第十三章戰(zhàn)略管理會計第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與傳統(tǒng)管理會計的局限

現(xiàn)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

(一)市場全球化使企業(yè)面對更激烈的競爭企業(yè)要在激烈的競爭中生存，不僅要保持住現(xiàn)有顧客，還要不斷發(fā)展新的顧客群體，企業(yè)面臨的市場已從過去的已知顧客群轉(zhuǎn)向包括潛在顧客在內(nèi)的多樣化的顧客群體。為滿足多樣化顧客的不同需求，企業(yè)的生產(chǎn)組織必須從傳統(tǒng)的、以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)的大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槟軐︻櫩筒煌枨笱杆僮鞒龇磻?yīng)的“顧客化生產(chǎn)”。

(二)科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展給企業(yè)提出了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

20世紀(jì)70年代，第三次技術(shù)革命在電子技術(shù)革命的基礎(chǔ)上形成了生產(chǎn)高度電腦化、自動化,這不僅為企業(yè)進(jìn)行靈活多樣的“顧客化生產(chǎn)”提供了技術(shù)上的可能，而且提高了勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品的市場競爭力。

傳統(tǒng)管理會計的局限性傳統(tǒng)管理會計以成本性態(tài)作為研究的起點(diǎn)，推崇變動成本法，在使用傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)，以追求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”為目標(biāo)的大批量生產(chǎn)方式下，這種成本計算方法可使利潤的實(shí)現(xiàn)建立在產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，具有較大的現(xiàn)實(shí)性。

1、成本計算

現(xiàn)代企業(yè)是建立在高度自動化基礎(chǔ)上的技術(shù)密集型生產(chǎn)：技術(shù)含量越高，制造費(fèi)用所占比重越大，而制造費(fèi)用的發(fā)生在“顧客化生產(chǎn)”方式下是由多因素驅(qū)動，與產(chǎn)品產(chǎn)量關(guān)系不大；自動化程度越高，必然由多技能的工人操作，直接人工與間接人工的界限逐漸模糊，人工成本大部分轉(zhuǎn)化為固定成本；但變動成本法只把直接材料計入產(chǎn)品成本，而這是實(shí)際產(chǎn)品成本中很小的一部分。

相比之下，作業(yè)成本法則可以彌補(bǔ)變動成本法的不足之處。

作業(yè)成本法,以“作業(yè)”為中心，通過對作業(yè)成本的確認(rèn)、計量，為盡可能消除“不增加價值的作業(yè)”、改進(jìn)“可增加價值的作業(yè)”及時提供有用信息，從而促使有關(guān)的損失、浪費(fèi)減少到最低限度。

2、存貨控制

傳統(tǒng)管理會計采用“經(jīng)濟(jì)訂貨量”對存貨進(jìn)行控制。管理人員通過平衡訂貨成本、儲存成本和缺貨成本等來追求最優(yōu)存貨，竭力尋求一個理想的經(jīng)濟(jì)存貨量的數(shù)學(xué)模型。實(shí)際上，企業(yè)追求的目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)的整體效益，而非存貨的局部效益。不斷追求經(jīng)經(jīng)濟(jì)批量，，會使管理理人員錯誤誤地認(rèn)為：：只要按經(jīng)經(jīng)濟(jì)批量采采購、生產(chǎn)產(chǎn)，企業(yè)就就可以取得得效益。這一模型本本身只考慮慮了成本因因素，沒有有考慮時間間因素，忽忽略了企業(yè)業(yè)可以通過過控制存貨貨購入、發(fā)發(fā)出的時間間減少存貨貨。在完善的市市場經(jīng)濟(jì)下下，資源可可以自由流流動，此時時存貨對企企業(yè)來說就就形成一種種資源的閑閑置和浪費(fèi)費(fèi)，是對決決策錯誤及及無效率的的默許。“經(jīng)濟(jì)訂貨貨量”模型型極易導(dǎo)致致存貨積壓壓。因此，，企業(yè)應(yīng)了了解導(dǎo)致存存貨占用的的原因，并并通過消除除這些因素素，以減少少生產(chǎn)過程程中的存貨貨數(shù)量。在生產(chǎn)管理理上，實(shí)行行全面質(zhì)量量管理，保保證原材料料、零部件件、產(chǎn)成品品的質(zhì)量；；協(xié)調(diào)企業(yè)業(yè)供、產(chǎn)、、銷各個環(huán)環(huán)節(jié)，減少少生產(chǎn)準(zhǔn)備備時間和在在產(chǎn)品存貨貨；及時與與供應(yīng)商溝溝通，讓供供應(yīng)商直接接按企業(yè)生生產(chǎn)所需時時間供應(yīng)零零部件，以以降低存貨貨水平，使使儲存成本本大大下降降等。總之，盡量量實(shí)現(xiàn)“零零存貨”，，每日訂貨貨的到達(dá)與與每日生產(chǎn)產(chǎn)需要量基基本相等，，從企業(yè)整整個生產(chǎn)流流程和資金金運(yùn)動的全全過程考慮慮降低整體體成本。3、投資決決策對投資項(xiàng)目目的經(jīng)濟(jì)評評價主要通通過對項(xiàng)目目在整個建建設(shè)和生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營期內(nèi)內(nèi)的全部現(xiàn)現(xiàn)金流入量量、流出量量，按“資資本成本””統(tǒng)一換算算為現(xiàn)值后后進(jìn)行比較較研究。這這種方法主主要考慮的的是財務(wù)效效益，把重重點(diǎn)放在直直接材料和和直接人工工的節(jié)省上上，這是與與傳統(tǒng)的勞勞動密集和和低技術(shù)密密集的生產(chǎn)產(chǎn)條件相適適應(yīng)的。3.投資項(xiàng)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)濟(jì)評價但是，企業(yè)業(yè)為提高其其競爭和發(fā)發(fā)展的能力力，對投資資項(xiàng)目的評評價與取舍舍，不能僅僅僅考慮財財務(wù)效益，，還要考慮慮多樣化的的非財務(wù)效效益。如投投資項(xiàng)目的的結(jié)果對生生產(chǎn)的靈活活性、質(zhì)量量的適當(dāng)性性、對顧客客需求反映映的及時性性和企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營管管理整體協(xié)協(xié)調(diào)性的影影響等。由由此可見，，投資項(xiàng)目目的評價與與取舍不能能采用僵化化的模式，，而必須充充分注意數(shù)數(shù)量因素與與質(zhì)量因素素并重，貨貨幣計量與與非貨幣計計量并重，，數(shù)量計算算與綜合判判斷相結(jié)合合。4、業(yè)績評評價傳統(tǒng)管理會會計的業(yè)績績評價，主主要使用財財務(wù)指標(biāo)，，信息來源源也主要取取自會計信信息系統(tǒng)。。管理會計計的主要任任務(wù)是為企企業(yè)內(nèi)部管管理層提供供及時、有有用的管理理決策信息息，因此，，使用財務(wù)務(wù)指標(biāo)作為為業(yè)績評價價的依據(jù)，，不僅時效效性較差，，而且與決決策的相關(guān)關(guān)性也較低低。隨著企業(yè)的的生產(chǎn)組織織方式向““顧客化生生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變變，管理者者的目光開開始從企業(yè)業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向向企業(yè)外部部，擴(kuò)大市市場份額、、提高企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)勢勢已成為企企業(yè)關(guān)注的的重點(diǎn)。在在這種情況況下，以衡衡量企業(yè)內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營管管理的財務(wù)務(wù)指標(biāo)作為為管理會計計業(yè)績評價價的依據(jù)，，顯然已經(jīng)經(jīng)不能滿足足管理者的的要求。引引入與戰(zhàn)略略決策相關(guān)關(guān)性高的其其他非財務(wù)務(wù)指標(biāo)作為為業(yè)績評價價指標(biāo)，已已成為一種種必然趨勢勢。第二節(jié)戰(zhàn)略管理會會計概述企業(yè)的戰(zhàn)略略管理行為為被稱為戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃(StrategyPlanning)，著著眼于企業(yè)業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀，只是是把預(yù)算中中的數(shù)字往往前多推幾幾年，缺乏乏戰(zhàn)略調(diào)整整空間。戰(zhàn)略管理的的發(fā)展戰(zhàn)略管理,是管理者者確立企業(yè)業(yè)長期目標(biāo)標(biāo)，在綜合合分析所有有內(nèi)外部相相關(guān)因素的的基礎(chǔ)上，，制定達(dá)到到目標(biāo)的戰(zhàn)戰(zhàn)略，并執(zhí)執(zhí)行和控制制整個戰(zhàn)略略的實(shí)施過過程。企業(yè)戰(zhàn)略管管理的過程程一般包括括三個階段段：戰(zhàn)略的制定定、戰(zhàn)略的實(shí)施施、戰(zhàn)略的評價價和控制.外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析

戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價和控制管理過程包包括了從企企業(yè)內(nèi)部和和外部環(huán)境境因素的分分析到對企企業(yè)戰(zhàn)略管管理的結(jié)果果進(jìn)行評價價和控制的的一系列活活動。為了制定企企業(yè)戰(zhàn)略，，高層管理理者必須分分析企業(yè)的的內(nèi)外環(huán)境境，明確企企業(yè)的優(yōu)勢勢、劣勢、、機(jī)會和威威脅。戰(zhàn)略略管理的關(guān)關(guān)鍵就是要要在不斷審審視企業(yè)內(nèi)內(nèi)外環(huán)境變變化的前提提下，尋求求一個能夠夠利用優(yōu)勢勢，抓住機(jī)機(jī)會，弱化化劣勢和避避免、緩和和威脅的戰(zhàn)戰(zhàn)略。管理理者根據(jù)對對企業(yè)優(yōu)勢勢、劣勢、、機(jī)會和威威脅的分析析、比較，，明確企業(yè)業(yè)的宗旨，，樹立企業(yè)業(yè)的目標(biāo)，，選擇企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略，，制定企業(yè)業(yè)的政策，，這就是企企業(yè)戰(zhàn)略制制定階段的的主要內(nèi)容容。企業(yè)戰(zhàn)略確確定以后，，首先要建建立一個戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施的的計劃體系系，其中包包括各種行行動方案、、預(yù)算、程程序，目的的是將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略具體體化，使之之在時間安安排和資源源分配上有有所保障。。然后，要要根據(jù)新戰(zhàn)戰(zhàn)略來調(diào)整整企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)、、人員安排排、領(lǐng)導(dǎo)方方式、財務(wù)務(wù)政策、生生產(chǎn)管理制制度、研究究與發(fā)展的的政策、企企業(yè)文化等等，目的是是通過這些些戰(zhàn)略措施施使企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)施施更有效率率。對企業(yè)戰(zhàn)略略管理的過過程和結(jié)果果要及時地地進(jìn)行評價價。通過評評價所得到到的信息要要及時、準(zhǔn)準(zhǔn)確地反饋饋到企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的的各個環(huán)節(jié)節(jié)上去，以以便企業(yè)的的各級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者采取必必要的糾正正行動。造造成戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的進(jìn)度度和結(jié)果與與原來計劃劃不同的原原因是多方方面的。管管理者在發(fā)發(fā)現(xiàn)這些偏偏差之后，，首先應(yīng)重重新檢查或或調(diào)整戰(zhàn)略略實(shí)施的計計劃體系或或?qū)嵤┐胧┦黄浯问鞘菣z查企業(yè)業(yè)的政策、、戰(zhàn)略、目目標(biāo)是否正正確；最后后是重新考考慮企業(yè)的的宗旨。戰(zhàn)略管理會會計（StrategicManagementAccounting,SMA）:是管理會計計與戰(zhàn)略管管理相結(jié)合合的產(chǎn)物，，是為企業(yè)業(yè)“戰(zhàn)略管管理”服務(wù)務(wù)的會計。。管理會計計與戰(zhàn)略的的結(jié)合，拓拓展了管理理會計的范范圍：從全全局出發(fā)，，著眼于用用戰(zhàn)略的眼眼光看待企企業(yè)內(nèi)部信信息、外部部市場信息息和競爭者者信息。戰(zhàn)略管理會會計的產(chǎn)生和發(fā)發(fā)展（一）戰(zhàn)略略管理會計計的產(chǎn)生西蒙于1981年在在《戰(zhàn)略管管理會計》》中首次提提出了“戰(zhàn)戰(zhàn)略管理會會計”一詞詞。當(dāng)時定定義為“用用于構(gòu)建監(jiān)監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的有關(guān)關(guān)企業(yè)及其其競爭對手手的管理會會計數(shù)據(jù)的的提供與分分析”。他他認(rèn)為戰(zhàn)略略管理會計計應(yīng)該側(cè)重重于本企業(yè)業(yè)與競爭對對手的對比比，收集競競爭對手關(guān)關(guān)于市場份份額、定價價、成本、、產(chǎn)量等方方面的信息息。觀點(diǎn)1戰(zhàn)略管理會會計研究的的主要內(nèi)容容包括：市市場份額的的評估；戰(zhàn)戰(zhàn)略預(yù)算的的編制；競競爭地位的的變化研究究（以企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀為起起點(diǎn)，改變變資本結(jié)構(gòu)構(gòu)或定價策策略將會給給企業(yè)競爭爭地位造成成的影響））等等。Bromwich認(rèn)認(rèn)為戰(zhàn)略管管理會計不不只是收集集企業(yè)及競競爭對手的的信息，更更應(yīng)該研究究與競爭對對手相比企企業(yè)自身的的競爭優(yōu)勢勢和創(chuàng)造價價值的過程程，研究在在其生命周周期中，本本身產(chǎn)品或或勞務(wù)所能能實(shí)現(xiàn)的、、客戶所需需求的“價價值”，以以及對這些些產(chǎn)品及勞勞務(wù)的營銷銷能給企業(yè)業(yè)帶來的長長期收益。。觀點(diǎn)2之后，Willson等人認(rèn)認(rèn)為“戰(zhàn)略略管理會計計是明確強(qiáng)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問問題和所關(guān)關(guān)注重點(diǎn)的的一種管理理會計方法法，它通過過運(yùn)用財務(wù)務(wù)信息來發(fā)發(fā)展卓越的的戰(zhàn)略，以以取得持久久的競爭優(yōu)優(yōu)勢，從而而更加拓展展了管理會會計的范圍圍”。觀點(diǎn)3經(jīng)過其他許許多學(xué)者和和會計學(xué)家家們的補(bǔ)充充與完善，，初步形成成了“戰(zhàn)略略管理會計計”的基本本概念，即即“戰(zhàn)略管管理會計是是一種收集集并分析企企業(yè)產(chǎn)品的的市場和競競爭對手的的成本以及及成本結(jié)構(gòu)構(gòu)的信息，，并在一定定時期內(nèi)監(jiān)監(jiān)察企業(yè)和和競爭對手手的戰(zhàn)略的的管理會計計”。共識20世紀(jì)80年代末末，西方會會計界人士士提出，既既然戰(zhàn)略管管理會計源源于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理，，那么，不不同的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略所要要求的戰(zhàn)略略管理會計計的側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)也就不同同。1987年年，西蒙以以調(diào)查問卷卷的形式，，訪問了防防衛(wèi)者（低低成本戰(zhàn)略略）和開拓拓者（高差差異戰(zhàn)略））。他發(fā)現(xiàn)在持持防衛(wèi)者戰(zhàn)戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)中，戰(zhàn)略略管理會計計并不十分分注重對預(yù)預(yù)算的編制制和控制，，而是側(cè)重重于研究影影響戰(zhàn)略的的不確定因因素，如產(chǎn)產(chǎn)品或技術(shù)術(shù)的變化對對企業(yè)現(xiàn)行行低成本的的影響；調(diào)查1在持開拓者者戰(zhàn)略的企企業(yè)中，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理會會計極為重重視預(yù)測數(shù)數(shù)據(jù)、設(shè)立立嚴(yán)格預(yù)算算目標(biāo)以及及控制產(chǎn)品品產(chǎn)量，對對成本的控控制則比較較疏松。1989年年，杉克調(diào)調(diào)查的顯示示：在持低成本本戰(zhàn)略的企企業(yè)中，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理會會計側(cè)重于于使用傳統(tǒng)統(tǒng)管理會計計，用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本評價價部門業(yè)績績，用產(chǎn)品品成本作為為定價和編編制彈性預(yù)預(yù)算的基礎(chǔ)礎(chǔ)，力求完完成預(yù)算目目標(biāo)，并重重視分析競競爭對手的的成本。