東鵬飲料研究報告：龍頭式微，諸侯并起，“鵬”在起時1.能量飲料：軟飲料高光賽道，本土品牌加速崛起1.1消費場景剛性+輕度成癮性，能量飲料步入高速增長期能量飲料兼備剛需屬性和輕度成癮性，消費者粘性高。能量飲料成分多包含咖啡因、牛磺酸和水溶性維生素，以實現提神、提升運動表現的效果，適合的消費場景為體力工作、運動健身、加班熬夜等，可滿足消費者緩解疲勞、提振精神和補充能量的剛性訴求。根據艾媒咨詢數據，2021年中國消費者喝能量飲料的原因中，快速提神與抗疲勞、補充能量分別占比69.4%、61.4%，其次補充微量元素、補充水分分別占比44.4%、40.2%，19.2%的消費用于激發運動潛力。可見，國內能量飲料的消費場景非常明確且具有剛需屬性。此外，能量飲料的咖啡因含量和咖啡相仿，明顯高于茶類飲品，而糖含量和可樂相仿。因此，能量飲料同樣表現出輕度的成癮性，使得這一賽道具有較高的用戶粘性和更長的生命周期。經過多年培育，能量飲料市場進入快速滲透期。根據歐睿咨詢的數據，2021年我國軟飲料市場規模已經達到4868.33億元人民幣，近五年的復合增速達8.62%，預計到2025年市場規模將達到7753億元左右。軟飲料細分板塊中，口味型飲料發展更為成熟，但競爭更為激烈且整體增速放緩。相比之下，我國能量飲料市場起步較晚，1995年紅牛進入中國市場以后投入了大量的資金與精力進行消費者培育并逐步進入收獲期。根據歐睿咨詢的數據，2021年我國能量飲料的市場規模為513.14億人民幣，2007至2021年的CAGR高達23.04%，增速穩居軟飲料賽道第一，近五年持續滲透，CAGR超過10%。1.2行業格局：龍頭式微，諸侯并起1.2.1泰國紅牛深度綁定重體力群體，開創大眾化能量飲料市場能量飲料可追溯至1962年日本大正制藥推出的“力保健”（Lipovitan-D），其通過加入牛磺酸和B族維生素以實現抗疲勞等功效。但從產品定位看，早期的力保健更接近于藥品而非飲料。1965年，力保健開始進入泰國市場，雖然在相當長的時間內，其在泰國市場都被作為藥品進行監管，但不妨礙精明的商人在其中看到的市場前景。1975年，泰國天絲制藥的創始人許書標創立了紅牛品牌，1979年推出功能性飲料品牌紅牛(KratingDaeng)，配方與力保健類似，但同時加入咖啡因以提神，改進口味。泰國紅牛在創立之初，便定位廣大的勞動者市場，除了產品提神和補充體力的功能與體力勞動者的需求高度吻合，其定價亦較為親民（10泰銖/150ML，當時其消費人群的收入約為5,000-10,000泰銖/月，可以負擔每天購買1-2瓶）。1976-1995年，紅牛在泰國市場快速滲透，自1984年其市場占有率以大約10%-15%的速度發展，1994年紅牛的市場占有率達53%。隨后，泰國紅牛開啟出海戰略，走向國際市場，2007年在全球的銷售額超過40億美元，銷量超過40億罐。1.2.2紅牛高舉高打培育中國市場，一度成為國內能量飲料代名詞（1）1995-1998年：紅牛高舉高打培養消費者認知，能量飲料在國內市場處于導入期。1995年，泰國華商嚴彬將紅牛（紅牛維他命飲料）引入中國，并在1996年斥資一億，以一句“紅牛來到中國”首次在央視春晚廣告中亮相，以高舉高打的姿態開啟了國內能量飲料市場的消費者培育之路。不過，由于紅牛維他命飲料的高定價（1996-1999年為7元/250ml，后降價為6元/250ml，而當時百事可樂和可口可樂的售價皆為2-3元），與彼時國內消費水平脫節，紅牛在國內市場陷入長達多年的導入期。