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2013年國家職業資格

企業人力資源管理師培訓課程（一級）

「人力資源規劃」主講：鄭蜀治1

2013年國家職業資格

企業人力資源管理師培訓課程（一級12講師簡介姓名:鄭蜀治職業資格：中山大學國家高級人力資源管理師職業經理人講師有15年的外資企業人力資源管理經驗．曾服務于：廣東易事特電源股份有限公司(上市公司）、東莞偉易達集團(港資)、瑞飾木業(歐洲企業)、臺灣致福企業集團(臺資)、深圳威仕風服裝有限公司(港資)等大中型企業。現任:廣東眾達律師事務所高級顧問深圳中鵬職業培訓學校講師廣州中大職業培訓學院講師廣州銳旗職業培訓學院講師東莞智通人才培訓學校講師

個人技能：擅長績效管理和薪酬管理的實操及企業內訓工作.曾為數家企業設計績效方案、薪酬方案、勞資關系預案，并成功達到客戶目標。2009年榮獲東莞市首屆優秀新莞人榮譽稱號2講師簡介姓名:鄭蜀治職業資格：中山大學國家高2本章內容第一節企業人力資源戰略規劃第二節企業集團組織規劃與設計第三節企業集團人力資本戰略管理3本章內容第一節企業人力資源戰略規劃33第一節企業人力資源戰略規劃4第一節企業人力資源戰略規劃44第一單元戰略性人力資源管理一、正確界定戰略性人力資源管理的基本概念“戰略是指導戰爭全局的計劃，是事關全局發展的大政方針，而策略是指根據形勢發展變化而制定的行動方針和斗爭方式。其次，人力資源戰略（規劃）與戰略性人力資源管理的概念內涵是完全不同的。人力資源戰略規劃是指企業在對所處的內外部環境和條件以及各種相關因素進行全面系統分析的基礎上，從企業全局利益和發展目標出發，就企業人力資源開發與管理所作出的總體策劃。人力資源戰略管理是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。5第一單元戰略性人力資源管理一、正確界定戰略性人力資源管理5戰略性人力資源管理的概念內涵1.戰略性人力資源管理代表了現代企業一種全新的管理理念（人高于一切）2.戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系統化管理的過程（方向性、整體性、時空性、規劃性；并及時監督實施、修訂）3.戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的更高階段（人事管理→→戰略性）4.戰略性人力資源管理對企業專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求（有戰略規劃知識和技能）6戰略性人力資源管理的概念內涵1.戰略性人力資源管理代表了現代6現代人力資源管理三個發展階段1.傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的階段。P52.現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段（1）人事管理的范圍繼續擴大（2）不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責，如招聘、培訓、工傷、員工離職率控制等工作。（3）企業人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量，如人權、最低工資、福利。（4）企業雇主開始接受了人力資源開發的概念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀3.現代人力資源管理由初階向高階發展的階段◆人力資源作為專門學科◆學術論文和專注雨后春筍般出現◆人力資源管理理論取代傳統人事管理理論7現代人力資源管理三個發展階段1.傳統人事管理由萌芽到成長迅速7一、戰略性人力資源管理基本特征的分析1.將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標。2.集當代多學科、多種理論研究的最終成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法。（1）一般系統理論：人力資源管理是組織子系統；（2）行為角色理論：員工與員工相聯系，產生可預測結果。近朱赤。（3）人力資本理論：人力資本投資最值得…（4）交易成本理論：企業會選擇適當管理形式和組織結構，使其在執行、監督、評估中成本最經濟化。（5）資源基礎理論：認為企業存在物質資源、人力資源與組織資源；人力資源是企業獲得競爭優勢的工具。8一、戰略性人力資源管理基本特征的分析1.將企業經營的長期性目8一、戰略性人力資源管理基本特征的分析3.人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變。P9（1）組織性質的轉變：參謀——雙重領導——決策（2）管理角色的轉變：如下圖（3）管理職能的轉變：縱向（經營性與戰略性），橫向（員工生活與社會責任）（4）管理模式的轉變：①管理的開放性和適應性—考慮企業內部條件和適應外部環境②管理的系統性和動態性是企業戰略分系統，管理方式不斷變化③管理的針對性和靈活性管理目標多樣，因人、時、事、地靈活調整9一、戰略性人力資源管理基本特征的分析3.人力資源管理部門的性9二、戰略性人力資源管理衡量標準的確立1.基礎工作的健全程度：標準化、制度化與信息化2.組織系統的完善程度：機制健全3.領導觀念的更新程度：戰略經營伙伴4.綜合管理的創新程度：理念、方法、模式是否有創新5.管理活動的精確程度：基礎管理的精細化，管理評估的數量化和標準化。10二、戰略性人力資源管理衡量標準的確立1.基礎工作的健全程度：10第二單元人力資源戰略規劃的設計與實施一、人力資源戰略規劃的概念和特點（一）戰略的含義:◆企業運用擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成目標的科學與藝術。◆企業的基本長期目標及為達成目標采取的行動方案與配置所需資源的決策。（二）企業戰略的一般特點1.目標性：考慮因素有①獲利程度②產出能力③競爭地位④技術水平⑤員工發展⑥社會責任11第二單元人力資源戰略規劃的設計與實施一、人力資源戰略規劃的11（三）人力資源戰略規劃的基本概念人力資源戰略規劃是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。12（三）人力資源戰略規劃的基本概念1212（四）人力資源戰略規劃的重要意義1.有利于使企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的。2.有利于界定人力資源的生存環境和活動空間；對內使工作高效率化，對外拓展發展空間（如：人才吸引）。3.有利于發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。職能：吸引、錄用、保持、發展、評價、調整；制定企業人事政策對人力職能的發揮起引導作用4.有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢—全局出發、著眼未來5.有利于增強領導者的戰略意識，人力資源戰略的確定是企業領導者的天職。6.有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。13（四）人力資源戰略規劃的重要意義1.有利于使企業明確在未來相13二、人力資源戰略的構成在企業戰略的管理范疇內，一般將戰略區分為：P181.總體戰略公司戰略2.業務戰略經營戰略，目的增強競爭優勢，提高績效。3.職能戰略涉及各職能部門，推動企業發展的分支戰略14二、人力資源戰略的構成在企業戰略的管理范疇內，一般將戰略區分14二、人力資源戰略的構成人力資源戰略規劃按照不同的標志可以做出如下區分：1.從時限上可區分為：長期戰略規劃、中短期戰略規劃。2.從層級和內容上可區分為：總體發展戰略、組織變革與創新戰略、員工培訓開發戰略、專才培訓選撥策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發展策略和勞動關系管理策略等。3.從性質上可區分為：吸引策略（廉價策略）、參與策略和投資策略。4.按照企業戰略學的觀點可區分為：外部導向戰略和內部導向戰略。5、從促進企業創新的角度：技術開發型長期發展戰略與人力資源開發型中短期戰略。

