49/52目錄企業文化講堂1唱響寶龍之歌弘揚企業文化1現代企業文化1市國資委組織監管企業開展豐富多彩的廉政文化建設活動2企業文化是“做”出來的2企業做大三件寶：文化、品牌和渠道5解決影響企業文化落地生根的突出問題6企業文化實踐7“四面出擊”建設企業安全文化7從制度管理向文化管理轉變揚子江藥業：著力提升企業軟實力8中小酒類企業贏銷思辯之文化品牌實乃贏銷利劍9人口文化課進企業11企業文化，先傳承后創新11[管理研究]企業的壽命在于文化建設的模式12徐海鈞：用卓越品質推動城市化進程13企業文化理論16TCL集團東生：鷹之重生16祁縣白酒:走出去就是一片天19國外企業文化20電信運營商08年上半年用戶結構性分化拉大20杰克·考夫斯基：營銷從突破大客戶防線開始21汽車產品的發展對緊固件企業的要求24誰最需要SOA：企業用戶還是軟件SI25國康:靈性決定未來狼性只解決現在28法人治理29柳傳志做客百度，暢談聯想成功之道29職場：企業價值觀與部人際關系30家族企業創新管理FMBA碩士課程登陸中國32企業服務器的安全管理策略33"精細化"成就奧運輝煌企業管理如何效仿？35企業思想政治工作要以人為本38企業信用39評定全省企業信用39出口企業遭遇到海外“信用門”39守合同重信用企業報名延長至9.1041企業信用缺失有何表現（資料）41企業信用證融資的毒癮42管理45別讓企業因為“腳傷”而過早退場45青啤營銷副總裁華江：傳遞關愛沒有終點46堅定信心深挖潛力確保目標47管理的真相到底是什么48節能減排：使社會效益與企業利益雙贏49管理和制度的創新是保障50唱響寶龍之歌弘揚企業文化最近，寶龍集團舉辦了第二屆“寶龍之歌”大合唱比賽。這次大賽特邀愛樂樂團、市歌舞劇院、市委宣傳部等音樂專家擔任評委。參賽的八支代表隊激情滿懷，放聲高歌，歌唱寶龍集團不斷發展壯大的歷程，歌唱寶龍集團誠信恭謙創新敬業的企業文化。“寶龍之歌”是寶龍企業文化建設的成果，同時也是寶龍企業文化建設的重要載體。“寶龍之歌”是寶龍集團企業文化的靈魂和精髓，也是寶龍企業形象最集中、最藝術的體現。據寶龍集團宣傳部負責人介紹，“寶龍之歌”于2003年創作，得到寶龍全體、社會友人的熱情支持和積極幫助，終于產生了這樣高亢、激昂、樸實、向上的“寶龍之歌”。這首歌頌寶龍企業的歌典，歌詞精致，含義深遠，旋律優美，音域廣闊，有豪邁，也有抒情，唱出了寶龍人的雄心壯志，唱出了寶龍人的團隊精神，也唱出了寶龍人的自豪與自信。因此，寶龍文化在這里得到了體現和升華。一首好歌，可以廣為傳唱、經久不衰。“寶龍之歌”是寶龍人自己的歌，蘊涵著寶龍集團的企業精神、理念。氣勢恢宏的大合唱比賽，營造了蓬勃向上、積極進取的企業文化氛圍，詮釋了寶龍集團“誠信、恭謙、創新、敬業”的企業文化理念，展現了寶龍集團員工積極進取的精神風貌。本文由城市獵房編輯整理，自城市獵房|房產網.本文由城市獵房編輯整理，自城市獵房|房產網.作為擁有地產、商業、酒店旅游業、信息業、工業的多元化大型外資企業集團，寶龍集團自2003年轉向商業地產開發以來，先后投巨資在全國14個城市建設17個寶龍城市廣場，集購物、旅游、娛樂、餐飲、休閑、游樂、文化、酒店式公寓等功能為一體，打造城市商業廣場品牌。并以突破性的創造力打破傳統模式，通過高品位商業環境和城市環境的營造，改善、提升和創新當地市民的生活品質。在緊跟中國城市化進程步伐的同時，寶龍情系社會，盡己所能向新農村建設事業、教育事業、慈善事業、醫療事業、社區建設與其他社會公益活動累計捐資逾億元。寶龍集團擁有5000多名員工，活躍在海外逾80家公司的不同領域。“寶龍之歌”經他們的學習、宣傳、傳唱，唱響了祖國大江南北，讓社會各界友人都領略到“寶龍之歌”的風采，感受寶龍企業文化的涵。通過“寶龍之歌”大合唱比賽的舉辦，充分調動員工參與寶龍企業文化建設的積極性，讓“寶龍之歌”深入寶龍人的心中，進一步弘揚寶龍集團的企業精神，提升寶龍集團的企業文化，使寶龍集團的企業向心力、凝聚力得到增強，為企業發展注入文化動力。“今天很特別，大家通過這個形式，希望寶龍會更加團結，更有創造力，做得更好。”寶龍集團總裁許健康說。第二屆寶龍之歌大合唱比賽在五星級白鷺洲寶龍大酒店舉行。八支參賽隊分別是：寶龍集團總部代表隊、寶龍大酒店代表隊、寶龍信息代表隊、寶龍綜合代表隊、城市廣場代表隊、寶龍工業代表隊、寶龍大酒店代表隊和寶龍商業代表隊。據介紹，這次參賽的人數，服裝道具，演唱水平與表演技巧均超過上屆。電視臺2008-9-1現代企業文化現代是一個積極向上、不斷創新的企業，有著一群有理想、有朝氣的員工，以人為本的管理模式為企業創造了和諧的工作氛圍，良好的辦公環境，使每一位員工能夠積極地投入到工作中。為了豐富員工的業余生活，集體組織了多樣的業余活動，并多次組織了外出旅游的活動，不但全身心地舒緩了緊的工作壓力，也激發了我們努力工作的昂揚斗志。這里是我們的家園，這里灑下了我們的汗水……慧聰網2008-9-1市國資委組織監管企業開展豐富多彩的廉政文化建設活動市國資委積極組織20多家監管企業，以活動為載體切實推進廉潔創建工作，取得較好的效果。各企業黨委、紀委結合實際，圍繞“七個不準”、《國有企業領導人員廉潔從業若干規定（試行）》、《國資委關于加強單位領導人員廉潔自律和廉潔從業情況監督的意見》和中央、省市紀委關于領導干部廉潔自律的各項規定，認真開展專項清理工作，以促進企業領導人員廉潔從業。徐工集團開展“忠誠信用、廉潔從業”專題教育活動，通過活動，進一步教育引導黨員干部堅定理想信念、堅持秉公用權，承擔起企業賦予的責任，打造一支“忠誠信用，艱苦奮斗，盡職盡責，為人表率”的徐工干部隊伍。鐵礦集團召開領導干部與家屬警示教育大會，要求領導干部與家庭成員要樹立以德治家的理念，發揚勤儉持家的優良傳統，算好“清廉帳”，自覺抵制各種誘惑，干干凈凈做事,清清白白做人。集團80多名干部與家屬觀看了電教片《廉潔治家警示錄》和集團紀委制作的反腐倡廉幻燈片。會上發出了《爭創廉潔家庭倡議書》，向領導干部家屬贈送了《中國共產黨紀律處分條例》、《國有企業領導人員“七個不準”與相關解釋》、《算好清廉七筆帳》等材料。公司黨委要求全體黨員干部要結合最近發生的一些典型腐敗案例，特別是發生在國有企業的腐敗案例，認真吸取教訓，不僅自己清正廉潔，還要管好家屬子女，同時希望領導干部的家屬要做支持領導干部工作的“賢助”、“廉助”，把好廉潔的家門，常吹廉政的“枕邊風”，真正筑牢拒腐防變的家庭防線。重型機械傾力打造“廉潔重型”文化品牌，教育全員做“崇廉尚潔”的標兵；實施經濟運行管理的“工程”，建立“權力透明”的監督保證機制；加大源頭預防和治理腐敗力度，切實以“制度嚴密”規從業行為；開辟服務職工“綠色通道”，努力使勤廉建設成為“群眾滿意工程”。國資委2008-9-1企業文化是“做”出來的企業文化看起來有些“虛”，實際上是“做”出來的。顧名思義，所謂“做”，就是執行。企業軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，如果企業自覺按照自己所倡導的理念、準則、價值主，認認真真去執行，做到表里如一、言行一致，并長期堅持下去，這樣的企業文化就不是“虛”的了，而是實實在在的一種風氣和氛圍。