年度拉克比率計算的增加值為：雇傭成本×拉克比率=6250×1.59=9940實際增加值-預(yù)期增加值=6700-9940=-3240作為與員工分享部分但題中為負值，說明本年度績效比上年度績效下降了。沒有增加值余額，從而員工得不到利益分享。拉克比率=6700/6250=1.072002年某公司的拉克比率凈銷售額=75002003年拉克獎拉克計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別：拉克計劃除關(guān)注人工成本之外，更多關(guān)注多方面的成本節(jié)省；斯坎倫計劃只關(guān)注人工成本節(jié)省。拉克比率越大，說明公司績效水平越好，斯坎倫比率越小，說明公司人工成本得到了節(jié)約，對公司越有力。拉克計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別：3、提高分享計劃（分享生產(chǎn)率計劃）

由米歇爾.費恩于1973年發(fā)明。該計劃根據(jù)勞動時間來衡量生產(chǎn)力水平。計劃的目的是要激勵員工用盡可能少的時間生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品，故他更適用于激勵生產(chǎn)性的員工團隊。步驟：開發(fā)一種標(biāo)準(zhǔn)用于鑒別生產(chǎn)一個可接受水平的產(chǎn)出所必要的預(yù)期時間。一般由生產(chǎn)單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)小時數(shù)表示。3、提高分享計劃（分享生產(chǎn)率計劃）計算勞動時間比率，將其作為支付獎金的基準(zhǔn)任何勞動時間比率小于1，即實際勞動時間少于標(biāo)準(zhǔn)工資時數(shù)的部分將由工人和公司分享。

提高分享計劃具有“有回購規(guī)定”特點，即規(guī)定了該計劃下獎金發(fā)放的最高限額，一旦生產(chǎn)力提高所導(dǎo)致的獎金量超出了該限額，則超出部分由公司儲存起來，如儲存積累得多了，表明生產(chǎn)力水平獲得普遍提高，公司此時可考慮調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)了。計算勞動時間比率，將其作為支付獎金的基準(zhǔn)特征斯坎倫計劃拉克計劃提高收益分享計劃目標(biāo)提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力節(jié)約關(guān)注勞動力成本勞動力成本原材料、服務(wù)成本實際生產(chǎn)時間計劃內(nèi)涵提倡合作與參與提倡合作與參與提倡高效率、迅捷員工參與方式部門和審查委員會部門和審查委員會無獎金支付周期按月按月按周斯坎倫計劃、拉克計劃與提高收益分享計劃比較特征斯坎倫計劃拉克計劃提高收益分享計劃目標(biāo)提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)（五）利潤分享計劃——當(dāng)公司達到利潤目標(biāo)時，將一部分利潤作為獎金分配給員工。１、現(xiàn)金現(xiàn)付制

——每隔一段時間（通常按季度或年度）將一定比例（通常15-20％）的利潤作為獎金發(fā)給員工，其性質(zhì)類似于現(xiàn)金分紅。2、延期支付制——把獎勵給員工的現(xiàn)金為其存在某一賬戶內(nèi)，等員工退休之后再付給他們。（五）利潤分享計劃利潤分享比率計算方式：固定比例法：以稅前或稅后的利潤為基數(shù)，通過確定一個固定的利潤分享比例之后，計算出用以分享的利潤額，作為獎金支付給員工。比例遞增法：分享比例隨著利潤額的增長而遞增。利潤界限法：事先設(shè)定一個界限，作為上限和下限。只有當(dāng)利潤額處于上下限之間時超過下限，低于上限的部分才能作為利潤分享基數(shù)。

如利潤超過上限，則將看作由整體技術(shù)改革等因素促成的利潤突破。利潤分享比率計算方式：（六）風(fēng)險收益計劃激勵計劃分為兩種：成功分享——基本工資穩(wěn)定+一定比例可變報酬風(fēng)險分享——基本工資減少一定數(shù)額+一定比例可變報酬（六）風(fēng)險收益計劃（七）長期激勵計劃——股票所有權(quán)計劃常見的股票所有權(quán)計劃：１、現(xiàn)股計劃——指通過公司獎勵的方式直接贈與，或者參照股權(quán)的當(dāng)前市場價值向員工出售股票。這種股權(quán)形式同時會規(guī)定員工在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售，員工能獲得實實在在的股票。（七）長期激勵計劃——股票所有權(quán)計劃２、期股計劃