15二、人力資源戰略的構成人力資源戰略規劃按照不同的標志可以做出15三、人力資源策略與經營策略的關系在美國康奈爾大學的一份研究報告中，提出了與之對應的三種人力資源管理策略：P211.吸引策略（對應于廉價產品策略）：人力資源策略：中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠工資獎金維持員工的積極性。2.投資策略（對應于創新性產品策略）：人力資源策略：重視人才儲備和人力資本投資。3.參與策略（對應于高品質產品策略）：人力資源策略：權力下放、參與管理。16三、人力資源策略與經營策略的關系在美國康奈爾大學的一份研究報16一、人力資源戰略規劃的主要影響因素（一）企業外部環境和條件1.勞動力市場的完善程度如：信息不靈、供大于求、求職者不愿意冒失業風險2.政府勞動法律法規的健全程度主要體現薪酬、福利、保險的約束3.工會組織的作用

17一、人力資源戰略規劃的主要影響因素（一）企業外部環境和條件117（二）企業內部環境和條件1.企業文化企業文化：就是在企業中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。2.生產技術企業的生產技術水平與企業人力資源管理制度存在著非常密切的聯系；3.財務實力18（二）企業內部環境和條件1.企業文化1818二、人力資源戰略規劃設計的要求從企業人力資源戰略規劃與管理的全過程來看，它是人力資源戰略規劃的設計與形成、戰略規劃的實施、戰略規劃的評價與控制三個主要環節的統一。企業人力資源戰略規劃的設計，應當充分體現信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統一性和綜合性。1.信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇。2.遠景是企業發展的宏偉藍圖，即企業將在國內或國外成為一家什么樣的企業。3.任務是企業所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾。4.目標是企業發展的長期、中期和短期目標的定位。5.策略是實現戰略的具體措施和辦法。19二、人力資源戰略規劃設計的要求從企業人力資源戰略規劃與管理的19四、企業人力資源戰略的決策一個成功的人力資源戰略，不僅要緊緊把握全局性和關鍵性的問題，還需要從以下六個方面作出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰略的整體性、一致性和正確性，具體包括：（1）人員招募、甄選、晉升和替換的模式（2）員工個體與組織績效管理的重點（3）員工薪資、福利與保險制度設計（4）員工教育培訓與技能開發的類型（5）勞動關系調整與員工職業生涯發展規劃（6）企業內部組織整合、變革與創新的思路20四、企業人力資源戰略的決策一個成功的人力資源戰略，不僅要緊緊20第二節企業集團組織規劃與設計21第二節企業集團組織規劃與設計2121基礎知識：組織結構模式直線制職能制直線職能制事業部制矩陣制基礎知識：組織結構模式直線制22

直線制

直線制23直線制的特點指一種結構形式簡單、上下垂直領導、不設專門參謀結構的組織結構形式。其特征是：一切管理職能均由各級行政領導擔當，不設專門的職能機構，主要適用于小型企業。。優點：結構簡單、指揮統一、責權明確、溝通迅速、效率較高。缺點：缺乏專業化分工，領導能力有限，不適合大型企業。直線制的特點指一種結構形式簡單、上下垂直領導、不設專24職能制職能制25職能制的特點指參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時所形成的組織結構。特點：業務行政領導配有通曉業務的參謀機構作助手，并在其分管范圍內發號施令。優點：實現了專業分工化，利用發揮專家作用。缺點：多頭領導不利于統一指揮。沒有得到全面推廣。職能制的特點指參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時26直線職能制直線職能制27直線職能制的特點在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。直線職能制的特點在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取28事業部制事業部制29事業部制的特點

指總部下設有獨立經營自主權的事業部來進行管理的一種組織結構形式。特點：1、按產品、地區或市場劃分事業部；2、事業部獨立經營、單獨核算，擁有一定經營自主權；3、總公司最高層有人事、財務、價格等控制監督權，利用利潤等指標對事業部進行控制。采用事業部結構模式能夠取得良好的效果，但需設置較多的分支機構，管理費用較多。事業部制的特點

