將軍是怎樣產生的-華為的干部建設學案視野

意志

品格為什么進行隊版權屬華為所有企業成功的關鍵要素是什么企業成功的兩大關鍵：視野

意志

品格企業成功〓戰略×組織能力不依賴于某個人根植于組織內部獨特性可持續組織能力是一個團隊所發揮的整體戰斗力，是一個團隊競爭力的DNA，能夠使團隊在某些方面明顯超越競爭對手，為客戶創造價值。組織能力組織能力的內涵組織體系組織能力內涵：成功組織應用內外部各種資源與自身的各項技能，系統化解決并達成組織既定目標的能力。組織能力模型：能力模型釋義組織人才文化人才隊伍企業文化為保障公司戰略落地，需要采取什么樣的組織架構、管控模式與業務流程體系？如何建立完善組織架構與管控模式，如何有效實施業務流程體系？為保障公司戰略落地，需要什么樣的人員，需要具備什么樣的能力?如何吸引和引進人才，如何系統化地提升人員的專業化能力，如何評價、激勵和保留人才？為保障公司戰略落地，需要在企業中倡導什么樣的價值觀和企業文化？如何系統化地塑造公司價值觀與企業文化？干部隊伍關鍵的三支隊伍三級管理者、四級管理者、五級管理者中基層、中高層、高層干部是火車頭華為的干部分為三層專業員工隊伍新員工隊伍干部管理什么干部的角色與要求干部考核與激勵干部梯隊建設招聘標準選拔標準與程序選拔干部監察干部管理華為將軍的特征特征能力強：能征善戰、綜合作戰能力數量大：層出不窮，批量生產意志堅：千錘百煉，華為魂將軍是怎樣打造的多業務歷練：之字形發展，人才流動的環境賽馬文化：公開公開的機制和氛圍能上能下：永遠有希望，可以從頭來過，個人命運與華為捆綁在一起思考你公司在干部管理方面最大的問題是什么？中層干部的能力、經驗跟公司要求有差距，怎么辦？引進的職業經理人工作方式/風格跟公司文化有差異，怎么辦？無人可用？公司在具體需要時提拔人，沒有形成干部選拔的標準？干部管理機制及人才梯隊建設方法？干部管理不成體系？目錄干部的使命與責任對干部的要求干部的選拔標準與程序干部的評價與鼓勵干部梯隊建設和后備干部培養干部監察華為公司干部的使命與責任1、干部要擔負起公司文化價值觀的傳承2、洞察客戶需求、捕捉商業機會、抓業務增長3、有清晰的主攻方向，抓主要矛盾4、站在全局的立場不斷改進端到端業務流程5、開展組織建設、干部管理和團隊動作，實現組織整體作戰企業文化是什么物資層行為層制度層理念層理念層是企業文化的核心，反映了企業的信仰和追求，是企業的靈魂，是形成制度文化和物質文化的基礎制度層是企業文化的中間層次，是具體物化的、對企業組織和企業員工的行為進行約束和規范的行為準則體系、企業制度流程體系行為層是企業文化的具體表現，它通過制度文化規范下的員工表現出來的思維方式、工作方式和行為模式物質層是企業文化的外在表現，廠房風格、產品特征、企業標識等將理念形態文化展現出來理念層：華為文化華為的核心價值觀是扎根于員工內心深處的核心信念，是所有華為人長期堅持、一致認同的文化基因，它是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。成就客戶開放進取滿足客戶需求是我們生存的唯一理由——任總理念層：華為文化華為核心價值觀是華為對基業長青這一核心命題的回答！以客戶為中心（Customer—Centricity)以奮斗者為本（Dedicated

