管理學

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戰略管理

戰略管理戰略管理學習目標管理導入主要內容講授本章小結思考與訓練返回戰略管理學習目標返回3【學習目標】1.了解戰略管理的相關概念、特征、構成要素和類型2.理解戰略管理中外部環境的分析3、理解戰略選擇的方式返回知識點技能點1.學會戰略管理中的環境分析2.【學習目標】1.了解戰略管理的相關概念、特征、構成要素和類型4靠什么取勝？回顧2019年全球所發生的商業大事紀：吉列以570億美元的價格被寶潔收購、IBM出售PC部分、索尼巨虧5.3億美元、東芝手機兵敗中國、肯德基等數十家跨國巨頭在中國陷入危機漩渦——一系列令人眼花繚亂的事件讓我們看到了一個充滿不確性的全新的商業環境正在到來。

討論：在這樣一個高度不確定性的環境中，我們靠什么取勝呢？管理導入返回靠什么取勝？回顧2019年全球所發生的商業大事紀：5第一節戰略管理的概念、特征和價值一、戰略管理的概念二、戰略的構成要素三、戰略管理的特征四、戰略管理的層次五、戰略管理的過程四、戰略管理的作用第一節戰略管理的概念、特征和價值一、戰略管理的概念6主要內容第一節戰略管理的概念、特征和價值第二節戰略環境分析第三節戰略選擇

實踐訓練返回主要內容第一節戰略管理的概念、特征和價值返回7一、戰略管理的概念“戰略：廣義——戰略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業正在從事的，或者應該從事的經營業務，以及界定著企業所屬的或應該屬于的經營類型；狹義——將企業目的的確定過程與戰略制定過程看作是兩個相互獨立的過程，戰略僅指為實現目標而采取的一系列行動。一、戰略管理的概念“戰略：廣義——戰略是目標、意圖或目的，以8二、戰略的構成要素戰略管理要素概括起來可以包括四個方面：經營范圍資源配置競爭優勢協同效應：投資協同作用、作業協同作用、銷售協同作用。二、戰略的構成要素戰略管理要素概括起來可以包括四個方面：9

投資協同：設備、儲備、研發、專用工具、專有技術作業協同：充分利用人員、設備，共享經驗曲線銷售協同：共享渠道、機構、促銷投資協同：10三、戰略管理的特征全局性：戰略必須從整個組織的生存和發展來加以考慮，是以組織全局為對象，根據組織的總體發展需要而制定的。長期性：戰略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠的目標，考慮的是組織未來相當長一段時期內的總體發展問題，注重的是組織的長期的根本利益。權變性：戰略制定后應根據組織內外環境的變化，適時地加以調整，以適應變化后的情況。穩定性：戰略一經制訂，必須保持相對的穩定性。三、戰略管理的特征全局性：戰略必須從整個組織的生存和發展來11四、戰略層次1、企業總體戰略（公司戰略）是企業戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業行為的最高行動綱領。我們應當擁有什么樣的事業組合？2、經營單位戰略（事業部戰略）是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。它是在企業總體戰略指導下，經營管理某一個戰略經營單位的戰略計劃，是企業總體戰略之下的子戰略，為企業的整體目標服務。在我們的每一事業領域里該如何競爭?提供哪些產品或服務,以及向哪些用戶提供？3、職能部門戰略（職能層戰略）是貫徹、實施和支持總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。戰略計劃、戰略管理存在于組織的各個層次上。我們怎么支撐事業層戰略?各職能部門應與事業層保持一致。四、戰略層次1、企業總體戰略（公司戰略）12五、戰略管理過程戰略計劃的制定、實施以及評估的過程。發現機會和威脅確定組織當前的宗旨和目標分析環境分析組織的資源識別優勢和劣勢制定戰略重新評價組織的宗旨和目標評價結果實施戰略戰略分析、戰略選擇戰略實施、戰略控制

