戰略導向績效管理體系的設計——人力資源內訓教程之二2004-71課程內容企業發展戰略與績效管理基于企業戰略的績效管理體系績效目標管理績效管理過程績效考評制度設計績效管理組織與責任體系績效管理全景案例2004-72企業發展戰略與績效管理2004-73績效管理存在的主要問題1、“兩張皮”現象2、流于形式現象3、考核當“大棒”現象2004-74績效管理的戰略地位

企業的使命與愿景企業文化與價值觀企業發展戰略組織人員經營目標績效管理薪酬分配人力資源平臺2004-75戰略實施控制圖

組織系統（組織與人）×經營目標AC戰略結束SF—B控制過程如下：步驟1：設定經營目標A，該經營目標是組織系統的輸入信號。步驟2：“組織系統”在接到輸入信號A后，產出結果S。步驟3：對輸出結果S經過分析，處理后得出反饋信號B。差異信號C=A—B，作為“組織系統”的輸入。步驟4：“組織系統”在新的輸入C的作用下，產出輸出結果S‘。

如果S‘不能達到預期的結果，則重復步驟3、4來調整輸出結果。2004-76績效管理是企業戰略落地的載體

公司總目標部門目標分公司/事業部目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業績2004-77績效管理是構建和強化企業文化的工具企業文化的強化作用企業文化的構建作用2004-78績效管理是企業價值分配的基礎價值創造農業經濟時期由土地和勞動創造工業經濟時期由資本、企業家和勞動創造新經濟時期由企業家、知識、資本和勞動創造

對價值創造者的認定，就決定了價值的分配權。2004-79績效管理是企業價值分配的基礎價值評價1、經營績效述職報告體系2、以戰略目標為導向的績效評價體系3、以任職資格位基礎的職業化評價體系4、以素質模型為基礎的潛能評價體系5、以績效循環為基礎的管理能力評價體系

通過以上五大評價體系，建立企業內部的分層分類立體架構評價體系。2004-710績效管理是是企業價值值分配的基基礎價值分配結果直接影影響價值創創造者是否否還會創造造價值主要是確定定分配機制制、分配形形式、分配配結構關鍵在于評評價的客觀觀性價值分配的的形式：1、組織權權力：職位位晉升、職職權、機會會2、經濟利利益：工資資、獎金、、股權、福福利等2004-711績效管理是是提升管理理的有效手手段提高計劃管管理有效性性提高各級管管理者的管管理水平暴露企業管管理問題2004-712基于企業戰戰略的績效效管理體系系2004-713績效績效的來源源，即企業業價值來源源股東利益最最大化創造和維持持社會的和和諧事先利益相相關者的整整體利益適適度與均衡衡顧客滿意意度企業要想想在短期期目標和和長期繁繁榮中求求取平衡衡，要想想獲得可可持續的的“績效效”就必必須在外外部客戶戶和內部部員工兩兩者之間間取得平平衡，必必須注重重知識員員工的利利益，或或至少將將他們的的利益放放到足夠夠高的位位置。2004-714績效如何看待待和判定定體力勞勞動者和和知識員員工的績績效體力工作作者的工工作及其其生產率率1、觀察察他們所所從事的的工作并并逐步分分析其連連續動作作2、將每每個動作作所需體體力和時時間記錄錄下來，，將不需需要的步步驟淘汰汰掉3、找出出最單純純、最簡簡單、最最省力、、最快捷捷的方法法完成4、將這這些動作作排序，，并重新新設計工工作所需需工具通過生產產量、品品質、及及時性等等明確的的量化標標準進行行衡量2004-715績效如何看待待和判定定體力勞勞動者和和知識員員工的績績效知識工作作者的工工作及其其生產率率1、任務務是什么么？