Employees

as

Our

Foundation長期艱苦奮斗（Long—term

Dedication)任何為客戶創造價值的微小的活動Improvement)堅持自我批判（Continuous開放、妥協、灰度如臨深淵、如履薄冰制度層：華為文化以客戶為中心（Customer—Centricity)“把指揮所建在能聽見炮聲的地方”“讓一線作戰單元直接呼喚炮火”基于客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策。華為的端到端業務流程從MM流程開始，對市場趨勢和客戶需求進行分析，創建合理的市場細分規則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優先級排序，從而制定可盈利、可執行的業務計劃和驅動新產品的開發。在產品開發過程中構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可制造性：產品一立項就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量人員組成的團隊（PDT），對產品開發過程進行管理和決策。干部要擔負起公司文化價值的傳承：文化的價值文化價值觀1、文化價值觀是將所有的生產要素導向組織愿景、使命、戰略的媒介2、文化價值是組織中“看不見的手”，是組織共享的思想總綱和個體思考行動的模式（思想和行為的“語法”）4、文化價值觀提出供比單純的流程制度更廣的思想和行為指導3、文化價值觀代表事物的意義，唯有意義才具有喚醒心靈的能力，從而實現員工自我管理，以共識創造效率，以認同使管理有效干部要擔負起公司文化價值的傳承：文化的價值一個企業能長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力——任總1干部要擔負起公司文化價值的傳承一個企業能長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力接班人是廣義的，是每件事、每個崗位、每條流程發生的交替行為，各個崗位都有接班人干部是用價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。一同努力的源，是企業的價值觀1干部要擔負起公司文化價值的傳承：干部最重要的才能就是影響文化的能力

企業文化表現為企業一系列的基本價值或價值主張，企業文化不是宣傳的口號，它必須根植于組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強調：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導向的戰略能夠層層分解并融入到所有員工的每項工作之中。不斷強化“為客戶服務是華為生存的唯一理由”，提升了員工的客戶服務意識，并深入人心。通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標都以客戶需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規范化的操作規程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導向的高績效企業文化。1打造狼群文化敏銳的嗅覺不屈不撓的進攻精神團隊合作勝則舉杯相慶，敗則拼死相救2聚集客戶需求和客戶價值實現，抓業務增長貼近客戶，傾聽并緊抓客戶需求在深刻理解客戶需求基礎上，形成清晰的主攻方向，集中力量敢于投入，形成突破抓主要矛盾和矛盾的主要方面，明確工作方向發現和抓機會窗，堅持壓強原則，敢于勝利面向全球目標市場，持之以恒，實現市場全面突破效益提高的基礎是有效增長3有清晰的主攻方向，抓主要矛盾方向干部最重要的是要有清晰的工作方向路徑抓住主要矛盾和矛盾的主要方向節奏在不斷改良中前進清晰的戰略方向和路徑選擇，以及適用實用的管理節奏3有清晰的主攻方向，抓主要矛盾：華為的業務流程架構用于流程管理，回答WHY