調(diào)查2在持高差異異戰(zhàn)略的企企業(yè)中，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理會會計注重市市場營銷部部門的成本本效益分析析，認(rèn)為市市場營銷是是企業(yè)成功功的關(guān)鍵因因素，而預(yù)預(yù)算控制和和標(biāo)準(zhǔn)成本本則放在次次要位置。。1、制定戰(zhàn)戰(zhàn)略管理目目標(biāo)公司戰(zhàn)略目目標(biāo)是關(guān)于于經(jīng)營思想想、經(jīng)營方方向、業(yè)務(wù)務(wù)范圍等方方面的目標(biāo)標(biāo)，是最高高層次的目目標(biāo)；競爭戰(zhàn)略目目標(biāo)主要研研究的是產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)在市場競競爭中的目目標(biāo)問題；；戰(zhàn)略略管管理理會會計計研研究究的的主主要要問問題題職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)主主要要明明確確在在實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略過過程程中中，，公公司司各各個個職職能能部部門門應(yīng)應(yīng)發(fā)發(fā)揮揮的的作作用用以以及及應(yīng)應(yīng)達(dá)達(dá)到到的的目目標(biāo)標(biāo)。。2、、成成本本管管理理企業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定需需要要以以產(chǎn)產(chǎn)品品價價格格、、性性能能、、質(zhì)質(zhì)量量三三個個方方面面為為坐坐標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行綜綜合合考考慮慮，，確確立立自自己己的的產(chǎn)產(chǎn)品品生生存存空空間間，，并并注注意意顧顧客客對對這這三三方方面面的的接接受受程程度度，，即即在在適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡膬r價位位，，生生產(chǎn)產(chǎn)出出適適當(dāng)當(dāng)性性能能與與質(zhì)質(zhì)量量的的產(chǎn)產(chǎn)品品。。因因此此，，企企業(yè)業(yè)必必須須制制定定一一套套質(zhì)質(zhì)量量、、性性能能、、成成本本的的綜綜合合管管理理體體系系，，使使企企業(yè)業(yè)能能夠夠?qū)︻欘櫩涂腿喝旱牡淖冏兓秆杆偎僮髯鞒龀龇捶磻?yīng)應(yīng)。。日本本的的這這套套成成本本管管理理體體系系包包括括以以下下三三部部分分:（1））確確定定現(xiàn)現(xiàn)在在產(chǎn)產(chǎn)品品與與未未來來產(chǎn)產(chǎn)品品的的產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合。。確定定這這一一組組合合時時，，要要考考慮慮以以下下幾幾個個方方面面的的因因素素：：企業(yè)應(yīng)應(yīng)該明明確成成本管管理在在競爭爭中的的關(guān)鍵鍵程度度;產(chǎn)品技技術(shù)的的成熟熟性;產(chǎn)品生生命周周期。。（2））未來來產(chǎn)品品的成成本管管理。。企業(yè)對對未來來產(chǎn)品品的成成本管管理主主要采采用以以下方方法：：目標(biāo)成成本法法價值工工程（3））現(xiàn)在在產(chǎn)品品的成成本管管理作業(yè)成成本法法生產(chǎn)過過程控控制完善成成本計計劃3、投投資決決策戰(zhàn)略管管理會會計對對投資資方案案的評評價除除了使使用傳傳統(tǒng)管管理會會計中中的定定量分分析模模型以以外，，還應(yīng)應(yīng)用了了大量量的定定性分分析方方法，，如價價值鏈鏈分析析、成成本動動因分分析、、競爭爭優(yōu)勢勢分析析等。。4、人人力資資源管管理在當(dāng)今今社會會，技技術(shù)已已成為為經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展展的首首要和和關(guān)鍵鍵因素素，所所以必必須注注重發(fā)發(fā)揮人人的價價值和和知識識創(chuàng)新新能力力。人人力資資源既既是重重要的的產(chǎn)權(quán)權(quán)要素素，也也是戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理會會計的的重要要內(nèi)容容。其其核心心是以以人為為本，，通過過一定定的方方法和和技能能來激激勵員員工以以獲取取最大大的人人力資資源價價值，，并采采用一一定的的方法法來確確認(rèn)和和計量量人力力資源源的成成本、、價值值、收收益、、進(jìn)行行人力力資源源的投投資分分析，，幫助助企業(yè)業(yè)構(gòu)建建人力力資源源戰(zhàn)略略。人力資資源管管理的的內(nèi)容容包括括人的的行為為問題題研究究，人人力資資源的的價值值、成成本的的確定定以及及為提提高企企業(yè)和和個人人績效效而進(jìn)進(jìn)行的的人事事戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、日日常人人事管管理和和一年年一度度的員員工績績效評評價等等。5、戰(zhàn)戰(zhàn)略性性績效效評價價傳統(tǒng)管管理會會計績績效評評價指指標(biāo)通通常只只看““結(jié)果果”而而不重重視““過程程”。。戰(zhàn)略略性績績效評評價是是將評評價指指標(biāo)與與企業(yè)業(yè)所實(shí)實(shí)施的的戰(zhàn)略略相結(jié)結(jié)合，，根據(jù)據(jù)不同同的戰(zhàn)戰(zhàn)略采采取不不同的的評價價指標(biāo)標(biāo)。并并將業(yè)業(yè)績評評價由由財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)擴(kuò)展展到了了非財財務(wù)指指標(biāo)系系統(tǒng)。。如:采取產(chǎn)產(chǎn)品差差異戰(zhàn)戰(zhàn)略，，則既既注重重新產(chǎn)產(chǎn)品收收入占占全部部收入入的比比率等等財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)，又又注重重新產(chǎn)產(chǎn)品上上市時時間、、產(chǎn)品品市場場占有有份額額、產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新率率、技技術(shù)進(jìn)進(jìn)步率率等非非財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)。除了以以上幾幾個問問題以以外，，戰(zhàn)略略管理理會計計的研研究范范圍還還包括括：戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理會會計與與企業(yè)業(yè)組織織形式式的關(guān)關(guān)系；；戰(zhàn)略略管理理會計計與企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)系系；管管理會會計人人員在在戰(zhàn)略略管理理中的的地位位和任任務(wù)等等。第三節(jié)節(jié)戰(zhàn)略管管理會會計對對傳統(tǒng)投投資決決策指指標(biāo)的的修正正SWOT是是英文文Strength（強(qiáng)強(qiáng)勢））、Weakness（（弱勢勢）、、Opportunity（（機(jī)會會）、、Threat（威威脅））的首首寫字字母，，即首首先確確認(rèn)企企業(yè)各各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營面面臨的的強(qiáng)勢勢與弱弱勢、、機(jī)會會與威威脅，，并據(jù)據(jù)此選選擇企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略。。其理理論基基礎(chǔ)是是有效效的戰(zhàn)戰(zhàn)略能能最大大限度度地利利用業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢和和環(huán)境境機(jī)會會，同同時使使弱勢勢和環(huán)環(huán)境威威脅降降到最最低。。