——規(guī)定公司和員工約定在將來某一時期內(nèi)以一定的價格購買一定數(shù)量的公司的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定，該計劃同時也會對員工在購股和出售股票的期限做出規(guī)定。２、期股計劃３、期權(quán)計劃——在這種計劃下，公司給與員工在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量公司股權(quán)的權(quán)利，但員工到期時可以行使這種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。購股價一般參照當(dāng)前市場價格確定，該計劃也同樣對員工購股后出售股票的期限做出規(guī)定。３、期權(quán)計劃增值收益權(quán)持有風(fēng)險股票表決權(quán)現(xiàn)期資金投入貼息優(yōu)惠權(quán)現(xiàn)股√√√√×期股√√××√期權(quán)√×××√增值持有股票現(xiàn)期貼息現(xiàn)股√√√√×期股√√××√期權(quán)√×××（八）日益流行的長期激勵計劃

1、員工持股計劃（ESOPS，EmployeeStockOwnershipPlans）

——通過員工持有公司股票從而能夠吸引更多地員工參與企業(yè)的決策過程，并且可激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情。員工持股在實質(zhì)上不能被認為是一種激勵手段，原因：他發(fā)揮作用需要一個較長的周期，今天員工的績效狀況并不能對行使股票權(quán)利那天的股價產(chǎn)生很大的影響。更努力的工作并不意味著更多地回報。而ESOPS的核心思想是：員工的努力能促使公司股價的上漲。股票價格受很多因素的影響，很難將員工的努力同其他因素分離開。（八）日益流行的長期激勵計劃2、績效計劃（PerformancePlan）——通常規(guī)定了企業(yè)未來三年的績效目標(biāo)，通常通過財務(wù)指標(biāo)來衡量，并且在達到或超過目標(biāo)時對員工進行獎勵。2、績效計劃（PerformancePlan）3、股票分享計劃（BBOP）——指公司在特定時間內(nèi)，給予員工一定的公司股票。通過給予股票的方式，BBOP能強化對員工績效的牽引（績效文化）。也能提高員工的組織承諾度和保留優(yōu)秀員工（所有者文化）。3、股票分享計劃（BBOP）4、溢價股票選擇權(quán)——股票的預(yù)購價格高于發(fā)行時的市場價值，其目的在于比標(biāo)準(zhǔn)股票產(chǎn)生更強的激勵作用。5、長期股權(quán)——將股權(quán)期限延長到10年以上，使授予期限比傳統(tǒng)授予期限長3-4年，目的是將公司高層管理人員長期留在公司，在公司難以留住高層人員時，使用這種方法效果很好。6、指數(shù)化股權(quán)——股票的預(yù)購價格按照一種股指上下移動，激勵績優(yōu)股的產(chǎn)生。4、溢價股票選擇權(quán)7、外部標(biāo)準(zhǔn)的長期激勵

——風(fēng)險收益基于外部標(biāo)準(zhǔn)而不是內(nèi)部的預(yù)算或目標(biāo)，推動本公司與其他大公司進行業(yè)績比較，尤其是同行業(yè)大型公司，只有績效高于這些公司，才能獲得風(fēng)險收益。8、職業(yè)津貼

——在雇員退休前，股票不得全額兌現(xiàn)，這種方法是用于公司核心員工的激勵和約束。7、外部標(biāo)準(zhǔn)的長期激勵第七章績效獎勵第七章績效獎勵一、績效獎勵計劃的內(nèi)涵