to

Do的問題，支撐公司戰略和業務目標實現，體現公司業務模型并Level

1流程分類

Level

2流程組Level

3流程Level

4子流程Level

5活動Level

6任務用于方針政策和管控要求，回答What

to

Do的問題，聚集戰略執行，體現創造客戶價值的主要業務流以及為實現主業務流高效和低成本動作，所需要的支撐業務用于將流程要求落實到人（角色），使之可執行，回答How

toDo問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣化和靈活性4站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程企業管理的目標是流程化組織建設流程化標準化以客戶為中心，以生存為底線的管理體系職業化無生命的管理體系改進改良加強職業化管理，降低內部動作成本企業的競爭，說穿了就是管理的競爭小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵5開展組織建設、干部管理和團隊動作，實現組織整體作戰組織建設和干部管理，綱舉目張均衡開展組織建設，抓短木板在負責擴張任務的部門，形成狼狽組織帶領團隊實現組織目標以實現組織目標為已任創造能激發團隊戰斗力的環境，讓大家奮斗帶領團隊奮斗過程中，做到用兵狠，愛兵切發現人才，培養人才用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心既對員工有效激勵，又合理引導和管理員工期望5抓組織建設：在負責擴張任務的部門，形成狼狽組織狼狽組織計劃就是強調組織的進攻性（狼）和管理性（狽），強調狼和狽的合作性狼就是前方擔任擴張任務的部門，負責捕捉機會，擴張市場狽就是后方平臺，負責為狼提供進攻方向、方案策劃、支撐保障、管理精細化等組織的目的是“讓平凡的人做出不平凡的事”，組織通過結構和角色分工，實現優勢互補，擺脫對個體作用的依賴，取得超凡績效5帶領團隊實現組織目標：帶領團隊奮斗過程中，做到用兵狠、愛兵切設定高的績效標準，堅持以責任結果為導向來評價員工強化員工的責任意識，而非滿意度團結有意愿，有能力、能干成事的員工，而不是為團結而團結承擔管理責任，拒絕平庸，敢于管理不能動態適應組織的員工把愿意奮斗的干部和員工當作最重要的資產相信人內心深處有比金錢更高的目標與追求同甘共苦、人性關懷、保證下屬勞逸結合，不對下屬施加恐懼尊重個體差異，為下屬提供必要的幫助，設身處地理解他們階段性的困難與需求愛兵切用兵狠5帶領團隊實現組織目標：用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心榜樣是微縮的企業文化領導同時也是榜樣。員工不僅從直接經驗學習，還通過觀察和聽取發生在他人身上的鸮學習榜樣需要設計，干部要塑造鮮明的行為特征，才能引起員工注意和效仿榜樣需要保持，只有一慣性才能讓人印象深刻和產生持久的影響力榜樣需要輔以激勵手段，及時肯定員工的效仿行為，會臺化員進一步效仿高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑夜中，用自己發出微光，就像希臘神話中的丹柯一樣所心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣（任正非，《認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》）公司不同發展階段下干部的使命和責任管理體系形成初期 管理體系形成后要以高尚的道德情操和領袖風范，引領公司商業成功，促進制度日益完善要在制度規范下履行職責，確保公司長治久安描繪未來的發展目標和愿景用內心之火和精神之光點燃員工的信心以身作則、身先士卒、沖鋒在前支持公司變革，個人利益服從組織利益在“以客戶為中心”的管理體系下規范開展流程化組織動作，而不是依賴管理者個人堅持實用適用，循序漸進，改良而不是革新，反對盲目創新，保持管理體系相對穩定要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊涂的時候，將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶領著你的隊伍前進。