何海燕教授博導2008-09-01戰略管理課程目標

掌握戰略管理的實質掌握戰略管理的基本原理學會戰略分析、戰略設計的內容和方法明確戰略實施的要點培養戰略思維能力

戰略戰略管理企業戰略的定義

企業對其自身發展所作的全局的長遠的謀劃企業戰略的定義

戰略也是企業解決問題的一種思維，他是回答企業為什么存在（使命和愿景）和如何存在（公司層、職能層和業務層戰略）的思維體系。企業戰略管理

是確立企業使命、根據企業外部環境和內部經營要素設定企業組織目標、保證目標的正確落實，并使企業的使命最終得以實現的動態過程。競爭優勢戰略管理的特點全局性動態性系統性長遠性統帥性第二部分

戰略分析

戰略分析的的基本內容容宏觀環境分分析行業的環境境分析——行業業生命周期期——行業業結構——行業關關鍵因素企業內部戰戰略資源分分析宏觀環境分分析———政政治、法律律———經經濟———社社會———科科技———國國際經濟環境分分析經濟發展水水平分析經濟增長速速度家庭與人均均收入變化化通貨膨脹水水平就業與勞動動力市場資本市場國際收支狀狀況經濟結構分分析居民消費結結構變化（（家庭、個個人）產業結構變變化社會收入分分配結構經濟政策分分析財政收入政政策稅收、規費費、公債財政支出政政策公共財政經濟建設社會救濟貨幣政策貸款松緊、、銀行準備備金率變化化利息征收與與利率匯率與本幣幣兌換政策策產業政策政府扶持、、優先發展展產業逐步淘汰產產業限制發展產產業政府壟斷產產業其他政策環境保護勞動保護社會保障收入分配經濟制度與與經濟體制制對所有制結結構的基本本規定對收入分配配原則的基基本規定對資源配置置主要手段段的選擇有關財政、、金融、計計劃、投資資、分配、、外貿、社社會保障等等基本運行行規則的規規定政治環境分分析國家實行的的基本政治治制度基本社會形形態意識形態選舉制度政黨制度議會制度國家政局狀狀態當前執政政政府所處的的階段延續微調全面革新交接與更迭迭當前政局的的穩固性穩定穩定與隱患患并存一觸即發內亂中央和地方方主要領導導人狀況年齡知識結構主要經歷工作作風政策主張政壇地位和和趨勢政府當前的的主要政策策政府的傾斜斜與扶持政政策政府禁令政府制定的的長期可執執行政策政府的短期期政策政治氣氛腐敗的嚴重重程度民眾對社會會政治的關關心程度和和態度民眾政治態態度對政府府決策的影影響力大型企業對對政府制定定政策的影影響力取得政府支支持的途徑徑與可選擇擇手段本國政府與與其他國家家（地區））之間的關關系法律環境分分析法律條文相關法律文文件是否齊齊全法律條文規規定的主要要事項法律條文補補充、修訂訂預期法律條文漏漏洞司法與執法法機關法律效用的的大小司法、執法法機關的完完善程度司法、執法法的效率與與能力司法、執法法過程中的的人為因素素影響法律意識公眾對法律律的認同感感企業對法律律的認同通過法律程程序解決經經濟問題的的現實性科技環境分分析科技總水平平科技實力在在世界或者者地區的地地位科研成果轉轉化為現實實生產力的的能力主要領先和和落后研究究領域科技力量主要科研部部門與實力力科研人才供供求狀況在未來年間間科研力量量的發展態態勢科技管理體體制與政策策主要科技管管理部門與與職責重大科研項項目的立項項、研究、、轉化程序序國家對科技技、教育事事業發展的的重視程度度國家對科技技發展的扶扶持政策社會文化環環境分析人口人口總數人口構成年齡構成、、城鄉分布布構成、地地區分布構構成、職業業群體構成成人口流動國民性格國民行為價價值取向風俗習慣地區差異宗教信仰宗教政策主要教派教派教義教派主要人人員分布民族民族構成民族習俗民族禁忌與與特殊需要要自然資源環環境主要資源的的分布狀況況資源的獲得得途徑資源的開發發態勢外部環境資資料取得二手資料媒體報道、、年鑒、書書刊專業人事分分析政府機構一手資料觀察民意調查宏觀環境影影響企業的的案例案例討論一一：案例討論二二：2001年年１２月１１１日，我我國正式加加入世界貿貿易組織(WTO)，成為其其第143個成員。。從2005年1月1日起，我我國將進入入一個關稅稅和市場準準入門檻大大幅降低的的后過渡期期，中國將將在商業、、運輸、金金融、旅游游等9個部部門和90多個分部部門逐步實實現承諾市市場開放。。