（2）1999-2007年：固定資產投資持續高景氣，體力勞動者基數與勞動強度擴大，帶動能量飲料市場需求爆發，紅牛維他命飲料進入收獲期。2003年開始，基建和房地產等固定資產投資增速顯著提升，大量勞動力轉向第二產業，從而刺激了能量飲料的需求。截至2007年，能量飲料市場規模達28.14億元，1999至2007年CAGR高達42%。雖然這一時期市場規模的快速擴大吸引了不少國內企業入局，但由于市場絕對體量仍然較小且消費群體相對小眾，大多數參與者僅是山寨紅牛的小作坊而非獨立品牌，紅牛維他命飲料市場占有率維持在90%以上，是當之無愧的能量飲料代名詞。（3）2008-2015年：國內居民消費水平顯著提升，北京奧運會催化全民體育熱情，能量飲料向大眾消費者滲透，CAGR達32%。隨著國民收入的持續增長以及北京奧運會帶動全民體育熱情的提升，能量飲料開始向大眾消費者加速滲透，市場規模從39億增長至263億元，CAGR仍然高達32%。雖然這一時期國內能量飲料的絕對龍頭仍是紅牛維他命飲料（市占率保持在75%之上），但其逾百億體量的市場規模以及持續多年的超高速增長使得同行覬覦已久，其中既包括東鵬等本土的競爭者，也包括能量飲料的鼻祖泰國紅牛。紅牛維他命飲料在享受行業紅利的同時，即將面臨行業格局的劇變。1.2.3紅牛商標之爭曠日持久，本土品牌乘勢崛起2016年爆發的紅牛商標之爭曠日持久，“紅牛”品牌在國內市場形象受損。借著紅牛在泰國市場的風靡，1993年許書標在海南設立海南紅牛飲料有限公司（簡稱“海南紅牛”），意圖中國市場。但囿于彼時中國消費者收入水平、消費心理以及外商投資政策等，海南紅牛舉步維艱。1995年，中浩集團公司、食品總公司、紅牛泰國公司、天絲醫藥簽訂95年合資合同，成立合資公司（紅牛維他命飲料），授權嚴彬先生負責管理合資公司在中國當地運營。2016年，泰國天絲醫藥宣布商標許可合同到期，但中國紅牛仍在繼續生產紅牛產品，自此，圍繞商標之爭，中泰雙方展開了一系列的訴訟，2021年最高人民法院作出二審判決，認定商標歸屬于泰國天絲，但是對于商標權限究竟20年還是50年的判定仍不明確。2022年3月，中國紅牛公告提供50年協議原件（其中明確約定：1995年開始的50年之內，只有中國紅牛才能獨家生產銷售紅牛飲料），給紅牛商標糾紛再添變數。曠日持久的商標糾紛使得“紅牛”品牌在國內市場嚴重受損，停止重金投入的中國紅牛無法保持足夠的品牌露出，渠道商囿于未來的不確定性以及潛在的法律風險而積極性受到打擊，國內市場同時存在的三款包裝和名字高度一致的紅牛產品亦使得消費者產生困惑。2016年之前，紅牛在國內能量飲料市場的占有率一直保持在75%以上，而僅僅5年后的2020年，中國紅牛的市占率已下滑至53%，其在國內的強勁發展勢頭戛然而止。龍頭式微，諸侯并起。紅牛進入中國市場之初，一方面為了保持品牌調性，另一方面為了彌補市場培育所需的大量營銷投入，采取了高定價策略。雖然后來紅牛在國內大獲成功，但其消費人群大部分為價格敏感型消費者，根據CNRS的數據，消費人群中月收入低于3000元的占比較高，2007-2009年均超過六成，充足的利潤空間和消費者對平替產品的潛在需求吸引眾多后來者入局，而紅牛的商標糾紛為諸侯的崛起創造了天時。近年來，本土品牌代表東鵬特飲/達利樂虎/中沃/戰馬等持續蠶食紅牛市場份額，2020年上述品牌占率分別達到12.10%/10.10%/6.20%/4.20%。1.3行業空間：大眾化趨勢延續推動消費者基數提升，人均消費量相對成熟市場仍有較大空間1.3.1能量飲料消費場景多元化，助力消費者基數持續提升藍領工人數量龐大且工作強度高，支撐能量飲料消費基本盤。