指總部下設有獨立經營自主權的事業部來進行30矩陣制矩陣制31矩陣制的特點指把按職能劃分的部門同按產品劃分的小組結合成矩陣的一種組織形式。特點：職員接受雙重領導，形成雙道命令系統；項目小組根據任務中的需要而隨時成立或解散，適應性強。優點：使企業管理中的縱向與橫向聯系很好的結合起來，提高工作效率；有助于激發人們的積極性和創造力，培育和發揮專業人員的工作能力；有利于加速開發新技術和新產品，推廣現代科學管理方法；具有較好的適應性和穩定性。缺點：領導關系雙重性，易引發矛盾。矩陣制的特點指把按職能劃分的部門同按產品劃分的小組結合成32一、企業集團的概念企業集團：（，，）是在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。P3633一、企業集團的概念企業集團：（，，）是在現代企業高33二、企業集團的基本特征1.企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體P372.企業集團是以產權為主要聯結紐帶（不是以契約為主）3.企業集團是以母子公司為主體4.企業集團具有多層次結構◆核心企業母公司、控股公司◆控股層企業50%絕對控股、30%相對控股；◆參股層企業有股份，但未達到控股◆協作層企業合同，協議方式；34二、企業集團的基本特征1.企業集團是由多個法人企業組成的企業34三、企業集團的作用和優勢（一）企業集團在國民經濟發展中的主要作用P38①企業集團是推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量②企業集團是國家技術創新體系的支撐主體③企業集團是市場秩序的自主管理者。可以避免企業之間的過度競爭、無序競爭④能夠很快形成在國際市場中的競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用35三、企業集團的作用和優勢（一）企業集團在國民經濟發展中的主要35（二）企業集團的獨特優勢①規模經濟的優勢②分工協作的優勢③集團的“艦隊”優勢（多產業鏈既抗風險又機動靈活）④“壟斷”優勢（中國移動）⑤無形資產資源共享優勢⑥戰略上的優勢（海爾集團）⑦迅速擴大組織規模的優勢（吉利汽車）⑧技術創新的優勢36（二）企業集團的獨特優勢①規模經濟的優勢3636四、企業集團的產權結構產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權等一系列權利的總稱。P39企業的產權結構可以分為兩個層次：第一層次是法人股東和個人股東之間的結構第二個層次是法人股東內部的結構37四、企業集團的產權結構產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權等37五、企業集團的治理結構（一）股東大會（最高權力機構、非常設機構）（二）董事會（常設機構，代表股東大會行使決策權）（三）經理班子（委托代理關系）（四）監事會（對股東或股東大會負責，不參與經營決策；原則上與董事會平級）38五、企業集團的治理結構3838六、企業集團的管理體制（一）企業集團管理體制的特點1.管理活動的協商性2.管理體制的創新性3.管理內容的復雜性4.管理形式的多樣性5.管理協調的綜合性6.利益主體多元性與多層次性39六、企業集團的管理體制（一）企業集團管理體制的特點3939（三）國外企業集團管理體制的類型1.歐美型（單體企業）P45母公司（集團本部）—子公司（事業部）—工廠母公司的主要職能：①生產、經營、計劃的協調與控制②組織管理與協調③財務管理④投資的協調與控制⑤子公司高級職員的聘任⑥提供法律、稅收、專利等一系列服務40（三）國外企業集團管理體制的類型1.歐美型（單體企業）P40（三）國外企業集團管理體制的類型2.日本型：P46經理會—公司—工廠或集團會長—營運委員會—子公司—工廠（韓國企業）經理會的職能主要有：①在集團成員公司進行調整組合②決定集團成員公司組成共同投資公司③決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業的投資④決定成員公司領導層的人事問題41（三）國外企業集團管理體制的類型2.日本型：P464141（四）國外企業集團管理體制特點1.組織嚴密性集團組織結構必須包括：①職能化系統—專業化分工②權利系統集團成員受管理者決定③決策系統：直線組織、職能組織、直線職能組織、委員會組織2.因地制宜性3.重視人的作用42（四）國外企業集團管理體制特點1.組織嚴密性4242七、企業集團的組織結構（一）企業集團組織結構的含義P49企業集團組織結構是指企業集團內部各成員企業相互發生作用的聯系方式和關系方式，或者說企業集團的組織結構是指集團內部各成員企業和各部門的人員構成以及這些企業、部門和人員之間的關系形式。43七、企業集團的組織結構（一）企業集團組織結構的含義P4943（二）企業集團組織結構的層次1.核心企業—歐美是銀行；亞洲是特大型企業。企業集團的核心企業的職能就是通過資本參與、人事結合和提供貸款等多種形式控制子公司。2.控股子公司3.協作（關系）企業：企業系列化、人事參與、提高協作企業的素質。44（二）企業集團組織結構的層次1.核心企業—歐美是銀行；亞洲是44（三）企業集團組織結構的聯結方式1.層層控股型：依靠自身資本積累或自辦金融公司對企業實施控股。2.環狀持股型：相互占有對方股份，防御外部收購、合并與換股等危機，并相互兼職。3.資金借貸型：以資金借貸關系為紐帶對企業實行控制；一般銀行作為貸款方。45（三）企業集團組織結構的聯結方式1.層層控股型：依靠自身資本45（三）企業集團組織結構的聯結方式資金借貸方式進入財團的優勢是：①資金借貸可以避免股權交易，確保企業相對的資產獨立性。②對于中小型企業來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關銀行建立長期穩定的融資關系，進而加入相應的財團。③債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對企業來說更有利。46（三）企業集團組織結構的聯結方式資金借貸方式進入財團的優勢是46一、組織結構的影響因素與變化趨勢（一）變化的外在因素P541.市場競爭：市場狹小且企業增多2.產業組織政策政府實現產業組織政策而采取的手段主要有:①控制市場結構②控制市場行為③直接改善不合理的資源配置3.反壟斷法47一、組織結構的影響因素與變化趨勢（一）變化的外在因素P5447（二）變化的內在因素1.