2、知識識工作者者必須自自己管理理自己的的生產率率，并有有自主性性3、不斷斷創新必必須是知知識工作作者的工工作、任任務和責責任之一一4、持續續學習以以及持續續不斷的的教導5、不只只是量的的問題，，質也重重要6、知識識工作者者必須被被視為資資產而不不是成本本，必須須使知識識工作者者在有其其他機會會時，仍仍愿意為為這個組組織工作作2004-716績效什么是績績效（有以下下幾種觀觀點）“績效””=“完完成了工工作任務務”“績效””=“結結果”或或“產出出”“績效””=“行行為”績效=結結果+過過程（行行為）績效=做做了什么么（實際際收益））+能做做什么（（預期收收益）2004-717績效幾種種主要定定義適用用情況對對照表績效含義適應的對象適應的企業或階段完成了工作任務體力勞動者事務性或例行性工作的人員結果或產出高層管理者銷售、售后服務等可量化工作性質的人員高速發展的成長型企業強調快速反應，注重靈活、創新的企業行為基層員工發展相對緩慢的成熟型企業強調流程、規范，注重規則的企業結果+過程（行為/素質）普遍適用各類人員做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）知識工作者，如研發人員2004-718績效管理理與績效效考核的的本質區區別案例：王王經理的的煩惱2004-719績效管理理不是什什么？簡單的任任務管理理評價表尋找員工工的錯處處，記員員工的黑黑帳人力資源源部的工工作迫使員工工更好或或更努力力工作的的棍棒只在績效效低下時時使用一年一次次的填表表工作績效考核核對事不對對人2004-720績效管理理是什么么？1、績效效管理是是管理者者和員工工就工作作目標與與如何達達成目標標達成共共識的過過程。期望員工工完成的的工作目目標員工的工工作對公公司實現現目標的的影響員工和主主管之間間應如何何共同努努力以維維持、完完善和提提高員工工的績效效工作績效效如何衡衡量，即即績效標標準是什什么指明影響響績效的的障礙并并提前排排除或尋尋求排除除的辦法法2004-721績效管理理是什么么？2、績效效管理的的程序包包括計劃劃/目標標、輔導導/教練練、考核核/檢查查、回報報/反饋饋四個循循環。教練/輔導目標/計劃回報/反饋考核/檢查績效管理理首先是是管理績效管理理特別強強調持續續不斷的的溝通績效管理理不僅強強調工作作結果2004-722績效管理理與績效效考核的的區別績效管理與傳統意義上的績效考核主要區別績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算賬問題解決成——敗雙贏結果結果與過程人力資源程序管理程序關注過去績效關注未來的績效2004-723基于企業業戰略的的績效管管理體系系架構績效管理理是一個個系統1、組織織績效2、流程程績效3、崗位位績效2004-724基于企業業戰略的的績效管管理體系系架構績效目標標體系教練/輔輔導目標/計計劃回報/反反饋考核/檢檢查績效管理績效考核核制度設設計績效管理理組織與與責任體體系企業戰略略目標企業策略略目標與與KPIs部門業務務重點與與KPIs崗位業務務重點與與KPIs2004-725基于企業業戰略的的績效管管理體系系架構績效管理理過程績效管理理制度設設計績效組織織責任體體系2004-726績效目標標管理2004-727公司業務務重點與與KPI公司的業業務重點點確定思思路業務重點策略目標與手段策略目標與手段關鍵業績指標財務內部流程程學習與成成長客戶遠景與戰戰略公司業務重點與策略目標、手段NO公司業務重點策略目標與手段2004-728業務重點點和策略略目標確確定的步步驟步驟一：：確定組組織目標標常見的組組織目標標：在目標市市場上處處于第一一位或第第二位為全球該該行業的的主要經經營者公司經營營成功獲得高增增長的現現金流量量建立高品品牌知名名度，以以便在將將來創造造一種高高邊際利利潤的業業務提供基礎礎性服務務2004-729業務重點點和策略略目標確確定的步步驟步驟2：：確定業業務的重重點常見的業業務重點點：市場領先先客戶滿意意利潤保證證技術創新新產品領先先我們公司司存在的的價值是是什么？？公司要想想成功、、要實現現設定的的預期目目標，我我們應該該重點做做好哪些些工作？？哪些工作作是最關關鍵的？？2004-730業務重點點和策略略目標確確定的步步驟步驟3：：確定策策略目標標與手段段每個業務務重點的的內容是是什么？？如何保保證業務務重點能能夠達成成？