北京等城城市將被列列入后過渡渡期的開放放城市行業的環境境分析——行業業生命周期期——行業業結構——行業業關鍵因素素分析行業環境分分析-------行業業的生命周周期行業技術迅速發展主導技術定型完善技術局部改進領先者和少量跟隨者介入進入者迅速增加行業內企業相對穩定企業逐漸退出行業技術醞釀突破早期發展時間衰退成熟迅速成長行業規模競爭態勢技術特征ⅣⅢⅡⅠ發展階段行業發展階階段分析新興行業起起步市場小，但但增長異常常迅速技術先進或或服務獨特特產品或者服服務具有一一定的不確確定性利潤豐厚，，或者當前前利潤雖然然不大，甚甚至無利可可圖，但是是前景非常常看好在產品、市市場、營銷銷策略等方方面具有明明顯的余地地產業集中度度較低，各各路諸侯竟竟顯風采穩步成長中中行業技術漸趨穩穩定、定型型產業集中度度提高，在在行業中出出現了公認認的幾個龍龍頭企業市場需求保保持穩定增增長勢頭行業中的優優勢企業可可以獲得較較為穩定的的收益行業中消費費者的需求求基本明顯顯業已成熟的的行業市場需求穩穩定，不再再有大幅度度的增加技術已經非非常完善，，不可能有有大的突破破，最多是是小的改進進買方市場形形成，行業業內企業面面臨強大的的營銷壓力力行業內企業業利潤率普普遍較低衰退中的行行業市場需求不不再增加，，甚至出現現萎縮行業內企業業經營困難難出現明顯的的行業內企企業向其他他產業轉移移替代產業增增長態勢旺旺盛行業結構分分析探討不同行行業環境下下的經營戰戰略，應以以行業業結構及競競爭者分析析為基礎企業現有競爭者潛在競爭者供方買方替代品行業關鍵因因素分析行業成功關關鍵因素，，是指在行行業中占優優勢地位，，對行業中中企業的總總體競爭位位勢具有重重大影響的的力量。不同的行業業，成功的的關鍵因素素一般不同同。同一個行業業在不同的的發展階段段、不同的的宏觀環境境條件下，，成功的關關鍵因素也也不盡相同同。同一時期，，一個行業業成功的關關鍵因素可可能不只一一個。不同行業成成功關鍵因因素事例煤、石油、鈾原料資源船舶制造、煉鋼生產設備航空、多媒體音響設計能力百貨商場、零部件產品范圍、花色品種大規模集成電路、微機工程設計與技術能力電梯、汽車性能、銷售能力、售后服務啤酒、家電、膠卷營銷網絡戰略決策方方法企業內部戰戰略資源分分析企業資源分分析內容價值鏈分析析企業資源強強弱比較分分析企業財務狀狀況分析財務狀況是是企業在過過去一段時時間內企業業行為結果果的集中體體現財務狀況分分析是企業業內部條件件分析的切切入點企業財務狀狀況分析主主要采取比比率分析法法生產作業條條件分析設備、生產產工藝狀況況生產設備的的先進性與與保養狀況況設備生產能能力的利用用狀況企業生產準準備及時與與否企業生產所所需原材料料、零部件件等供應是是否及時、、合理生產質量控控制系統的的完善程度度生產管理人人員、技術術人員與操操作人員狀狀況生產調整能能力產品與營銷銷條件分析析產品狀況當前生產的的產品主要要有哪些當前產品的的技術含量量、市場地地位、成本本水平、盈盈利狀況如如何產品開發的的余地如何何營銷條件當前的市場場細分是否否有效企業市場份份額在最近近一段時間間的變化態態勢市場是否飽飽和業已采用的的營銷策略略（產品、、價格、促促銷、分銷銷等）是否否有效是否有穩定定可靠的營營銷網絡企業對營銷銷組織的控控制力如何何營銷隊伍是是否穩定研究開發條條件分析研究開發人人員力量研究開發經經費投入研究開發程程序研究開發管管理體制研究開發部部門與其他他部門之間間的協調企業技術水水平、研究究開發能力力在同行中中地位外協的可能能性企業人力資資源狀況分分析員工規模員工年齡結結構員工學歷結結構當前員工水水平可以勝勝任的工作作任務要求求通過適當改改進可以完完成的任務務在人才方面面最大的優優勢和主要要不足其他條件計劃方法與與程序是否否完備上下溝通是是否及時政令是否暢暢通授權是否適適當員工士氣是是否高漲企業內部各各項規章制制度是否完完善企業內部規規章制度是是否得到堅堅決貫徹落落實企業戰略資資源分析企業競爭優優勢來自企企業異質的的資源競爭優勢持持續性來自自不可模仿仿異質資源的的獲得與管管理來自與與學習企業戰略資資源分析----二二次創業為為例伴隨著企業業進入成長長其期，在在企業的經經營管理過過程中會出出現許多以以前沒有遇遇到過的新新問題，企企業發展開開始減緩有鑒于此，，不少企業業領導人提提出了“二二次創業””的口號，，并響應采采取了各種種措施，卻卻沒有能夠夠取得預期期的效果企業戰略資資源分析的的方法價值鏈方法法比較法強弱分析企業基本價價值鏈企業 基礎 設施人力 資源 管理技術開發采購內部后勤 生產經營 外部后勤 市場銷售 服務利潤利潤人力資源戰略技術發展戰略供應管理戰略生產制造戰略市場營銷戰略比較法比較法的四四個步驟企業現有活活動和功能能確定在上述述活動和功功能方面領領先的企業業通過調查研研究，弄清清他們為什什么領先改進自己的的活動，特特別是活動動過程，提提升自己的的能力。SWOT矩矩陣：一一種戰略分分析方法Strengths-S列出優勢Weaknesses-W列出劣勢Opportunities-O列出機會SO戰略發揮優勢利用機會WO戰略利用有利機會來克服劣勢Threats-T列出風險ST戰略利用機會避免風險WT戰略使劣勢最小化，并避免風險內部條件