SWOT分分析法法強(qiáng)勢是是企業(yè)業(yè)相對對于競競爭對對手而而言所所具有有的資資源、、技術(shù)術(shù)以及及其他他方面面的優(yōu)優(yōu)勢，，反映映了企企業(yè)能能在市市場上上具有有競爭爭力的的特殊殊實(shí)力力；弱弱勢是是嚴(yán)重重影響響企業(yè)業(yè)經(jīng)營營效率率的資資源、、技術(shù)術(shù)和能能力限限制，，企業(yè)業(yè)的設(shè)設(shè)施、、資金金、管管理能能力、、營銷銷技術(shù)術(shù)等都都可以以成為為造成成企業(yè)業(yè)弱勢勢的原原因。。機(jī)會是是企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)境境中的的重大大有利利因素素，如如環(huán)境境發(fā)展展的趨趨勢和和政府府控制制的變變化、、技術(shù)術(shù)變化化、買買方及及供應(yīng)應(yīng)關(guān)系系的改改善等等因素素都可可視為為機(jī)會會；威威脅是是環(huán)境境中的的重大大不利利因素素，構(gòu)構(gòu)成企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的的障礙礙。SWOT分分析法法將企企業(yè)面面臨的的外部部機(jī)會會和威威脅，，與企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部具具有的的強(qiáng)勢勢和弱弱勢進(jìn)進(jìn)行對對比，，得出出四種種組合合方式式，分分別以以四個個區(qū)域域表示示，如如下圖圖所示示。關(guān)鍵強(qiáng)勢大量機(jī)會關(guān)鍵弱勢發(fā)展戰(zhàn)略（1）防衛(wèi)戰(zhàn)略（3）（2）分散戰(zhàn)略（4）退出戰(zhàn)略大量威脅上圖中中區(qū)域域（1）是是最理理想的的組合合，企企業(yè)面面臨較較多的的機(jī)會會和優(yōu)優(yōu)勢，，應(yīng)采采取發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略；；區(qū)域（（2））的業(yè)業(yè)務(wù)以以主要要強(qiáng)勢勢面對對不利利環(huán)境境，這這時企企業(yè)要要么利利用現(xiàn)現(xiàn)有強(qiáng)強(qiáng)勢在在其他他產(chǎn)品品或市市場上上建立立長期期機(jī)會會，要要么以以其優(yōu)優(yōu)勢克克服環(huán)環(huán)境設(shè)設(shè)立的的障礙礙；區(qū)域（（3））的業(yè)業(yè)務(wù)具具有較較大的的市場場機(jī)會會，同同時內(nèi)內(nèi)部弱弱勢也也較明明顯，，這時時企業(yè)業(yè)應(yīng)有有效地地利用用市場場機(jī)會會，并并努力力減少少內(nèi)部部弱勢勢；區(qū)域域（（4））是是最最不不理理想想的的情情形形，，企企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)采采取取減減少少產(chǎn)產(chǎn)品品或或市市場場，，或或者者改改變變產(chǎn)產(chǎn)品品或或市市場場戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。企業(yè)業(yè)管管理理者者只只有有時時刻刻保保持持危危機(jī)機(jī)感感，，關(guān)關(guān)注注競競爭爭對對手手，，關(guān)關(guān)注注市市場場動動態(tài)態(tài)，，并并以以此此調(diào)調(diào)整整企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，才才能能適適應(yīng)應(yīng)瞬瞬息息萬萬變變的的外外部部環(huán)環(huán)境境，，在在競競爭爭中中取取勝勝，，從從而而謀謀求求更更廣廣闊闊的的生生存存空空間間和和長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的的發(fā)發(fā)展展。。因因此此，，競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢分分析析是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中的的一一個個極極為為重重要要的的內(nèi)內(nèi)容容。。美美國國哈哈佛佛工工商商管管理理學(xué)學(xué)院院的的邁邁克克爾爾··波波特特教教授授認(rèn)認(rèn)為為企企業(yè)業(yè)最最關(guān)關(guān)心心的的應(yīng)應(yīng)該該是是它它所所處處行行業(yè)業(yè)中中的的競競爭爭強(qiáng)強(qiáng)度度。。行行業(yè)業(yè)競競爭爭強(qiáng)強(qiáng)度度的的高高低低由由五五種種基基本本的的競競爭爭力力決決定定。。競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢分分析析(一一)新新進(jìn)進(jìn)入入者者的的威威脅脅一個個行行業(yè)業(yè)的的新新進(jìn)進(jìn)入入者者將將新新的的生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力和和資資源源帶帶進(jìn)進(jìn)來來，，希希望望得得到到一一定定的的市市場場份份額額，，這這對對已已處處于于該該行行業(yè)業(yè)的的企企業(yè)業(yè)是是極極大大的的威威脅脅，，然然而而這這種種威威脅脅的的大大小小取取決決于于進(jìn)進(jìn)入入障障礙礙的的高高低低和和原原有有的的企企業(yè)業(yè)可可能能產(chǎn)產(chǎn)生生的的反反應(yīng)應(yīng)。。如如果果新新的的進(jìn)進(jìn)入入者者知知道道現(xiàn)現(xiàn)有有行行業(yè)業(yè)的的各各個個企企業(yè)業(yè)對對它它的的進(jìn)進(jìn)入入會會產(chǎn)產(chǎn)生生強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的反反應(yīng)應(yīng)，，例例如如用用大大幅幅度度降降價價的的方方式式進(jìn)進(jìn)行行反反擊擊，，那那么么就就會會三三思思而而后后行行。。對對新新進(jìn)進(jìn)入入者者來來說說，，其其他他障障礙礙因因素素還還有有企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)規(guī)模模、、產(chǎn)產(chǎn)品品的的差差異異性性和和知知名名度度、、進(jìn)進(jìn)入入該該行行業(yè)業(yè)的的成成本本要要求求、、其其他他不不以以企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的成成本本優(yōu)優(yōu)勢勢、、取取得得銷銷售售渠渠道道的的方方便便程程度度等等。。(二二)顧顧客客討討價價還還價價的的能能力力顧客客可可以以通通過過討討價價還還價價或或要要求求企企業(yè)業(yè)提提高高產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量和和售售后后服服務(wù)務(wù)，，降降低低企企業(yè)業(yè)的的利利潤潤率率。。在在下下列列情情況況下下顧顧客客有有較較大大的的優(yōu)優(yōu)勢勢：：顧顧客客的的購購買買量量占占企企業(yè)業(yè)銷銷售售量量的的比比重重大大，，是是企企業(yè)業(yè)的的主主要要顧顧客客；；顧顧客客可可能能通通過過前前向向聯(lián)聯(lián)合合來來生生產(chǎn)產(chǎn)該該產(chǎn)產(chǎn)品品，，即即顧顧客客沿沿自自身身價價值值鏈鏈向向前前擴(kuò)擴(kuò)大大生生產(chǎn)產(chǎn)范范圍圍，，變變原原來來的的外外購購材材料料為為自自產(chǎn)產(chǎn)材材料料(詳詳見見價價值值鏈鏈分分析析)；；顧顧客客有有很很多多可可供供選選擇擇的的供供應(yīng)應(yīng)者者；；顧顧客客改改變變供供應(yīng)應(yīng)渠渠道道的的成成本本很很低低等等。。(三三)供供應(yīng)應(yīng)商商討討價價還還價價的的能能力力供應(yīng)商可可以通過過提價或或降低產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量來減少少企業(yè)利利潤。在在下列情情況下供供應(yīng)商有有較大的的優(yōu)勢：：供應(yīng)的的產(chǎn)品被被少數(shù)企企業(yè)壟斷斷且供小小于求；；所供應(yīng)應(yīng)的產(chǎn)品品不可替替代；供供應(yīng)商有有可能通通過后向向聯(lián)合參參與本行行業(yè)的競競爭，即即供應(yīng)商商沿自身身價值鏈鏈向后擴(kuò)擴(kuò)大生產(chǎn)產(chǎn)范圍，，從企業(yè)業(yè)的供應(yīng)應(yīng)商變?yōu)闉樯a(chǎn)同同類產(chǎn)品品的競爭爭對手(詳見價價值鏈分分析)；；企業(yè)購購買量占占供應(yīng)商商產(chǎn)量的的一小部部分，是是個小買買主。