一、“做”到什么程度，決定企業文化的層次列寧說過：一打綱領不如一個行動。“虛”與“實”兼備是企業文化的特征。“虛”是指企業文化所述的容，“實”是指落實和行動。如果大家感覺企業文化太“虛”了，那是企業文化執行不夠造成的。企業文化是“做”出來的，“做”到什么程度，決定企業文化的層次。圍繞“做”，企業軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，將企業文化分成四種類型：四流企業做假，三流企業做樣，二流企業做事，一流企業做人。四流企業做假，主要表現為偽先進企業文化。如2001年美國“安然事件”使安然公司成為經理控制企業種種弊端的象征；隨后，美國世通公司的假賬丑聞又暴露在光天化日之下；事隔幾天，另一知名大公司施樂又曝出新的丑聞——連續5年夸大營業收入60億美元。僅2001年第一季度，美國證券交易委員會就調查了64宗會計和財務造假案。鄧正紅指出，這些跨國公司長期以來吹捧以“誠信”為核心理念的企業文化，但其行為始終不誠信，顯然是偽先進企業文化，這樣的企業如果還不懸崖勒馬，最終要葬送自己的前程。三流企業做樣，主要表現為在先進企業文化上做樣子。很多國有企業為了響應市場、社會和上級主管部門的號召，正在加快企業文化建設的進程。鄧正紅指出，有的企業確定企業價值觀和核心理念，不會找詞匯，就到處尋章摘句，就撿最漂亮、最時髦、最能煽動人心的話往自己企業臉上貼，有的為了避抄襲之嫌，就改頭換面，換一種說法，有的就干脆將這個任務轉包給社會上的咨詢公司。一夜間，就能將企業文化的種種要素完全補上來，看起來還真有那么一回事。做樣的企業完全是為了吸引公眾眼球，帶有明顯的功利廣告行為，根本談不上先進文化。二流企業做事，主要表現為腳踏實地、真抓實干的企業作風。做事的企業沒有過多的“標榜”語言，實實在在地用自己的行動說話。體現在守法經營、風氣純樸、雷厲風行、善抓機會，屬于激情創業，是一種充滿生機與活力的企業原生態文化。一流企業做人，主要表現為始終如一的精神追求和高瞻遠矚的核心生存境界。企業軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，做人的企業表現為一種負責任的企業公民態度，不管什么時候，企業都將誠信、責任、社會價值作為自己的核心追求，并在經營管理各個環節嚴格要求。這樣的企業受人尊重和青睞。二、喊破嗓子，不如作出樣板“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業文化的真諦：優秀的文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。文化是無形的，有些虛，這種“虛”不僅僅指文化理念本身，同時也適用于對文化建設的定位。然而，大多數企業領導人在實際應用中卻將兩者做了截然劃分，文化建設被等同于其它日常的管理工作。絕大多數企業在文化建設上都是雷聲大雨點小，在短時間就走完了從開始的大旗鼓到偃旗息鼓的整個過程。企業文化建設在于領導身體力行，正所謂“喊破嗓子，不如作出樣板”。絕大多數員工在文化上，需要的是一個標桿和一種引導思維，讓他們在碰到一些兩難問題時（譬如當發生成本影響質量、審計影響生產的情況時），可以做出明確的判斷。一個好的企業是“鐵打的營盤、流水的兵”，所謂的‘鐵打的營盤’就是企業文化，是在經營管理過程中，根據企業經營特點和發展需要，受外部競爭環境、一定的社會文化背景、意識形態的影響，經過企業有意識地進行凝煉、修正、升化，并通過長期努力培養形成的一種文化觀念和精神成果，促使企業全體員工逐步形成認識一致的、引起彼此共鳴的心態度、意識形態、人生價值觀、思想境界和理想信念的共同追求。企業文化建設就是對人的持續建設，是一個長期堅持努力積累的過程，這就需要系統、專業的人力資源管理工作為支撐，從導向、凝聚、激勵、約束、輻射、穩定六大方面持續對員工進行從理念到動作的反復導入、修正、培訓，通過共同價值的不斷引導來塑造員工，潛移默化地使員工接受本企業的文化。只能說不能做的企業文化是“偽企業文化”，說的多做得少的企業文化是“忽悠企業文化”，能鮮明落到實處的企業文化才是“真正的企業文化”，就像海爾集團的瑞敏砸冰箱和為客戶提供五星級服務一樣，真正把企業所倡導的文化落到了實處，看得見、摸得著，才充滿了魅力。三、企業文化建設是從“虛”到“實”的過程企業文化以其愿景、使命、價值觀等核心容主宰著企業的戰略發展導向，這種戰略牽引力是由企業文化本身所散發出來的一種精神動力，有了這股精神動力，企業與員工就會達成共識和默契，形成一種不成文的心理契約，構成雙方互動的信任關系，這為企業組織上下左右關系的自然維系奠定了精神基礎，說得通俗一點，就是企業具備了潛在的巨大的凝聚力和向心力。企業軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，精神問題解決了，下一步最關鍵的問題就是如何將企業文化轉化為有效的戰斗力和執行力，執行力的核心是自覺履行責任，責任是信任的延伸。履行責任，馬上執行，到了這一環節，說明企業文化在員工中起到了積極的作用，也就是企業文化落地了。鄧正紅曾經提出企業文化“雙任劍”理論，企業文化作為企業部控制環境最基本的要素，企業文化本身也有自己的養成環境，一個是以信任為核心容的心理環境（也稱軟環境），一個是以責任為核心容的行動環境（也稱硬環境）。企業文化的形成，路徑依賴包括特定市場、用戶價值、企業歷史、文化背景等因素起了決定的作用，一般解讀企業文化都從解讀企業的路徑依賴開始。而企業文化環境的形成，也就是企業文化落地的過程，也是有路徑可循的，這個路徑取決于兩個端點，即企業文化從信任開始，歸宿就是責任執行。信任建設，重在塑造企業文化的軟環境，使員工與企業之間達成心理契約；責任建設，重在塑造企業文化的硬環境，強化員工的執行力。企業文化的軟環境和硬環境，構成企業的部控制環境。控制是管理的一項職能，拆開講，“控”是引導，即通過建立彼此的信任關系來引導：“制”是約束，即通過建立責任制度來約束。企業文化建設是一個從“虛”到“實”的貫徹、執行過程。要真正落實企業文化，必須重視三方面的工作：首先，企業要做好文化定位所謂文化定位，就是根據企業的中長期發展戰略來設計好企業文化的核心容，包括企業愿景、企業使命和企業核心價值觀。企業愿景表明企業的終極目標是要成為一個什么樣的企業；企業使命表明企業存在的理由，或者說企業自愿履行的最高責任是什么；企業核心價值觀是企業所有行為的基本準則，也是企業的態度，就是反對什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、價值觀構成了企業的核心理念，它是企業文化中最核心而且是經久不變的東西。因為有了核心理念，企業文化才具有生命力。一句話，企業文化因理念而生。針對企業倡導的價值觀，企業必須有意識地收集發生在員工身邊的各種鮮活案例，形成企業文化案例本。許多事情只有實際發生了，才能得到員工來自心的信任，因為“看”和“感受”要遠比分析和思考更為簡單有力。這是文化的血肉，就是“故事理念化”和“理念故事化”。其次，按企業文化運作規律推進企業文化建設企業文化運作規律是什么？