誰挺過了最后一口氣，勝利就屬于誰——克勞塞維茨《戰爭論》目錄干部的使命與責任對干部的要求干部的選拔標準與程序干部的評價與鼓勵干部梯隊建設和后備干部培養干部監察華為公司對干部的要求1/41、干部要長期艱苦奮斗2、要有敬業精神和獻身精神3、用人五湖四海，不拉幫結派4、不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協、灰度5、實事求是，敢講真話，不捂蓋子6、以身作則，不斷提升自身的職業化水平7、要有自我批判精神8、保持危機意識，惶者生存華為公司對干部的要求2/41、干部要長期艱苦奮斗人力資源體系要導向沖鋒，要讓隊伍持續去奮斗干部要聚集在工作上我們腐敗最主要的表現就是惰怠2、要有敬業精神和獻身精神敬業精神：有高度的責任心，敢于負責，持續改進獻身精神：組織利益，不斤斤計較，勇于拼博干部要勇于當責耐得寂寞，受得很委屈，懂得灰色3、用人五湖四海，不拉幫結派堅持集體討論干部，集體使用干部團結一切可以團結的人華為公司對干部的要求3/44、不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協、灰度開放：以積極和包容的心態向別人學習，接納不同思想和觀點，保持成長動力妥協：根據環境和不同發展階段，作出權衡，合理取舍，尋求多贏灰度：因地制宜，在對立統一中尋找最適宜的解決方案，實現各要素之間的和諧與均衡開放、妥協的關鍵，是如何掌握好灰度5、實事求是，敢講真話，不捂蓋子反對唯唯諾諾，明哲保身堅持對事負責在變革中任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點，介于黑與白之間的灰度是十分難掌握的，這就是領袖、導師常人的水平差距。沒有真正領會的人不可能有灰度，任何事情都不會以極端的狀態出現，因此黑與白僅是哲學上的一種假設，現實生活中并不存在。理想主義在工作生活中要求的合理性，是要在日常生活中實現的，而不是為了拿來和現實對抗、碰撞的。現實中事業成功或者生活幸福的，大多真正理解了灰色。——任正非華為公司對干部的要求4/46、以身作則，不斷提升自身的職業化水平吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后關注制度建設，在制度規范下主動履行職責7、要有自我批判精神只有具備自我批判的人，才能容天、容地、容人聞過則喜，加強干部的民主作風建設8、保持危機意識，惶者生存高科技企業以往的成功，往往是失敗之母高層有使命感，中層有危機感，基層有機餓感如臨深淵，如履博冰目錄干部的使命與責任對干部的要求干部的選拔標準與程序干部的評價與鼓勵干部梯隊建設和后備干部培養干部監察干部選拔標準明確選拔和使用干部的標準，在公司內部建立清晰一致的導向，使得各級管理知道用怎樣的標準去選拔干部，在崗干部明白公司對自己的要求，同時員工也知道公司倡導什么以及自身努力的方向。核心價值觀是基礎品德與作風是底線績效是必要條件和分水嶺能力是關鍵成功要素，經驗是對能力的驗證干部選拔與作用原則與導向—干部四象限低高中能力（工作中持續展現出來的關鍵績效行為）品德與作風、核心價值觀績效（責任結果），本人要多學習，嚴格要求自己提高自身素質；公司也會多提供一些培訓，幫助提高不能提高素質的，要心態平和地接受一般性的工作崗位，要選拔那些品德好，責任結果好，有領袖風范干部，擔任各級一把手責任結果不好，素質也不高的干部，要進行清退不能提拔為干部。他們上臺后有可能會造成虛假繁榮，團隊沒有戰斗力。他們要轉為普通崗位通過做具體工作將好素質轉變為好的能力和實現責任結果中高核心價值觀是衡量干部的基礎；品德與作風是華為公司干部的資格底線；績效是干部選拔的必要條件和分水嶺；能力（干部四力）是干部持續取得高績效的關鍵成功要素干部標準（一）—核心價值觀是基礎華為公司核心價值觀蘊含著華為的愿景、使命和戰略，干部必須認同華為的核心價值觀以“客戶創造商業價值”作為個人和團隊的關鍵績效目標持續保持艱苦奮斗精神，尤其是在思想上艱苦奮斗，工作充滿干勁、激情堅持自我批判，善于聽取不同意見，心態開放干部標準（二）—品德與作風是資格底線干部要看品德，不能唯才是舉，不符合品德要求的干部，一票否決。艱苦奮斗的工作作風是成為將軍的起碼條件。無私，用人五湖四海，不拉幫結派實事求是，敢講真話，不捂蓋子，對事負責耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色干部標準（三）—績效是必要條件和分水嶺什么是華為認可的績效？最終對客戶產生貢獻才是真正的績效關鍵行為過程要以結果為向導素質、能力≠績效，不承認“茶壺里的餃子”績效排名前25%的員工才能晉升為干部強化以責任結果為導向的價值評價體系和激勵機制，各部門目標始終以客戶需求為導向，任何不能為客戶創造價值的組織、流程和動作都是多余的。干部標準（四）—能力是關鍵成功要素能力是指工作中持續展現出來的關鍵績效行為成功實踐經驗是對能力的驗證能力標準—華為領導力模型建立客戶能力關注客戶建立伙伴關系建立華為能力團隊領導塑造組織能力跨部門合作建立個人能力成就向導組織承諾戰略思維理解他人能力標準—華為領導力模型視野

