第萬達商業地產模式是什么被時代大潮推上來的萬達擁有眾多成功的基因，但在潮落之后，萬達還能夠走得更遠嗎萬達誓言要成為一個新巨人。

2023年，萬達集團董事長王健林表示，保守估計，我們再過4年就可以在經營規模、租金收入等方面做到全球第一。

在宏觀調控逼厄、房地產企業整體陷入不景氣之時，王健林的底氣從何而來要知道，萬達商業地產還未上市，其資金鏈也在走鋼絲。

王健林的這番豪言與之前接受媒體采訪時的謹慎有些自相矛盾。

2023年4月，王健林在接受媒體采訪時表示，現在商業地產火，絕對是暫時現象，就是個別投資者的預期還沒有改變，覺得住宅不能炒我炒商鋪吧，但是如果這個風向一改變，他就啥也不炒了。基于這種情況，我們上半年就維持少拿地、不拿地，如果上半年的銷售掉到2萬億以內，全年肯定會出大問題，那我們下半年就象征性弄幾個得了。

然而僅隔幾個月，王健林就改變了說法，現在是最后的時機，可以做大市場份額，可以積累經驗，可以贏得未來的市場空間和話語權。那么，在最后這個如此之短的時間窗口內，王健林能實現他的巨人夢想這個全球第一的稱號對萬達真的重要嗎

美合集團副總裁汪傳虎對此評價說，租金規模第一有什么用十倍于別人的面積租金才比別人多一塊錢也是第一，但有什么用呢由運營能力支撐的坪效以及與高坪效對應的高租金才是衡量商業地產成功的標準。我認為，萬達不要再拿規模第一作為自己成功的標準了，而應扎扎實實地提高自己的運營能力，才能最終成功。

刀尖上的舞蹈

萬達的目標是到2023年在全國建81個萬達廣場，而至2023年，已開業的萬達廣場只有27個。也就是說，現在至2023年期間，萬達在建和新建的萬達廣場數量就到達54個，這一千萬平方米左右的規模所需資金量不言自明，其也面臨著巨大的資金壓力。

萬達的成功，很大程度上是現金流滾資產模式的成功，這玩的也是刀尖上的舞蹈。

這家中國最大的商業地產公司，至今尚未上市，但據說一點也不缺錢。

王健林自豪地宣稱，萬達現在任何時間賬面現金都有幾百億，毛利百分之三四十。

但這種資本運作的本領不是萬達與生俱來的。萬達集團也曾為此付出過8.9億元探索的代價。

2023年之前，在具體的商業地產工程中，萬達現金流平衡是靠商鋪出售來解決的，但這種模式雖一時快速回籠了資金，但也留下了很多問題。

在大量物業面積出租給沃爾瑪等國際巨頭后，萬達將底層商鋪予以分割出售。通過依靠沃爾瑪等被稱為錨點商店的大型零售商家聚集大量消費人流，那些小型的店鋪依附于錨點商店周邊，靠其所帶來的強大人流得以生存。

然而，高昂售價的背后是業主們更為熱切的獲利心態。根據當時的市場調查，購置萬達商鋪的20%為用戶，80%為投資者。作為投資者的業主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚回報，因此，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利即紛紛關店。這就造成了前期工程的經營不穩定和招商的反反復復。

2023年至2023年間，萬達商鋪的分割出售產生了一系列糾紛和停租退鋪風波，對萬達的訂單地產模式提出了嚴峻挑戰。據媒體報道，萬達出售的11個工程中，由于實際的租金回報達不到預期，在長春、沈陽、長沙、濟南等地的7個工程出現了諸多問題。商鋪在銷售之后，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。王健林曾經如此自我解剖。

當商鋪的產權落入業主手中之后，其經營權可以自主支配。因此，售鋪后商業廣場規劃的整體性難以保證。相應，由于商鋪經營缺乏整體規劃，市場定位參差不齊，目標顧客與沃爾瑪帶來的人流出現錯位，導致商鋪經營效率底下，業主投資回報率上不去。

2023年，萬達把賣出去的假設干個問題工程的已售商鋪全部售后返租，保證業主假設干年內8%的回報率，個別地區9%，達不到的，由萬達進行補貼。店鋪款加利息加投資回報，當時王健林用8.9億元了結了自己的心病。