簡單地說，就是“三化”：一是化于心，就是企業要通過種種教育手段如培訓、灌輸、宣傳等，讓全體員工從心深處認知、認同、認行（即認真執行）企業文化，使企業與員工之間通過文化紐帶從精神上達成某種特殊的默契，讓員工切身感到有如此文化的企業令人敬重、令人為之付出。二是外化于行，企業文化既是企業未來生存的戰略指針，也是全體員工必須遵守的行動指南，一般來說，有什么樣的企業文化就有什么樣的企業行為，所以，員工一旦從心理上與企業達成了契約，企業就要不斷激勵全體員工從行動上把企業文化的涵充分表現出來，這就是文化外顯，集中到一起就是企業形象。三是固化于制，企業文化通過“化”和“外化”，形成一定的氣候或者變成企業習慣，企業就要不失時機地將企業文化容形成相關的企業管理制度，這就是變無形為有形，變柔性為剛性，為企業文化的持續推進提供有力的制度保證。第三，強化企業文化執行力戰略確定之后，執行是關鍵。企業文化責任建設就是要保證企業戰略目標的實現，千方百計使企業文化“落地”，變成全體員工的具體行動。在企業戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定地按照該方向執行下去。在龐大的業務網絡中，要明晰企業的每一個工作流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領導來推動。只有這樣才能使執行者優先配置執行資源，而不是抓不到工作重點，導致工作的低效率。在根據工作需要和實際能力落實了執行者的目標任務，做到權責明確的前提下，要完善對各級人員工作過程的監督機制和工作表現的考核機制。把對人員的各種待遇與其執行力掛鉤，這既是提升執行力的動力所在，也是提升執行力的壓力所在。監督機制能夠在執行過程中對執行情況進行定時或不定時檢查，與時發現不足，糾正錯誤，并采取相應措施彌補政策執行損失。獎懲機制則能夠在執行結束后評定執行人員的綜合表現，并在一系列執行活動或一定周期結束后，實施階段性獎懲措施，形成能上能下，能進能出的良性競爭機制。企業文化2008-9-1企業做大三件寶：文化、品牌和渠道企業要做大，離不開三件寶：文化、品牌和渠道。文化是企業的“生長素”。沒有文化，企業永遠長不大。文化不是外在的，而是生的。文化的特征是“自發”，即“從來不需要想起，永遠也不會忘記”；文化的表現是生活，即現實中有意識或無意識的一言一行、一舉一動；文化的核心是價值觀，即對生活的態度與信念、對工作的立場與信仰；文化的本質是“人化”，即“人化自然”、“人化自己”，從而獲得更多更好的物質文化生活資料，并使自己得到不斷的完善、持續的發展。這一切，源于企業一代又一代人不斷的探索與傳承。企業有了文化，就能人顯精神、牌顯價值。品牌是企業的“命根子”。沒有品牌，企業難以安身立命。這是因為，市場經濟從一定意義上說就是品牌經濟。品牌定位盡管各有不同，但不論什么品牌，背后都離不開知識、科技與管理，都離不開人才、謀劃與文化。品牌需要積淀，更需要創新。創新，可以刺激消費需求，拉動經濟增長。支撐品牌創新的，有觀念、知識、科技和管理等方面的創新。這種種創新，不僅催生著諸多品牌問世，而且推動著社會進步，提高著人們的生活質量。渠道是企業的“擴大器”。沒有渠道，企業就缺腿少腳。而缺腿少腳，企業就難以在市場上立足扎根、走久跑遠。企業有無渠道，決定著企業有無市場；企業渠道的寬窄，決定著企業規模的大小。渠道，企業既可以自建，也可以借用。企業自建渠道，重要的是做到“三適”：一是適度，即與企業規模、企業財力、企業品牌相匹配，且留有一定發展余地；二是適當，即成本相對較低，來源和去向相對較多，不致使企業缺糧斷頓或出現“腸梗阻”；三是適用，即能最大限度地突出企業品牌特色，點亮品牌光芒。企業借用渠道，重要的是善借會借。一是善借力，能把別人成熟的渠道“拿過來”為我所用；二是善借勢，利用知名渠道，特別是跨國公司的成熟渠道提高自己品牌的知名度；三是善借題發揮，將品牌優勢轉化為市場占有率的提高，使企業的產品由區域名牌逐步成長為全國名牌乃至全球名牌。（保振）人民網2008-9-1解決影響企業文化落地生根的突出問題企業文化的落地生根，是企業文化建設的關鍵一環，也是最難的一環。如果文化不能成功落地，所有的前期努力就都是徒勞的。影響企業文化落地的問題有多個方面，筆者認為，以下幾個方面尤為突出，需重點解決。重提煉輕落地。現在行業的很多企業越來越清楚地認識到企業文化的重要性，不惜花重金去聘請高水平的咨詢機構來幫助企業建設企業文化。但是，從部分單位企業文化建設的過程以與結果來看，他們往往更注重文化的挖掘、提煉等前期工作，可以說在前期投入了很多的精力來開展調查、診斷、反復提煉。等到將企業的核心理念等提煉出來以后，這些企業卻僅做一些簡單的培訓、宣貫就宣布企業文化建設成功了。盡管投入很多，但員工對企業理念還是不甚了解，更不知道在具體行為中應該怎樣來踐行文化理念，企業文化的落地缺乏認知基礎。在文化提煉過程中忽視個性導致文化無法落地。任何一個企業，從成立伊始就有著獨特的個性文化，不管這種文化是積極的還是消極的。因此，在企業文化建設中，企業首先需要客觀面對企業文化的歷史積淀。對于優秀的文化因素，必須予以傳承；對于消極的文化因素，必須用反方向的文化力量加以修正。現在一些企業在文化建設中不是根據企業的歷史積淀提煉個性文化，而是企圖將別的企業的優秀文化“轉嫁”過來，或是借用一些華麗的文化語言來粉飾文化。其實這些文化理念本身是積極向上的，但由于不是企業生出的花、結出的果，因而很難得到員工的認同。

缺乏輔助的應用體系和激勵約束機制。改變員工的思想，首先要從改變他的行為入手。在文化落地的過程中，應用體系建設和激勵約束機制建設要承載著將文化理念轉化為企業的行為規、管理規則、運行機制的職責。如何解決這些問題，使企業文化真正實現落地呢？筆者認為要著重抓好以下兩方面。企業的領導層要對企業文化建設有科學的認識。在開展企業文化建設前，企業領導層要達成一個共識：企業文化建設的最終目標是通過企業文化建設來提升企業的管理水平，增強企業的核心競爭力。基于以上的認識，在文化的提煉上，領導層要將企業文化與企業的經濟工作聯系在一起，使文化理念與經營戰略等相匹配。在文化落地的過程中，領導層要在企業價值觀的塑造、企業考核標準的制定、企業各種準則的落實等方面，主動去實踐、去傳播，督導文化的落地。要有一整套輔助企業文化落地的應用體系。企業文化要想真正成功落地，必須要有一系列應用體系加以輔助，即要強化制度建設。制定和完善符合企業理念體系的各項管理制度、操作流程、工作職責，把企業文化的核心理念融入管理的各個環節。制度必須符合核心理念的要求，否則制度就會成為文化落地的絆腳石，企業文化建設就會游離于經營管理之外。在推動文化落地時，要根據企業的核心理念對制度進行逐一修訂，討論其實用性，適合的繼續沿用，不適合的要與時修正。企業還要細化行為準則。所謂的“外化于行”就是讓企業理念外化為員工正確的行動，為員工掌握、認同并自覺踐行。員工行為準則是企業員工日常行為的準則，是實實在在的標準。每個員工都要認真學習、對照檢查、自覺執行。尤其是企業的領導層和中層管理干部更要以實際行動帶動員工踐行行為準則。