目前中國藍領工人達到4億人，廣泛分布在制造業、建筑業及服務業等領域。雖然我國藍領數量增長趨緩，但其工作強度日益提升，仍能支撐對能量飲料的消費需求。長途駕駛：37.3%的貨車司機日均工作時長在12小時以上；工作時長在10小時和8小時左右的分別為27.6%和17.5%，可見其普遍工作時間長、勞動強度大。快遞、外賣等服務業：隨著電商的蓬勃發展，快遞業務量不斷增長，快遞員的人數及其平均工作時長也隨之增長。2021年，我國快遞年業務量首次突破千億件，2016年至2021年的復合增長率達到28%。而從2016年至2018年，中國快遞員數量增長了50%，總數量已經突破300萬人。并且，我國快遞從業人員每天工作8-10小時的占46.85%，每天工作10-12小時的占33.69%，近兩成從業人員工作12小時以上，末端攬投人員每天工作10小時以上的比例更高。兩大平臺合計外賣騎手已超過1200萬人，在疫情背景下，外賣配送人員有望進一步擴張。能量飲料向新型休閑化消費場景滲透，支撐消費者基數擴大。隨著消費者教育的持續推進，能量飲料不僅從傳統的藍領工人向經常需要熬夜加班的白領群體延伸，還開始滲透進運動健身、考試培訓、聚會派對、電競、旅行等更多休閑化的消費場景，消費者基數持續擴大。加班熬夜：僅一成的職場人可以基本不加班，24.7%的職場人每天都加班，其中年齡越小的群體加班的比例越高，95后的職場新人每周都加班的占比達到31%。并且從加班時長來看，“90后”職場人加班時長在1-3小時的占比超9成，其次為3小時以上，占比5.83%。運動健身：功能飲料與運動場景存在強連接，健身場景的即飲需求旺盛，并且貨柜低SKU促使消費者一旦產生購買，就有可能形成復購行為。此外，隨著國民健康意識不斷增強，我國的健身場景也在不斷擴大，根據《2018-2019健身行業白皮書》中顯示，2018-2019年全國健身房總數量達97746家，2020年經常參加體育鍛煉的人數達到約4.35億人。電競市場：根據電競分析公司Newzoo的數據，在中國市場有36%的玩家會在玩游戲時喝功能飲料，能量飲料廠商贊助電競、音樂節等活動更能貼合新時代年輕人的消費場景，符合年輕化趨勢。1.3.2對標成熟市場，國內人均能量飲料消費量提升空間廣闊2.東鵬飲料：戰略嗅覺敏銳，以高性價比破局能量飲料賽道2.1東鵬團隊深耕飲料行業，私有化改制釋放企業活力深圳本土老牌飲料企業，私有化后釋放活力。東鵬飲料起步于1994年，是深圳本土的老牌飲料企業但經營效益長期不佳。2003年，時任銷售總經理的林木勤接手東鵬并進行私有化改制。2010年，東鵬的產值達到2.5億元，而2003年僅有1500萬元，公司私有化后經營活力得以釋放。東鵬核心管理團隊均擁有豐富的軟飲料行業從業經驗，且通過股權激勵深度綁定團隊利益。2003年改制至今，公司管理團隊穩定，核心管理成員均未流失。2.2戰略嗅覺敏銳，以極致性價比站穩能量飲料賽道腳跟前瞻布局能量飲料賽道，以極致性價比站穩腳跟。2009年，國內能量飲料行業雖然正處于高速發展期，但總體規模相對于軟飲料行業仍然很小，且紅牛一家獨大的地位看似難以撼動，因此彼時本土能量飲料品牌大多是紅牛的山寨品。而曾任紅牛代工廠廠長的林木勤先生敏銳地抓住了能量飲料行業的爆發窗口，打著“同樣的品質，零售價只有別人一半”的旗號，以包裝和價格的極致差異化產品入局能量飲料市場。