每個業務務重點實實施的關關鍵措施施或手段段是什么么？衡量業務務重點達達成的標標準是什什么？為了達成成業務重重點，管管理者和和員工應應該在何何處投入入自己的的時間、、精力和和才能？？2004-731業務重點點和策略略目標確確定的步步驟步驟4：：確定關關鍵績效效指標明確戰略略目標確定關鍵鍵的績效效領域（（KPA））設計關鍵鍵績效指指標分解關鍵鍵績效指指標融入管理系統統2004-732業務務重重點點和和策策略略目目標標確確定定的的步步驟驟不同行業的KPA一覽表工業部門類別KPA石油、煤炭原料資源船舶制造、煉鋼生產設施航空、音響設計能力純堿、半導體生產能力市場、零部件產品范圍、花色品種大規模集成電路、計算機設計和技術能力汽車、電梯、家電銷售能力、售后服務膠卷、啤酒銷售網絡12004-733產品品不不同同生生命命周周期期和和階階段段中中的的KPA一覽覽表表投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳、爭取開辟銷售渠道建立商標信譽、開拓新銷售渠道保護現有市場、滲入競爭對手的市場選擇市場區域、改善企業形象生產經營提高生產效率、開發產品標準改進產品質量、增加花色品種加強和顧客的關系、降低成本縮減生產能力、保持價格優勢財務利用金融杠桿集聚資源以支持生產控制成本提高管理控制系統的效率人力資源使員工適應新的生產和市場發展生產和技術能力提高生產效率面向新的增長領域研究開發掌握技術秘訣提高產品的質量和功能降低成本、開發新品種面向新的增長領域成功的關鍵因素銷售、消費者的信息、市場份額對市場需求的敏感、推銷、產品質量生產效率和產品功能，新產品開發回收投資、縮減生產能力2004-734業務務重重點點和和策策略略目目標標確確定定的的步步驟驟步驟驟5：：確確定定關關鍵鍵績績效效指指標標的的指指標標值值確定定了了關關鍵鍵績績效效指指標標后后，，就就需需要要對對指指標標值值進進行行界界定定。。才才能能使使關關鍵鍵績績效效指指標標可可衡衡量量、、可可達達到到。。但指指標標值值得得確確定定往往往往需需要要歷歷史史數數據據作作為為支支撐撐。。數據據積積累累！！2004-735部門門業業務務重重點點與與KPI部門業務重點與KPI設計模型設計方法公司業務重點的策略目標部門職責部門策略目標手段和KPI流程要求2004-736示例例：：A公司司各各一一級級部部門門KPI指標標與與部部門門業業務務重重點點、、目目標標之之間間的的關關系系表表NO公司級業務重點與策略目標各一級部門公司業務重點策略目標市場部生產部人力資源財務部1市場拓展銷售額銷售額毛利率回款客戶滿意客戶滿意度銷售隊伍建設人員達標率2

產品優化與完善產品穩定市場需求反饋周期采購缺陷率、加工合格率研發周期物料及時齊套率、供貨及時率產品設計成本降低老產品功能開發2004-737示例例：：A公司司各各一一級級部部門門KPI指標標與與部部門門業業務務重重點點、、目目標標之之間間的的關關系系表表3管理改進企業文化建設評價與分配制度建立公司政策認知度、實施效果隊伍建設骨干員工流失率工作效率提高部門需求及時滿足率、需求部門滿意度財務信息提供、分析及時有效性員工滿意度內部客戶滿意度員工滿意度、服務有效、投訴次數4用戶滿意工程服務產品質量改進合同執行客戶需求及時響應外部客戶滿意度采購控制采購成本控制、庫存周轉率2004-738崗位位工工作作重重點點與與KPI崗位業務重點與KPI設計模型企業文化與價值觀部門業務重點的策略目標崗位職責崗位PI與關鍵行為流程要求2004-739示例例：：區域域經經理理的的應應負負責責任任與與衡衡量量標標準準（（PI））應負責任衡量標準（PI）1、銷售策略：為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標，制定銷售策略市場占有率、銷售額的利潤2、銷售目標：為了完成區域市場的銷售任務，制定銷售計劃，合理調動資源，嚴格控制價格體系，監督完成銷售任務區域銷售總