通過改變員工的行為，來改變他的思想，實現企業文化“化于心”。企業文化的落地是一個復雜而艱難的過程，它不僅要依靠企業的強制力，還要依靠領導的表率力、員工的自律力等力量。只有這些力量形成一股合力，才能使企業文化這株希望之樹成長為參天大樹，才能實現企業的持續健康發展。煙草報2008-9-1“四面出擊”建設企業安全文化安全是企業的生命線。安全文化建設意在從文化層面上研究安全生產規律，加強安全管理，營造安全氛圍，引導員工形成良好的安全價值觀，達到預防和消除意外事故和災害的目的。筆者認為，建設安全文化要著重從四個方面入手。打造“人的生命高于一切”的精神文化。各類事故的發生，盡管原因有多方面，但究其根本原因，在于“安全第一”的思想并沒有深入人心，在于遵章守紀并沒有形成一種群體的自覺行為。要改變這種狀況，根本的是要用文化的力量去解決，通過安全理念的化來實現，使關注安全、善待生命成為職工的在需求，成為職工家庭幸福的原動力。加強安全生產管理的出發點和落腳點是使人的生命和健康不受威脅，因此，要樹立“安全第一”的思想不動搖，把“人的生命”放在高于一切的位置。從這個意義上說，企業要打造“人的生命高于一切”的精神文化，要求干部職工必須帶著感情抓安全、帶著責任抓安全，正確處理安全與效益、安全與任務等的關系，在思想深處牢固樹立“人的生命高于一切”的安全價值觀。打造“人人為安全負責”的制度文化。安全理念要發揮作用，必須融入企業制度，固定下來，落實到安全生產全過程，變成具有可操作性的長效機制。當前，一是要牢固樹立“安全人人有責”的思想，堅持“逐級負責、分工負責、系統負責、崗位負責”的原則，制定實施安全生產責任制，明確各級干部、各個部門、各個崗位在安全管理中的責任，形成責權分明、運作有序、互相支持、互相保證的安全責任體系，從而把安全責任落實到生產過程的每一個崗位和環節。二是要強化危機意識，牢記“隱患險于明火”，做到關鍵作業有聯防、關鍵崗位有監控、關鍵時間有人盯、關鍵地點有防，確保安全隱患得到全方位、多角度的控制，從而把各類安全問題消滅在萌芽狀態。三是堅持情理相融，完善考核定責制度。一方面，對防止事故有功的人員與時給予獎勵。另一方面，嚴格事故定責考核。對發生的事故和嚴重險情，堅持按逐級負責的原則進行分析，使安全責任意識成為推動安全管理的重要力量，使職工自覺地承擔相應的安全責任。打造“人人保安全”的行為文化。職工是安全生產的主體，是安全生產最根本、最關鍵、起決定作用的因素。企業良好的群體安全行為的形成，離不開職工個人安全行為規的養成。只有把企業的安全理念同職工個人的行為聯系起來，促使人人敬業愛崗，才能喚起“人人保安全”的工作熱情，激發員工保安全的能動性。從深層次看，安全問題不僅僅是員工一時的疏忽大意或業務能力不高造成的，有時還是因為道德素質低下造成的。因此，企業必須深入開展職業道德、職業紀律方面的教育，增強職工安全道德意識，從根本上把確保安全、遵章守紀變成職工的自覺行為。當前，領導干部要把工作重心下移，轉變作風，關心一線職工疾苦，強化崗位自控和現場作業聯控，使每個職工都成為安全生產的有心人；企業要培養職工良好的安全防習慣，有效預防事故的發生；要建立學習型組織，強化職工崗位技術業務培訓，推進在崗職工的學歷和技能達標，提高職工的應變水平和實際解決問題的能力，使其具有科學的安全素養和正確的行為習慣，使“人人保安全”成為干部職工的自覺行為。營造“安全靠大家”的文化氛圍。一是在安全輿論引導上滲透。一方面，著力加強安全目標和典型的宣傳。強化安全目標的宣傳，要注意把企業安全目標與職工個人安全目標有機結合起來，特別是與個人利益結合起來。安全典型是安全理念的人格化。要弘揚正面典型，宣傳各級干部轉變作風發揮表率作用的事跡，宣傳行之有效的安全操作法，宣傳敬業愛崗、無私奉獻、做出優異成績的“安全品牌”，使廣大職工學有榜樣、趕有目標。宣傳時要特別注意宣傳導向，體現人文關懷。另一方面，還要利用多種形式強化反面案例教育，與時通報違章違紀現象，與時反映安全生產中的隱患，與時報道各種傾向性問題，使事故案例成為安全宣傳教育的“活教材”。二是在宣傳載體和方式上創新。要充分調動廣大干部職工的聰明才智，通過開展文藝活動、征集安全警語、舉行安全生產辯論會等形式，傳播安全理念，聚焦安全問題，深化員工對安全理念的認同。要寓教于樂，積極創新，共同唱響“安全靠大家”的主旋律，營造和諧共進的安全環境。構建從“要我安全”向“我要安全”轉變的安全文化，重在體現人的生命和健康不受威脅的安全價值觀，核心是以人為本，主體是企業職工，關鍵是安全負責機制的落實。只有這樣，才能形成人人關心安全、人人擔負安全責任、人人參加安全管理、人人有能力確保安全生產的良好局面。煙草報2008-9-1從制度管理向文化管理轉變揚子江藥業：著力提升企業軟實力田江將揚子江藥業的企業文化概括為六個方面：以人為本的文化、質量第一的文化、一切圍繞市場轉的文化、創新文化、誠信文化和紅色文化。本報訊（記者朱敏麗通訊員卜凡林良鳴）8月28日，揚子江藥業集團廠區北面占地88畝的公寓樓項目正式動工建設，該項目建成后，將能滿足企業越來越多人才安居樂業的需要。據了解，隨著揚子江藥業的快速發展，企業的人才隊伍也在不斷壯大，據該企業人力資源部提供的一份統計，目前，集團員工總數達7500人。“如此龐大的一支員工隊伍，單靠條條框框的制度管理是遠遠不夠的,還必須靠企業文化的激勵作用。”集團副總經理田江說，制度管理是“硬管理”，文化管理是“軟管理”。文化的激勵作用是一種在的激勵機制和激勵環境，它能將員工的被動行為轉化為主動行為，充分調動員工的積極性，最大限度地發揮人的潛力，這種激勵作用是其他物質激勵所不能比擬的。一直以來，揚子江藥業在企業文化建設方面傾注了很多的精力。田江大致總結為六種企業文化，即以人為本的文化、質量第一的文化、一切圍繞市場轉的文化、創新文化、誠信文化和紅色文化。“其中，以人為本的文化尤為重要。”田江介紹，近年來，企業積極創造各種條件引人、育人、用人、留人。在引人方面，企業始終堅持“需要即人才的觀念”，集團資源部下設“博士碩士招聘組”、“本科生招聘組”與“有工作經驗的高層次人才招聘組”，廣泛與高等院校科研院所建立聯系，了解人才信息，為企業引好才、用好才做足準備。在用人方面，企業任人唯賢，通過公平競爭的方式，以貢獻論英雄。2005年大學畢業的“毛頭”小伙子董衛國因業績出色，現已被提升為集團銷售辦公室副主任。不拘一格的引人、用人機制，吸引了大量優秀人才。目前，揚子江藥業已擁有本科以上學歷的各類人才1000多名，科技人才占全廠線職工的比重由上世紀80年代的5%上升到現在的30%左右。為了留住人，企業還為人才搭建了藥物研究院、博士后科研工作站等多個科技創新平臺。今年，留學加拿大的博士俊毅然放棄加拿大豐厚的待遇，擔任揚子江藥物研究院副院長。俊說，發展空間比高薪更重要，在揚子江可以充分施展所學，成就學術夢想。不僅如此，揚子江藥業還對每位員工給予“家庭式”的關心。企業先后投入2000多萬元建設了集生活、學習、休閑等多功能于一體的“職工之家”，建設了126套公寓、36套別墅供職工和高科技人才居住，定期組織職工體檢，幫助解決員工困難。當得知員工戚小明身患尿毒癥時，公司領導帶領全廠職工為其捐款6萬多元，與時挽救了戚小明的生命。