——指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。一、績效獎勵計劃的內(nèi)涵二、績效獎勵計劃的種類（一）針對生產(chǎn)人員的績效獎勵這種獎勵一般是將員工的生產(chǎn)率作為標(biāo)準(zhǔn)，按產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的完成情況支付獎金。生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方式有兩種：按照單位時間內(nèi)完成的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)以完成單位產(chǎn)量所耗費的時間為標(biāo)準(zhǔn)二、績效獎勵計劃的種類兩種標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的薪酬支付方式有：以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)以單位產(chǎn)量所耗時間為標(biāo)準(zhǔn)直接計件工資制標(biāo)準(zhǔn)小時工資泰羅差別計件工資制哈爾西50-50方法梅里克多重計件工資制羅恩計劃甘特計劃兩種標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的薪酬支付方式有：以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量以單位產(chǎn)量1、計件工資制（1）直接計件工資——以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為支付依據(jù)，對超額產(chǎn)量支付獎金。

P=（實際產(chǎn)量-標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量）×激勵工資率+保底工資操作步驟：確定計件工資標(biāo)準(zhǔn)，即單位時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量設(shè)定激勵工資率和保底工資，即超過標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)量的獎金額，以及未達到標(biāo)準(zhǔn)的最低工資額。1、計件工資制（2）泰羅差別計件工資制與梅里克多重計件工資

這兩種計件工資制與直接計件工資一樣，都以單位時間的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)支付獎金。不同點在于他們的計件工資率是有層次的。泰羅差別計件工資使用兩個不同層次的工資率水平。梅里克使用的計件工資層次更為細致，使用三個檔次。（2）泰羅差別計件工資制與梅里克多重計件工資

計件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單元/小時

單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：5元/單位

工資率層次標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量

單位產(chǎn)量的泰羅計件工資率泰羅計件工資

單位產(chǎn)量的梅里克多重計件工資梅里克計件工資7單位/小時5元/單位第一層次35元/小時5元/單位第一層次35元/小時8單位/小時5元/單位40元/小時5元/單位40元/小時9單位/小時5元/單位45元/小時6元/單位第二層次45元/小時10單位/小時5元/單位50元/小時6元/單位60元/小時11單位/小時7元/單位第二層次77元/小時7元/單位第三層次77元/小時12單位/小時7元/單位84元/小時7元/單位84元/小時計件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單元/小時2、計時工資制（1）標(biāo)準(zhǔn)小時工資制——以完成單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效標(biāo)準(zhǔn)來支付激勵工資的形式。P=（標(biāo)準(zhǔn)時間-實際時間）×獎勵工資率+保底工資確定完成單位產(chǎn)量所需的標(biāo)準(zhǔn)時間確定保底工資確定縮短工時的獎勵工資率2、計時工資制（２）哈爾西50－50計劃

——標(biāo)準(zhǔn)小時工資的變種，通過使員工和雇主共同平、攤成本節(jié)省的余額來激勵員工更有效率的工作。步驟：時間研究完成一項工作任務(wù)的時間限額，作為標(biāo)準(zhǔn)時間T小時確定標(biāo)準(zhǔn)工資率，P元/小時計算標(biāo)準(zhǔn)工時人工成本P×T元計算工人節(jié)約成本，實際工作時間t＜T，節(jié)約成本為：P×（T-t）平分節(jié)約成本：50%×P×（T-t）可由工人獲得。（２）哈爾西50－50計劃（3）羅恩計劃

——也提倡在雇主和雇員之間分享由于工作時間縮減而帶來的成本節(jié)省。與哈爾希計劃不同點在于分享比例上，不是簡單的對半開，根據(jù)員工節(jié)約時間的長短確定不同的分配比例，員工節(jié)約時間越長，則可分享比例越大。（3）羅恩計劃（4）甘特計劃與哈爾西與羅恩計劃不同點在于它將完成工作的時間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為需要員工非常努力才能達到的水平。這種計時工資計劃，標(biāo)準(zhǔn)不以平均工時而以高于平均水平的為要求，規(guī)定不能在這個高標(biāo)準(zhǔn)下完成任務(wù)的員工只能得到預(yù)先訂立好的保障工資，而在高標(biāo)準(zhǔn)下超過此標(biāo)準(zhǔn)的，可以獲得快于產(chǎn)出增長的報酬。（4）甘特計劃（二）績效加薪