額3、渠道建設：為了提高所屬區域渠道的質量與數量，制定各分區核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復合化渠道的數量、質量4、利潤：為了達到利潤目標，提高銷售額，控制價格和銷售費用利潤額5、風險控制：為了降低風險，定期檢查各區庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理準備金率6、團隊建設：為了區域市場的持續發展，建設一支能征善戰的銷售隊伍團隊達標率、骨干員工流失率2004-740績效效管管理理過過程程2004-741績效效管管理理過過程程教練/輔導目標/計劃回報/反饋考核/檢查績效效管管理理過過程程2004-742績效效計計劃劃績效效計計劃劃是是管管理理者者和和員員工工共共同同討討論論以以確確定定員員工工考考核核期期內內應應該該完完成成什什么么工工作作和和什什么么樣樣的的績績效效才才是是滿滿意意的的績績效效的的過過程程。。1、、績績效效計計劃劃是是績績效效管管理理的的起起點點，，是是績績效效管管理理最最為為重重要要的的環環節節2、、參參與與和和承承諾諾是是制制定定績績效效計計劃劃的的前前提提3、、績績效效計計劃劃是是管管理理者者和和員員工工之之間間的的事事情情2004-743績效效計計劃劃績效計劃階段問題核查表問題回答員工所在職位的主要應負責任是什么？員工所在職位的績效指標是什么？員工考核期內的工作目標和任務是什么？員工工作目標或任務中，哪些是最重要的？如何判別員工是否取得了成功？員工工作好壞對部門和公司有什么影響？員工為什么要從事它做的這份工作？管理者如何幫助員工達成工作目標或任務？員工達成工作目標或任務過程中有無外部障礙？員工有完成該目標或任務所需的知識、技能嗎？目標實施過程中如何進行有效的監控？雙方就應負責任、目標及標準是否達成了共識？2004-744如何何制制定定績績效效目目標標？？績效效目目標標設設立立的的框框架架企業業戰戰略略經營營理理念念績效效目目標標來來源源績效效目目標標衡量量原原則則績效效目目標標：：結果果目目標標行為為目目標標SMARTSMTABC5W2HSUMMIT績效效目目標標種種類類部門門業業務務重重點點目標標與與KPI崗位位職職責責與與PI業務務流流程程的的目目標標管理理者者/員員工工/組組織織共共同同參參與與2004-745如何何制制定定績績效效目目標標？？績效效目目標標的的來來源源公司司戰戰略略目目標標或或部部門門目目標標崗位位職職責責內、、外外部部客客戶戶的的需需求求2004-746如何何制制定定績績效效目目標標？？績效效目目標標的的類類型型結果果目目標標1、、員員工工在在特特定定的的條條件件下下必必須須達達到到的的階階段段性性成成果果2、、舉舉例例：：本年年底底，，在在預預算算范范圍圍內內市市場場份份額額提提高高2%；；上半半年年度度貨貨款款回回收收目目標標達達到到2千千萬萬人人民民幣幣；；行為為目目標標1、、員員工工在在完完成成目目標標成成果果過過程程中中的的行行為為表表現現必必須須達達到到的的標標準準要要求求2、、舉舉例例：：本年年底底，，將將公公司司的的績績效效和和獎獎勵勵政政策策在在本本部部門門宣宣傳傳、、推推廣廣，，讓讓每每位位員員工工都都清清楚楚；；與客客戶戶一一起起商商討討，，明明確確如如何何改改善善送送貨貨服服務務；；2004-747如何何制制定定績績效效目目標標？？績效效目目標標的的衡衡量量標標準準數量成本產品的數量處理零件的數量接聽電話的數量銷售額/利潤見客戶的次數支出費用的數額實際費用和預算質量時間合格品的數量錯誤投訴率投訴數量期限2004-748績效效目目標標的的設設定定方方法法與與程程序序傳統統目目標標設設定定方方法法參與與性性的的目目標標設設定定方方法法公司司內內每每個個人人的的目目標標并并不不是是分分散散的的，，它它們們在在組組織織系系統統的的縱縱向向上上，，相相互互聯聯系系在在一一起起。。