以人為本的企業文化緊緊凝聚了全體員工的心，企業領導者所倡導的質量第一、一切圍繞市場、誠信是金等文化理念也理所當然得到一呼百應，成就了揚子江藥業問鼎中國制藥行業的輝煌業績。目前，揚子江藥業有8個產品國同類市場占有率第一。“未來三年，我們將把企業文化提升到更高的層次，夯實企業‘軟實力’，實現企業從制度管理到文化管理的真正轉變。”田江告訴記者，作為以人為本的一項重要改革，目前，企業正在積極制定新的人才培訓措施和薪酬改革方案。新聞網2008-9-1中小酒類企業贏銷思辯之文化品牌實乃贏銷利劍中小酒類企業贏銷思辯之文化品牌實乃贏銷利劍許廣崇（高崇品牌機構[國際]CEO）-原創-請注明來源并署名原作者。來源:高崇品牌機構[國際]-專家觀點-首席專家-許廣崇在酒行業，中小型酒企業占據了絕對的數量，他們在本地的區域市場艱難地抵御著來自全國性品牌的攻擊，您認為這些中小酒企業的未來發展的方向在哪？他們如何打造所屬地方特色的白酒文化，如何打造自己的差異性文化，如何利用文化吸引年輕一代消費群體？本文發表于博銳|boraid|品牌離不開文化的支撐，沒有文化底蘊的品牌是空洞的品牌，猶如無水之魚。文化營銷已經越來越為企業所重視。中小型酒企業更需要對自身品牌的區域文化個性、特色等層面，進行充分認識、提煉。比如，西山乳泉酒缺乏文化底蘊的提煉和濃縮、整合。桂平西山是我國著名的七大西山之一,又稱思靈山。以西山文化底蘊為支撐，整合乳泉井酒的文化酒品牌，依托西山、天然古井乳泉、太平天國等文化底蘊，有序延伸文化脈絡，打造文化名酒的品牌形象，填補缺乏文化名酒的品牌空白。文化是時代的旋律，更是酒品牌昌盛不衰的載體和土壤。酒是文化的、更是情感的，在消費者物質生活得到極大滿足時，更需要文化的、情感的、精神的支撐。近年來，酒品牌企業開始注重文化品牌打造。突破品牌瓶頸，在品牌價值的塑造上必須充分挖掘產品特色，產品文化，消費者親和力、渠道的緊密性等關鍵性因素，從而保持地產酒品牌的獨特優勢。充分利用區域傳統文化資源，把產品文化提煉為品牌文化，地方民族白酒品牌將具有十分豐富的品牌涵。如果忽略了地域文化的熏，地方民族白酒品牌只能淪為白酒市場簡單仿效、粗制濫造的犧牲品。九阡酒打造水族文化養生保健酒，唱響水族文化養生保健酒旗幟。水族民俗每年五月五（端午）采藥，六月六制曲，九月九烤酒。從端午到六月六，村村寨寨婦女全部出動，由懂藥的老婦帶領，上月亮山原始森林采集多種野生草藥，最后集中起來，熬成藥水，加入米團、面團、麥麩、糠殼等，捏成顆粒，制成酒曲。酒曲制好后，接下來的用料、工藝也特別講究，必須用當地特產紅糯、摘糯配以月亮山中的優質泉水為原料，在九阡鎮獨特的氣候環境中進行釀造，出酒后以土壇密封窖藏釀造出全國獨一無二、享有千年盛譽的高品質原生態健康酒九阡酒。“九阡酒”作為歷代貢酒，是水族人民的智慧和功績。新中國成立后，更是引起國家民委的重視，開全國少數民族代表大會時，代表全國少數民族和省向開國領袖敬酒，得到主席高度贊賞。九阡也叫九仙，采藥的地點是九座邊成一片的山峰，據史記載，水族形成于唐貞觀三年至開元二十九年。民間傳說，古時候有一對青年夫妻到九阡鎮拓荒，有一天，他們辛苦了一天倒地而眠，夢里卻看見九個老頭坐在長滿雜草青藤的巖洞邊，齊聲喊“找到龍洞口，叫醒牙花離(傳說是專管水族吉兇禍福的神)”。于是這對青年夫妻涉過都柳江，來到月亮山，在山頂綞找到了龍洞，發現牙花散睡得不醒人事，牙花離雖然醒著卻因沒有可口的食物而生氣，在夫妻二人的苦苦哀求下，終于感動了二位天神，牙花散、牙花離腳踩五彩云，身騎白鷥，手放仙火，拋下銀鋤，從此九阡的荒野終于變成了萬畝良田，村民們敲鑼鼓、吹蘆笙、打糯米粑、烤糯米酒、喜慶豐收。但是他們的生活并不一帆風順，此后遇到滔天地洪水，結果是夢里的九位仙人下凡，變成了九座大山才擋住了這場水大，保住了這個村莊，這就是今天的九阡。文革時把“九仙”改成諧音“九阡”、故“九阡鎮”又叫“九仙鎮”、“九阡酒”又叫“九仙酒”。九阡酒選用當地特產的摘糯，紅糯等優質糯米為原料，配以月亮山中的優質泉水，用特制曲藥發酵，用傳統工藝經發酵釀成米香型黃酒。酒度25——30度。其中含有豐富的葡萄糖，麥芽糖，有機酸，氨基酸和各種維生素等，具有很高的營養價值。特別是所含多種多量的氨基酸，是其他酒所不能比擬的。由于九阡酒是以摘糯，紅糯等優質糯米為原料，經過長時間的糖化，發酵，原料中的淀粉和蛋白質被酶分解成為低分子糖類和氨基酸，易被人體消化吸收。因此有人把九阡酒稱為”液體黃金”，列為最富于營養的飲料酒之一。九阡酒是原生態健康酒，酒度16o-38o。風格特點是：棕黃晶澈、蜜香清雅、落口爽凈、口味怡暢，香氣濃而不艷，酒度低而不淡，過量不口干、不傷頭、因釀造九阡酒的摘糯含有含量豐富的十幾種人體所需的氨基酸、蛋白質、脂肪、糖類、鈣、鐵、磷、維生素等多種營養成分外，還含有仙茅、菟絲子、仙靈脾、鎖陽、肉蓯蓉、何首烏、山藥等多種草本植物。最宜中、老年和孕婦、產婦適量飲用，水族產婦每天早、中、晚都要飲適量熱酒。勞動歸來飲上一杯，疲勞頓失，心曠神怡，經水族人民千年食用證明九阡酒具有補中益氣，舒筋活血、養顏壯陽、延年益壽、提神助興的功效，年老窖狀如蜜并能拉成絲的品質最優。1957年三都水族副縣長蒙世花赴京用九阡酒代表少數民族向毛主席敬酒，毛主席連聲稱贊好香、好甜、好酒。九阡酒是一流的純糯米香酒，中國水族獨特傳統工藝釀造。100％的純糯米原料、100％的天然泉水釀造、100％的無添加劑、100％的水族傳統工藝。目前，在當今生活日益富足，人們越來越注重生活質量和健康質量的背景下，九阡酒打造保健功能大旗是順應市場趨勢，順應民心所向。那么，九阡酒的保健旗幟將越扛越高，越播越遠。一定走出一片保健酒天地。中小酒類企業更適合利用文化差異訴求推進品牌贏銷戰略，布局而立。博銳管理在線2008-8-30人口文化課進企業今天，河莊鎮人口和計劃生育辦公室聯合聯聲電子專門舉辦了一場以青春期教育為主題的人口文化課，特意邀請了區計生局的有關負責人朱恩生科長為該公司的近200名員工教授有關青春期健康保健知識課。朱科長以生動的案例、通俗的語言向在座的員工如何認識和度過青春期，如何處理和解決青春期的問題和煩惱以與青春期的自我保健和自我保護等課題進行了講解，并在課堂上穿插了豐富的游戲節目，使員工在娛樂中接受教育、在嬉戲中學習知識。人口文化課受到了全體員工的一致好評和歡迎。據了解，聯聲電子是河莊鎮的一個專業生產電子產品的中等規模企業，公司擁有先進的生產設備和嚴格的生產管理體系，經過10多年的發展，正向著集研發、制造等于一體的高科技企業邁進。河莊網2008-8-29企業文化，先傳承后創新企業文化是一種新的現代企業管理科學理論和管理方式，是在一定社會文化背景下的管理文化，也是一種精神動力和文化資源。《辭源》對文化的解釋是“文治和教化”，“文”是慢慢積累的意思，所以企業文化是無法一蹴而就的。從廣義上講，企業文化是一個企業所創造的獨具特色的物質財富和精神財富。而狹義的企業文化是指企業所創造的獨具特色的精神財富，包括思想、道德、價值觀念、人際關系、傳統風俗、精神風貌，以與與此相適應的組織與活動等。企業文化既有有形的部分，也有無形的部分。