1、績效加薪的內(nèi)涵

——以員工績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)決定其基本薪酬的加薪幅度，通常是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工績效評價結(jié)果以及事先確定下來的績效加薪準(zhǔn)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬將一直延續(xù)到下一次績效評價，并且下一次的提薪以員工提高后的基本薪酬為基礎(chǔ)。

（二）績效加薪

績效加薪應(yīng)該解決三個重要問題：第一，界定績效的含義并進行績效評價，確定員工的績效等級，這是績效加薪的前提；第二，確定加薪頻率，通常分兩種：對所有員工的績效評估和薪酬調(diào)整集中在同一個時間段（一般為財年年末）進行，或者分散在各員工的入職周年紀念日進行，在實際工作中，大多數(shù)公司都采用前者；第三，確定不同績效水平的加薪幅度，一般以績效加薪表的形式體現(xiàn)。（以績效加薪表表示）績效加薪應(yīng)該解決三個重要問題：2、績效加薪表的幾種形式（1）僅僅以績效為基礎(chǔ)設(shè)計加薪幅度。表１只以績效水平為基礎(chǔ)的績效加薪表優(yōu)秀良好合格有待改進差績效評價等級ＡＢＣＤＥ績效加薪幅度（％）７５３１０2、績效加薪表的幾種形式表１只以績效水平為基礎(chǔ)的績效

加薪的唯一依據(jù)就是員工績效評價等級的高低，等級越高，加薪的幅度越大。優(yōu)點：企業(yè)容易控制和掌握加薪的成本預(yù)算，便于管理和與員工溝通。缺點：會使基本薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企業(yè)薪酬成本，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大，影響員工團結(jié)與合作

加薪的唯一依據(jù)就是員工績效評價等級的高低，等級越高，加薪2．以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)設(shè)計加薪幅度這里的相對薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對薪酬水平，指員工當(dāng)前薪酬水平和市場平均薪酬水平的差距。

表2以績效和外部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（%）與市場平均薪酬水平的差距績效等級ABCDE超過16%左右64310超過8%左右86420基本持平108540低8%左右1410850低16%左右181510802．以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)設(shè)計加薪幅度表2以績效

另外一種是內(nèi)部相對薪酬水平，指員工個人薪酬在企業(yè)薪酬等級體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內(nèi)的相對位置，通常用四分位數(shù)的級別來表示表3以績效和內(nèi)部相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（%）薪酬水平績效等級ABCDE第四四分位數(shù)53100第三四分位數(shù)75300第二四分位數(shù)97620第一四分位數(shù)1210840另外一種是內(nèi)部相對薪酬水平，指員工個人薪表3以績3．以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量設(shè)計績效加薪表4以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量的績效加薪表（%）薪酬水平績效等級ABCDE第四四分位數(shù)512-15個月315-18個月118-21個月00第三四分位數(shù)710-12個月512-15個月315-18個月00第二四分位數(shù)98-10個月710-12個月612-15個月215-18個月0第一四分位數(shù)126-8個月108-10個月810-12個月412-15個月03．以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量設(shè)計績效加薪優(yōu)點：能夠為績效優(yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加薪，強化了績效與加薪之間的聯(lián)系，激勵員工達成更為優(yōu)秀的績效在企業(yè)經(jīng)營狀況下滑的時候，適當(dāng)降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場水平的加薪幅度的效果要好一些優(yōu)點：3、績效加薪步驟確定績效加薪預(yù)算。即公司準(zhǔn)備給全部員工的基本薪酬增長多少，通常用員工當(dāng)前基本薪酬總和的百分比表示。假設(shè)企業(yè)批準(zhǔn)了5%的績效加薪預(yù)算，所有員工當(dāng)前的基本薪酬總和為10,000,000元，那么，5%的績效加薪預(yù)算就是500,000元。匯總員工績效評價結(jié)果，統(tǒng)計各績效等級中的員工百分比。如下：A（優(yōu)秀）10%；B（良好）20%；C（合格）40%；D（較差）25%；E（不合格）5%。確定員工在企業(yè)薪酬等級序列中的分布，也就是員工薪酬分布在企業(yè)薪酬體系范圍內(nèi)各四分位數(shù)的百分比。假設(shè)員工的薪酬分布為：第一四分位數(shù)，15%；第二四分位數(shù)，40%；第三四分位數(shù)，25%；第四四分位數(shù)，20%。將員工績效等級分布比例乘以員工在薪酬等級序列中各四分位數(shù)內(nèi)的分布比例，確定績效加薪表中每個單元格中的員工百分比。每格的比例=績效分布比例*等級分布比例3、績效加薪步驟