在員員工工具具體體設設置置目目標標時時，，往往往往不不僅僅要要考考慮慮員員工工個個人人的的目目標標，，還還存存在在共共同同的的目目標標。。目標標不不僅僅在在上上、、下下級級之之間間存存在在縱縱向向聯聯系系，，在在平平行行崗崗位位之之間間實實際際上上也也存存在在橫橫向向聯聯系系。。2004-749績效效輔輔導導階階段段持續續不不斷斷的的績績效效溝溝通通做好好數數據據的的收收集集和和記記錄錄2004-750績效效評評價價與與反反饋饋考核核過過程程的的種種種種誤誤區區1、、工工作作績績效效評評價價標標準準不不明明確確2、、近近因因效效應應3、光光環化化傾向向（暈暈輪效效應））4、寬寬容化化傾向向5、完完美傾傾向6、中中間化化傾向向7、好好惡傾傾向8、邏邏輯推推斷傾傾向9、輪輪流坐坐莊10、、人際際關系系化傾傾向????????2004-751考核方方法績效考核評價方法歸類一覽表類別適用范圍事實記錄法關鍵事件法；能力、績效、態度記錄法；指導記錄法；溝通記錄法主要用于觀察、記錄考核的事實依據相對考核法強制分布法；任務標桿法；排序比較法、配對比較法主要用于上級主管考核與調整絕對考核法圖示尺度法；目標管理法；記號尺度法；要素定義法；等級統一法；加減分評價法主要用于初評量表測評法問卷測評法；行為錨定評價法；情景模擬法；素質測評法主要用于潛力評價和適應性評價2004-752績效評評價過過程中中誤區區的修修正確保自自己已已經對對在工工作績績效評評價過過程中中容易易出現現的問問題都都有了了清楚楚的了了解選擇正正確的的績效效評價價工具具；每每一種種評價價工具具都有有其優優點和和不足足在實踐踐中，，大多多數企企業將將幾種種工作作評價價工具具綜合合使用用，如如采用用目標標管理理法和和行為為錨定定評價價法對對工作作目標標和行行為目目標進進行界界定，，在管管理者者進行行評價價時，，又有有強制制分布布法進進行約約束與與規范范，最最后在在評語語部分分要求求采用用關鍵鍵事件件法，，對員員工工工作過過程中中的行行為加加以說說明。。2004-753在績效考核中應避免的幾種易出現問題誤區規避措施1、工作績效評價標準不清采用目標管理法和行為錨定評價法，用描述性的語言來對績效評價要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原則，在績效計劃階段對設定的目標和標準進行規范2、近因效應分季/月度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實記錄法3、暈輪效應關鍵是評價者本人要能夠意識到這點；其次，加強對主管人員培訓也有助于避免這問題產生4、居中趨勢采用強制分布法；加強對主管人員培訓5、偏松或偏緊傾向采用強制分布法；以客觀績效為依據，二級考核為監督6、暗示效應以客觀績效標準為依據，通過二次考核與上級溝通7、評價者的個人偏見建立員工投訴制度；加強績效管理過程中的雙向溝通8、人際關系影響建立員工投訴制度；以客觀績效標準為依據，二級考核為監督2004-754幾種主要績效評價工具的主要優點和缺點優點缺點圖示尺度評價法使用起來較為簡便；能為每一個員工提供一種定量的績效評價結果績效評價標準可能不夠清楚；暈輪效應、居中趨勢、偏松傾向和評價者偏見等問題有可能發生交替排序法便于使用，能夠避免居中趨勢以及圖示尺度法所存在的其他問題可能會引起員工的不同意見，而且當所有員工的績效事實上都較為優異時，會造成不公平強制分布法在每一績效等級中都會有預定數量的人數評價結果取決于最初確定的分布比例關鍵事件法有助于確認員工的何種績效為正確，和種績效為錯誤；確保主管人員是對員工的當前績效進行評價難于對員工之間的相對績效進行評價或排列行為錨定評價法能夠為評價者提供一種行為錨，評價結果精確設計較為困難目標管理法有利于評價者與被評價者對工作績效目標的認同耗費時間2004-755考核反反饋技技能目的讓員工工了解解主管管對自自己工工作績績效的的看法法共同分分析原原因，，找出出雙方方