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品格層次一：對外開放，建立聯系。關注客戶：定義——這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。“客戶”是指現在的、潛在的客戶（內外）層次四：想客戶所未想，創造性的服務客戶。層次三：探索并滿足客戶潛在的需求。層次二：解決客戶的擔憂，并主動發現并滿足客戶未明確表達的需求。層次一：響應明確的客戶需求。建立伙伴關系：定義——這是一種愿意并能夠找出華為與其他精心選擇的合作伙伴之間的共同點、與他們建立互利共贏的伙伴關系來更好地為華為的客戶服務的行為特征。層次四：尋求共識，實現雙贏。層次三：共同發展伙伴關系。層次二：開展對話。素質有冰山模型最佳表現的必要條件但非充分條件培養人導致長期成功的個人特點選對人為什么強調經驗要履行崗位角色，需要什么樣的經驗？從這些經驗中個人能得到那些能力的提升？經驗代表你以前成功完成的事情角色角色澄清崗位在組織中所承擔的關鍵責任和對組織的獨特價值角色對能力/經驗提出要求，是明確能力和經驗要求的基礎經驗能力要履行崗位角色，需要什么樣的能力？能力代表以后能夠順利完成某一活動必須的主觀條件對經營崗位責任崗位領導者的角色要求視野

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品格Resource：資源整合與建設的主導者Team：跨文化高績效團隊的開發者Strategy:制定和執行戰略的領導者BusinessEnvironment：和諧商業生態環境的營造者Operation：全面運營結果的責任者華為整合領導力STROBE模型干部選拔原則視野

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品格優先從成功團隊中選拔干部：出成績的地方，也要出人才要培養起一大群敢于搶灘登陸的勇士堅持從有成功實踐經驗的人中選拔干部機關干部必須到海外去鍛煉賽馬文化，選拔干部重要實績，競爭擇優優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部打仗、惡仗、苦仗出干部選拔干部第一選的是干勁以全球化的視野選拔干部猛將必發于卒伍宰相必起于州郡優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中選拔干部公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明立場選拔那些有職業責任感的人作為我們的業務骨干用人所長，不求全責備不虛位以待，先破后立，小步快跑，用人所長優點突出的人往往缺點也突出，審視其缺點是主要看主流既重視社會責任感的人，也支持有個人成就感的人猛將必發于卒伍宰相必起于州郡干部選拔程序公平公正公開的選拔程序集體決策任命公示否決權彈劾權建議權與建議否決權 評議權/審核權否決權/彈劾權負責日常直接管理的組織具有建議權屬于矩陣管理的相關管理部門具有建議否決權促進公司成長過程中能力建設與提升的組織具有評議權代表日常行政管轄的上級組織具有審核權代表公司全流程運作要求、全局性經營利益和長期發展的組織應具有否決權和彈劾權審核權評議權建議否決權建議權干部配備的基本原則1.基于業務發展規劃，保證作戰隊伍編制到位2.優質資源向優質客戶傾斜3.根據組織定位和干部優勢，合理配備干部4.不虛位以待，先破后立，小步快跑5.正職和副職的配備要有不同的選拔標準6.控制兼職與副職數量7.均衡配備干部，改進短木板8.同等條件下，優先選拔人任用女干部目錄干部的使命與責任對干部的要求干部的選拔標準與程序干部的評價與鼓勵干部梯隊建設和后備干部培養干部監察干部評價與激勵分層分級考核：高層關注長期目標；中高層兼顧中長期目標的達成和規劃的落實；中基層員工關注短期目標和過程行為的規范責任結果和關鍵行為過程考核；正向考績，逆向考事績效改進強調自己跟自己比：堅持述職報告制度，堅持通過比較制度考核識別干部干部評價目標制定評價溝通結果應用親力親為制定PBC自上而下層層溝通，確保達成共識確保與公司戰略及目標保持一致嚴格按照公司激勵政策，獎優罰懶，拉開差距，給火車頭加油對績效不達標的及時實施PIP對不合格干部及時調整工作關注下屬的績效實現過程發現問題及時進行績效輔導避免平日不關注，年底搞運動績效輔導績效結果評價時采用集體評議管理者要負起結果溝通的責任，確保動作到位PBC干部評價與激勵：堅持責任結果向導結果行為態度知識/技術/技能績效評價強調責任結果，衡量：“創造了多少價值”在責任結果基礎上，再衡量關鍵行為，即“如何創造了價值”責任結果是業績項，作為價值分配的依據；關鍵行為是能力項，作為機會分配的依據沒有責任結果，就沒有關鍵行為態度、知識/技能/技術只有轉化為結果和行為才有效干部的考核與激勵：正向考績與關鍵事件逆向思考事相結合在成功的過程中發現和培養干部在失敗的項目中發現優秀干部集體評議，績效考核結果公開在職務、待遇和提升機會上向前方傾斜人崗匹配是干部管理的重要手段考核結果的應用：獎優懲劣中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職降為副職或予以免職；年度PBC完成差的最后10%要降職或調整，且正職免職后不能提