雖然紅牛在產品研發、品牌宣傳以及渠道布局等方面具有多年的先發優勢，但能量飲料的主要客群廣大體力勞動者屬于價格敏感者，東鵬通過推出售價僅2.5元的250ml金瓶東鵬特飲，直擊消費者痛點并大獲成功。渠道方面，東鵬飲料則避開了紅牛的“大本營”北方區域和一部分重點城市，選擇以廣東省為主要根據地和地級市、縣鄉鎮等下沉市場。2013年，能量飲料市場同比增長36%，而東鵬特飲則以100%的年增長率創下了華南銷售支數第一、全國銷量領先的市場業績。自2018年起，東鵬開始大力推廣500ml金瓶，新包裝一方面以PET為材料降低成本從而保證產品的高性價比售價，另一方面通過眾多細節的創新更好地滿足消費者需求。500ml金瓶東鵬快速接棒250ml金瓶產品成為公司爆品，2017-2021年的銷售收入同比增長1241.53%、171.24%、42.40%和60.84%，至2021年，其占能量飲料的比例達到76.21%。2.3以經銷為主，精耕搭配大流通運營雙管齊下公司銷售模式以經銷模式為主，與直營、線上等多種銷售模式相結合，形成了全方位、立體化的銷售體系。截至2021年年末，公司已形成廣東、安徽、廣西等輻射全國主要地區的生產基地，共有2,312家經銷商，銷售網絡覆蓋全國超200萬家終端門店。2017-2021年經銷渠道的銷售收入占比均超過85%，同比增長迅速。此外，公司發力線上銷售，與天貓、京東等主流線上銷售平臺建立合作關系，2021年線上銷售金額同比增長88.42%，增速超過主營收入增長一倍。全國化戰略進行時，精耕搭配大流通運營雙管齊下。公司針對全國不同的區域，因地制宜，采用精耕和大流通兩種模式進行渠道鋪設和運營。精耕模式：公司在廣東、廣西、華東、華中等核心市場采取精耕運營模式，通過配備經驗豐富的銷售業務人員與經銷商、郵差/批發商及終端門店共同進行銷售市場和消費者的維護及開發。大流通模式：公司在華北、西南、北方等潛力市場采取大流通運營模式。公司先讓直營團隊進行開拓，進入加油站、商超、連鎖便利店等渠道建立品牌形象，隨后與擁有強勢資源的經銷商進行緊密合作，采取大流通模式開始鋪貨，在此期間公司也會支持該區域的廣告費用，如公交站、地方電臺、T牌廣告等。隨著區域滲透率提升，會逐步轉為精耕模式。2.4財務視角：強營運能力助推高ROE，盈利能力改善驅動ROE上升2.4.1盈利能力：500ML金瓶放量，業績持續兌現營收層面：500ML金瓶放量，營收持續增長。2017年至2021年，公司營業收入從28.44億元增長至67.78億元，CAGR超過25%，歸母凈利潤從2.96億元增長至近12億元，CAGR超過40%。其中，500ml金瓶在2019年-2021年銷量的快速攀升，帶動公司整體銷售收入實現快速增長。成本層面：公司毛利率總體保持高位穩定，且高于行業平均水平。2017-2021年，公司的銷售毛利率穩定在45%以上。從2020年公司的產品成本結構來看，白砂糖和瓶胚占比較高，合計達43%，公司通過鎖價等方式降低采購成本，原材料價格保持穩定。從能量飲料產品的毛利率來看，其總體與公司主營收入毛利率保持一致，穩定在高位49%左右。其中，公司大單品500ml金瓶毛利率上升系原材料市場價格下降，250ml金瓶特飲和250ml金罐特飲毛利率有所下降系公司下調出廠價格和單價。此外，2017-2020年非能量飲料和包裝飲用水的毛利率均有一定程度的改善，系產量上升，單位成本同比下降，市場不斷擴大。規模效應優勢放大，毛利率高于行業平均水平。