有待待改進進的方方面共同確確定下下一績績效管管理周周期的的績效效目標標和改改進點點2004-756考核反反饋技技能如何做做好績績效反反饋選擇適適宜的的時間間、地地點掌握面面談十十大原原則1、建建立并并維護護彼此此的信信賴；；2、、清楚楚說明明目的的和作作用；；3、鼓鼓勵下下屬說說話；；4、、注意意全身身心的的傾聽聽；5、集集中在在工作作和績績效上上；6、聚聚焦未未來，，而非非過去去；7、強強調以以事實實為依依據；；8、、避免免沖突突與對對抗；；9、找找出雙雙方待待改進進的地地方；；10、做做好記記錄。。2004-757考核反反饋技技能績效診診斷箱箱知識技能態度外部障礙有做這這方面面工作作的知知識和和經驗驗嗎？？有應用用知識識和經經驗的的相關關技能能嗎？？有不可可控制制的外外部障障礙嗎嗎？有正確確的態態度和和自信信心嗎嗎？2004-758考核反反饋技技能對幾類類型員員工的的反饋饋舉例例：1、明星星型員工工——能能力強，，不安于于現狀，，想升職職，想跳跳槽。反反饋時應應在適當當時機殺殺其銳氣氣，給予予有難度度的工作作，培養養新人。。2、潛力力型員工工——潛潛力十足足，能力力不錯，，但發揮揮不穩。。反饋時時應先溝溝通、傾傾聽，再再對癥下下藥。3、領袖袖型員工工——地地下主管管，興風風作浪，，意見相相左。反反饋時在在適當時時機與之之懇談。。4、抱怨怨型員工工——事事事覺得得不滿意意，情緒緒傳染其其他同仁仁。反饋饋時私下下交流，，尋找并并解決問問題。5、抗拒拒型員工工——守守舊、惰惰性大，，抗拒變變革并影影響他人人。反饋饋時讓其其看到其其他人變變革帶來來的好處處。6、“文文盲”型型員工———知道道努力方方向，績績效差強強人意，，業務報報告一團團糟。反反饋時應應針對性性地加強強專業訓訓練，提提高素質質。2004-759績效結果果應用用于報酬酬的分配配和調整整用于職位位的變動動促進公司司和部門門的人力力資源開開發用于員工工個人職職業生涯涯發展用于員工工選拔和和培訓效效果評估估2004-760績效付薪薪期望理論論的動機機模型動機與期望評價和分配的公正性個人能力努力程度目標設定的合理性目標的意義目標的實現2004-761員工發展展改進計計劃員工發展改進計劃表姓名：職位：所在部門：上司：制定時間：改進點改進原因目前狀況期望目標改進措施改進時間員工簽名：上級簽名：2004-762績效考核核制度設設計2004-763分類分層層考核體體系

不同類別、層級人員的考核設計分類、分層考核內容考核方式考核周期高層管理者基于戰略目標實施的KPI指標考核述職考核一年或半年中、基層管理者基于KPI指標落實的工作目標完成考核述職或考核表季度業務人員基于工作計劃完成的工作職責考核考核表季度操作、事務類人員基于績效原則的計量考核考核表月度2004-764示例：營營銷公司司考核內內容層級職位考核內容高層總經理市場領先；利潤增長；組織文化；客戶資源管理中層人力資源經理人均效益；組織氣氛；優質服務；快速響應財務經理成本降低；決策支持；優質服務銷售部經理銷售額；回款；利潤；市場占有率；顧客滿意、成本控制市場部經理市場拓展、市場開發、客戶需求調查、客戶關系管理基層業務主管銷售額和利潤；回款；客戶關系；費用控制業務員銷售計劃完成率；回款目標完成率；費用管理；客戶滿意2004-765考核責任任與考核核程序考核責任任目標承諾諾過程輔導導評價反饋2004-766考核責任任與考核核程序考核程序序績效計劃劃階段：：確認目目標和要要求績效輔導導階段：：管理工工作過程程；收集集、整理理考核依依據考核及反饋階階段：對照標標準評定要素素；綜合評價價；面談并確確認考核結果果；結果上報報人力資源部部2004-767考核責任與考考核程序員工申訴流程程考評結束后，，被考核者有有權了解自己己的考評結果果，考核者有有向被考核者者通知和說明明考核結果的的義務。被考核者如對對考評結果存存有異議，應應首先通過溝溝通方式解決決。