共同投資：多法人共同設立新公司，有效融資、降低單個法人風險；加強聯結，排斥他人。2.經營范圍：橫向擴張：涉足行業以外產業縱向擴張：拉長產業鏈產業多元化：集合橫向和縱向3.股權擁有：對發展重點企業實行更多控股，擁有更多股權。48（二）變化的內在因素4848（三）組織結構的變化趨勢由于市場競爭激烈，集團對半緊密型和松散型企業的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。緊密型和松散型企業的的迅速增加是與資金借貸型和業務協作型組織出現有關。◆業務協作型的業務范圍主要包括:①生產的分工和協作（零部件生產與核心企業）②技術上的聯合研究與開發（西門子與中國電信）③原材料采購和產品銷售方面的協作（沃爾瑪出租鋪位）49（三）組織結構的變化趨勢由于市場競爭激烈49二、企業集團組織結構模式的選擇（一）橫向結構型企業集團P56綜合的產業體系、相互持股、社長會形式、主銀行制度、綜合商社的核心地位、設立共同投資公司、使用共同的商號和商標。50二、企業集團組織結構模式的選擇（一）橫向結構型企業集團P50三、企業集團職能機構的設計企業集團的職能機構是指集團本部所設置的各種職能機構、辦事機構和專業部門。企業集團職能機構一般應具有以下職權：①根據集團負責人的布置，為協商議事機構進行戰略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案②擬定集團中長期計劃、年度生產經營計劃和其他專題計劃，經集團協商議事機構決定后，分工合作，負責組織實施③根據協商議事機構的決策，集中人力、物力、財力，開展攻關活動④根據協商議事機構的決策，從現實本集團的經營戰略需要出發，打破成員企業“大而全”“小而全”的格局，進行優化組合⑤對成員企業的生產、技術工作和經營管理進行協調與指導，同時抓好集團的經濟活動分析，不斷解決集團在生產經營商的薄弱環節和關鍵問題，提高經濟效益⑥抓好成員企業不能單獨處理的有關業務工作51三、企業集團職能機構的設計企業集團的職能機構是指集團本部所設51企業集團職能機構的幾種形式1.依托型的職能機構也稱依附型的職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業的職能機構同事作為企業集團本部的職能機構，即所謂的“兩塊牌子，一套管理人員”.的管理體制(60圖1-14)52企業集團職能機構的幾種形式1.依托型的職能機構也稱依附型52企業集團職能機構的幾種形式缺點：①集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分繁重，在兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤。②集團公司的總經理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業的利益，或者怕其他成員企業說自己偏袒本企業，而不敢果斷地處理問題。53企業集團職能機構的幾種形式缺點：5353四、應用實例分析—P62案例一：集團公司組織結構發展變化分析U型結構—一元結構，規模較小時應用（圖1-16）H型結構總部是投資中心，總部負有管理職能；（圖1-17）M型結構（圖1-18）案例二：企業集團組織結構的規劃方案從屬型結構——獨立型結構54四、應用實例分析—P62案例一：集團公司組織結構發展變化分析54五、企業集團組織機構的有效運行公司人力資源管理部門應采取以下措施對組織運行狀況進行監督、分析、改進：1、對組織中的各個職能部門和業務部門功能執行情況進行檢查。方法見書①⑤2、對各級組織機構的工作效率進行評定。方法見書①⑤3、對組織中縱向管理與橫向管理的協調關系進行定期或不定期監督檢查。55五、企業集團組織機構的有效運行公司人力資源管理部門應采取55第三節企業集團人力資本戰略管理56第三節企業集團人力資本戰略管理5656一、人力資本的含義和特征人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。也就是說，人力資本是體現在人力資源身上的以人力資源的數量和質量表示的一種非物質資本。57一、人力資本的含義和特征5757二、企業人力資本的含義企業的總資本包括有形資本和無形資本，無形資本又可分為人力資本、組織資本和顧客資本，企業人力資本定義為：企業全體員工投入到企業中的能夠為企業現在或未來創造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。58二、企業人力資本的含義企業的總資本包括有形資本和無形資本，無58五、人力資本管理的主體與客體首先，每個員工都是其自身人力資本的管理主體。其次，股東對董事會人力資本的管理。再次，董事會對經理層人力資本的管理。最后，經理層對企業內部人力資本的管理。59五、人力資本管理的主體與客體首先，每個員工都是其自身人力資本59（二）企業集團人力資本管理的特點1.企業集團人力資本的整合與協同效應—體現知識、能力整合2.集團公司對成員企業人力資本的管理主要是以產權控制為主的間接控制產權為主、董事會間接管理下屬人力資本3.以母子公司之間的人力資本管理為重點。4.人力資本管理具有多重層次結構60（二）企業集團人力資本管理的特點1.企業集團人力資本的整合與60（三）企業集團人力資本管理的優勢1.它可以在更寬闊的領域獲得和配置人力資本2.它可以發揮團隊優勢和整體實力（分享集團知識）3.它具有很強的吸引優秀人才的優勢（更大的平臺和空間）4.人力資本可以在企業集團內部轉移（效用最大化）61（三）企業集團人力資本管理的優勢1.它可以在更寬闊的領域獲得61七、企業集團的人力資本戰略企業集團的人力資本戰略是關于企業集團內與人力資本有關問題的方向性規劃，是一定歷史時期內人力資本管理決策活動的指導思想和重大規劃，包括對企業集團人力資本發展目標以及達成目標的途徑和手段的總體設想。62七、企業集團的人力資本戰略企業集團的人力資本戰略是關于企業集62一、企業集團人力資本戰略的制定（一）制訂人力資本戰略的基本方法1.雙向規劃過程：自上而下或自下而上制定2.并列關聯過程：與企業集團總體規劃同時制定3.單獨制訂過程：針對某個具體問題或主題獨立制定（二）行動計劃與資源配置1.行動計劃：既要說明如何傳達、執行戰略，也要說明成員企業、職能部門、和其它下屬部門實施戰略的責任和時間要求。2.資源分配：實施行動計劃的保證——預算