企業文化不僅是一種意識，而且是一種統一的意識，是一種能夠區別其他企業而特有的標志性的統一的意識，只有這樣的文化才是真正的企業文化；同時，企業文化不僅是一種統一的標志性的意識，而且他還必須具備維持這種意識統一方向的能力，簡單地說，就是在一個企業里把事情如何做好，把企業做大做久，只有這樣的文化才是完備的企業文化。企業文化的建設和發展，不是產品開發或市場營銷，可以在一天之中形成，可以一時一地有很大收益。文化是有淵源的，具有延續性，一個企業的文化總是在不斷適應環境、吐故納新，淘汰落后成分，吸收先進因子，遵循著文化的積累、傳播和變革規律，自發演進與成長的。無論在怎樣的社會怎樣的體制下，一個企業有一個企業文化的特色和軌跡。因此，企業文化的創新不像產品革新、體制變化那樣來得簡單和便捷，要有一定的積累和延續，要隨著外環境的變化而不斷發展和完善。在企業文化上，不要指望一口吃成“胖子”。一般情況下，在企業創業初期，創業者的經營思想、文化理念、經營思路、價值觀念和領導風格，以與隨后建立起來的有關制度和工作程序，提供了這個企業獲得成功所必不可少的行為方式。這里的企業是以這種老板文化為基礎的，隨著企業的發展和條件的變化，老板文化必然會與形勢的需要不相適應，需要企業揚棄舊的老板文化，重塑健康完備的企業文化。世界一流企業的企業文化大都也是這種軌跡，以松下公司為例，也是逐漸發現單純的佛教精神無法管理一個規模巨大的現代企業，松下幸之助先生果斷地揚棄了舊的老板文化，把不合時宜的地方剔除，重新增加新的涵，強化了企業命運共同體建設，使松下公司的老板文化發展成為成熟完整的企業文化。同時，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人。松下幸之助有一段精彩的話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品。”他還注重不斷豐富企業口號的容，使員工有新鮮感，這樣更易于自覺接受。企業文化需要不斷創新，精心塑造。創新是為了適應變化了的情況，跟上時代前進的步伐。塑造文化的真諦，則是根據企業理念的要求，改善員工的行為，讓員工自覺認同和遵守企業文化。企業文化所確立的是以人為本、以價值觀的塑造為核心的文化管理，是對人的管理與對物的管理的有機結合。企業管理有三種模式，就是“人治”、“法治”和文化約束。靠人管人是管理的原始形態，靠規章制度管理是管理的初級階段，文化約束才是管理的高級階段。因此，開展企業文化建設，要緊密結合本企業的特點，認真挖掘與總結本企業發展形成的文化積淀，不斷學習國外成功企業開展企業文化建設的經驗，博采眾長，努力建設具有鮮明特色的企業文化。經濟參考報2008-8-29[管理研究]企業的壽命在于文化建設的模式一個沒有文化的企業，是永遠也長不大的。真正的企業文化模式，不是靠武斷和一時的哥們義氣；更不能無效無償地使用員工，而是要確立一個企業文化模式，每一個環節的細化，每一個程序的完美，結論才是市場效應。還要有個成本最佳和最差預收期擬訂，否則，人就會急噪，企業就會偏航。眼睛只見到腳尖那么大的天地，一口急于吃個胖子，不是企業家的眼光，想想這樣的企業，即可悲又可笑。計劃與非計劃的行為，是企業生存營養劑的選擇。特別是要做一個品牌企業，更是如此。管理者的管理的思想與才能也是至關重要的，因為他要引導企業健康發展。《管理學》是一門理論，也是一門藝術，躺在《管理學》書堆里，不去領悟，不去實踐，如同一堆廢紙。就像瞎子過河隨意蹚啦，怎么樣才能把企業做成一塊大蛋糕？今天閑來無事，想起我《價值中國》空間里我老師的一篇文章里的話：“化于心”、“固化于制”、“外化于行”。不懂這些的人，有再好環境也是短期行為，換言，“曇花企業”。余世維老師在企業管理一文中敘述了模式與結果因果關聯，有什么樣的模式，就會有什么樣的結果。企業能否取得成功，關鍵在于是否具備科學而合理的商業模式。企業文化建設是一項長期而復雜的系統工程。促進企業文化落地生根，需要合乎企業現實的文化理念體系，更須要先進的企業文化建設模式。譬如，海爾文化建設的成功，在于它的“提出文化理念——建立管理機制——形成理念案例化”的企業文化建設模式。若企業缺乏這套模式，那么，企業文化建設就很難實現突破，取得成功。企業文化建設模式因企業而不同，因行業而不同，但達成的目標與模式本質是一致的。行之有效的企業文化建設模式應該：“化于心”、“固化于制”、“外化于行”。直白地說：三流企業管“事”；二流企業管“人”；一流企業管“心”。做企業難，做管理者更難。總之，企業的壽命在于文化建設的模式。根本的問題沒有解決，藍圖就是一“爛”圖。HR管理世界2008-8-28徐海鈞：用卓越品質推動城市化進程個人檔案徐海鈞，建筑學專業出身。2002年取得國家首批房地產經紀人資格，并于2004年被海天編入《特區之子》。1998年—2004年，就職于中原物業顧問；2004年4月—2005年1月，任新寶房地產開發營銷副總；2005—2006年，就職世聯地產(世聯地產博客|世聯地產新聞)事業部總經理，顧問部資深顧問；2006年12月—至今，任卓越房地產開發營銷副總。三個堅持堅持站在更高的高度整合各合作公司的智慧；堅持國際化、品牌化去打造和推廣項目；堅持高效、全情地去拓寬項目儲備。“地產開發是城市化進程的關鍵執行者之一。卓越集團在發展過程中一直在努力成為城市化進程的標桿！我們認為，標桿作用越強，向心力越強！”卓越集團副總經理徐海鈞說。一頭飄逸的卷發讓徐海鈞更像是一個藝術家，很難把他和中國房地產試驗田和樣板的地產界的風云人物聯系在一起。工作繁忙的他，常常加班到夜里，所以有時間他會選擇圍棋、網球休閑放松。徐海鈞很斂，說起話來不緊不慢，但語言間卻透露著他對于事業的不懈追求和營銷的專注。鑒于目前地產行業之間交流不暢的現狀，徐海鈞告訴記者，最近打算以幾大門戶為依托，建立一個交流房地產實戰經驗的平臺，與同行探討卓越在營銷和跨專業溝通等方面的做法，通過專業的視角，擴大行業間的溝通。“我希望這個能夠成為交流地產開發鏈條中體會和經驗的平臺，促進同行之間的互動。”在“旅游”中成長徐海鈞是城市化進程的見證者，同時也是城市化進程的一個縮影。豐富的城市經歷讓他很容易辨認出對方是哪里人，但幾乎沒有人能夠猜出他的籍貫。祖籍的他，在出生，五歲那年，隨父母輾轉到度過童年和少年。在這里，他學會了下圍棋，如今這仍是國家圍棋一段的他忙里偷閑時的休閑方式。后來，他考入建筑工程學院，主修建筑學，度過了自己四年的大學生涯。快畢業的時候，徐海鈞在實習，很快就被這個古老城市的歷史神韻吸引住了。為了留在，他開始尋找工作。可到手的職位卻被別人給“頂”了，帶著一絲遺憾，同時堅信“既然我可以在這個城市找到工作，我一定也可以在另一個城市找到另一個合適的工作！”就這樣，他來到了當時中國八大設計研究院之一的有色金屬設計研究院。短短三年，出色的工作使他成為這個研究院中標率最高的建筑師之一！1998年，徐海鈞轉戰到了中國改革開放的前沿陣地——。雖然沒有親歷在上個世紀80年代改革開放初期的快速發展，但在的10多年也讓他切身感受到這座城市日新月異的變化和發展速度。同時，在從建筑設計到地產策劃的轉變中，徐海鈞也用“特區速度”取得了斐然的成績，更得到了這座城市的認可。