(四)替替代產(chǎn)品品的威脅脅替代產(chǎn)品品可以以以限制某某種產(chǎn)品品價格的的方式來來影響該該行業(yè)的的盈利能能力。例例如，即即使鋁門門窗的供供給嚴(yán)重重不足，，鋁門窗窗的生產(chǎn)產(chǎn)廠家也也不能漫漫天要價價，否則則的話，，消費(fèi)者者就會采采用鋼門門窗、木木質(zhì)門窗窗代替。。(五)現(xiàn)現(xiàn)存企業(yè)業(yè)的競爭爭在任何行行業(yè)中，，各個企企業(yè)是互互相影響響的。一一個企業(yè)業(yè)的競爭爭動作立立即對其其競爭對對手產(chǎn)生生明顯的的影響，，并導(dǎo)致致它們采采取反擊擊措施。。在下列列情況下下這種競競爭將會會更激烈烈：競爭爭者較多多且大小小差不多多；行業(yè)業(yè)增長較較慢且轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)行成本本較高；；產(chǎn)品之之間差別別不大等等。邁克爾··波特在在以上競競爭優(yōu)勢勢分析的的基礎(chǔ)上上提出了了三種使使企業(yè)在在競爭中中取勝的的戰(zhàn)略，，即:低成本本戰(zhàn)略、、高差異戰(zhàn)戰(zhàn)略、集中型戰(zhàn)戰(zhàn)略.價值分析析源于邁邁克爾··波特的的“價值值鏈”思思想。價值鏈分分析在“價值值鏈”的的闡述中中，他將將企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動分解為為若干與與實(shí)現(xiàn)競競爭優(yōu)勢勢戰(zhàn)略相相關(guān)的價價值活動動，每一一種價值值活動都都會對企企業(yè)相對對成本地地位產(chǎn)生生影響，，并成為為企業(yè)采采取差異異化戰(zhàn)略略的基礎(chǔ)礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上邁克克爾·波波特將價價值鏈的的概念進(jìn)進(jìn)行推廣廣，根據(jù)據(jù)其中的的有機(jī)聯(lián)聯(lián)系分為為：縱向向價值鏈鏈、橫向向價值鏈鏈和企業(yè)業(yè)內(nèi)部價價值鏈三三類，這這三類價價值鏈互互相聯(lián)系系、相互互作用，，構(gòu)成一一個有機(jī)機(jī)的整體體。源于“價價值鏈””思想的的價值分分析應(yīng)成成為對管管理會計計學(xué)重新新構(gòu)架的的一條主主線。其其理由在在于：（一）對對縱向價價值鏈的的研究能能保證企企業(yè)準(zhǔn)確確確定市市場定位位企業(yè)價值值鏈與供供應(yīng)商價價值鏈之之間的聯(lián)聯(lián)系可以以通過采采購活動動等多個個接觸點(diǎn)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)，，與顧客客價值鏈鏈之間的的聯(lián)系則則通過銷銷售和服服務(wù)活動動等多個個接觸點(diǎn)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)。。由此將企企業(yè)、供供應(yīng)商和和顧客視視為一個個相互聯(lián)聯(lián)系和相相互作用用的整體體。這種種聯(lián)系可可以向上上延伸至至原材料料的最初初生產(chǎn)者者(或供供應(yīng)者),向下下延伸到到使用產(chǎn)產(chǎn)成品的的最終用用戶，形形成一條條從原材材料投入入到產(chǎn)成成品提供供給最終終用戶之之間的所所有價值值轉(zhuǎn)移和和增值環(huán)環(huán)節(jié)構(gòu)成成的縱向向鏈條。。單個企業(yè)業(yè)一般占占有縱向向價值鏈鏈上一個個或若干干個價值值鏈節(jié)。。但并非非所有的的價值鏈鏈節(jié)都能能提供同同等的盈盈利機(jī)會會，一個個企業(yè)的的盈利能能力既要要受到其其所處價價值鏈節(jié)節(jié)固有盈盈利能力力的影響響，同時時通過自自身戰(zhàn)略略活動的的選擇又又會對該該價值鏈鏈節(jié)的盈盈利能力力施加一一定的作作用。縱向價值值鏈分析析旨在確確定企業(yè)業(yè)在哪一一個或哪哪幾個價價值鏈節(jié)節(jié)中參與與競爭，，具體包包括：（1）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入入和產(chǎn)業(yè)業(yè)退出的的決策。。企業(yè)可可以通過過對某一一產(chǎn)業(yè)（（可能包包括若干干價值鏈鏈節(jié)）在在整個縱縱向價值值鏈利潤潤共享情情況的分分析，以以及對該該產(chǎn)業(yè)未未來發(fā)展展趨勢的的合理預(yù)預(yù)期做出出進(jìn)入或或者退出出該產(chǎn)業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略決策。。（2）縱縱向整合合的決策策。企業(yè)業(yè)可以在在某一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)范圍圍內(nèi)對企企業(yè)現(xiàn)有有生產(chǎn)過過程進(jìn)行行擴(kuò)張或或收縮。。縱向價價值鏈分分析不僅僅突破了了傳統(tǒng)只只在企業(yè)業(yè)內(nèi)部決決策的思思路，而而且考慮慮到更廣廣泛的有有關(guān)整合合和利用用市場之之間的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題，使投投資決策策有了新新的內(nèi)容容。（二）對對橫向價價值鏈的的研究能能保證企企業(yè)準(zhǔn)確確確定競競爭定位位某一最終終產(chǎn)品的的生產(chǎn)可可以通過過多種途途徑和組組合方式式來完成成，在整整個社會會空間上上必然存存在一系系列互相相平行的的縱向價價值鏈，，所有在在一組互互相平行行的縱向向價值鏈鏈上的企企業(yè)之間間就形成成了一種種相互影影響、相相互作用用的內(nèi)在在聯(lián)系（（即橫向向價值鏈鏈）。這種橫向向價值聯(lián)聯(lián)系實(shí)際際是一個個產(chǎn)業(yè)的的內(nèi)部聯(lián)聯(lián)系，相相互影響響和相互互作用的的結(jié)果決決定了產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部部各企業(yè)業(yè)之間的的相對競競爭地位位，并對對企業(yè)價價值最大大化的實(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生生重要影影響。。橫向價值值鏈分析析就是對對一個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部部的各個個企業(yè)之之間的相相互作用用的分析析，通過過橫向價價值鏈分分析可以以確定企企業(yè)與競競爭對手手之間的的差異，，從而確確定能夠夠?yàn)槠髽I(yè)業(yè)取得相相對競爭爭優(yōu)勢的的戰(zhàn)略。。企業(yè)1企業(yè)5企業(yè)4企業(yè)3企業(yè)2企業(yè)競爭爭優(yōu)勢的的取得主主要有兩兩種方式式：低成本和和差別化化.雖然橫向向價值鏈鏈分析也也注意企企業(yè)產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)生產(chǎn)及及提供中中的成本本問題，，但主要要研究有有關(guān)差別別化戰(zhàn)略略的問題題。因此此，諸如如功能成成本分析析、質(zhì)量量成本管管理、產(chǎn)產(chǎn)品銷售售預(yù)測、、價格決決策及競競爭博弈弈分析等等都可納納入橫向向價值鏈鏈分析的的范疇。。當(dāng)然這這一過程程也包括括投資決決策問題題，但把把它納入入縱向價價值鏈分分析可能能更好一一些。（三）對對企業(yè)內(nèi)內(nèi)部價值值鏈的研研究能保保證企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略策策劃與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)安排排的有機(jī)機(jī)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部部價值活活動是企企業(yè)在經(jīng)經(jīng)濟(jì)和技技術(shù)上有有明確界界限的各各項(xiàng)活動動，是創(chuàng)創(chuàng)造對顧顧客有價價值產(chǎn)品品的基礎(chǔ)礎(chǔ)。這些些相互聯(lián)聯(lián)系的價價值活動動往往被被看作是是服務(wù)于于顧客需需要而設(shè)設(shè)計的一一系列““作業(yè)””的集合合體，并并形成一一個有機(jī)機(jī)關(guān)聯(lián)的的“作業(yè)業(yè)鏈”。。作業(yè)1作業(yè)4