在貫徹執行定位大眾市場的低價策略同時，公司通過嚴格的成本管控保持優異的盈利能力，并且規模效應優勢不斷放大，2021年毛利率接近45%，遠高于行業平均水平，優秀的盈利能力為企業后續深耕渠道以及塑造品牌力贏得空間。2.4.2品牌處于高速成長期，高營銷投入下公司凈利率略低于同業凈利率層面：穩步上升，高營銷投入下略低于行業均值。公司的銷售凈利率自2018年起穩步上升，截至2021年已達到17.1%。由于公司正處于高速成長期，在能量飲料行業快速擴容的時期，公司對于品牌宣傳和營銷的需求和投入較大，因而凈利率受銷售支出拖累，略低于行業均值，相比于同業如農夫山泉、達利等大型企業處于成熟期，存在規模效應，收入規模可以較好的攤薄銷售費用支出，并且其產品線較為完備穩定，凈利率相對較高。由于高銷售費用是公司凈利率尚不及同業的主要原因，下文主要從公司銷售費用的構成、橫向對比和縱向對比三個方面進行闡述分析，得出公司的銷售費用費率、支出產生的效能方面均存在較大的優化空間。銷售費用率因規模效應呈下降趨勢，未來仍存在優化空間。2019-2021年，公司總體的費用率從28.49%下降至24.38%，銷售費用率從23.37%下降至19.61%，原因系收入快速增長且運輸費重分類至營業成本。從絕對值來看，2021年因上市增加了專案推廣1.2億元的支出，銷售費用同比上升58%，從同業比較看，其銷售費用率略高于行業平均值，但是差距在逐漸縮小。從銷售費用構成來看：職工薪酬逐年上升，廣告宣傳費占比未來存在縮小趨勢。（1）宣傳推廣費有望隨公司規模上升而費率攤薄。公司宣傳推廣支出較大，但2020年-2021H1已經低于行業的平均水平，未來有望隨著公司營收拉升，宣傳推廣費占比進一步下降。2018年，公司廣告宣傳費支出較2017年上升1.4億元，拉升銷售費用率上升至31.92%，系俄羅斯世界杯期間，公司投入約1.5億元與中央電視臺、廣東體育頻道、今日頭條、優酷等媒體平臺在賽事直播贊助、廣告投放、內容運營等方面開展合作。2019年，公司宣傳推廣費有所下降系采用飽和式營銷策略，加強地推戶外廣告，使用“地面廣告”直接對消費者進行高密度覆蓋，提升了公司品牌辨識度的同時，降低了公司宣傳推廣的成本。2020年，公司宣傳推廣費支出減少系新冠疫情影響，公司對于電視電臺的廣告投入降低。2021年，由于上市專案傳播支出和戶外渠道推廣費用上市，拉升銷售費用。（2）職工薪酬高于同業均值，產品放量后人均創收/創利還有較大拉升空間。公司銷售人員薪酬支出占比高于同業均值，2021年達45%，人均薪酬達11.49萬元，而公司銷售人員人均創收/人均創利分別為128萬元、22萬元，同比增長23%和30%。從橫向比較看，公司人均效益仍低于行業平均水平，主要原因系：1）精耕戰略下，公司主攻縣鄉鎮等下沉市場，在各個深耕區域有較多的基層銷售人員；2）為促進公司的銷售人員的積極性，其薪酬制度為底薪+提成，上不封頂。3）部分市場仍屬于開拓階段，需要大量的人力資源投入，而空白市場的培育需要2-3年，產品尚未完全導入和放量。因此公司銷售人員薪酬支出占比高于同業均值，存在較多優化增效空間。2.4.3產能釋放充足，營運能力強于同業庫存保持良性，高周轉驗證產品銷售良好。公司全渠道庫存在兩個月左右，渠道庫存比較良性。公司主要采取“以銷定產”的生產模式、“以產定購”的采購模式，減少庫存積壓，產銷率基本保持在約100%的水平，2017-2021Q3，公司的存貨周轉率遠高于行業均值。區域業務員每個月都會對經銷商庫存進行盤點，同時也會有公司內部系統記錄相關數據能夠通過對渠道庫存的把控保證產品的新鮮度。