優勢（S）劣勢（W）外部環境

S1S2S3W1W2W3機會（O）SO組合WO組合O1O2O3方案1．O1S1S2

2．O2S1S33．O3S3方案1．O1W12．O2W2W3威脅（T）ST組合WT組合

方案1．T1T2S1S32．T2T3S1S23．T3S1方案T1W1SWOT分分析，可以以作為企業業戰略制定定的一種方方法，它提提供了四種種可選的戰戰略。SO戰略：：利用企業業內部優勢勢去抓住外外部機會WO戰略：：利用外部部機會改進進內部劣勢勢ST戰略：：利用企業業的優勢去去避免或減減輕外部威威脅打擊WT戰略：：直接克服服內部劣勢勢和避免外外部威脅SO戰略依靠內部優勢利用外部機會WO戰略利用外部機會克服內部劣勢ST戰略依靠內部優勢回避外部威脅WT戰略減少內部劣勢回避外部威脅SWOT分分析在列維維（Levi）制衣衣公司的應應用

優勢（S）劣勢（W）

1．列維的資本雄厚2．廣告效果很好3．戴維·亨特是一個很成功的名牌產品1．顧客的忠誠感下降2．列維牛仔服裝的零售量下降3．近兩年年以來已關掉9個分廠機會（O）SO戰略WO戰略1．消費者日益喜歡高檔服裝2．列維公司占領43%的牛仔服裝市場3．凱馬，威馬和其他大零售商目前未經營列維產品1．開發產品（增加戴維·亨特系列產品）2．前后聯合（將凱馬、威馬公司變成分銷商）