作業(yè)2作業(yè)5作業(yè)3按照“產(chǎn)品消消耗作業(yè)，作作業(yè)消耗資源源”的原理，，企業(yè)最終產(chǎn)產(chǎn)品既是全部部相關(guān)作業(yè)集集合作用的結(jié)結(jié)果，又是全全部相關(guān)作業(yè)業(yè)價值的體現(xiàn)現(xiàn)，企業(yè)作業(yè)業(yè)的推移表現(xiàn)現(xiàn)為產(chǎn)品價值值在企業(yè)內(nèi)部部的逐步積累累和轉(zhuǎn)移，所所以作業(yè)鏈的的形成也表現(xiàn)現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部價值鏈的的形成。企業(yè)內(nèi)部價值值鏈分析的內(nèi)內(nèi)容包括：（1）基本職職能活動，即企業(yè)履行基基本管理職能能的各種活動動，包括企業(yè)業(yè)的總體管理理、計劃、財財務(wù)與會計、、法律管理等等諸多方面的的活動。基本本職能活動是是通過整個企企業(yè)內(nèi)部價值值鏈而不是單單個價值活動動對企業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)營起輔輔助作用的。。（2）人力資資源管理活動動，包括各類人員員的招聘、雇雇傭、培訓(xùn)、、開發(fā)、報酬酬和激勵等諸諸多方面的活活動。具體包包括：人的行行為問題的研研究，人力資資源的成本、、價值確定和和相關(guān)投資分分析研究。人人力資源管理理活動不僅支支持著企業(yè)各各個具體的價價值活動，而而且支撐著整整個企業(yè)內(nèi)部部價值鏈。（3）生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動，即從原材料投投入到最終生生產(chǎn)出滿足顧顧客需要的產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)過過程，又可分分解為供應(yīng)、、生產(chǎn)、銷售售三大價值活活動，而每一一價值活動又又可以根據(jù)具具體的行業(yè)和和企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)進(jìn)一步分解為為若干子價值值活動。按照上述觀點(diǎn)點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部部價值鏈?zhǔn)翘崽峁┙o顧客的的產(chǎn)品的價值值形成的過程程，與作業(yè)鏈鏈的形成過程程一致。對該該價值鏈形成成的認(rèn)識使得得企業(yè)管理深深入到作業(yè)這這一層次，并并能夠在所有有價值環(huán)節(jié)對對資源的耗費(fèi)費(fèi)進(jìn)行控制，，以提高價值值增值水平。。作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)4作業(yè)5企業(yè)2企業(yè)1企業(yè)3企業(yè)4企業(yè)6企業(yè)5企業(yè)內(nèi)部價值值鏈分析是縱縱向價值鏈分分析和橫向價價值鏈分析的的交叉點(diǎn)。縱向價值鏈分分析的結(jié)果在在于確定企業(yè)業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什什么，橫向價價值鏈分析則則指出企業(yè)生生產(chǎn)該種產(chǎn)品品的競爭優(yōu)勢勢所在和相關(guān)關(guān)的限制條件件。上述分析的結(jié)結(jié)果都要通過過企業(yè)內(nèi)部價價值鏈的優(yōu)化化去落實(shí)，沒沒有生產(chǎn)經(jīng)營營的合理組織織和有效安排排，縱向價值值鏈分析和橫橫向價值鏈分分析就失去了了意義；沒有有對企業(yè)內(nèi)部部價值鏈分析析的總體認(rèn)識識，縱向價值值鏈分析和橫橫向價值鏈分分析就缺乏分分析的基礎(chǔ)，，也無法做到到有的放矢地地分析。成本動因,是是導(dǎo)致成本結(jié)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化化的重要因素素。例如因生生產(chǎn)規(guī)模變動動引起的成本本結(jié)構(gòu)改變；；因生產(chǎn)或經(jīng)經(jīng)營過程復(fù)雜雜程度的增加加，使得某些些成本動因可可能引起其他他作業(yè)成本的的變動等。成本動因分析析在傳統(tǒng)管理會會計中，單位位成本的變動動主要?dú)w因于于單一的成本本動因——產(chǎn)產(chǎn)量的變化，，并以此為基基礎(chǔ)引申出固固定成本、變變動成本的成成本性態(tài)分析析、變動成本本法、本—量量—利分析、、盈虧分界點(diǎn)點(diǎn)分析、彈性性預(yù)算、邊際際貢獻(xiàn)等一系系列概念和分分析方法。隨隨著近年來會會計界對成本本動因的研究究和探討，發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)多樣樣的成本性態(tài)態(tài)不僅與產(chǎn)量量變動有關(guān)，，還與其他成成本動因緊密密相關(guān)。到目前為止，，西方會計界界比較公認(rèn)的的是把成本動動因分為兩類類——結(jié)構(gòu)性性成本動因和和執(zhí)行性成本本動因。結(jié)構(gòu)構(gòu)性成本動因因是與企業(yè)的的戰(zhàn)略定位和和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密密切相關(guān)的成成本因素。不不同的戰(zhàn)略選選擇會導(dǎo)致企企業(yè)不同的生生產(chǎn)經(jīng)營方式式，進(jìn)而導(dǎo)致致截然不同的的成本動因。。企業(yè)戰(zhàn)略層可可選擇的結(jié)構(gòu)構(gòu)性成本動因因主要包括五五個：(1)規(guī)模。。指一項(xiàng)投資資將形成多大大的生產(chǎn)、科科研開發(fā)、市市場營銷等資資源的組合。。(2)范圍圍。指企業(yè)縱縱向整合的深深度(指企業(yè)業(yè)跨越整個價價值鏈的長度度)。(3)經(jīng)驗(yàn)。指企企業(yè)過去從事事過多少次同同類產(chǎn)品的生生產(chǎn)。