從2023年開始，經歷了分割產權出售消極影響的王健林宣稱，萬達廣場商鋪只租不售。之后，萬達轉向持有大量商業面積，租金收入成為其主要利潤來源。然而，只租不售意味著大量資金無法在短期內快速回流，萬達如何平衡現金流

最終，王健林確立了萬達的第三代產品城市綜合體的開展模式和資金規劃。所謂城市綜合體，是集大型購物中心、高星級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業地產形態，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發與運營。這個開展模式萬達一直沿用至今，并成為國內其他商業地產商的標桿。在現金流方面，住宅工程是銷售重點，100%銷售，其次是寫字樓，按照不同工程的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售會占到整體工程前期投資的1/3左右。

廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌表示，在擴張造成的資金鏈壓力下，近來在新增城市綜合體工程中，萬達(專題閱讀)加大了住宅的比例。同時，也參與了住宅類用地的爭奪。

一位萬達內部人士稱，與外界的印象不同，萬達建筑綜合體的出售比例高達六成以上，持有的經營性物業僅三成到四成，萬達是依靠住宅銷售資金反哺持有物業。

蘭德咨詢(中國)總裁宋延慶評價說，外界分析萬達模式，甚至是萬達旗下局部工程在進行宣傳時，總是習慣性地把萬達的第三代產品按照不同功能建筑的面積百分比進行功能劃分，這其實是大錯特錯的。舉一個簡單的例子。如果按照40%設定商業面積，是否意味著20萬平米和60萬平米都是40%顯然不是!事實上這其中遵循的是加法原那么，即首先是確定需要多少面積的商業，其次是需要至少多少面積的寫字樓、住宅才能實現現金流滾資產。第三是可售的寫字樓、住宅局部越多越好。例如襄樊萬達廣場工程，住宅局部的比例就高達70%以上。相信王健林也是這么盤算的，只不過外界和下面的人給曲解了。

實際上，萬達的第三代產品仍有一局部外圍商鋪進行銷售，但與以往不同的是，現在買商鋪的是商戶占多數，投資者占少數。這樣既穩定了經營，又保證了現金流滾資產成功實施。

另外，2023年國家各銀行推出經營性物業抵押貸款，萬達廣場可以通過抵押獲得10年左右的中長期貸款，也解決了萬達的一局部資金問題。

王健林說，零售業不動產較一般房地產工程更容易獲得抵押貸款，對于十年期抵押，五年后還可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以獲得一筆更高的抵押貸款。

與2023年15座萬達廣場和7家五星級酒店開業的記錄相比，萬達2023年的擴張速度絲毫沒有放緩跡象。在銀根收緊的情況下，如此大規模的擴張所需資金靠物業抵押貸款，足以支持嗎

事實上，除了零售業不動產抵押融資，記者發現，萬達2023年開始大規模染指房地產信托融資。

公開資料顯示，截至目前萬達今年已有10只信托產品成立或正在推介、募集。上述信托產品中，大局部為股權信托，其中局部產品披露的信托規模在5億~15億元。而記者查詢，今年以前萬達僅推出過一只信托產品，顯示出房地產信托融資正在成為萬達今年新的主要融資渠道。

記者采訪了多位融資專家，他們都表示，股權信托的一大好處是不會增加萬達的債務負擔。但他們也指出，房地產信托熱主要是由于銀行信貸收緊而開發企業其他融資渠道的無奈之舉。

與巨人同行的得與失

萬達之所以能夠成功，與其對于自身成為國際萬達的標準有著密不可分的關系。企業成長過程中，可以和巨人同行，可是當它自己也成為巨人的時候，它和誰同行呢

由于萬達(專題閱讀)是商業地產的先行者，歷史的原因決定了其一開始選擇的很多都是先進入中國的如沃爾瑪、百盛等體量很大的巨人，并且由于萬達當時自身沒有品牌力量，所以在談判中處于弱勢，租金上也采取了半租半送的無奈的方法，并且合同一簽就是20年。

1999年，萬達就同沃爾瑪探討，即在開發商業地產之前，就依照沃爾瑪的需求建設，同時獲得沃爾瑪的入駐。第一次上門跟人家說，一口就被拒絕了，慢慢談，一次一次上門談，整整花了一年。