63一、企業集團人力資本戰略的制定（一）制訂人力資本戰略的基本方63二、企業集團人力資本戰略的實施（一）統一認識階段統一思想、政策滲透P83（二）戰略的計劃階段—統籌規劃、全面安排、分階段實施（三）戰略的實施階段—與五個因素有關（四）控制與評估階段建立控制系統、監控效益和評估偏差、控制和糾偏三方面工作。64二、企業集團人力資本戰略的實施（一）統一認識階段統一思想、政64三、人力資本戰略實施的模式1.指令型：高層強制下層管理者執行人力資本戰略2.變革型：通過組織變革確保人力資本戰略實施3.合作型：加強合作確定人力資本戰略實施；強調發揮集體智慧，采用各種手段使集團高層參與戰略制定。4.文化型：凝聚共識確定人力資本戰略實施；強調所有員工參與戰略制定。5.增長型：激勵下屬創造性地實施人力資本戰略；之下而上、高層主管激勵員工創造性的制定和實施戰略。65三、人力資本戰略實施的模式1.指令型：高層強制下層管理者執行65

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2013年國家職業資格

企業人力資源管理師培訓課程（一級6768講師簡介姓名:鄭蜀治職業資格：中山大學國家高級人力資源管理師職業經理人講師有15年的外資企業人力資源管理經驗．曾服務于：廣東易事特電源股份有限公司(上市公司）、東莞偉易達集團(港資)、瑞飾木業(歐洲企業)、臺灣致福企業集團(臺資)、深圳威仕風服裝有限公司(港資)等大中型企業。現任:廣東眾達律師事務所高級顧問深圳中鵬職業培訓學校講師廣州中大職業培訓學院講師廣州銳旗職業培訓學院講師東莞智通人才培訓學校講師