五、戰略管理過程戰略計劃的制定、實施以及評估的13六、戰略管理的作用戰略管理有如下幾方面的作用：戰略是編制經營計劃的依據

戰略有利于克服組織的短期行為戰略有利于提高組織各項管理工作的效率戰略是組織經營成敗的關鍵六、戰略管理的作用戰略管理有如下幾方面的作用：14第二節

戰略環境分析一般環境行業環境競爭對手顧客(目標市場)企業自身第二節戰略環境分析一般環境156.2.1一般環境一般環境，或稱總體環境，是在一定時空內社會中各類組織均面對的環境，所以又稱之為“天”。

外部一般環境政治環境社會環境經濟環境技術環境自然環境6.2.1一般環境一般環境，或稱總體環境，是在一定時空內16政治環境東歐政變打開了一個巨大的、未開發的汽車市場，貿易、投資和銷售的機會將會改進。美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及前蘇聯的官員談判，意圖分享市場份額。經濟環境影響汽車工業和福特汽車公司成長的幾個經濟因素有利率、汽車價格的上漲、美元的價值和美國總體的經濟大環境。由于中國經濟還不夠發達，所以汽車工業的獲利可能會更慢些。案例：福特汽車公司的環境分析政治環境案例：福特汽車公司的環境分析17社會環境20世紀90年代的社會和經濟趨勢研究表明，三種人群對汽車工業來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。第一類群體會有更多的自由收入來購買汽車，而且有相當一部分人會購買豪華車或跑車。而第一類群體中的藍領階層細分市場更喜愛美國車和國產的微型貨車。將有越來越多的婦女購買新車，90年代汽車市場的成功將在于向這類婦女做廣告。55歲以上老年人構成了新車消費者的25％。老年購買者傾向于駕駛的安全和方便，比如警告欲睡司機的電子系統。社會環境18技術環境未來的汽車將變得更加容易操作，并裝有智能系統：快速敏捷的計算機會使發動機和傳送系統的運轉更加高效；電子懸浮系統、雷達障礙掃描系統會幫助司機避免車禍。塑料的使用將會增加，因為其重量輕，相對鋼材價格便宜，并且不會腐蝕。90年代的汽車生產商將會開發出使用替代燃料的汽車。技術環境19二、行業環境分析目的在于：弄清楚行業總體情況，發現行業環境中存在的威脅，尋找企業發展的機會，把握競爭的形勢，進行行業選擇及在行業中所處地位的選擇。一個行業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭作用力，圖6—3這些作用力匯集起來，決定著行業的最終利潤潛力。

二、行業環境分析目的在于：20圖6-2驅動行業競爭的五種力量潛在入侵者供應商買方現有競爭對手現有企業間的競爭替代品生產商新進入者的威脅供方的討價還價能力買方的討價還價能力替代產品或替代服務的威脅圖6-2驅動行業競爭的五種力量潛在供應商買方現有競爭對手21行業內現有競爭對手研究

現有競爭對手研究

競爭對手基本情況研究

案例：汽車行業

行業內現有競爭對手研究現有競爭對手研究22競爭對手基本情況研究競爭對手基本情況研究

主要研究競爭對手的數量有多少，分布在什么地方，它們有哪些活動，各自的規模、資金、技術力量如何，其中哪些對自己的威脅特別大。反映企業競爭實力的指標主要有：

銷售增長率、市場占有率和產品的獲得能力基本情況研究的目的是要找到主要競爭對手競爭對手基本情況研究競爭對手基本情況研究23主要競爭對手研究

通過比較不同企業的競爭實力，研究其所以能對本企業構成威脅的主要原因。研究目的是找出主要競爭對手的競爭實力的決定因素，以幫助企業制定相應的競爭策略。主要競爭對手研究通過比較不同企業的競爭實力，研究其所以能對24競爭對手發展動向研究

研究包括市場發展或轉移動向產品發展動向目的是分析競爭對手可能開辟哪些新產品、新市場，使企業在競爭中爭取主動地位。

競爭對手發展動向研究研究包括25下列幾家公司構成了行業的主要競爭對手：

三家主要的美國大公司——福特（Ford）、通用汽車公司（GM）、克萊斯勒公司（Chrysler）三家主要的日本公司——本田（Honda）、豐田（Toyota）、日產（Nissan）。案例：企業行業戰略環境——行業競爭對手分析下列幾家公司構成了行業的主要競爭對手：案例：企業行26表1幾大汽車公司的銷售額公司/財政年度末汽車銷售額（百萬）通用/1988.12110228.5福特/1988.1282193克萊斯勒/1988.1230650豐田/1988.639080日產/1989.329717本田/1989.318527表1幾大汽車公司的銷售額公司/財政年度末汽車銷售27日本公司更加質優價廉的產品吸引了許多美國顧客。（市場動向）美國公司正采取措施收購國外的小公司，以使產品線更加多樣化，并且利用小公司的獨立精神和創造力。