表5績效加薪表中各單元格中的員工百分比薪酬水平績效等級ABCDE第四四分位數(shù)10%×20%=2%（A4）20%×20%=4%（B4）40%×20%=8%（C4）25%×20%=5%（D4）5%×20%=1%（E4）第三四分位數(shù)10%×25%=2.5%（A3）20%×25%=5%（B3）40%×25%=10%（C3）25%×25%=6.25%（D3）5%×25%1.25%（E3）第二四分位數(shù)10%×40%=4%（A2）20%×40%=8%（B2）40%×40%=16%（C2）25%×40%=10%（D2）5%×40%=2%（E2）第一四分位數(shù)10%×15%=1.5%（A1）20%×15%=3%（B1）40%×15%=6%（C1）25%×15%=3.75%（D1）5%×15%=0.75%（E1）表5績效加薪表中各單元格中的員工百分比薪酬水平績效將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應(yīng)該等于總的工資增長比例。位于B1中的員工百分比為3%，而B1的加薪幅度為10%，兩者相乘為10%×3%=0.3%。也就是說，在原基本薪酬5%的總績效加薪預(yù)算中，有0.3%將獎勵給績效優(yōu)秀、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工。由于總績效加薪預(yù)算為500,000元，500,000×0.3%=15000元。依次類推，算出其它各單元格中的加薪金額，而且，每個單元格中算出的這一金額的總和不應(yīng)該高于總的績效加薪預(yù)算，在這個例子中是基本薪酬的5%，也就是500,000。根據(jù)預(yù)算情況，對每格中的加薪比例進行調(diào)整，直到每個格中的加薪金額的總和與預(yù)算加薪總額基本一致。當(dāng)然，比例的確定要考慮企業(yè)希望績效加薪預(yù)算能夠產(chǎn)生的激勵作用。將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比案例:我是如何給8個下屬加薪的我有8個下屬，今年年中剛好是加薪的時候，按照公司的政策，每個管理者可以給下屬加薪，但最多每月的加薪不得超過1400元。因為是第一次做加薪?jīng)Q策，公司又沒有相應(yīng)的加薪標(biāo)準(zhǔn)，要是第一次沒有處理好，極可能會成為今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先對這8個下屬的基本情況做了一些分析：案例:我是如何給8個下屬加薪的我有8個下屬，今年年中小檀：現(xiàn)在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又臟又累，缺了小檀，一時還很難找到人來頂替這個工作。

小彭：現(xiàn)在的月薪是1870元，單身，生活上不拘小節(jié)，他的工作還夠不上我所要求的標(biāo)準(zhǔn)，他曾經(jīng)出過的漏子也是盡人皆知的。

小陳：現(xiàn)在的月薪是2050元，我覺得他是我最強的下屬之一，不過部門的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺錢花。

老戴：現(xiàn)在的月薪是1890元，他兒子是弱智，母親多病，妻子不久前也下崗了，他也是我手下最強的人之一，但其他的下屬不這么認為，他們常常有一些關(guān)于老戴工作績效的帶諷刺性的事作為笑料，我聽過好幾回了。小檀：現(xiàn)在的月薪是1650元，工作不算出色，但小賈：此人一直干得很出色，因為她的活頗為棘手，我對她的績效印象非常深，她比好些同事更需要多點錢用，因為她的家境不好，同事們因為她的工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。

老付：現(xiàn)在月薪是1810元，他的表現(xiàn)很突出，而且被部門的人看成是最好的人之一，這有點出乎我的意料，因為老付舉止比較輕浮，對加薪和提級都比較冷淡。