個人技能：擅長績效管理和薪酬管理的實操及企業內訓工作.曾為數家企業設計績效方案、薪酬方案、勞資關系預案，并成功達到客戶目標。2009年榮獲東莞市首屆優秀新莞人榮譽稱號2講師簡介姓名:鄭蜀治職業資格：中山大學國家高68本章內容第一節企業人力資源戰略規劃第二節企業集團組織規劃與設計第三節企業集團人力資本戰略管理69本章內容第一節企業人力資源戰略規劃369第一節企業人力資源戰略規劃70第一節企業人力資源戰略規劃470第一單元戰略性人力資源管理一、正確界定戰略性人力資源管理的基本概念“戰略是指導戰爭全局的計劃，是事關全局發展的大政方針，而策略是指根據形勢發展變化而制定的行動方針和斗爭方式。其次，人力資源戰略（規劃）與戰略性人力資源管理的概念內涵是完全不同的。人力資源戰略規劃是指企業在對所處的內外部環境和條件以及各種相關因素進行全面系統分析的基礎上，從企業全局利益和發展目標出發，就企業人力資源開發與管理所作出的總體策劃。人力資源戰略管理是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。71第一單元戰略性人力資源管理一、正確界定戰略性人力資源管理71戰略性人力資源管理的概念內涵1.戰略性人力資源管理代表了現代企業一種全新的管理理念（人高于一切）2.戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系統化管理的過程（方向性、整體性、時空性、規劃性；并及時監督實施、修訂）3.戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的更高階段（人事管理→→戰略性）4.戰略性人力資源管理對企業專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求（有戰略規劃知識和技能）72戰略性人力資源管理的概念內涵1.戰略性人力資源管理代表了現代72現代人力資源管理三個發展階段1.傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的階段。P52.現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段（1）人事管理的范圍繼續擴大（2）不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責，如招聘、培訓、工傷、員工離職率控制等工作。（3）企業人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量，如人權、最低工資、福利。（4）企業雇主開始接受了人力資源開發的概念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀3.現代人力資源管理由初階向高階發展的階段◆人力資源作為專門學科◆學術論文和專注雨后春筍般出現◆人力資源管理理論取代傳統人事管理理論73現代人力資源管理三個發展階段1.傳統人事管理由萌芽到成長迅速73一、戰略性人力資源管理基本特征的分析1.將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標。2.集當代多學科、多種理論研究的最終成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法。（1）一般系統理論：人力資源管理是組織子系統；（2）行為角色理論：員工與員工相聯系，產生可預測結果。近朱赤。（3）人力資本理論：人力資本投資最值得…（4）交易成本理論：企業會選擇適當管理形式和組織結構，使其在執行、監督、評估中成本最經濟化。（5）資源基礎理論：認為企業存在物質資源、人力資源與組織資源；人力資源是企業獲得競爭優勢的工具。74一、戰略性人力資源管理基本特征的分析1.將企業經營的長期性目74一、戰略性人力資源管理基本特征的分析3.人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變。P9（1）組織性質的轉變：參謀——雙重領導——決策（2）管理角色的轉變：如下圖（3）管理職能的轉變：縱向（經營性與戰略性），橫向（員工生活與社會責任）（4）管理模式的轉變：①管理的開放性和適應性—考慮企業內部條件和適應外部環境②管理的系統性和動態性是企業戰略分系統，管理方式不斷變化③管理的針對性和靈活性管理目標多樣，因人、時、事、地靈活調整75一、戰略性人力資源管理基本特征的分析3.人力資源管理部門的性75二、戰略性人力資源管理衡量標準的確立1.基礎工作的健全程度：標準化、制度化與信息化2.組織系統的完善程度：機制健全3.領導觀念的更新程度：戰略經營伙伴4.綜合管理的創新程度：理念、方法、模式是否有創新5.管理活動的精確程度：基礎管理的精細化，管理評估的數量化和標準化。76二、戰略性人力資源管理衡量標準的確立1.基礎工作的健全程度：76第二單元人力資源戰略規劃的設計與實施一、人力資源戰略規劃的概念和特點（一）戰略的含義:◆企業運用擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成目標的科學與藝術。◆企業的基本長期目標及為達成目標采取的行動方案與配置所需資源的決策。（二）企業戰略的一般特點1.目標性：考慮因素有①獲利程度②產出能力③競爭地位④技術水平⑤員工發展⑥社會責任77第二單元人力資源戰略規劃的設計與實施一、人力資源戰略規劃的77（三）人力資源戰略規劃的基本概念人力資源戰略規劃是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。78（三）人力資源戰略規劃的基本概念1278（四）人力資源戰略規劃的重要意義1.有利于使企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的。2.有利于界定人力資源的生存環境和活動空間；對內使工作高效率化，對外拓展發展空間（如：人才吸引）。3.有利于發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。職能：吸引、錄用、保持、發展、評價、調整；制定企業人事政策對人力職能的發揮起引導作用4.有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢—全局出發、著眼未來5.有利于增強領導者的戰略意識，人力資源戰略的確定是企業領導者的天職。6.有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。79（四）人力資源戰略規劃的重要意義1.有利于使企業明確在未來相79二、人力資源戰略的構成在企業戰略的管理范疇內，一般將戰略區分為：P181.總體戰略公司戰略2.業務戰略經營戰略，目的增強競爭優勢，提高績效。3.職能戰略涉及各職能部門，推動企業發展的分支戰略80二、人力資源戰略的構成在企業戰略的管理范疇內，一般將戰略區分80二、人力資源戰略的構成人力資源戰略規劃按照不同的標志可以做出如下區分：1.從時限上可區分為：長期戰略規劃、中短期戰略規劃。2.從層級和內容上可區分為：總體發展戰略、組織變革與創新戰略、員工培訓開發戰略、專才培訓選撥策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發展策略和勞動關系管理策略等。3.從性質上可區分為：吸引策略（廉價策略）、參與策略和投資策略。4.按照企業戰略學的觀點可區分為：外部導向戰略和內部導向戰略。5、從促進企業創新的角度：技術開發型長期發展戰略與人力資源開發型中短期戰略。

81二、人力資源戰略的構成人力資源戰略規劃按照不同的標志可以做出81三、人力資源策略與經營策略的關系在美國康奈爾大學的一份研究報告中，提出了與之對應的三種人力資源管理策略：P211.吸引策略（對應于廉價產品策略）：人力資源策略：中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠工資獎金維持員工的積極性。2.投資策略（對應于創新性產品策略）：人力資源策略：重視人才儲備和人力資本投資。3.參與策略（對應于高品質產品策略）：人力資源策略：權力下放、參與管理。82三、人力資源策略與經營策略的關系在美國康奈爾大學的一份研究報82一、人力資源戰略規劃的主要影響因素（一）企業外部環境和條件1.勞動力市場的完善程度如：信息不靈、供大于求、求職者不愿意冒失業風險2.政府勞動法律法規的健全程度主要體現薪酬、福利、保險的約束3.工會組織的作用