（市場發展動向，產品發展動向）日本公司正在大量投資美國工廠，以避開進口限制；歐洲的公司也在做類似的事情，來避開在1992年歐共體形成一個真正的共同市場后那些新的嚴厲的貿易制度。（市場發展或轉移動向）汽車行業競爭對手情況研究日本公司更加質優價廉的產品吸引了許多美國顧客。汽車行業競爭對28與美國三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了高技術從而控制了成本。而美國三大汽車公司卻在生產系統的現代化方面進行了大量投資，并與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬自達合資生產Probe；克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產微型車；克萊斯勒與現代公司將生產一種新型的中型車。（產品發展動向，競爭實力的決定因素）汽車行業競爭對手情況研究與美國三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了高技術從而29入侵者研究影響行業進入障礙因素入侵者研究入侵者研究影響行業進入障礙因素入侵者研究30影響行業進入障礙的因素

規模經濟產品差異優勢資金需求轉化成本營銷渠道政府政策汽車行業新加入者的威脅（1）規模經濟限制了任何主要競爭者加入汽車工業。（2）生產汽車的資金要求極大增長，使得進入市場的可能性越來越小。（3）政府對尾氣排放及油耗的政策將進一步限制新加入者進入市場的威脅，1990年美國車的平均經濟油耗為27.5英里/加侖。影響行業進入障礙的因素規模經濟汽車行業新加入者的威脅31

影響行業對入侵者報復能力的因素

行業所處的發展階段行業的集中程度行業的退出障礙影響行業對入侵者報復能力的因素行業所處的發展階段32替代品生產商研究

替代品生產商的分析主要包括兩個內容：第一，判斷哪些產品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅；在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視以下兩類替代品：容易導致價格改善的替代品現行盈利率很高的替代品；

比如：大城市居民面對日益增長的購車、保險、停車和維修費用等，紛紛轉向使用公共交通工具。替代品生產商研究替代品生產商的分析主要包括兩個內容：比如33買方研究

消費者在兩方面影響行業內企業的經營第一，買方對產品的總需求決定著行業的市場潛力，從而影響行業內所有企業的發展邊界。第二，不同買方的討價還價能力會誘發企業之間的價格競爭，從而影響企業的獲利能力。

買方的討價還價能力影響因素；買方研究消費者在兩方面影響行業內企業的經營34

買方的討價還價能力影響因素

買方是否大批量或集中購買；買方這一業務在其購買額中的份額大小；產品或服務是否具有價格合理的替代品；買方面臨的購買轉移成本大小；本企業的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入；買方是否采取“后向一體化”買方的討價還價能力影響因素買方是否大批量或集中購買；35供應商的討價還價能力研究

要素供應方行業的集中化程度；交易量的大小；要素是否存在差別化轉移成本是否低；要素替代品行業的發展狀況；縱向一體化程度例如：礦石公司想要自己用鐵礦石煉鐵，則對煉鐵公司來說構成很大的威脅。供應商的討價還價能力研究要素供應方行業的集中化程度；例如：36日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供應商紛紛開始在其它國家建廠。與供應商訂立長期合同變得越來越普遍。通用汽車公司和它的兩個主要的資本設備供應商簽定了無限期的長期協議。克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產公司已經訂立了五年的合同。福特汽車戰略環境——供應商研究日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供應商紛紛開始在37三、競爭對手

競爭對手范圍要廣于“行業內的現有競爭對手”，包含潛在的競爭對手競爭對手的辨識競爭對手分析的目的認識在行業競爭中可能成功的戰略的性質競爭對手對各不同戰略可能做出的反應競爭對手對行業變遷以及更廣泛的環境變化可能做出的反應。三、競爭對手競爭對手范圍要廣于“行業內的現有競爭對手”，38競爭對手的辨識