(4)技術(shù)。指企企業(yè)價值鏈每每一步中的技技術(shù)含量的多多少。(5)復(fù)雜程度。。指為顧客提提供的產(chǎn)品種種類的多少或或服務(wù)范圍的的大小。結(jié)構(gòu)構(gòu)性成本動因因與企業(yè)自身身的競爭優(yōu)勢勢和戰(zhàn)略選擇擇息息相關(guān)。。如果企業(yè)采用用低成本戰(zhàn)略略，那么達(dá)到到一定的經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模和技術(shù)術(shù)水平就是企企業(yè)成功的主主要成本動因因；如果采用用高差異戰(zhàn)略略，那么經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和復(fù)雜程度度就可能成為為企業(yè)的主要要成本動因。。執(zhí)行性成本動動因是在企業(yè)業(yè)按照所選擇擇的戰(zhàn)略定位位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的過程中中，要成功地地控制成本所所應(yīng)考慮的因因素，是決定定企業(yè)成本水水平的重要因因素。執(zhí)行性性成本動因包包括員工參與與管理、員工工承諾持續(xù)不不斷地進(jìn)步、、堅(jiān)持全面質(zhì)質(zhì)量管理、全全面使用有效效的生產(chǎn)能力力、保證生產(chǎn)產(chǎn)流程的效率率、充分利用用價值鏈與顧顧客和供應(yīng)商商加強(qiáng)聯(lián)系和和溝通等。與結(jié)構(gòu)性成本本動因不同，，執(zhí)行性成本本動因越多越越利于企業(yè)進(jìn)進(jìn)行成本控制制，從而達(dá)到到降低成本的的目的。案例分析案例一馬倫機(jī)械公司司是一家從事事金屬加工工工作的公司,為周邊地區(qū)區(qū)的石油勘探探和開采提供供各種機(jī)械金金屬配件，其其中石油勘探探用的鉆頭是是其主要產(chǎn)品品之一。巴克克爾鉆探公司司是其重要客客戶之一，每每年向馬倫機(jī)機(jī)械公司購買買8400個鉆頭。案例分析該公司現(xiàn)有4臺大型人工工車床主要為為巴克爾鉆探探公司生產(chǎn)鉆鉆頭（約占其其生產(chǎn)能力的的80%），，每個鉆頭都都要順次經(jīng)過過這4臺車床床的加工才能能完成，每年年可以生產(chǎn)8400個鉆頭。2003年初初，馬倫機(jī)械械公司考慮進(jìn)進(jìn)行更新，用用一臺自動車車床來取代現(xiàn)現(xiàn)在的4臺人人工車床。每臺人工車床床需要一個熟熟練工人進(jìn)行行操作，而用用一臺自動車車床來取代現(xiàn)現(xiàn)在的4臺車車床，則只需需要一個熟練練的計算機(jī)控控制員進(jìn)行操操作。每周工作5天天，每天兩班班倒。情況現(xiàn)有的4臺人人工車床的有有效使用年限限為15年，，已經(jīng)使用了了3年，原始始成本總共590000元，預(yù)計計殘值為共計計20000元，已提提折舊114000元元。當(dāng)初在購置這這4臺車床時時從銀行取得得了10年期期10%的貸貸款，現(xiàn)仍有有180000元未還還。在扣除拆運(yùn)成成本之后，這這4臺車床現(xiàn)現(xiàn)在的最好售售價估計為240000元。車床床清理損失的的46%可以以作為納稅扣扣除項(xiàng)目。操作人工車床床的直接人工工工資率是每每小時10元元，但是車車床的更新不不會改變直接接人工的工資資率。自動車床將會會減少占地面面積，從而每每年減少以占占地面積為分分配依據(jù)的間間接費(fèi)用15000元元，但是節(jié)約約出來的占地地面積很難派派作他用。新車床每年還還將減少20000元元的維護(hù)費(fèi)支支出，其買價價（680000元元）的10%可以作為納納稅扣除項(xiàng)目目。該公司的財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)見表表1、表2所所示，這些數(shù)數(shù)據(jù)在可預(yù)期期的將來不會會有重大變化化。項(xiàng)目金額銷售收入銷售成本銷售和管理費(fèi)用稅前利潤所得稅536421334949416437061225566602851凈利潤622715表12002年年簡略損益表表單單位位：元資產(chǎn)金額負(fù)債與所有者權(quán)益金額現(xiàn)金應(yīng)付賬款存貨固定資產(chǎn)53212266210718581204389701流動負(fù)債長期應(yīng)付債券(10%)實(shí)收資本保留盈余93032750000010000005011723合計7442050合計7442050表22002年12月31日簡化資資產(chǎn)負(fù)債表單單位：元注：馬倫公司司的存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率為年1.9次，而國國際同業(yè)水平平為年15次次。馬倫公司的決決策馬倫公司使用用內(nèi)部報酬率率對是否需要要用一臺自動動車床去替換換4臺人工車車床進(jìn)行決策策，并明確以以下幾點(diǎn)：1、、決決策策的的相相關(guān)關(guān)時時間間期期限限為為12年年。。2、、以以占占地地面面積積為為分分配配依依據(jù)據(jù)的的間間接接費(fèi)費(fèi)用用與與決決策策無無關(guān)關(guān)。。3、、折折舊舊額額為為納納稅稅可可扣扣除除項(xiàng)項(xiàng)目目。。4、、清清理理舊舊車車床床的的凈凈現(xiàn)現(xiàn)金金流流入入用用于于購購買買新新車車床床。。5、、舊舊車車床床的的清清理理損損失失為為納納稅稅可可抵抵扣扣項(xiàng)項(xiàng)目目。。根椐椐上上述述資資料料，，通通過過計計算算可可以以確確定定購購買買新新車車床床的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量（（見見下下表表））。。買價680000減：清理舊車床現(xiàn)金流入(240000)賬面余額(590000-114000)476000售價240000清理損失236000清理損失46%抵稅46%(108600)投資額10%抵稅(68000)

