目標成本與動態成本管理

王芷一、目標成本、動態成本的定義、邏輯可研成本：在項目未獲取階段，根據有限的信息測算項目運作的可能成本；目標成本：項目獲取后，為實現預計效益與規避市場風險，根據較完整的信息制定的通過努力可實現的成本結果；動態成本：項目實施過程中，以一定周期動態反饋的項目實際成本；結算成本：項目實施完畢后，最終實現的成本結果。目標成本體系與責任成本體系：1、目標成本要怎樣才能實現？必須有約束；2、怎樣約束？科學的分解、責任落實與反饋；（責任成本）舉例：成本分解的科學性與難處；法不責眾；對反饋結果的爭吵；3、如何使責任落到實處？責任追究的文化、體制。必須知道的幾個成本的新概念：目標成本與投資額；目標成本管理與投資管理；投資額對于老板來說更為敏感，是引起老板關注的新詞匯；目標成本管理就是投資額度管理目標成本與測算成本；

沒有執行力的目標成本只是測算成本而已；形式上的目標成本沒有實際意義與約束力二、目標成本的構成與核算成本制度制定《成本核算》文件是包括目標成本在內的成本數據管理的先決條件。《成本核算》文件應包括以下內容：確定成本對象的方法；----高層、多層、別墅…利潤結算，產品決策成本分攤原則與方法；----地價、建安費用、景觀管網、間接費…分期各項成本科目的設置與定義；----成本構成，計算的基礎成本計算的基本方法；----管理費、資金成本…三、如何制定目標成本（when、who、where、how）1、何時制定目標成本？（1）考慮目標成本制定的時間，應首先對期望其發揮的作用給予準確定位：是指導設計施工采購？還是根據設計施工采購編制？（2）考慮目標成本制定的時間，必須考慮不同階段編制成本的信息量：

越靠前，約束性越強；越往后，信息更全、更準確

萬科制定目標成本的時間中海制定目標成本的時間2、何人編制目標成本？編制目標成本人員需要具備的幾個條件：（1）扎實的房地產基礎知識；（2）豐富的房地產工作經驗；（3）良好的溝通能力；（4）建議：資格考試通過。經驗上，屬于成本部經理左膀右臂的人員才能具備讓人放心的目標成本編制能力。3、借助成本數據庫編制目標成本數據從積累中來；只有建立成本數據庫，才能將個人智慧轉化為集體智慧；才能為公司創造持續價值；，可持續發展