現在的競爭對手很容易識別，主要識別潛在競爭對手，主要有四類潛在的競爭對手不在本行業、但可以克服進入壁壘(尤其是那些不費力氣者)進入本行業的企業；進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業；因戰略實施而自然進入本行業的企業那些通過后向或前向一體化進入本行業的買方或供方

競爭對手的辨識現在的競爭對手很容易識別，主要識別潛在競爭對39<補充>企業自身企業自身應與競爭對手相對應地進行研究，其目的是“識長短”，即與對手相比，認清企業自身的實力與不足。“價值鏈”(valuechain)分析法；<補充>企業自身企業自身應與競爭對手相對應地進行研究，其40“價值鏈”(valuechain)分析法根據價值鏈分析法，每個企業都是設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業的基本活動和輔助活動企業的價值鏈。見圖6-3。分析的用意

企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才能真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。

“價值鏈”(valuechain)分析法根據價值鏈分析法，41圖6-3企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理技術開發

采購內部后勤生產作業外部后勤市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動圖6-3企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理技術開發42第三節戰略選擇基本戰略姿態成長戰略防御性戰略

戰略選擇(StrategySelecting)的實質是企業選擇恰當的戰略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。第三節戰略選擇基本戰略姿態戰略選擇(Strate43一、基本戰略三種基本戰略姿態；基本戰略姿態選擇的基本原則；一種基本戰略姿態可以有多種實現形式一個企業或經營單位可以在不同產品線上采取不同的競爭戰略一個企業或經營單位可以在價值鏈的不同活動中采取不同的競爭戰略一個企業或經營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰略“夾在中間”戰略姿態是注定要失敗的；一、基本戰略三種基本戰略姿態；44三種基本戰略姿態成本領先戰略特色優勢戰略集中化戰略三種基本戰略姿態成本領先戰略特色優勢戰略集中化戰略45二、成長戰略核心能力（CoreCompetence）的認識是一種基于人力資源和組織學習之上的能力，是能力不同要素在不同企業中所形成的組合狀態。企業核心能力的特征企業成長戰略——核心能力的擴張在企業內擴張在企業間擴張二、成長戰略核心能力（CoreCompetence）的認識46企業核心能力必須通過五項檢驗不是單一的技術和技能，而是多種相關技能和技術的整合不是物質性資產用戶價值(customervalue)

獨特性(competitordifferentiation)延展性(gatewaytonewmarkets)

企業核心能力必須通過五項檢驗不是單一的技術和技能，而是多種相47核心能力在企業外擴張戰略聯盟虛擬運作出售核心產品核心能力在企業外擴張戰略聯盟48核心能力在企業內擴張集約化成長戰略市場滲透、市場開發、產品開發、產品多樣化一體化成長戰略

前向一體化、后向一體化、橫向一體化多元化成長戰略同心多元化、橫向多元化、混合多元化核心能力在企業內擴張集約化成長戰略49三、防御性戰略

常采用的防御性戰略——收縮戰略——剝離戰略——清算戰略在企業成長中，經常采取一些防御性戰略，以退為進，以迂為直，以使企業更加健康地成長。三、防御性戰略常采用的防御性戰略在企業成長中，經常50[案例分析]：匯源公司的興衰在90年代初期，匯源公司就開始專注于各種果蔬汁飲料市場的開發，國內首家大規模進入果汁飲料行業，其先進的生產設備和工藝是當時其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬。“匯源”果汁充分滿足了人們當時對于營養健康的需求，憑其100％純果汁專業化和令人眼花繚亂的“新產品”開發速度，其銷售收入、市場占有率、利潤率等均名列前茅，從而在短短幾年時間成為果汁飲料市場當之無愧的引領者。其產品線也先后從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁等，并推出了多種形式的包裝。[案例分析]：匯源公司的興衰在90年代初期，匯源公司就開始專51但當2019年統一集團涉足橙汁產品后一切就發生了變化。在2019年統一僅“鮮橙多”一項產品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過“匯源”。統一“鮮橙多”選擇追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標市場：首先選擇500ML、300ML等外觀精制、適合隨身攜帶的PET瓶；其次，相應地推出廣告語，“統一鮮橙多，多喝多漂亮”；公關活動及推廣宣傳也都圍繞一個主題展開：在一些城市開展的“統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽”、“統一鮮橙多陽光女孩”及“陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰”等。但當2019年統一集團涉足橙汁產品后一切就發生了變化。在2052巨大的潛力和統一“鮮橙多”的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料企業的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農戶山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場。2019年第一季度的最新統計顯示，“匯源”的銷量排在鮮橙多之后，除了西北區外，華東、華南、華中等六大區都被鮮橙多和康師傅的“每日C”搶得領先地位，“匯源”的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎于可能是因為“PET包裝線的缺失”和“廣告投入的不足”等原因造成，但在隨后花費巨資引入數條PET生產線并在廣告方面投入重金加以市場反擊后，其市場份額仍在下滑。問題：