兩年前，他曾在“特區之子”評選中，作為地產行業的優秀代表之一被收錄其中。回顧自己的人生歷程，徐海鈞認為：“走過這么多的城市，是一種成長的過程。從南到北，從中部到西部，在‘旅游’中，發覺是一個工作的樂土，也感覺和周圍來自各地的人們都像是一家人。”做推動城市化進程的標桿企業在從事地產行業10年，徐海鈞對于地產開發有著自己獨到的見解。他認為，地產開發是城市化進程的一個非常關鍵的執行者，卓越集團在發展中一直努力做城市化進程的標桿。在這個帶狀城市比較關鍵的幾個點，如福田、南山，卓越建立了自己的中心區，開發的重點項目對福田和南山中心區都產生了非常重要的、深遠的影響，取得了首屈一指的地位。卓越在南山的第一個項目——蔚藍海岸，是目前特區最大規模的濱海社區，其倡導的溫馨鄰里生活對南山商業文化中心區的影響至今仍被人們津津樂道。福田作為市的CBD，卓越集團提出要“做CBD首席商務運營商”。從2003年開發時代廣場一期，到卓越大廈、時代廣場二期，再到世紀中心，卓越在市CBD將擁有7棟超高層建筑，開發規模占到總建筑規模的1/5強！徐海鈞認為，除了規模，卓越在建筑品質和層次上也在不斷樹立區域標桿。因為“不斷優化辦公環境是卓越始終不變的追求。在CBD辦公環境、辦公設施不斷加速提升的過程中，卓越集團希望通過優化創新營造更加舒適的辦公環境。”正在建設的卓越世紀中心立項之初就被定位為“頂級物業”，是CBD規模最大、高度第一、獨有的都市綜合體，兩座280米的超高層雙子塔，被業人士認為，其地標性在現在、未來都將是難以超越的。而該項目采用的設施、設備、用材更是以節能環保、高品質贏得業交口稱贊，如津巴布韋黑，在非洲是和鉆石在同一地表巖層的，雙層中空Low-E玻璃等材料更是產品首選。世紀中心的綜合品質使其成為乃至珠三角地區第一個經過美國LEED認證的商務地產項目。“我們對于城市化進程的體驗，應該說對于拉動城市化進程樹立了標桿。我們認為，標桿作用越強，城市化向心力越強。”徐海鈞如是說。CBD建設是一個可持續發展的過程作為CBD的建設者，徐海鈞剛從外地考察回來。他坦承，與國外發達城市的CBD相比，CBD的建設還有一定的距離，但各地的CBD又有其自己的特色。是一個國際化特征比較明顯的城市，CBD的建筑比較時尚，這個城市的知名度和影響力足夠吸引到眾多國際化的企業和人群進駐。而這個城市更豐富一些，中高端、高端企業都會有。此外，城市比較大，并且奧運會的舉辦加速了城市的各項建設，這使得的CBD似乎不止一個，很多區域都能夠發現這種特征，層次感比較強。與這兩個老大哥比起來，的CBD建設規模和底蘊都弱一些，但發展速度比較快，活力更強一些。“卓越集團希望通過一些重點層面的開發，對城市空間、建筑結構、企業規模、進駐檔次以與人群結構有較大程度的改變，從而影響CBD未來的格局，這是卓越集團的企業理想。”他舉例說，“CBD在最早的時候，進駐企業都是中小型的，通常在100人左右，辦公規模大多在500平米左右，通過我們對CBD的建設，進駐企業規模在不斷加大，辦公環境也有了一定的改觀，很大程度上提升了企業的形象。隨著越來越多的品牌企業、跨國企業的進駐，人群結構也在發生很大的變化。”他直言，CBD的建設，對于、、、這些一線大城市，輻射力是很突出的，但相對于二三線城市，不能盲目去建設，因為它是一個過程，由城市的GDP水平、產業結構等多方面要素支撐。在CBD的成長過程中，步子不能過快，否則拉力過猛，經濟、市場都支撐不了，難以為繼，會給市場形成不良反應。CBD的建設要客觀、理性，不能冒進。另外，他還表示，CBD的規模需要政府以與外來的多渠道的投入去量身定做。“我們曾經做過CBD城市調研，發現各個城市的建筑規模不盡一樣。如的CBD建筑規模是1000萬平米，CBD的建筑規模大約是600萬平米，紐約、東京CBD的建筑規模大約是1500萬平米，而這是由城市的發達程度量身定做、逐步完善的。”“的城市發展目標是建設一個可持續發展的國際化大都會，我想，CBD的發展也應該是一個可持續發展的規劃。通過這個規劃，逐步形成整個CBD邁向成熟的關鍵的一步。”品質引領區域發展據了解，卓越集團2001成立至今，雖然只有7年的發展歷程，但在房地產排名中僅在萬科、招商、中海之后。那么，與這些老牌房企相比，卓越的競爭力在哪兒呢？對此，徐海鈞認為，首先卓越集團的企業文化很有競爭力。“我們追求簡單，簡單從某種程度上講是美學角度，但卓越在工作模式上也講求簡單。卓越鼓勵員工正面地去說話、做事，正面地去評價別人，這樣就營造了企業正面的環境，也就是簡單的環境。這對于像卓越這種處于高速成長型的企業來說，是非常有競爭力的。”其次，卓越的競爭力體現在理性發展。他說，“雖然卓越有雄厚的資金，但卓越堅持根據企業發展去拿地，進行項目開發，因此，在當下低迷的房地產市場現狀，卓越的風險也就是最小的。”另外，他認為，產品品質也是卓越的競爭力之一。“卓越一路走來，始終強調產品品質，從蔚藍海岸，淺水灣，到時代廣場一期、時代廣場二期，我們已經不太會做比較廉價的房子了。”他不無驕傲地說：“從品質建設來講，卓越已經形成做好的產品、做高端產品的市場形象，在這個形象的統一之下，對于卓越#zhPoint#維港這一頂級豪宅的開發和銷售無形中產生了很好的合力。”位于灣蛇口東填海區的卓越#zhPoint#維港，是關最大的別墅群落。6月15日開盤當天，推出的57套別墅銷售50套，總成交金額約7億。在觀望氣氛濃厚的房地產市場，卓越#zhPoint#維港的逆勢熱銷引起了業外廣泛關注。作為該項目的操盤手，徐海鈞表示，項目銷售之前一年，就已經在做一些宣傳推廣，多年的經驗讓卓越對項目銷售有一定的把控，并且不久前，中介機構在所做的豪宅測評結果顯示，卓越#zhPoint#維港是最有影響力的項目，這些因素共同促成了項目還沒開盤，就已經產生了很大的市場影響力，也節省了很多的廣告投入。在卓越#zhPoint#維港，隔海眺望就是，15分鐘車程即到。而在售樓大廳，盡管外面下著雨，但前來看房的客戶依然絡繹不絕。走進樣板間，維港極具韻律感的現代建筑線條與通透的玻璃、厚重的石材、濃郁的景觀結合，讓身處其中的人們感受“生活的美學”。一位客戶告訴記者，項目的品質、位置是讓她動心的主要原因。“卓越#zhPoint#維港是后海灣地區的第一個項目，我們要用品質去引領區域的開發。對于我們來說，也是社會責任感使然。”徐海鈞透露，卓越看好后海這個片區未來發展前景，正在收購該片區的部分其它土地。走精品擴之路2004年，卓越集團正式啟動集團化品牌戰略，提出“生活美學”的品牌主，先后在、、、成立子公司，走向全國擴的道路。2006年，卓越正式確立跨地域、集團化的戰略發展體系，提出“成為國卓越的以房地產開發為核心業務的品牌企業集團”的戰略目標，、、、等區域發展邁上快速發展的軌道。如今，在物業開發走向多元化之際，卓越又提出“構建價值的藝術”。徐海鈞表示，在向其他城市擴中，卓越將始終基于這個橋頭堡，把集團在開發的成功經驗和樹立的品牌，以精品物業的開發模式，如蔚藍海岸物業線(住宅)、時代廣場物業線(商業)、卓越#zhPoint#維港物業線(豪宅)，有選擇地推廣到其他城市。據了解，目前，蔚藍海岸物業線在、、、、包括大亞灣260萬建面推進。