公司的總資產周轉率于2018-2021Q3連續位列同業第一，遠高于行業均值，驗證了公司的銷售能力較強，資產投資的效益較為優秀。2.4.4強營運能力助推高ROE，盈利能力改善驅動ROE上升強營運能力助推高ROE。受益于產能飽滿的情況下，公司固定資產周轉較快，且由于公司“以銷定產”的生產模式和“以產定購”的采購模式，存貨周轉率較高，2021年達12.67，同比上升16.45%。同時應收賬款周轉率相較于2020年顯著上升，達372.89，同比上升44.48%，說明公司的回款能力進一步增強。因此公司的總資產周轉率保持高位，助推公司ROE拉升，隨著公司全國化擴張，未來有望延續。盈利能力改善驅動ROE上升。公司主營業務能量飲料有望隨著規模效應毛利率進一步上升，新品的擴張包括由柑檸檬茶、能量飲料新品的推廣與放量，公司毛利率存在上行空間。銷售費用層面廣告宣傳費和運輸費有一定的下降空間，未來盈利能力仍有上升空間。3.延續優秀產品力與品牌宣傳力，戰略機遇期大力擴渠道加速全國化3.1極致性價比持續蠶食紅牛份額，豐富產品矩陣緊跟消費潮流東鵬特飲功效與紅牛看齊，價格極具優勢，性價比有望持續凸顯。能量飲料行業的持續擴容吸引了眾多企業入局，但與一眾競品相比，東鵬特飲具有極致的性價比。根據我們統計，每100ml東鵬特飲定價為1元，在主流競品中僅高于體質能量，而每100ml東鵬特飲的牛磺酸與咖啡因與華彬紅牛一致。根據尼爾森零研數據顯示，中國四線及以下城市運動飲料增長率達到11.7%，功能型飲料熱度持續升溫。東鵬特飲顯著的性價比優勢有望在價格敏感度高的人群中持續擴大優勢。規格矩陣持續完善，大力推廣0糖系列順應年輕化趨勢。東鵬在2009年推出250ml金瓶裝的基礎上，于2017年推出250ml金磚、250ml金罐及500ml金瓶，終端零售價格覆蓋2、3、4、5元，并針對不同消費場景進行了包裝創新。此外，面對年輕化以及近年來愈演愈烈的健康化趨勢，公司于2020年6月和2021年4月先后推出東鵬加気、0糖特飲系列，未來將成為公司發力的重點之一。3.2多維度打造全國化高效營銷網絡，支撐新興市場擴張3.2.1加多寶團隊賦能渠道管理，重激勵打造渠道推力加多寶團隊賦能，渠道管理持續變革。2018年公司聘用盧義富任全國營銷本部負責人，于2019年聘用吳興海任全國推廣總監，二人均來自加多寶核心團隊，公司借鑒優質企業的管理模式賦能公司渠道精細化管理，推進全國化戰略的進程。2018年：

阿米巴模式賦能人均創收提升。2018年公司對于省外市場進行阿米巴變革，鼓勵全員參與生產經營，激發各個區域活力。一方面業務員薪酬制度從底薪+績效的考核制度上引入提成制；另一方面充分放權區域經理，要求區域經理以合伙人形式參與經營，公司給予一定費用支持，區域經理根據市場情況靈活分配資源完成既定目標，推動省外市場快速放量。2019年：梳理事業部，推進全國化戰略。公司成立了廣東營銷本部、全國營銷本部及全國直營本部三大營銷本部，并對全國營銷本部進行重新梳理，確定了廣西事業部、華中事業部、華東事業部、華北事業部、西南事業部以及北方大區的營銷管理架構，持續推進全國化戰略。2020年：完善整體營銷體系構建。公司完善了“經銷商—郵差/批發商—終端門店”的整體渠道搭建，形成了以經銷模式為主，與直營、線上等多種銷售模式相結合全方位、立體化的銷售體系。2021年：重激勵機制打造渠道推力。公司推出超額倍數激勵模式，按超出業績目標的百分比來進行激勵提取，去除地區營收基數大小對銷售人員績效的影響，有利于提高各地區銷售人員的積極性，從而提高公司業績。3.2.2渠道數量快速擴張，渠道管理能力同步提升（1）渠道廣度和深度不斷上升渠道精耕模式覆蓋深入，大流通模式加速滲透。分銷售區域看，2017-2021年精耕區域中廣東區域的營收保持可觀增速，但占比持續下降，2021年占比為46%；