83一、人力資源戰略規劃的主要影響因素（一）企業外部環境和條件183（二）企業內部環境和條件1.企業文化企業文化：就是在企業中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。2.生產技術企業的生產技術水平與企業人力資源管理制度存在著非常密切的聯系；3.財務實力84（二）企業內部環境和條件1.企業文化1884二、人力資源戰略規劃設計的要求從企業人力資源戰略規劃與管理的全過程來看，它是人力資源戰略規劃的設計與形成、戰略規劃的實施、戰略規劃的評價與控制三個主要環節的統一。企業人力資源戰略規劃的設計，應當充分體現信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統一性和綜合性。1.信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇。2.遠景是企業發展的宏偉藍圖，即企業將在國內或國外成為一家什么樣的企業。3.任務是企業所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾。4.目標是企業發展的長期、中期和短期目標的定位。5.策略是實現戰略的具體措施和辦法。85二、人力資源戰略規劃設計的要求從企業人力資源戰略規劃與管理的85四、企業人力資源戰略的決策一個成功的人力資源戰略，不僅要緊緊把握全局性和關鍵性的問題，還需要從以下六個方面作出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰略的整體性、一致性和正確性，具體包括：（1）人員招募、甄選、晉升和替換的模式（2）員工個體與組織績效管理的重點（3）員工薪資、福利與保險制度設計（4）員工教育培訓與技能開發的類型（5）勞動關系調整與員工職業生涯發展規劃（6）企業內部組織整合、變革與創新的思路86四、企業人力資源戰略的決策一個成功的人力資源戰略，不僅要緊緊86第二節企業集團組織規劃與設計87第二節企業集團組織規劃與設計2187基礎知識：組織結構模式直線制職能制直線職能制事業部制矩陣制基礎知識：組織結構模式直線制88

直線制

直線制89直線制的特點指一種結構形式簡單、上下垂直領導、不設專門參謀結構的組織結構形式。其特征是：一切管理職能均由各級行政領導擔當，不設專門的職能機構，主要適用于小型企業。。優點：結構簡單、指揮統一、責權明確、溝通迅速、效率較高。缺點：缺乏專業化分工，領導能力有限，不適合大型企業。直線制的特點指一種結構形式簡單、上下垂直領導、不設專90職能制職能制91職能制的特點指參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時所形成的組織結構。特點：業務行政領導配有通曉業務的參謀機構作助手，并在其分管范圍內發號施令。優點：實現了專業分工化，利用發揮專家作用。缺點：多頭領導不利于統一指揮。沒有得到全面推廣。職能制的特點指參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時92直線職能制直線職能制93直線職能制的特點在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。直線職能制的特點在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取94事業部制事業部制95事業部制的特點

指總部下設有獨立經營自主權的事業部來進行管理的一種組織結構形式。特點：1、按產品、地區或市場劃分事業部；2、事業部獨立經營、單獨核算，擁有一定經營自主權；3、總公司最高層有人事、財務、價格等控制監督權，利用利潤等指標對事業部進行控制。采用事業部結構模式能夠取得良好的效果，但需設置較多的分支機構，管理費用較多。事業部制的特點