1、匯源公司領導地位如此輕易被動搖真正原因究竟是什么？2、從中你覺得市場細分應該注意什么？巨大的潛力和統一“鮮橙多”的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料53戰略制勝以小組為單位，追蹤一個你們所感興趣的經濟組織，分析該組織的戰略環境變化以及戰略的變化，并就其戰略成敗作一定的評價。返回實踐訓練戰略制勝以小組為單位，追蹤一個你們所感興趣的經濟組織，分析該54本章簡要介紹了戰略管理的含義、特征，構成要素以及作用。重點介紹了戰略管理中外部環境的分析方法，以及如何進行戰略的選擇。返回本章小結返回本55【思考與訓練】1．理解下列概念：戰略戰略管理五力模型一般環境2．簡述戰略的構成要素及其特征3．環境的變化對企業意味著什么？企業應該如何分析和把握？4．以你熟悉的一個中國企業為背景，討論戰略選擇中存在的典型問題。返回【思考與訓練】1．理解下列概念：戰略戰略管理五力模型56管理學

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戰略管理

戰略管理戰略管理學習目標管理導入主要內容講授本章小結思考與訓練返回戰略管理學習目標返回59【學習目標】1.了解戰略管理的相關概念、特征、構成要素和類型2.理解戰略管理中外部環境的分析3、理解戰略選擇的方式返回知識點技能點1.學會戰略管理中的環境分析2.【學習目標】1.了解戰略管理的相關概念、特征、構成要素和類型60靠什么取勝？回顧2019年全球所發生的商業大事紀：吉列以570億美元的價格被寶潔收購、IBM出售PC部分、索尼巨虧5.3億美元、東芝手機兵敗中國、肯德基等數十家跨國巨頭在中國陷入危機漩渦——一系列令人眼花繚亂的事件讓我們看到了一個充滿不確性的全新的商業環境正在到來。

討論：在這樣一個高度不確定性的環境中，我們靠什么取勝呢？管理導入返回靠什么取勝？回顧2019年全球所發生的商業大事紀：61第一節戰略管理的概念、特征和價值一、戰略管理的概念二、戰略的構成要素三、戰略管理的特征四、戰略管理的層次五、戰略管理的過程四、戰略管理的作用第一節戰略管理的概念、特征和價值一、戰略管理的概念62主要內容第一節戰略管理的概念、特征和價值第二節戰略環境分析第三節戰略選擇

實踐訓練返回主要內容第一節戰略管理的概念、特征和價值返回63一、戰略管理的概念“戰略：廣義——戰略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業正在從事的，或者應該從事的經營業務，以及界定著企業所屬的或應該屬于的經營類型；狹義——將企業目的的確定過程與戰略制定過程看作是兩個相互獨立的過程，戰略僅指為實現目標而采取的一系列行動。一、戰略管理的概念“戰略：廣義——戰略是目標、意圖或目的，以64二、戰略的構成要素戰略管理要素概括起來可以包括四個方面：經營范圍資源配置競爭優勢協同效應：投資協同作用、作業協同作用、銷售協同作用。二、戰略的構成要素戰略管理要素概括起來可以包括四個方面：65