2017-2021年華中區域、華東區域CAGR分別達35.76%、37.95%。大流通區域內，西南區域營業收入增長迅猛，2019年、2020、2021年同比增幅分別達到76.59%、53.75%和46.75%，營收占比不斷攀升。經銷商數量擴張迅速，各區域經銷商/郵差/批發商數量迅速上升，經銷商數量已達行業中游。目前東鵬渠道擴展進度迅速，2017-2021年，經銷商數量由953家拓展至2,312家，其中2021年經銷商數量增長快速，同比達44.50%。2020年，郵差及批發商數量3萬余家增加至5萬余家，終端門店由不足90萬家增加至約120萬家。特別是在除廣東以外的其他全國渠道的布局方面，公司投入較多，經銷商由2019年末的1,029家提升到1,376家，郵差及批發商由2萬余家提升至約4萬家，終端門店由60萬余家提升至90萬余家。從區域維度看，直營及線上、西南區域、華北區域、華中區域的經銷商新增較多，發展較為迅猛。并且，精耕區域與大流通區域的經銷商數量占比差距不大，華北、西南、華中區域經銷商數量布局較多。餐飲渠道擴張，有望持續貢獻收入。廣東營銷本部在2022年設立了餐飲大區，重點布局餐飲渠道，與連鎖餐飲店達成緊密合作，直達重度客戶群體，由柑檸檬茶、東鵬特飲等將成為突破主力。2021年公司直營及線上經銷商數量拓展順利，新增經銷商348家，加速特通渠道和餐飲渠道布局。經銷商管理持續優化，單經銷商收入規模上升，對標廣東區域，各地經銷商規模仍有突破空間。從各區域單經銷商的收入規模來看，2017-2021年精耕區域的單經銷商收入規模均有一定程度的上升，大流通區域的單經銷商收入規模還有較大的優化空間。廣東區域的經銷商質量較高，2021年單經銷商規模達到1,284萬元，其次是廣西區域，達到698萬元。其中，部分經銷商規模較小的原因有：1）東鵬的渠道主要建設在雜貨店店、工廠超市等，并且集中于地級市、縣鄉鎮等下沉市場，對于功能飲料的需求和區域市場規模參差不齊；2）迅速增長的經銷商數量部分為縣級市場改經銷商，市場較小，消費者購買力不足。公司經銷商數量已到達行業中上游，單經銷商規模較大。從行業層面對比觀察，公司經銷商數量已到達行業中上游水平，超過養元飲品、怡寶、香飄飄等經營多年、有全國性單品的飲料行業公司，但較農夫山泉、達利食品等頭部企業，仍有較大的發展空間。此外，公司的單經銷商規模達到301萬元，在經銷商數量相仿的企業中位于前列，說明公司的經銷商總體而言較為優質，且公司對于經銷商的管理較強。（2）渠道管理能力穩步提升專業人員操盤渠道掌控，構筑競爭壁壘。在精耕模式下，公司配備經驗豐富的專業銷售團隊與經銷商、郵差/批發商及終端門店共同進行市場維護及開發，其業務員直接與東鵬飲料簽訂合同，編制齊全，人員覆蓋到位，且激勵到位，薪酬為底薪+提成，上不封頂，加強了渠道的下沉深度。數據化程度遠超同業，助力市場洞察和精準營銷。公司率先構建“鵬訊云商”平臺，將線下業務員管理、渠道庫存監控、終端銷售網點服務等融為一體，形成信息匯總和交互的平臺。通過該系統，公司可以及時跟蹤流通渠道中的庫存情況、產品鋪市情況及終端陳列效果，迅速決策并反饋到各銷售服務處，使復雜的商品流通系統透明化，對于渠道的管控加強。