拔副職為正職；晉升干部優先從績效優秀的團隊提拔，業績不好的團隊原則上不能提拔；對于任期內犯有重大過失或瀆職的管理者，就地免職。被處分的干部，一年內不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件評價不合格的干部也不得提拔或要降職。以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪職級通用定位通用職責集要12級基礎工作執行者按標準流程指引，在指導下開展有一定專業性的、輔助性或基礎執行的工作。對個人工作成果的及時性與準確性負責13級例行工作只想著按照工作流程，在一定指導下展開較為專業的例行工作。對個人工作成果負責14級初步的獨立貢獻者承擔單一模塊業務的部分職責，或本模塊中小項目的具體執行，獨立開展例行工作。對本模塊部分業務的工作成果或中小項目執行的質量和時效負責15級獨立貢獻者/初步的團隊貢獻者承擔單一模塊業務的職責，或本領域大型項目某一范圍的具體執行和落實，并指導他人開展工作。對本模塊業務的工作成果或項目產出負責16級團隊貢獻者承擔本領域多模塊業務的職責，獨立或組織他人完成工作；承擔本領域重大項目某一范圍的策劃、推動、和執行。對負責范圍的流程優化有貢獻。17級關鍵貢獻者承擔本領域多模塊業務的職責，組織他人完成綜合或復雜的工作，或承擔本領域重大項目的推動和執行。為政策制度或流程的改進提供重要輸入。18級準專家承擔一模一樣領域綜合業務的職責，組織他人完成綜合的或復雜的業務，為局部經營業績帶來明顯影響，在本領域的能力提升上做出貢獻。19級專家承擔本領域業務/技術規劃的職責，進行業務/技術和專業解決方案的創新，為公司中短期經營業績帶來影響；伸長本領域的能力。20級資深專家規劃本領域的業務/技術方向，進行業務/技術和專業解決方案的整合和創新，為公司中短期經營業績帶來較廣泛的影響，系統性的提升組織在該領域的競爭能力。21級領域權威規劃公司關鍵領域的業務/技術方向，指導領域內業務/技術和專業解決方案的創新并有所突破，為公司中長期經營業績帶來顯著影響，領域能力達到行業領先水平。22級領域發展領導者提出公司關鍵領域的發展愿景，引領和規劃該關鍵領域的業務/技術方向，并帶來重要創新和突破為公司中長期經營業績帶來廣泛、顯著的影響，領域能力達到行業領先水平。23級愿景領導者提出公司核心業務的發展愿景，融合和引領相關的全球業務/技術方向，并帶來重大創新和突破，為公司中長期經營業績帶來革命性的影響，領域能力達到行業領袖水平。CHR負責各部門客戶化端服務類解決方案銷售客戶銷售×××××××××CHBP負責職位分析：職位評估、人崗匹配的基礎職位分析將職位分解成其主要的組成因素，檢驗這些因素，再將這些因素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成為一堆毫無關聯的、讓人厭煩的瑣碎工作的列表。1、分析而不是羅列職位分析必須堅持以下四條原則2、分析的是職位而不是任職者職位分析不在意任職者的績效、風格、個性、職業經歷、或任何其他有關任職者的因素。它關心的是職位。涉及職位的現有任職者只是因為他或她最了解該職位。3、基于事實而不是評判職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清楚地就事實進行溝通。這一區別就如新聞本身記者對新聞的評論之間的區別。職位分析者只提供事實證據。分析者的觀點，如關于職位需要的經驗和技能，可能是比較深刻而具有意義的，但是這已經超出了職位分析的范圍。4、基于出位的現狀職位分析者的責任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應成為對以往職位的應負責任或未來雄心的描述；雖然這些方面的信息在關于職位的討論中會收集到很多職位說明書：華為職位說明書內容1、職位基本信息2、職位目的3、工作關系4、職位范圍5、主要應負責任應負責任影響性質衡量標準6、任職要求7、工作依據8、部門職責職位評估：職位說明書職位目的……主要應負責任1、……2……應負責任Accountability客戶解決方案CustomerSolutions工作能力Capability評估工具和方法職位職級崗位說明書/崗位職責職位職責以職位說明書/崗位職責為依據，以HAY