威脅（T）ST戰略WT戰略1．藍章和VF公司的牛仔服市場占有率上升2．Sears和J.C..Peney可能停止購買列維產品3．列維公司向大型零售商出售產品的政策可能激怒其原來的自營商和經銷商4．兩年來年列維公司的財務狀況惡化

1．收縮（關閉更多分廠）2．集中開發市場（給小零售商更多優惠）第三部分戰略設設計戰略設計的的目標了解企業戰戰略的三個個層次及各各層次的內內容。掌握公司戰戰略的基本本內容及要要點。掌握三種基基本競爭戰戰略的要點點。了解職能戰戰略的要點點。企業戰略的的三個層次次公司戰略事業部戰略略職能戰略公司戰略愿景----------企業的發發展藍圖使命---------企業的方針針、核心業業務等基本目標------企業愿愿景、方針針的概括措施------實實施戰略的的手段具體目標----企業在一定定時期應完完成的任務務企業使命事事例松下公司：：松下不是是制造機器器，而是培培養人。貝爾：向顧顧客提供服服務。IBM：尊重人的天天性；顧客客至上、服服務第一；；追求卓越越和完善主主義。華為公司：：華為的追追求是在電電子信息領領域實現顧顧客的夢想想，并依靠靠點點滴滴滴、鍥而不不舍的艱苦苦追求，使使我們成為為世界級領領先企業練習習請為你的企業業制定愿景方針使命基本目標戰略類型一般競爭戰戰略產品市場強強化戰略一體化戰略略多角化戰略略防御戰略—總成本領領先——差差別化——集中化（CASE課堂討論論）

彩虹虹集團成本本領先戰略略

明基光光存儲差異異化戰略哈哈雷摩托托車集中化化戰略一般競爭戰戰略與選擇擇市場滲透戰戰略市市場開發戰戰略產產品開發戰戰略產品市場強強化戰略選選擇前向一體化化戰略后后向一體體化戰略橫橫向一一體化戰略略