4、各部門協協作完成在很多成本依依據尚未確定定的階段編制制目標成本，，需要廣泛的的溝通信息；；使得編制的目目標成本真正正具備可行性性；編制完成后的的責任分解過過程中，要使使成本分解得得到支持，不不積聚矛盾，，事前溝通與協協作完成是必必不可少的。。這就要求編制制人員要具有有很強的協調調能力，即做做事先做人5、目標成本本編制的明細細程度目標成本編制制的明細程度度要兼顧效率率、執行與跟跟蹤反饋；并并且與公司的的資源、操作作習慣等均有有關系；例：A公司有自己己的綠化公司司，其綠化費費用目標成本本編制：例：B公司沒有自自己的綠化公公司，其綠化化費用目標成成本編制：6、風險費與與不可預見費費（按是否可預預計來劃分））風險費的概念念、使用：項目開發期內內可預計造成成成本變動的的事項，但不不能完全確認認，以風險概概率的形式歸歸入成本。6、風險費與與不可預見費費不可預見費的的概念、使用用：在項目開發周周期完全無法法預見的內容容，以一定金金額預留在成成本中。周期在兩年以以上的項目，，必須預留不不可預見費；；周期越長，，預留金額宜宜越多。四、目標成本本的控制與實實施1、目標成本本實施流程、、制度、指引引等公司級規規范文件是目目標成本實施施的必要條件件。萬科目標成本本實施配套文文件：《目標成本指指導書》：公公司級文件。。由相關部門門負責人簽字字確認的、總總經理簽發的的成本指導文文件；（強制力不高高）《責任成本實實施與獎懲辦辦法》：公司司級文件。由由成本部門根根據文件規定定分解成本，，責任到部門門，并進行獎獎懲的目標成成本執行文件件。（強制力高））2、目標成本本分解要滿足動態控控制的需要：：按工程與材料料分判計劃分分解到每個分分判項目上；；這樣分解的的前提需要項項目開發過程程事先有充分分的策劃，是是計劃管理到到位；如果做做不到只能分分解合同而不不是分解目標標。分解的目標是是為了控制，，而沒有前期期策劃，合同同簽訂后再來來分解則是分分解的結果，，起不了控制制作用要滿足成本分分析的需要：：按照標準成本本科目（公司司內部的，沒沒有行業標準準）分解，一一般只在末級級科目上可以以增加。如果劃分太細細，分包過細細，則對總包包要求不再高高，也選不了了好的總包單單位2、目標成本本分解按內部職責劃劃分：成本費用總額額分解到各相相關責任部門門，列入KPI。分解到設計限限額：也可以認為是是目標的落實實，實際上在在目標制定時時就已經考慮慮到了設計限限額。分攤問題：作為成本控制制目標以已發發生為準，但但在經濟測算算時要分攤，，建安費之外外的費用分配配到單體上；；公建配套根根據服務范圍圍在各期之間間分攤。目標成本分解解——兩個維維度3、責任成本本的替代方案案——成本分分級體制、標標準化目前責任成本本推行的現狀狀之一，實際際是不斷的縱縱容，最終導導致目標成本本失控。變更超目標成本改目標成本目標成本被調調高標準化：一個個內涵龐大的的話題產品、流程、、動作都是標標準化的范疇疇；以精裝修成本本管理為例，，目標成本600元a.責任成本本：（被迫的））目標成本600元/m2，分解到采購購、設計部門門；會不會超標？？討價還價，，概率很大；；超支后，處罰罰；b.標準化：：在600元/m2的框架內，所所有部品型號號全部確定完完成，施工費費用估算完成成，集中采購購完成鎖定價價格。成本分級體系系：實際上是是標準化的一一個表現形式式；將不同部部分分不同模模塊，分不同同業態建立標標準化模塊結論：責任成本目標成本成成本本分級體系標標準準化的道路需要實實踐和積累；；每個公司可可以根據自身身的文化、發發展階段、積積累狀況選擇擇最合適的成成本管理之路路。五、動態成本本管理1、動態成本本的管理價值值2、動態成本本管理要求3、動態成本本管理中幾個個必須清晰的的關鍵詞已發生成本：：已簽訂的合合同、已實施施的變更簽證證、已支付的的非合同款項項待發生成本：：待簽訂的合合同、待實施施的變更簽證證、待支付的的非合同款項項動態成本=已已發生成本+待發生成本本=埋頭干活活+抬頭看路路確定動態成本本=檢查已發發生成本的統統計錄入+對對待發生成本本的預判但要注意：待待發生成本≠≠動態成本-已發生成本本4、已發生成成本的管理：：（1）已簽訂訂的合同的管管理----有完完整的合同臺臺帳管理嗎？？完整的合同同臺帳的管理理主體是哪個個部門？合同管理臺帳帳都沒有，怎怎會有正確的的動態成本；；----合同同的編號管理理是否清晰？？合同編號混亂亂，就會出現現重復、遺漏漏；----誰負負責將合同錄錄入或登記到到動態成本系系統？軟件或或工作表人員責任必須須非常清晰；；----什么么流程支持錄錄入人員不會會錯過合同？？沒有流程支持持，錄入人員員想干也干不不了；----怎樣樣檢查與校核核合同的錄入入工作？流程設計應減減少人員個人人因素的影響響。（2）已發生生變更簽證的的管理事前估算每一一份變更指令令的價格并將將其錄入動態態成本中是已已發生變更簽簽證管理的關關鍵。5、待發生成成本的管理：：關鍵詞：前瞻性、敏感感性舉例目標成本總包包10萬m2，總價1億億；先已簽訂面積積5萬m2，，總價6千萬萬；待發生成本為為：4千萬？？or6千萬？千萬不要犯的的錯是：死守守公式：待發發生成本=目目標成本-已已發生成本6、動態成本本反饋的時間間要求：關鍵詞：月度；——按按月度匯報動動態成本開盤定價前；；年度；——成成本清查綜述：動態成成本是定價的的重要依據，，是影響經營營結果的關鍵鍵要素；必須須嚴謹嚴謹再再嚴謹。六、目標成本本與動態成本本管理的衡量量指標1、目標成本本絕對變動率率有超目標的、、有減少的，，以（絕對值值/目標值））反饋目標成成本的編制水水平2、目標成本本相對變動率率（現萬科已已不采用）正負相抵，對對多個項目進進行評價時適適用，但不利利于目標成本本控制3、科目目標標成本變動率率——成本管管理更精細的的指標對目標成本編編制提出更高高要求；拆東東墻補西墻？？Noway！4、動態成本本波動率衡量動態成本本準確度的指指標，正負越越小越好5、可研成本本變動率（國國外在拿地時時就做了精細細的成本）七、目標成本本、動態成本本管理課程小小結1、動態成本本是關鍵；動態成本是銷銷售定價的依依據；也不能能忽略對目標標成本定制的的管理，這是