小高：工作表現(xiàn)勉強過得去但其他下屬對他的評價很高，他不久前離婚，一個人帶兩個孩子，還要養(yǎng)活年邁的老父，母親，生活艱難，極需加薪，他目前的月薪是1710元。

小韓：現(xiàn)在月薪是1750元，是個花錢老手，有些隨意揮霍。分配給他的職務(wù)是比較輕松和容易的，他干得不是很好，但部門其他人認為他是部門里最優(yōu)秀的。小賈：此人一直干得很出色，因為她的活頗為棘

加薪方案的總體原則，應(yīng)以公平為主導(dǎo)，充分考慮員工的績效、期望、人際關(guān)系、心理與家庭需要等因素，盡可能使加薪方案實現(xiàn)激勵作用，將加薪可能引起的矛盾減少到最低程度。選這些因素作為加薪的基礎(chǔ)，因為：（1）、企業(yè)是追求利潤最大化的組織，最直接的期望是員工努力工作，提高效率，為企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的財富，所以應(yīng)將績效作為加薪的最主要依據(jù)；（2）、現(xiàn)代管理是以人為中心的管理，十分注重滿足員工的各種需要作為一種激勵手段。每一個企業(yè)不能一味追求利潤的最大化，而忽視了員工的需要，這必然適得其反，導(dǎo)致人才的流失和員工的滿意度降低，給企業(yè)帶來更為巨大的損失，因此加薪?jīng)Q策在考慮績效的同時，還應(yīng)該重視員工的需要。（3）、團體的和諧與穩(wěn)定有利于發(fā)揮整體的合力，有利于發(fā)揮團體的最大效益，創(chuàng)造融洽的工作關(guān)系，因此加薪?jīng)Q策還要考慮是否影響了團體合力的發(fā)揮，是否有利于矛盾的化解。加薪方案的總體原則，應(yīng)以公平為主導(dǎo)，充分考慮員工的績根據(jù)員工和自己的評價，將員工分為三種類型，加薪相應(yīng)地分為三個等級，分別考慮采用貢獻律、需要律、平均律的分配規(guī)律，每個等級加薪金額的差距以加薪的平均值為基礎(chǔ)，分別上浮30%和下調(diào)15%，即第一等級的加薪金額為[（1400/8）*（1+30%）=227.5元]，第二等級的加薪金額為（1400/8=175元），第三等級的加薪金額為[（1400/8）*（1-15%）=148.75元]（1）第一等級：小賈和老付，具體加薪數(shù)額為：227.5元；（2）第二等級：老戴和小高，具體加薪數(shù)額為：175元;（3）、第三等級：小檀、小陳、小韓，具體加薪數(shù)額為148.75元注：小彭不加薪或者象征性地加一點（50元）。

根據(jù)這個加薪方案，這8個下屬今年加薪的總額為：227.5*2+175*2+148*3=1246.25元或者1246.25+50=1296.25元，并沒有超過公司規(guī)定的總額數(shù)（1400元）。根據(jù)員工和自己的評價，將員工分為三種類型，加薪相應(yīng)加薪方案的主要依據(jù)是：