（CASE））一體化戰略略與選擇集中多角化化

橫向向多角化混混合多多角化（（CASE）多角化戰略略與選擇合資合作戰戰略收收縮戰略剝剝離戰戰略清清算戰略（CASE）防御戰略與與選擇制定與選擇擇戰略的原原則、程序序、方法原則圍繞企業生生存與發展展展開，堅堅持一不違違法，二有有利于企業業持續成長長綜合考慮企企業外部環環境與內部部條件，揚揚長避短著眼未來，，敢于冒險險為方案找出出充實的支支持依據可行，但必必須通過努努力才能達達到程序綜合分析企企業的外部部環境，找找出主要機機會和威脅脅綜合分析企企業內部自自身條件，，找出企業業的優勢和和劣勢進行內外條條件對比分分析，準備備戰略方案案確定戰略方方案完整描述戰戰略方案方法自上而下自下而上上下結合戰略小組企業外部條條件綜合分分析關鍵外部因因素分析步步驟在所有外部部宏觀、行行業影響因因素中，有有些有利于于企業的發發展，有些些限制甚至至阻礙企業業的發展。。將集中的重重要因素選選出，根據據對企業發發展的作用用方式區分分為兩類，，一是“機機會”，二二是“威脅脅”。必要時可以以給每一個個關鍵因素素以權數，，給出因素素評分，加加權平均，，以此衡量量整體上屬屬于“機會會”，或是是“威脅””。關鍵外部因因素分析列列表外部關鍵因因素列表：：宏觀環境因因素政治、法律律經濟技術社會文化行業環境行業發展階階段行業競爭狀狀況行業成功關關鍵因素企業內部條條件綜合分分析從企業內部部條件分析析得出的各各個因素中中找出重要要因素。按照是否有有利于企業業發展，將將這些重要要因素區分分為“優勢勢”、“劣劣勢”兩類類。必要時給每每一個重要要因素以權權數，并為為每一個因因素評分，，加權平均均，衡量企企業的優劣劣勢狀態。。必要時也可可以與競爭爭對手進行行內部條件件的對比評評價。企業內部重重要因素分分析列表財務狀況生產能力產品特色營銷力量其他條件企業內外條條件對比分分析企業戰略形形成的基本本原則充分利用外外部條件提提供的機會會，盡可能能回避風險險充分發揮自自身的優勢勢，盡可能能回避劣勢勢。在機會和風風險、優勢勢與劣勢并并行時需要要權衡分析析。必要時，企企業可以選選擇影響外外部條件，，免除威脅脅，或者變變威脅為機機會；也可可以進行內內部調整，，減少劣勢勢或者變劣劣勢為優勢勢。內外條件對對比分析方方法威脅－機會會－劣勢－－優勢分析析模型（TOWS或SWTO）列出外部機機會列出外部威威脅列出內部優優勢列出內部劣劣勢內部優勢與與外部機會會匹配內部劣勢與與外部機會會匹配內部優勢與與外部威脅脅匹配內部劣勢與與外部威脅脅匹配SWTO分析圖機會扭轉型增增長型型劣勢優優勢防御型多多元元經營威脅波士頓咨詢詢集團分析析模型（BCG）背景：波士頓咨詢詢集團分析析模型簡稱稱“波士頓頓矩陣”，，最早由波波士頓咨詢詢公司在1960年年首先提出出。波士頓矩陣陣是該家咨咨詢公司在在為一家造造紙廠分析析投資組合合時提出。。波士頓矩陣陣將企業生生產經營的的全部產品品或者業務務組合在一一起進行分分析。步驟：橫軸：相對對市場份額額相對市場份份額是指企企業某項業業務的市場場份額與這這一業務市市場中最大大的競爭對對手市場份份額之比。。將橫軸從中中間位置劃劃分為兩個個區域，相相對市場份份額小于1/2的屬屬于低區，，大于1/2的屬于于高區。縱軸：市場場增長率市場增長率率是指企業業所在行業業的某項業業務前后兩兩年銷售額額增長百分分比。將縱軸以0％為界區區分為兩個個區域，市市場增長率率大于零為為高區，小小于零為低低區。BCG圖示高（1）中中（0.5）低低(0)高20%明星問問題題中0%肥牛瘦瘦狗狗低-20%BCG圖示說明（（1）問題類：在高速增長長的產業具具有相對較較低的相對對市場份額額這類企業通通常對資金金的需求量量大二資金金創造能力力較小公司必須決決定采取產產品市場加加強型戰略略來推動，，或者采取取防御和以以退為進策策略將其出出售明星類：公司處于最最佳長期增增長和獲利利機會應當注入大大量投資以以保持或者者加強其主主導地位可以考慮的的戰略主要要有前向一一體化、后后向一體化化、市場滲滲透、市場場開發、產產品開發、、合資經營營BCG圖示說明（（2）肥牛類：擁有較高的的相對市場場份額，但但不幸在于于處在低增增長產業中中之所以被稱稱為“肥牛牛”，主要要是因為其其創造的資資金超過需需要的資金金，因而常常常被“揩揩油”今天的肥牛牛一般都是是由昨天的的明星演變變而來保持優勢地地位使處于于肥牛階段段的時間延延