凈買價263400每年節(jié)約現(xiàn)金流量工資節(jié)約124800占用面積節(jié)約(無關(guān)成本)0維護(hù)費(fèi)節(jié)約20000稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800折舊額增加量(13000)

**應(yīng)稅利潤增量131800減：所得稅增量46%(60600)

考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量84200**人人工工車車床床年年折折舊舊額額＝＝(590000-20000)/15＝38000(元元)新車車床床年年折折舊舊額額＝＝(680000-68000)/12＝51000(元元)折舊舊差差額額＝＝51000-38000＝13000(元元)小結(jié)結(jié)：：第第0年年(2003年年初初)現(xiàn)現(xiàn)金金流流出出量量為為263400元元。。第第1年年～～第第12年年(2003年年——2015年年)年年現(xiàn)現(xiàn)金金流流入入量量為為84200元元。。因?yàn)闉樵撛擁?xiàng)項(xiàng)目目的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量為為先先出出后后入入，，不不存存在在再再投投資資現(xiàn)現(xiàn)象象，，所所以以可可以以使使用用內(nèi)內(nèi)部部報報酬酬率率IRR進(jìn)進(jìn)行行投投資資決決策策。。查查表表可可知知IRR＝＝＋＋32%。。即即該該項(xiàng)項(xiàng)目目的的內(nèi)內(nèi)部部報報酬酬率率高高達(dá)達(dá)32%，，比比公公司司貸貸款款利利率率14%高高出出18個個百百分分點(diǎn)點(diǎn)。。由此此看看來來，，購購買買新新車車床床不不失失為為一一個個很很有有吸吸引引力力的的方方案案。。談?wù)務(wù)勀隳愕牡挠^觀點(diǎn)點(diǎn)1、、你你認(rèn)認(rèn)為為馬馬倫倫公公司司上上述述分分析析是是否否存存在在問問題題？？做做出出購購買買新新車車床床的的決決策策是是否否恰恰當(dāng)當(dāng)？？2、、你你認(rèn)認(rèn)為為在在做做出出購購買買新新車車床床的的財財務(wù)務(wù)決決策策時時，，是是否否有有必必要要考考慮慮非非財財務(wù)務(wù)因因素素的的影影響響？？如如有有必必要要，，則則應(yīng)應(yīng)考考慮慮哪哪些些非非財財務(wù)務(wù)因因素素的的影影響響？？3、、從從財財務(wù)務(wù)角角度度看看，，是是否否有有其其他他方方法法可可以以增增加加對對所所有有者者的的投投資資回回報報？？4、、作作為為小小型型訂訂單單式式機(jī)機(jī)械械公公司司，，你你認(rèn)認(rèn)為為馬馬倫倫公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位是是：：緊緊跟跟技技術(shù)術(shù)發(fā)發(fā)展展的的腳腳步步、、走走大大眾眾化化的的自自動動車車床床金金屬屬加加工工道道路路，，還還是是維維持持一一支支高高技技術(shù)術(shù)的的人人工工隊(duì)隊(duì)伍伍，，走走靈靈活活的的特特殊殊金金屬屬加加工工道道路路？？案例二二（一））案例例背景景諾斯公公司在在1989年共共生產(chǎn)產(chǎn)206，，000噸噸兩種種規(guī)格格的鍍鍍膜紙紙板：：一是出出售給給300多多個普普通加加工商商的一一般質(zhì)質(zhì)量的的紙板板，諾諾斯公公司占占該產(chǎn)產(chǎn)品市市場份份額的的40%，，該種種紙板板的市市場需需求量量以每每年3%的的速度度下滑滑；客戶-市場場競爭作作用力力之一一二是銷銷售給給6個個品牌牌加工工商的的高質(zhì)質(zhì)量的的紙板板，在在這一一細(xì)分分市場場中由由于諾諾斯公公司產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量不不高，，其所所占有有的市市場份份額呈呈下降降趨勢勢。在鍍膜膜紙紙紙板業(yè)業(yè)中，，諾斯斯公司司是四四個主主要的的競爭爭力量量之一一，假假設(shè)由由于規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)和和資本本要求求等原原因其其他企企業(yè)目目前無無法進(jìn)進(jìn)入該該產(chǎn)業(yè)業(yè)的生生產(chǎn)。。現(xiàn)有競競爭對對手-市場場競爭作作用力力之一一新的競競爭對對手-市場場競爭作作用力力之一一（二））替代代品的的情況況塑料制制品作作為鍍鍍膜紙紙板的的一個個主要要的替替代威威脅品品，正正逐步步擠入入包裝裝品市市場。。目前前它不不能完完全替替代鍍鍍膜紙紙板的的原因因有：：替代品品-市市場競爭作作用力力之一一1、塑塑料價價格依依賴于于乙烯烯的價價格，，而對對于乙乙烯的的未來來價格格水平平很難難估計計；完完全轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向塑塑料制制品的的用戶戶將承承擔(dān)石石油工工業(yè)所所帶來來的一一切風(fēng)風(fēng)險，，這當(dāng)當(dāng)然是是他們們所不不情愿愿的；；2、塑塑料制制品的的應(yīng)用用范圍圍越來來越廣廣，這這種需需求的的上升升必將將導(dǎo)致致其價價格的的上升升；3、許許多地地區(qū)基基于環(huán)環(huán)境保保護(hù)的的考慮慮已經(jīng)經(jīng)開始始限制制或禁禁止塑塑料品品的使使用。。資料市市場場競爭爭作用用力市場存存在五五種競競爭的的作用用力：：新的的競爭爭對手手入侵侵、替替代品品的威威脅、、客戶戶的侃侃價能能力、、供應(yīng)應(yīng)商的的侃價價能力力以及及現(xiàn)有有競爭爭對手手的競競爭。。競爭情情況會會影響響產(chǎn)品品的價價格和和產(chǎn)品品設(shè)計計開發(fā)發(fā)、廣廣告促促銷、、銷售售隊(duì)伍伍等競競爭成成本；；客戶戶的能能力會會影響響所能能索要要的產(chǎn)產(chǎn)品價價格以以及客客戶服服務(wù)成成本；；替代代品會會對產(chǎn)產(chǎn)品價價格產(chǎn)產(chǎn)生限限制；；供應(yīng)應(yīng)商的的能力力則影影響投投入的的成本本及質(zhì)質(zhì)量（（投入入質(zhì)量量會影影響產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，，進(jìn)而而影響響產(chǎn)品品價格格）。。管理會會計需需要對對這些些影響響進(jìn)行行量化化，以以計算算產(chǎn)業(yè)業(yè)的利利潤率率。（三））縱向向價值值鏈分分析1、確確定縱縱向價價值鏈鏈由于植植樹造造林、、制造造紙漿漿等過過程對對于企企業(yè)的的影響響較小小，為為了討討論的的簡便便起見見，對對這些些環(huán)節(jié)節(jié)不予予考慮慮，而而將重重點(diǎn)放放在后后面各各個環(huán)環(huán)節(jié)的的分析析上。。紙張加工紙箱初步加工紙箱進(jìn)一步加工銷售最終用戶2、確確定可可供選選擇的的方案案這里主主要討討論企企業(yè)出出售給給品牌牌加工工商的的產(chǎn)品品是繼繼續(xù)生生產(chǎn)、、停止止生產(chǎn)產(chǎn)、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)還還是進(jìn)進(jìn)行縱縱向整整合的的問題題。假設(shè)諾諾斯公公司是是一個個資本本雄厚厚的企企業(yè)，，它的的決策策不受受資本本限制制。3、確確定轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價價格和和成本本和資資產(chǎn)的的分?jǐn)倲偳闆r況各價值值鏈節(jié)節(jié)的轉(zhuǎn)移價價格、、資產(chǎn)產(chǎn)和成成本的的分?jǐn)倲偳闆r況如下下：出售普通加工商部分出售給品牌加工商部分(1)紙張加工轉(zhuǎn)移價格1486486

—紙漿成本—319—319

—加工成本—105—105

—運(yùn)輸費(fèi)用—3—3紙張加工可獲邊際利潤=59/噸=59/噸

(2)鍍膜轉(zhuǎn)移價格2640640

—紙張成本(轉(zhuǎn)移價格1)—486-486

—加工成本—91—91-運(yùn)輸費(fèi)用—35—35鍍膜可獲邊際利潤=28/噸=28/噸

(3)紙箱初步加工轉(zhuǎn)移價格31152*1008*

—鍍膜紙板成本(轉(zhuǎn)移價格2)—640—640

—加工成本—234—234

—運(yùn)輸費(fèi)用—10—10初步加工的邊際利潤=268/噸=124/噸(4)紙箱進(jìn)一步加工(加工商)轉(zhuǎn)移給商店的價格414400×1.0414400×1.42

—初步加工紙箱成本—14400×0.08—14400×0.07

—加工成本