8名員工的情況盡管各不一樣，但還是存在一些共性，將有共性的員工作為加薪等級分類的基礎(chǔ)，可以避免產(chǎn)生矛盾，容易使人信服。加薪的主要依據(jù)是員工的工作績效，兼顧員工需要，并以團體的和諧安定為目的。加薪方案的主要依據(jù)是：（1）、小賈和老付的工作績效是大家一致認可的，小賈的家境不好，干的活很棘手，同事們也都挺尊敬她，老傅的工作很突出，表現(xiàn)令人驚喜，而且人緣很好，其它人對這兩人的加薪數(shù)額，應(yīng)該不會產(chǎn)生不服，而且他們的工作切實很出色，至于老付的舉止比較輕浮，對加薪和提級較冷淡不應(yīng)該成為給他加薪的理由。（1）、小賈和老付的工作績效是大家一致認可的，（2）、老戴和小高的加薪主要是考慮其家庭需要，是按照需要律的分配規(guī)律。兩人的家庭環(huán)境都不好，都有特殊的困難，給他們倆加薪是肯定的，但為什么只排在第二等級？從實際情況事實分析，他們兩人都有存在不足的地方，如果他們的加薪數(shù)額最多，必然引起其他員工的不滿。先說老戴，盡管我認為他是手下最強的人之一，可別的下屬并不這么認為，他的工作績效并沒有被別的員工認可，同事們反而將他的一些工作績效的帶諷刺性的事作為笑料，而小高的工作績效盡管勉強過得去，可同事對他的評價甚高，因此他們的工作績效在我和下屬之間存在分歧，用貢獻律作為分配依據(jù)顯然是不行的，但他們兩人的家庭狀況相似，可以根據(jù)需要律作為分配基礎(chǔ)，把他們倆的加薪作為同一等級，其他人也比較容易接受。（2）、老戴和小高的加薪主要是考慮其家庭需要，是按照（3）、從群體的和諧安定出發(fā)，小檀、小陳、小韓三人都應(yīng)該加薪，他們加薪依據(jù)的是平均律的分配規(guī)律，但他們加薪的理由不同。小檀的工作績效大家的看法一致，都認為他不怎么樣，但考慮到他工作的難度和工作的暫時無法替代性，應(yīng)該加薪；小陳的工作績效同樣存在分歧，這可能與他個人的人際關(guān)系有關(guān)，也許是與同事的關(guān)系不是很好，導(dǎo)致同事們不認可他的工作業(yè)績，他不缺錢，家境好，綜合起來考慮應(yīng)該給他加薪，但只排在第三等級；小韓的職務(wù)比較輕松，在工作績效方面，下屬認為他是最優(yōu)秀的工作者，兼顧下屬的意見，所以也給加薪，但他沒有充分的理由加很多，所以也把他分在第三等級。這三個人的加薪理由分歧較大，但為了有利于團體的和諧，減少矛盾，都給他們加薪，并且數(shù)額相同。（3）、從群體的和諧安定出發(fā)，小檀、小陳、小韓三人都應(yīng)該（4）、至于小彭要不要加薪，得考慮更全面一些。如果只看他的工作績效是不應(yīng)該給他加薪的，但考慮到不加薪對他個人的心理影響，也可以象征性地給他加一點（如加50元），并在加薪后親自找他面談，作為一種鼓勵和鞭策（這一點很重要，在我們公司其他部門曾經(jīng)發(fā)生過類似的事情，一個小伙子因為年終獎被取消，大家有獎勵，就他一人什么都沒有，壓力很大，后來毅然辭職）。將小彭的情況向人事副總經(jīng)理匯報，根據(jù)企業(yè)的價值觀再決定是否加薪。（4）、至于小彭要不要加薪，得考慮更全面一些。如（5）、不同加薪等級的確定：為什么將第一等級和第三等級的加薪比率定為上浮30%和下調(diào)15%？我是這樣考慮的：第一等級加薪充分體現(xiàn)貢獻律，這應(yīng)該成為加薪的最主要依據(jù)，為體現(xiàn)公平和激勵員工努力工作，將第一等級的差距拉大一些，突出加薪的激勵作用；第二等級與第三等級的差距不應(yīng)該太大，因為：一、在工作績效上并沒有很大的差距，這幾個人中并沒有一個人的工作績效是一致同意的，說明都存在不足；二、過大的差距會導(dǎo)致激勵作用失效，使員工放棄努力。所以下調(diào)的幅度比上浮的幅度小，而15%的比率又可以使員工感覺到差距的存在。（5）、不同加薪等級的確定：為什么將第一等級和（三）一次性獎勵對企業(yè)的好處：能保持績效和薪酬掛鉤，且避免基本的薪酬累加效應(yīng)。可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)大量超過薪酬范圍之外的員工，還保護高薪酬員工的工作積極性。對員工的壞處：員工短期收入增加，從長期來看，員工報酬增加總額小于采用績效加薪所帶來的薪酬總額。（三）一次性獎勵對企業(yè)的好處：（四）收益分享計劃