長是戰略略的中心任任務產品開發、、集中多元元化可能具具有一定的的吸引力一旦走向弱弱勢，應當當及時采取取收縮或者者剝離戰略略BCG圖示說明（（3）瘦狗類：不僅相對市市場份額較較低，而且且處于低增增長或者零零增長產業業中這時處于無無用中的公公司業務清算、剝離離、收縮是是主要的戰戰略選擇在剛剛步入入瘦狗序列列時，一般般首先考慮慮的是收縮縮戰略，通通過大規模模的資產和和成本削減減使瘦狗起起死回升各個公司各各類業務處處于不斷的的變化之中中，一般會會按照逆時時針方向發發生變化，，極少數出出現順時針針變化，一一些企業則則并不完全全形成循環環圈通用矩陣（（IE）背景：通用矩陣是是美國通用用電氣公司司在波士頓頓矩陣的基基礎上，在在檢查業務務的過程中中首先提出出的。通用矩陣又又稱為“行行業吸引力力矩陣”或或者“內部部－外部矩矩陣”。通用矩陣在在波士頓矩矩陣的基礎礎上，在兩兩個坐標軸軸上都增加加了新的中中間等級，，增多了戰戰略衡量變變量。而且，通用用矩陣和波波士頓矩陣陣各個坐標標軸的含義義也不盡相相同。步驟橫軸表示企企業經營業業務的競爭爭地位。根據在同種種業務中的的競爭位勢勢可以將業業務的競爭爭地位區分分為強、中中、弱三種種。縱軸代表行行業吸引力力。根據行業的的發展態勢勢、行業提提供的機會會，可以將將行業吸引引力區分為為高、中、、低三種。。IE圖示競爭地位強中中弱弱行高業吸中引力低IE圖示說說明（1））通用矩陣的的9個方格格可以被分分成三個不不同的區域域：1、2、4的部分是是增長型和和可塑型部部門，產品品市場加強強型戰略和和一體化戰戰略是最佳佳選擇3、5、7的部分屬屬于應當堅堅持和保持持的部門，，市場滲透透和產品開開發是常用用的戰略6、8、9的部分是是獲利或者者出現困境境的，可以以考慮采取取剝離、收收縮戰略（四）大戰戰略模型（（GS）背景：依據市場增增長速度和和企業的競競爭地位，，所有企業業、所有企企業可以選選擇的戰略略，都可以以分類列在在一張圖表表上公司可以根根據自身所所在的圖位位選擇適當當的戰略GS圖示市場增長迅迅速市場開發市市場開發發市場滲透市市場滲透透產品開發產產品開開發橫向一體化化前前向向一體化剝離后后向一體化化結業清算橫橫向一一體化集中多元化化弱競爭地位位強強競爭爭地位收縮集集中多元化化集中多元化化橫橫向向多元化橫向多元化化混混合合多元化混合多元化化合合資資剝離清算市場增長緩緩慢戰略方案對對比原則優先考慮盈盈利關注風險模型分析輔輔助果斷決策定量戰略計計劃矩陣（（QSPM）建立步步驟：：列出關關鍵外外部因因素和和重要要內部部因素素（各各10個左左右））。根據經經驗給給每一一個因因素以以重要要性權權數。。將確定定的各各戰略略列出出。根據各各個因因素在在不同同方案案中的的重要要性進進行1－5分的的評分分（稱稱為““吸引引力評評分””）。。加權求求吸引引力總總和。。吸引力力總和和越大大，表表示方方案越越具有有優勢勢。定量戰戰略計計劃矩矩陣備選戰戰略方方案關鍵因因素方方案1方方案案2方方案3權數ASTASASTASASTAS機會威脅優勢劣勢總計職能戰戰略市場營營銷戰戰略(case)財務戰戰略生產戰戰略投資戰戰略(case)研究與與開發發戰略略人力資資源戰戰略(case)采購戰戰略企業戰戰略組織財務研發生產營銷文化人力第四部部分戰略實實施戰略實實施的的內容容戰略實實施應應遵循循的原原則戰略實實施的的基本本模式式戰略實實施的的組織織調整整戰略實實施的的7S模型型戰略Strategy人員Staff共同的的價值觀觀SharedValue技能Skill體制System結構Structure風格Style七S的的內容容四個硬硬S戰略(strategy)：：如何何獲得得和分分配資資源體制(system)：：信息息傳遞遞的方方式---硬copy還還是軟軟copy人員(staffs)：：全體體人員員結構(structure)：企企業組組織形形式———直直線制制還是是參謀謀制三個軟軟S共享的的價值值觀(sharedValue)作風風(style)：：技巧(skill)：如如何處處理人人際關關系戰略實實施年度計計劃政策措措施資源分分配協調處處理反饋修修訂戰略實實施年度計計劃年度目目標是是指企企業為為了實實現戰戰略目目標，，確定定的在在未來來一年年的時時間里里企業業的各各項工工作所所要達達到的的主要要要求求。年度目目標包包括企企業的的整體體年度度目標標、各各個職職能部部門、