時代廣場物業線在等城市的中心區拓展。徐海鈞告訴記者：“對于房地產企業來說，基本都是通過項目開發帶動品牌的發展之路。很多企業都比卓越做的項目多，打造品牌的基礎比卓越更有利，但卓越希望，通過每個項目開發，給品牌帶來更多的提升，產生1+1＞2的效應。”他認為，由于卓越一直在走高端物業線，樹立了品質地產的形象，所以對于品牌建設不僅有良好的基礎，也有更多的品牌意識。“我們在用精品去積累我們的品牌，通過每一個項目的建設去極提升品牌的影響力。”徐海鈞強調，在模式化開發的過程中，除了產品會根據當地特點有所變化，產品服務、團隊建設、推廣方式、企業管理等都將可能采取類似連鎖店的方式。“我們希望通過這種輻射的方式，讓更多的人享有這些高端的產品。相信，這也會得到其他城市的歡迎和認可。”土地改造尋求多贏就地產企業普遍遇到的土地問題，徐海鈞闡述了自己的看法。他說，目前，全國土地供應，包括，可用于直接開發的土地非常有限。雖然說鄉鎮土地改造是解決土地供應問題的有效途徑，政府也一直在積極推進城市化，但實現中存在諸多困難，相比之下，城鄉結合部的土地運營要容易些。“卓越以提升生活品質為己任，對于許多已經開發的土地，通過土地改造會產生很多好的契合點。”但他強調，這需要政府和開發商的誠意。其中，政府要發揮好主導作用，開發商則要盡可能去關注當地土地使用者的利益，從而達到政府、開發商、當地百姓的多贏，提升當地百姓的生活品質。他直言，土地供應緊短時間可能得不到顯著改善，這也是導致房價高企的主要原因。城市化網2008-9-1TCL集團東生：鷹之重生“鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程———150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。”……——摘自東生撰寫的《鷹之重生》2008年3月3日，TCL集團董事長東生以全國人大代表的身份露面。為去年實現公司扭虧奔忙的他看起來并沒有想象中的滄桑，粉紅色領帶，格子西服，帶著招牌式微笑。對于媒體每每報道多提與的他瘦下20多斤的事，東生拍拍身板笑著說，“現在又胖回來了”。2007年，幾乎沒有接觸媒體的東生從未減少曝光率。由于國際化戰略受挫，歐洲業務重組陷入困境，TCL連續兩年虧損已臨近退市邊緣。這一年的東生調整歐洲業務模式、變賣曾經不舍的電腦業務，大刀闊斧地修改人事管理構架和業務構架。盡管因為“國際并購后遺癥”痛苦不堪，在面對媒體的時候，他依舊堅定地表示，TCL國際化戰略方向是沒錯的，將堅定地走下去。TCL扭虧后的“欣慰”2007年，東生的名字出現于各大報端都會伴隨著兩個數字。一個是說他為TCL奔忙瘦下20多斤，另外一個則是他已近“知天命之年”的年齡。而東生本人卻表示，他在知天命之年感受到奔忙操勞過后的“欣慰”。2月29日，TCL集團發布業績快報顯示，集團在2007年實現3.8億元凈利，在2005年和2006年連續虧損后，實現扭虧，脫離退市危險。雖然，在這部分利潤中，僅有1.8億營業利潤，不乏變賣資產帶來的業績補充，但在東生看來，TCL已走過最困難的2007年，正期待“重生”。“重生”二字是認識和不認識東生的人都熟悉的字眼。因為他曾把自己和TCL的境遇比作“鷹之重生”。2006年，在TCL因為并購湯姆遜陷入重組困境時，東生以《鷹之重生》一文反思領導人責任，此后鷹在某種程度上成為他的代言形象，而“重生”則成為他的使命。“上星期TCL集團召開了2008年全球經理人會議。調整后新的運作模式進展得非常好。對2008年目標的達成，我們也是非常有信心。”按照東生的規劃，今年1月，TCL集團從旗下27個子公司的復雜管理構架，調整為家電、通訊、多媒體、部品四大產業集團以與兩個業務群組。3月底，新成立的家電和部品產業集團相關資產劃撥到位，其他產業的調整也在一季度完成。TCL集團的新管理構架將生成，資金短缺的窘境也將得到緩解。“2月18日，我們出售給法國羅格朗公司的低壓電器業務已經交割，拿到3.5億元現金，公司資產負債結構進一步改善。”度過2007年的東生略顯輕松。一手砍掉的“諸侯文化”作為創始人之一的東生在TCL集團任職25年，他對企業發展過程中一度形成的“諸侯割據”文化有著不可推卸的責任。在2007年，又是他提起改革屠刀，將這些雖觸與個別利益，但是毒害TCL的腫瘤斬除。“我中學畢業下了鄉，1977年考上大學，畢業之后進入了TCL”，如東生所述，他的職業生涯都是與TCL捆綁在一起的。1982年，東生從華南理工大學無線電技術系畢業進入TCL，幾經變遷，1993年初，擔任TCL電子集團公司總經理，1996年12月，出任TCL集團董事長兼CEO，成為TCL的核心領導人，把握著TCL的命運和走向。“企業發展不同階段要有不同的觀念和管理體系。”東生的話道出了TCL經歷變革的必然。2007年，在TCL上市公司面臨退市危機時，東生出手。12月1日，他將電腦業務82%股權以6000萬元出賣；5日后將低壓電器轉手獲利3.5億元。東生此舉意為削減TCL的負擔，聚焦主業發展，也為2007年必須盈利的業績財報做準備。而在砍掉部分資產的同時，TCL還經歷著有史以來最集中的人事動蕩。去年5月，呂忠麗辭去TCL集團執行董事和高級副總裁職務；7月中旬，一直跟隨東生的偉強宣布辭去TCL電腦公司總經理職務。此時，TCL在袁信成、胡秋生、傳烈、萬明堅等高管離去或退居二線后，與東生一起打拼天下的元老所剩無幾。與此同時，東生除在集團大力提拔高級副總裁薄連明等新人外，還將原飛利浦高管梁耀榮招至麾下接手TCL多媒體，并委以集團高級副總裁的重任。而與之對比強烈的是，TCL現存的元老史萬文，卸任TCL多媒體COO與新興市場業務中心總經理，調任集團物流與服務業務群。雖然TCL集團表示，“服務業務中管理集團質量的工作是十分重要的”，但史萬文仍被認為是正在被邊緣化的老臣。這個舉動不免令人對東生有厚此薄彼的看法，雖然有些事情并非出于他心情感做出決定。這一年，東生的身邊有人到來，有人離開。50歲的知天命之年，東生仿佛知道了什么是舍得和陣痛。有接近東生的人表示，“老這次是下了決心的”。這個決心同樣來自于反思。諸位老臣的出走已經觸動TCL部“諸侯文化”的根基，梁耀榮等空降高管，以與新人被提拔上任，預示著東生新企業文化的建立。“我們部以‘鷹之重生’為主題重塑了企業文化，它告訴我們中國企業向國際化企業轉變過程當中，如何脫胎換骨，如何增長新的能力。”在經歷一系列變革后，東生并沒有再直面TCL的“諸侯文化”，當記者提與時他表示，“TCL的發展過程，是由一個小的地方企業變成中國的大企業，再變成國際化的企業，是一步一步走出來的。企業管理文化和管理觀念很難說對錯，在不同階段里會有不同。”國際化戰略的“先烈”在東生的職業生涯中，因為出色的領袖風接受過很多榮譽。1994年，他獲得“發展中國家電事業特殊貢獻功臣”，2002年與2004年兩屆成為“CCTV中國經濟年度人物”。而在去年，《福布斯》中文版第三次發布的中國上市公司最差老板榜中，東生榜上有名。極大的反差也給東生帶來落差。有人認為，東生使得TCL從名不見經傳的一個小廠，發展為中國最大的彩電生產商功不可沒，但國際化戰略的失誤又使得他被指急功近利，受到爭議。