投資協同：設備、儲備、研發、專用工具、專有技術作業協同：充分利用人員、設備，共享經驗曲線銷售協同：共享渠道、機構、促銷投資協同：66三、戰略管理的特征全局性：戰略必須從整個組織的生存和發展來加以考慮，是以組織全局為對象，根據組織的總體發展需要而制定的。長期性：戰略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠的目標，考慮的是組織未來相當長一段時期內的總體發展問題，注重的是組織的長期的根本利益。權變性：戰略制定后應根據組織內外環境的變化，適時地加以調整，以適應變化后的情況。穩定性：戰略一經制訂，必須保持相對的穩定性。三、戰略管理的特征全局性：戰略必須從整個組織的生存和發展來67四、戰略層次1、企業總體戰略（公司戰略）是企業戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業行為的最高行動綱領。我們應當擁有什么樣的事業組合？2、經營單位戰略（事業部戰略）是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。它是在企業總體戰略指導下，經營管理某一個戰略經營單位的戰略計劃，是企業總體戰略之下的子戰略，為企業的整體目標服務。在我們的每一事業領域里該如何競爭?提供哪些產品或服務,以及向哪些用戶提供？3、職能部門戰略（職能層戰略）是貫徹、實施和支持總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。戰略計劃、戰略管理存在于組織的各個層次上。我們怎么支撐事業層戰略?各職能部門應與事業層保持一致。四、戰略層次1、企業總體戰略（公司戰略）68五、戰略管理過程戰略計劃的制定、實施以及評估的過程。發現機會和威脅確定組織當前的宗旨和目標分析環境分析組織的資源識別優勢和劣勢制定戰略重新評價組織的宗旨和目標評價結果實施戰略戰略分析、戰略選擇戰略實施、戰略控制

五、戰略管理過程戰略計劃的制定、實施以及評估的69六、戰略管理的作用戰略管理有如下幾方面的作用：戰略是編制經營計劃的依據

戰略有利于克服組織的短期行為戰略有利于提高組織各項管理工作的效率戰略是組織經營成敗的關鍵六、戰略管理的作用戰略管理有如下幾方面的作用：70第二節

戰略環境分析一般環境行業環境競爭對手顧客(目標市場)企業自身第二節戰略環境分析一般環境716.2.1一般環境一般環境，或稱總體環境，是在一定時空內社會中各類組織均面對的環境，所以又稱之為“天”。

外部一般環境政治環境社會環境經濟環境技術環境自然環境6.2.1一般環境一般環境，或稱總體環境，是在一定時空內72政治環境東歐政變打開了一個巨大的、未開發的汽車市場，貿易、投資和銷售的機會將會改進。美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及前蘇聯的官員談判，意圖分享市場份額。經濟環境影響汽車工業和福特汽車公司成長的幾個經濟因素有利率、汽車價格的上漲、美元的價值和美國總體的經濟大環境。由于中國經濟還不夠發達，所以汽車工業的獲利可能會更慢些。案例：福特汽車公司的環境分析政治環境案例：福特汽車公司的環境分析73社會環境20世紀90年代的社會和經濟趨勢研究表明，三種人群對汽車工業來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。第一類群體會有更多的自由收入來購買汽車，而且有相當一部分人會購買豪華車或跑車。而第一類群體中的藍領階層細分市場更喜愛美國車和國產的微型貨車。將有越來越多的婦女購買新車，90年代汽車市場的成功將在于向這類婦女做廣告。55歲以上老年人構成了新車消費者的25％。老年購買者傾向于駕駛的安全和方便，比如警告欲睡司機的電子系統。社會環境74技術環境未來的汽車將變得更加容易操作，并裝有智能系統：快速敏捷的計算機會使發動機和傳送系統的運轉更加高效；電子懸浮系統、雷達障礙掃描系統會幫助司機避免車禍。塑料的使用將會增加，因為其重量輕，相對鋼材價格便宜，并且不會腐蝕。90年代的汽車生產商將會開發出使用替代燃料的汽車。技術環境75二、行業環境分析目的在于：弄清楚行業總體情況，發現行業環境中存在的威脅，尋找企業發展的機會，把握競爭的形勢，進行行業選擇及在行業中所處地位的選擇。一個行業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭作用力，圖6—3這些作用力匯集起來，決定著行業的最終利潤潛力。