指總部下設有獨立經營自主權的事業部來進行96矩陣制矩陣制97矩陣制的特點指把按職能劃分的部門同按產品劃分的小組結合成矩陣的一種組織形式。特點：職員接受雙重領導，形成雙道命令系統；項目小組根據任務中的需要而隨時成立或解散，適應性強。優點：使企業管理中的縱向與橫向聯系很好的結合起來，提高工作效率；有助于激發人們的積極性和創造力，培育和發揮專業人員的工作能力；有利于加速開發新技術和新產品，推廣現代科學管理方法；具有較好的適應性和穩定性。缺點：領導關系雙重性，易引發矛盾。矩陣制的特點指把按職能劃分的部門同按產品劃分的小組結合成98一、企業集團的概念企業集團：（，，）是在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。P3699一、企業集團的概念企業集團：（，，）是在現代企業高99二、企業集團的基本特征1.企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體P372.企業集團是以產權為主要聯結紐帶（不是以契約為主）3.企業集團是以母子公司為主體4.企業集團具有多層次結構◆核心企業母公司、控股公司◆控股層企業50%絕對控股、30%相對控股；◆參股層企業有股份，但未達到控股◆協作層企業合同，協議方式；100二、企業集團的基本特征1.企業集團是由多個法人企業組成的企業100三、企業集團的作用和優勢（一）企業集團在國民經濟發展中的主要作用P38①企業集團是推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量②企業集團是國家技術創新體系的支撐主體③企業集團是市場秩序的自主管理者。可以避免企業之間的過度競爭、無序競爭④能夠很快形成在國際市場中的競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用101三、企業集團的作用和優勢（一）企業集團在國民經濟發展中的主要101（二）企業集團的獨特優勢①規模經濟的優勢②分工協作的優勢③集團的“艦隊”優勢（多產業鏈既抗風險又機動靈活）④“壟斷”優勢（中國移動）⑤無形資產資源共享優勢⑥戰略上的優勢（海爾集團）⑦迅速擴大組織規模的優勢（吉利汽車）⑧技術創新的優勢102（二）企業集團的獨特優勢①規模經濟的優勢36102四、企業集團的產權結構產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權等一系列權利的總稱。P39企業的產權結構可以分為兩個層次：第一層次是法人股東和個人股東之間的結構第二個層次是法人股東內部的結構103四、企業集團的產權結構產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權等103五、企業集團的治理結構（一）股東大會（最高權力機構、非常設機構）（二）董事會（常設機構，代表股東大會行使決策權）（三）經理班子（委托代理關系）（四）監事會（對股東或股東大會負責，不參與經營決策；原則上與董事會平級）104五、企業集團的治理結構38104六、企業集團的管理體制（一）企業集團管理體制的特點1.管理活動的協商性2.管理體制的創新性3.管理內容的復雜性4.管理形式的多樣性5.管理協調的綜合性6.利益主體多元性與多層次性105六、企業集團的管理體制（一）企業集團管理體制的特點39105（三）國外企業集團管理體制的類型1.歐美型（單體企業）P45母公司（集團本部）—子公司（事業部）—工廠母公司的主要職能：①生產、經營、計劃的協調與控制②組織管理與協調③財務管理④投資的協調與控制⑤子公司高級職員的聘任⑥提供法律、稅收、專利等一系列服務106（三）國外企業集團管理體制的類型1.歐美型（單體企業）P106（三）國外企業集團管理體制的類型2.日本型：P46經理會—公司—工廠或集團會長—營運委員會—子公司—工廠（韓國企業）經理會的職能主要有：①在集團成員公司進行調整組合②決定集團成員公司組成共同投資公司③決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業的投資④決定成員公司領導層的人事問題107（三）國外企業集團管理體制的類型2.日本型：P4641107（四）國外企業集團管理體制特點1.組織嚴密性集團組織結構必須包括：①職能化系統—專業化分工②權利系統集團成員受管理者決定③決策系統：直線組織、職能組織、直線職能組織、委員會組織2.因地制宜性3.重視人的作用108（四）國外企業集團管理體制特點1.組織嚴密性42108七、企業集團的組織結構（一）企業集團組織結構的含義P49企業集團組織結構是指企業集團內部各成員企業相互發生作用的聯系方式和關系方式，或者說企業集團的組織結構是指集團內部各成員企業和各部門的人員構成以及這些企業、部門和人員之間的關系形式。109七、企業集團的組織結構（一）企業集團組織結構的含義P49109（二）企業集團組織結構的層次1.核心企業—歐美是銀行；亞洲是特大型企業。企業集團的核心企業的職能就是通過資本參與、人事結合和提供貸款等多種形式控制子公司。2.控股子公司3.協作（關系）企業：企業系列化、人事參與、提高協作企業的素質。110（二）企業集團組織結構的層次1.核心企業—歐美是銀行；亞洲是110（三）企業集團組織結構的聯結方式1.層層控股型：依靠自身資本積累或自辦金融公司對企業實施控股。2.環狀持股型：相互占有對方股份，防御外部收購、合并與換股等危機，并相互兼職。3.資金借貸型：以資金借貸關系為紐帶對企業實行控制；一般銀行作為貸款方。111（三）企業集團組織結構的聯結方式1.層層控股型：依靠自身資本111（三）企業集團組織結構的聯結方式資金借貸方式進入財團的優勢是：①資金借貸可以避免股權交易，確保企業相對的資產獨立性。②對于中小型企業來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關銀行建立長期穩定的融資關系，進而加入相應的財團。③債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對企業來說更有利。112（三）企業集團組織結構的聯結方式資金借貸方式進入財團的優勢是112一、組織結構的影響因素與變化趨勢（一）變化的外在因素P541.市場競爭：市場狹小且企業增多2.產業組織政策政府實現產業組織政策而采取的手段主要有:①控制市場結構②控制市場行為③直接改善不合理的資源配置3.反壟斷法113一、組織結構的影響因素與變化趨勢（一）變化的外在因素P54113（二）變化的內在因素1.共同投資：多法人共同設立新公司，有效融資、降低單個法人風險；加強聯結，排斥他人。2.經營范圍：橫向擴張：涉足行業以外產業縱向擴張：拉長產業鏈產業多元化：集合橫向和縱向3.股權擁有：對發展重點企業實行更多控股，擁有更多股權。114（二）變化的內在因素48114（三）組織結構的變化趨勢由于市場競爭激烈，集團對半緊密型和松散型企業的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。緊密型和松散型企業的的迅速增加是與資金借貸型和業務協作型組織出現有關。◆業務協作型的業務范圍主要包括:①生產的分工和協作（零部件生產與核心企業）②技術上的聯合研究與開發（西門子與中國電信）③原材料采購和產品銷售方面的協作（沃爾瑪出租鋪位）115（三）組織結構的變化趨勢由于市場競爭激烈115二、企業集團組織結構模式的選擇（一）橫向結構型企業集團P56綜合的產業體系、相互持股、社長會形式、主銀行制度、綜合商社的核心地位、設立共同投資公司、使用共同的商號和商標。116二、企業集團組織結構模式的選擇（一）橫向結構型企業集團P116三、企業集團職能機構的設計企業集團的職能機構是指集團本部所設置的各種職能機構、辦事機構和專業部門。企業集團職能機構一般應具有以下職權：①根據集團負責人的布置，為協商議事機構進行戰略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案②擬定集團中長期計劃、年度生產經營計劃和其他專題計劃，經集團協商議事機構決定后，分工合作，負責組織實施③根據協商議事機構的決策，集中人力、物力、財力，開展攻關活動④根據協商議事機構的決策，從現實本集團的經營戰略需要出發，打破成員企業“大而全”“小而全”的格局，進行優化組合⑤對成員企業的生產、技術工作和經營管理進行協調與指導，同時抓好集團的經濟活動分析，不斷解決集團在生產經營商的薄弱環節和關鍵問題，提高經濟效益⑥抓好成員企業不能單獨處理的有關業務工作117三、企業集團職能機構的設計企業集團的職能機構是指集團本部所設117企業集團職能機構的幾種形式1.依托型的職能機構也稱依附型的職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業的職能機