截至2020年6月30日，公司共有約120萬個終端銷售網點注冊用戶，積累了過億條消費者活動數據，為公司長遠發展奠定了堅實的基礎。3.2.3讓利終端，終端網點覆蓋廣度深度有望持續優化激勵機制充足，終端毛利率可達36%。2018年末，公司根據市場情況推出了“壹元樂享”新型促銷活動，經前期宣傳推廣，2019年第二季度消費者參與度逐步提升，帶動公司2019第二、三、四季度主營業務收入同比增長36.02%、65.94%、56.67%。2020年公司在“一元樂享”的基礎上推出終端門店微信紅包（掃碼補貼）的活動，兩項活動疊加，消費者中獎后，終端門店可獲得額外的2.58元收入，由此激發終端門店的鋪貨熱情和積極性，同時培育消費者習慣。考慮到30%中獎率，我們預計80%左右的消費者參與率，終端門店的毛利率可以達到36%左右。對比同業，公司讓利終端，使得終端的網點利潤率較高。體質能量雖然同樣有“壹元換購”活動，但沒有掃碼補貼活動，達利食品旗下的樂虎未開展活動。促銷活動核銷迅速，經銷商反饋良好。公司采用“二維碼+點蓋器”的創新方式解決“再來一瓶”核銷成本大、貨款回轉周期慢的問題，消費者中獎后終端門店掃碼即時返還現金，周期很短，有效避免營銷活動成本的無謂浪費。網點加速鋪開滲透，渠道廣度對標同業/市場仍有較大擴容空間。從終端網點數量分析：東鵬飲料的終端網點個數已經達到209萬個，目前其終端網點家數超過了養元飲品、怡寶等有全國性單品的公司，對標能量飲料龍頭紅牛，其擁有400萬余個終端網點，仍有約一倍的發展空間。根據尼爾森數據，我國飲料終端售點約600萬，且深度下沉至縣、鄉一級低線市場，4線及以下城市級別小店占比超過80%，對標我國飲料終端售點數量，目前東鵬僅覆蓋約35%的網點，渠道廣度有較大擴容空間。發力終端陳列布局，渠道深度仍有較大優化空間。資源不斷下沉，發力商品陳設端，在2019年的基礎上，公司2020年繼續秉持“陳列就是最好的廣告”的營銷策略，打造“銷量高、會造勢、能做終端形象”的“高勢能”網點，進一步加強門店的陳列堆頭、冰凍化以及形象布建標準，創造消費場景、提升消費意愿。從終端單網點收入分析：2021年東鵬飲料的終端網點單網點收入為0.33萬元，對標行業龍頭紅牛，其400萬個終端中有高勢能核心網點60萬個，單網點收入達到0.57萬元。對標公司各區域的單網點收入，廣東區域單網店銷售收入達到0.92萬元，遠超廣東省外0.23萬元。復刻廣東，東鵬渠道布局走向全國化，渠道深度仍有較大優化和成長空間。3.3新零售探索踐行者，創新營銷打造品牌力緊隨流量變遷，廣告詞兼顧體力需求和精神需求。2013年，紅牛將其自2005年開始使用的廣告詞“困了累了喝紅牛”改為“你的能量超乎你想象”，東鵬特飲將廣告詞改為“累了困了喝東鵬特飲”，借助紅牛給消費者留下的功能飲料印象進行消費者培育。2015年，林木勤將“年輕就要醒著拼”作為東鵬特飲的Slogan，將原本功能飲料滿足體力需求變為體力和精神需求兼顧。2022年，公司綁定體育賽事杭州亞運會、汕頭亞青會，以官方指定功能飲料為的品牌傳播機會持續打造品牌年輕化，塑造體育健兒“為國爭光，東鵬能量”的拼搏形象。多年創新營銷，公司品牌具備全國影響力。2013年，公司邀請謝霆鋒為代言人，東鵬飲料走向全國。2016年公司創新營銷，首創視頻網站“壓屏條”廣告，效果顯著，2017年的營收增長40%且百度指數提升、微博熱搜的次數顯著增加；2019年度東鵬抖音挑戰賽獲得超60億曝光量。后期，公司加大對地推廣告的投入，占比從2017年的11.75%增長至2020