二、行業環境分析目的在于：76圖6-2驅動行業競爭的五種力量潛在入侵者供應商買方現有競爭對手現有企業間的競爭替代品生產商新進入者的威脅供方的討價還價能力買方的討價還價能力替代產品或替代服務的威脅圖6-2驅動行業競爭的五種力量潛在供應商買方現有競爭對手77行業內現有競爭對手研究

現有競爭對手研究

競爭對手基本情況研究

案例：汽車行業

行業內現有競爭對手研究現有競爭對手研究78競爭對手基本情況研究競爭對手基本情況研究

主要研究競爭對手的數量有多少，分布在什么地方，它們有哪些活動，各自的規模、資金、技術力量如何，其中哪些對自己的威脅特別大。反映企業競爭實力的指標主要有：

銷售增長率、市場占有率和產品的獲得能力基本情況研究的目的是要找到主要競爭對手競爭對手基本情況研究競爭對手基本情況研究79主要競爭對手研究

通過比較不同企業的競爭實力，研究其所以能對本企業構成威脅的主要原因。研究目的是找出主要競爭對手的競爭實力的決定因素，以幫助企業制定相應的競爭策略。主要競爭對手研究通過比較不同企業的競爭實力，研究其所以能對80競爭對手發展動向研究

研究包括市場發展或轉移動向產品發展動向目的是分析競爭對手可能開辟哪些新產品、新市場，使企業在競爭中爭取主動地位。

競爭對手發展動向研究研究包括81下列幾家公司構成了行業的主要競爭對手：

三家主要的美國大公司——福特（Ford）、通用汽車公司（GM）、克萊斯勒公司（Chrysler）三家主要的日本公司——本田（Honda）、豐田（Toyota）、日產（Nissan）。案例：企業行業戰略環境——行業競爭對手分析下列幾家公司構成了行業的主要競爭對手：案例：企業行82表1幾大汽車公司的銷售額公司/財政年度末汽車銷售額（百萬）通用/1988.12110228.5福特/1988.1282193克萊斯勒/1988.1230650豐田/1988.639080日產/1989.329717本田/1989.318527表1幾大汽車公司的銷售額公司/財政年度末汽車銷售83日本公司更加質優價廉的產品吸引了許多美國顧客。（市場動向）美國公司正采取措施收購國外的小公司，以使產品線更加多樣化，并且利用小公司的獨立精神和創造力。

（市場發展動向，產品發展動向）日本公司正在大量投資美國工廠，以避開進口限制；歐洲的公司也在做類似的事情，來避開在1992年歐共體形成一個真正的共同市場后那些新的嚴厲的貿易制度。（市場發展或轉移動向）汽車行業競爭對手情況研究日本公司更加質優價廉的產品吸引了許多美國顧客。汽車行業競爭對84與美國三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了高技術從而控制了成本。而美國三大汽車公司卻在生產系統的現代化方面進行了大量投資，并與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬自達合資生產Probe；克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產微型車；克萊斯勒與現代公司將生產一種新型的中型車。（產品發展動向，競爭實力的決定因素）汽車行業競爭對手情況研究與美國三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了高技術從而85入侵者研究影響行業進入障礙因素入侵者研究入侵者研究影響行業進入障礙因素入侵者研究86影響行業進入障礙的因素

規模經濟產品差異優勢資金需求轉化成本營銷渠道政府政策汽車行業新加入者的威脅（1）規模經濟限制了任何主要競爭者加入汽車工業。（2）生產汽車的資金要求極大增長，使得進入市場的可能性越來越小。（3）政府對尾氣排放及油耗的政策將進一步限制新加入者進入市場的威脅，1990年美國車的平均經濟油耗為27.5英里/加侖。影響行業進入障礙的因素規模經濟汽車行業新加入者的威脅87

影響行業對入侵者報復能力的因素

行業所處的發展階段行業的集中程度行業的退出障礙影響行業對入侵者報復能力的因素行業所處的發展階段88替代品生產商研究

替代品生產商的分析主要包括兩個內容：第一，判斷哪些產品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅；在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視以下兩類替代品：容易導致價格改善的替代品現行盈利率很高的替代品；