解決不了了時，有權向向更高一級主主管或人力資資源部門申訴訴；更高一級級主管或人力力資源部須在在一定期限內內，對申訴者者予以答復。。2004-768考核等級與考考核關系考核等級等級優點缺點三個（A、B、C）管理者容易區分員工，壓力小、易判斷、操作簡單易造成中庸主義，大家都好，拉不開距離四個（ABCD）沒有中間狀態，避免中庸；結果易于運用與正態分布理論相悖五個（SABCD）能拉開距離；結果易于運用仍有中庸問題；難于判斷2004-769考核等級與考考核關系考核等級1、經理/直直接主管評價價2、自我評價價3、下屬評價價4、同事評價價5、客戶評價價6、360度度評價2004-770考核等級與考考核關系企業應該采用用哪種等級法法？1、明確等級級法和比例控控制的用途2、明確績效效管理與績效效考核的出發發點至關重要要3、等級確定定的兩大依據據是“正態分分布理論”和和“企業價值值觀與文化需需要”4、確定等級級并不等于各各級別的人員員都用同樣的的等級2004-771考核實施Ⅰ準備Ⅱ實施Ⅲ優化Ⅳ結果運用考核實施四步步驟2004-772考核實施實施時的幾個個需關注的重重要環節1、建立以公公司高層領導導掛帥的績效效管理制度推推行委員會或或工作小組2、對所有管管理者和員工工進行細致、、有針對性的的培訓、宣傳傳3、在制度全全部推出之前前，先在某個個或某幾個部部門試點4、自上而下下實施，便于于目標制定和和壓力的傳遞遞5、對績效考考核實施全過過程進行定期期跟蹤，了解解制度操作、、部門和員工工績效改進等等方面的情況況，以便及時時對制度進行行優化6、等到績效效評價結果相相對客觀、公公正時，再將將考核結果與與薪酬、晉升升等內容相聯聯系2004-773績效管理組織織與責任體系系2004-774成功實施績效效管理的必備備條件有效實施績效效管理的三個個方面績效目標體系系績效管理過程程建立統一、完完備的績效考考核制度2004-775成功實施績效效管理的必備備條件“環境”的作作用不容忽視視企業在進行績績效管理制度度設計和推行行時，一定要要考慮自身的的特點和環境境的作用。績效管理本身身就是企業文文化和氛圍的的一部分，它它是維持文化化（強化行為為規范和價值值觀）的一個個工具。2004-776成功實施績效效管理的必備備條件績效管理的推推行可能伴隨隨著管理者和和員工觀念及及行為規范的的改變高層領導既是是績效管理政政策的設計師師，又是推行行的倡導者。。離開高層的的支持和推動動，再合適的的績效管理制制度往往也是是流于形式。。中基層管理者者是績效管理理的執行者。。要管理實際際就是要績效效。所以，認認清自身責任任，掌握好績績效管理理念念、方法，大大力推動和有有效實施績效效管理，使管管理者義不容容辭的責任。。2004-777成功實施績效效管理的必備備條件沒有一個強有有力的組織保保障體系，績績效管理只能能浮在上面，，難以有效落落實成立高層領導導掛帥的推進進委員會成立各部門或或系統的推進進小組成立以人力資資源部為主導導的支持和咨咨詢小組由支持和咨詢詢小組向推進進委員會及推推進小組培訓訓，并向全體體員工宣傳推進小組及支支持和咨詢小小組對績效考考核實施全過過程進行定期期跟蹤，了解解制度操作、、部門和員工工績效改進等等方面情況，，及時總結經經驗、汲取教教訓，及時進進行優化、改改進2004-778管理者與績效效管理管理者回避或或不愿進行績績效管理和績績效評價的幾幾個原因公司用的表格格沒有什么意意義，純粹是是乏味的文字字游戲我沒有時間擔心績效考核核使得員工工工作積極性下下降，組織氣氣氛緊張，從從而影響工作作質量我不愿意同員員工爭吵2004-779管理者與績效效管理管理者本人支支持績效管理理，但不知如如何應用培訓解決；同同時告知績效效管理的好處處使管理者不必必介入到所有有正在進行的的各種事情中中通過賦予員工工必要的責任任，幫助他們們進行自我管管理，從而節節省你的時間間減少員工之間間因職責不明明而產生的誤誤解通過幫助員工工找到錯誤和和低效率原因因來減少錯誤誤和差錯，包包括重復犯錯錯的問題通過績效管理理，員工將知知道你期望他他們做什么，，可以做什么么樣的決策，，工作干到什什么程度，何何時需要幫助助。