——指在團體激勵計劃中，員工能得到的對企業(yè)收益進行分享的權(quán)力。它被看作因成本的降低、生產(chǎn)銷售方面的改進、顧客滿意度的提高和更良好的安全記錄而帶來的收益在企業(yè)與員工之間進行分配的一項計劃。

常用于員工成本節(jié)約或提出具有建設(shè)性意見而帶來收益的情況。（四）收益分享計劃1、斯坎倫計劃（斯坎隆計劃）約瑟夫·斯坎倫于1935年首先提出。（1）核心特點：強調(diào)員工的參與及合作。宗旨：降低公司的勞動成本，而不影響公司員工的積極性。（2）斯坎倫計劃的組成部分員工參與制度：正式建議機構(gòu)，包括兩部分：

部門委員會（生產(chǎn)委員會）——負責(zé)鼓勵和幫助員工提出成本節(jié)

約建議，并對建議進行收集和初步分析鑒定后，提交到行政委員會。

行政委員會（審查委員會）——負責(zé)決定是否采納建議。確定獎金支付基準(zhǔn)——斯坎隆比率其中，產(chǎn)品銷售值（SalesValueofProduction,SVOP）是銷售收入和存貨價值之和。斯坎隆比率越小，說明勞動力成本較SVOP越低，勞動力成本就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省來的收益就作為獎金分配給大家。1、斯坎倫計劃（斯坎隆計劃）其中，產(chǎn)品銷售值（SalesV2002年某團對斯坎倫比率基本數(shù)據(jù)（基準(zhǔn)斯坎倫比率）SVOP=10000（7000是銷售收入，3000是存貨價值）勞動力成本（總工資額）=4000斯坎倫比率=4000/10000=40%2003年某團對斯坎倫獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)SVOP=9500按基準(zhǔn)斯坎倫率計算的計劃勞動力成本即：計劃工資額=SVOP×基準(zhǔn)斯坎倫比率=9500×40%=3800本年度實際勞動力成本（實際發(fā)放工資額）=3300節(jié)省成本=3800-3300=500（則500單位作為獎金發(fā)放給團隊成員）本年度的斯坎倫比率=3300/9500=35%

節(jié)約的勞動力成本并非一定要完全發(fā)給員工，可留部分作為公司儲備金，供公司經(jīng)營狀況不佳時使用，年末時儲備金如有余額，可發(fā)給員工。2002年某團對斯坎倫比率基本數(shù)據(jù)（基準(zhǔn)斯坎倫比率）SVOP2、拉克計劃由艾倫.拉克于1933年提出。二者均強調(diào)員工的參與，并提供貨幣性的獎勵給予鼓勵。二者的主要區(qū)別在于用以衡量生產(chǎn)效率的公式不同。拉克計劃采用增值公式衡量生產(chǎn)效率。其計算公式如下：

增加值=凈銷售額-原料成本、購買供給和服務(wù)的成本拉克比率反映總工資中每美元生產(chǎn)的價值。2、拉克計劃增加值=凈銷售額-原料成本、購買供給和服務(wù)的成本2002年某公司的拉克比率凈銷售額=7500購買原材料成本=3700購買各種供給成本=250購買服務(wù)成本=225增加值=7500-3700-250-225=3825雇傭成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)增加值=6700雇傭成本=6250以上年度拉克比率計算的增加值為：雇傭成本×拉克比率=6250×1.59=9940實際增加值-預(yù)期增加值=6700-9940=-3240作為與員工分享部分但題中為負值，說明本年度績效比上年度績效下降了。沒有增加值余額，從而員工得不到利益分享。拉克比率=6700/6250=1.072002年某公司的拉克比率凈銷售額=75002003年拉克獎拉克計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別：拉克計劃除關(guān)注人工成本之外，更多關(guān)注多方面的成本節(jié)省；斯坎倫計劃只關(guān)注人工成本節(jié)省。拉克比率越大，說明公司績