當時萬達認為談判已經結束，可以簽合同了。不料，沃爾瑪只肯出一個函，內容是我們對你的工程感興趣。萬達只能捏著這點對方的興趣按照對方的苛刻要求施工。

等沃爾瑪驗收完工程，要正式簽合同了，沃爾瑪當時美國總部所出具的合同完全是格式化合同，全都是維護自己的利益，而且完全沒有任何修改的可能。

這一邊倒的局面隨著萬達的開展壯大逐漸產生了變化，尤其是萬達學著引入主力店競爭方式后，沃爾瑪的態度發生了很大改變。但主力店為主的模式卻由此被確定為萬達的主要模式了。

在以后的開展中，萬達感言，與國際商業巨頭結伴而行，不僅迅速提高了購物廣場的知名度，降低了投資開發購物廣場可能存在的風險，同時各個國際巨頭的金字招牌也獲得了各地方政府的認可，成為各地政府招商引資的重點對象，享受工程選址、地價及政策配套上的種種優惠。業內評價說，萬達善于用商業地產作為杠桿去政府拿地，拿地價格比純住宅低，本錢往銷售物業上攤;萬達2023年以后新開的工程根本上都是政府邀請的，土地價格非常優惠，物業出售打七折都有的賺。

用王健林的話說：要想成為巨人，首先要與巨人同行，一定要爭取與更多的世界級企業進行合作。

但萬達模式的一個很大問題是主力店比例過高，而這些主力店所產生的租金收益率是低于行業平均水平的。汪傳虎表示。

業內人士認為，萬達的模式只是開發的成功，運營得并不成功。其實萬達2023年的REITS失利除了政策外也多少與其租金收益率偏低有關。

REITS需要扣除稅和其它本錢，所以投資者對REITS的股息回報率要求一般高于IPO的投資回報率。有分析估計，萬達REITS的股息回報率至少需在10%左右。但萬達REITS資產幾乎全部由大主力店及次主力店構成，這些店鋪能夠帶來人流，卻只能提供很少的租金，到達10%回報率相當困難。

廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌也證實了上述說法，那時，萬達的商業地產還處于第二代，還未進入良性循環。其開發模式僅僅是幾大主力店的簡單組合，主力店各執一方，分散經營，并沒有形成對整個萬達廣場消費人流的有效吸引和集中，且廣場沒有多層次的室內步行街的設計，主力店的作用僅僅是把人吸引到城市中心商圈，而未能將他們吸引到產生效益的商鋪中去，導致整個工程沒有了靈魂。

作為未上市的民營企業，王健林唯二害怕的是華潤置地和中糧地產：他們是大國企,資本實力比我們強。

不僅是資本實力，華潤的萬象城因為運營能力出色，也更具有抗風險能力。中國購物中心產業咨詢中心主任郭增利及美合集團副總裁汪傳虎都向記者表示，比擬看好華潤的萬象城模式。

萬達廣場與華潤萬象城相比，從外表上看，是定位不同，萬達更接近老百姓一些，萬象城更高端更時尚一些，但實質上是萬達廣場的運營能力差，正因為運營能力差，所以主力店才占比很大，而主力店所產生的租金回報率非常低，而萬象城大都是特色店，主力店最大的也才3000多平米，這一切的背后是華潤萬象城出色的運營能力，而特色店為主也使得租金回報率非常高，萬象城一層的租金是每平米每天2023元，最次的樓層也到達了每平米每天七八百元。萬達的主力店據我判斷是每天一平米在2元左右。萬達也想提高租金，但萬達處于城市副中心，好多世界頂尖品牌不可能跟進，阿瑪尼不可能跑到石景山開店，另一個是萬達的運營能力低，單位坪效不高，人家新光天地一家店的銷售額就到達了60億，萬達廣場沒法比。汪傳虎表示。

以上海萬達廣場為例，廣場內有10個以上不同業態的主力店，多為簽訂10~15年合約，面積均在1萬平米以上，如巴黎春天4.4萬平方米，特力屋2.2萬平方米，第一食品2萬平方米，上海書城1萬平方米。萬達廣場內的這些主力店所帶來的租金水平比附近同類商場的主力店租金要低，平均日租約3.3元/平方米。如何提高平效，是萬達目前所關注的重點。

當代商業地產已進入多元化時期，早期萬達所依賴的大店模式已越來越顯示出了弊端。相反，以引進大量次主力店，特色