這有利于于管理者抓大大放小，從而而節省時間，，提高效率。。2004-780管理者與績效效管理高層領導和中中基層管理者者在績效管理理中的角色高層：1、氛圍營造造者；2、資資源支持者；；3、政策設計計師；4、制制度的推動者者。中基層：1、宣傳員角角色；2、基礎信息息提供者；3、評價者角角色；4、被評價者者角色。2004-781管理者與績效效管理人力資源部與與績效管理人力資源部是是績效管理制制度的組織制制定者人力資源部是是績效管理制制度實施的組組織者人力資源部是是績效管理制制度實施的咨咨詢者人力資源部是是績效管理制制度的培訓、、宣傳者2004-782成功實施績效效管理要決技術：指績效目標體體系、績效管管理程序與方方法、績效考考核制度的設設計與完善組織：組織責任體系系的建立，是是否成立了績績效管理推進進委員會或推推進小組，是是否真正澄清清了人力資源源部在績效管管理推進中的的職責等。人：主要指高層領領導的充分重重視與支持、、其他各級管管理者對與績績效管理理念念、方法的掌掌握和大力推推動，以及自自身角色的認認知；公司所所有員工對于于績效管理的的正確認識環境：公司實施績效效管理的外圍圍環境，如企企業文化、組組織氛圍是否否有利于制度度的實施和績績效管理的落實2004-783績效管理全景景案例2004-784高層管理人員員述職報告制制度高層管理者的的界定公司總經理、、副總經理公司一級部門門經理、副經經理2004-785高層管理人員員述職報告制制度高層管理人員員的工作特點點要承擔公司遠遠景、戰略和和策略目標的的制定問題，，更要承擔將將戰略和策略略有效落實的的重任！通過考核這個個工具和手段段，目的在于于促進高層管管理人員理清清思路，抓住住重點，明確確責任；通過過有效管理，，落實公司戰戰略，不斷提提升公司的核核心競爭力。。2004-786高層管理人員員述職報告制制度考核內容財務經營財務指標標完成情況競爭對手及業業界最佳比較較不足/成績客戶客戶滿意度內部客戶滿意意度內部流程部門業務策略略與中心工作核心競爭力提提升措施目標管理與決決策改進組織與流程建建設學習與成長員工職業化技技能提升組織氣氛指數數干部培養職業素養愿景與戰略2004-787高層管理人員員述職報告制制度述職內容不足與成績競爭對手及最最佳基準比較較競爭力提升的的措施組織學習與成成長預算與下一階階段承諾資源要求2004-788高層管理人員員述職報告制制度考核周期、形形式及結果運運用考核周期：一年或半年考核形式：副職對正職述述職；下級對對上級述職結果運用：與收入掛鉤；；與異動掛鉤鉤2004-789高層述職報報告表（樣樣例）評價卡任務或目標完成自我評述述職人：日期：任務或目標完成上級評價目標調整目標難度完成情況評價上級主管：日期：2004-790高層述職報報告表（樣樣例）溝通卡

存在問題擬改進的措施述職人：上級主管：2004-791高層述職報報告表（樣樣例）目標卡任務年度主要任務和目標市場領先利潤增長成本控制組織文化客戶服務目標確認述職人：日期：上級主管：日期：2004-792研發人員績績效考核開發工作的的全過程概念形成：：客戶需求調調研提出、驗證證概念并進進行優先級級排序制訂項目計計劃概念計劃設計和開發發：設計與開發發產品和服服務測試與驗證證成功轉產開發驗證發布生命周期商品化：產品量產和和上市準備備、產品發發布客戶服務準準備產品生命周周期管理2004-793研發人員績績效考核產品開發人人員類別項目經理開發人員測試人員系統工程師師2004-794研發人員績績效考核內內容項目階段的的考核內容容研發項目各階段主要考核指標整個項目概念階段計劃階段開發驗證發布階段生命周期財務：銷售收入、利潤銷售收入、利潤客戶滿意度：客戶滿意度、市場份額的增長技術評審通過率技術評審通過率技術評審通過率客戶滿意度、市場份額的增長內部業務：上市時間、盈利時間、業務計劃對決策支持度項目計劃完成率、業務計劃對決策支持度項目計劃完成率、業務計劃對決