比如：大城市居民面對日益增長的購車、保險、停車和維修費用等，紛紛轉向使用公共交通工具。替代品生產商研究替代品生產商的分析主要包括兩個內容：比如89買方研究

消費者在兩方面影響行業內企業的經營第一，買方對產品的總需求決定著行業的市場潛力，從而影響行業內所有企業的發展邊界。第二，不同買方的討價還價能力會誘發企業之間的價格競爭，從而影響企業的獲利能力。

買方的討價還價能力影響因素；買方研究消費者在兩方面影響行業內企業的經營90

買方的討價還價能力影響因素

買方是否大批量或集中購買；買方這一業務在其購買額中的份額大小；產品或服務是否具有價格合理的替代品；買方面臨的購買轉移成本大小；本企業的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入；買方是否采取“后向一體化”買方的討價還價能力影響因素買方是否大批量或集中購買；91供應商的討價還價能力研究

要素供應方行業的集中化程度；交易量的大小；要素是否存在差別化轉移成本是否低；要素替代品行業的發展狀況；縱向一體化程度例如：礦石公司想要自己用鐵礦石煉鐵，則對煉鐵公司來說構成很大的威脅。供應商的討價還價能力研究要素供應方行業的集中化程度；例如：92日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供應商紛紛開始在其它國家建廠。與供應商訂立長期合同變得越來越普遍。通用汽車公司和它的兩個主要的資本設備供應商簽定了無限期的長期協議。克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產公司已經訂立了五年的合同。福特汽車戰略環境——供應商研究日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供應商紛紛開始在93三、競爭對手

競爭對手范圍要廣于“行業內的現有競爭對手”，包含潛在的競爭對手競爭對手的辨識競爭對手分析的目的認識在行業競爭中可能成功的戰略的性質競爭對手對各不同戰略可能做出的反應競爭對手對行業變遷以及更廣泛的環境變化可能做出的反應。三、競爭對手競爭對手范圍要廣于“行業內的現有競爭對手”，94競爭對手的辨識

現在的競爭對手很容易識別，主要識別潛在競爭對手，主要有四類潛在的競爭對手不在本行業、但可以克服進入壁壘(尤其是那些不費力氣者)進入本行業的企業；進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業；因戰略實施而自然進入本行業的企業那些通過后向或前向一體化進入本行業的買方或供方

競爭對手的辨識現在的競爭對手很容易識別，主要識別潛在競爭對95<補充>企業自身企業自身應與競爭對手相對應地進行研究，其目的是“識長短”，即與對手相比，認清企業自身的實力與不足。“價值鏈”(valuechain)分析法；<補充>企業自身企業自身應與競爭對手相對應地進行研究，其96“價值鏈”(valuechain)分析法根據價值鏈分析法，每個企業都是設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業的基本活動和輔助活動企業的價值鏈。見圖6-3。分析的用意

企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才能真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。

“價值鏈”(valuechain)分析法根據價值鏈分析法，97圖6-3企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理技術開發

采購內部后勤生產作業外部后勤市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動圖6-3企業價值鏈企業基礎設施人力資源管理技術開發98第三節戰略選擇基本戰略姿態成長戰略防御性戰略

戰略選擇(StrategySelecting)的實質是企業選擇恰當的戰略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。第三節戰略選擇基本戰略姿態戰略選擇(Strate99一、基本戰略三種基本戰略姿態；基本戰略姿態選擇的基本原則；一種基本戰略姿態可以有多種實現形式一個企業或經營單位可以在不同產品線上采取不同的競爭戰略一個企業或經營單位可以在價值鏈的不同活動中采取不同的競爭戰略一個企業或經營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰略“夾在中間”戰略姿態是注定要失敗的；一、基本戰略三種基本戰略姿態；100三種基本戰略姿態成本領先戰略特色優勢戰略集中化戰略三種基本戰略姿態成本領先戰略特色優勢戰略集中化戰略101二、成長戰略核心能力（CoreCompetence）的認識是一種基于人力資源和組織學習之上的能力，是能力不同要素在不同企業中所形成的組合狀態。企業核心能力的特征企業成長戰略——核心能力的擴張在企業內擴張在企業間擴張二、成長戰略核心能力（CoreCompetence）的認識102企業核心能力