CROUP三維度八要素打分法為工具，形成共同語言通過跨體系/流程/業務主管拉通評審，各級AT/HRC審核審批，保證程序規范性職級評估結果的合理性與公正性Hay三維度八要素打分法：職位說明書/崗位職責工作能力工作能力得分KH為客戶創造價值的復雜度復雜度得分=KH×%應付責任專長溝通與組織影響力工作流程深度思考的環境工作挑戰性對于客戶滿意和團隊工作應責任貢獻性質貢獻范圍A助理或學員……F領域領導者……H領域或組織戰略規劃者L關注任務……I跨領域整合……V全局整合1、執行

2、應用3、融會貫通10%：接受指令，簡單選擇38%：應用模型，分析應對43%：應用概念，局部創新……87%：創造愿景，革命性創新A有限的……F整合運營……H使命陳述1、輔助

2、合作3、主要合作

4領導L極小的……I小的至中等的……V所有的工作能力得分+為客戶創造價值的復雜度的得分+應負責任得分…262524232221201918171615141312…職級干部的激勵向有成功實踐結果的干部，提供更有挑戰的實踐機會公司視組織權力（不是權利）為一種可以分配的價值，而且把它當做比利益更重要的一種分配價值我給個機會給你，你打了50萬的仗，我再給你500萬的機會，又打下來了，好，給你另外一個實踐的機會把工作作為工作的報酬干部末位淘汰每個層級不合格干部的末位淘汰率要達到10%，對未完成年度任務的部門或團隊，比例還可以進一步提高已經降職的干部，一年內不準提拔使用，更不能跨部門提拔使用干部能上能下干部不是終生制，高級干部也要能上能下，在任期屆滿，要通過述職報告接受評議降職的干部要調整好心態，正確反思，在新的工作崗位上振作起來，在什么地方跌倒就在什么地方爬起來干部要能上能下干部不是終身制消滅“夾心階層”一定鏟除沉淀層、落后層、不負責任的人將末位淘汰融入日常考核體系干部末位淘汰率10%未完成年度任務的部門或團隊，末位淘汰比例可適當提高大浪泡水，公司不遷就任何人在業務實踐中，把確實有作為的人放到崗位上，不管的資歷深淺不稱職者堅持淘汰，不管職位多高燒不死的鳥是鳳凰被降職的干部要調整好心態，在新崗位上振作起來易崗易薪也是對干部的考察經過考核之后能夠達到標準的干部，我們繼續任用不合格干部調整調整節奏：靜水潛流，持續、例行開展。不能平時不關注、年底搞運動；調整方法：不合格干部調整要以事實為依據，分層分級進行；各部門自查自糾，人力資源部不定期稽查，對于出現問題的將對相關責任人問責。目錄干部的使命與責任對干部的要求干部的選拔標準與程序干部的評價與鼓勵干部梯隊建設和后備干部培養干部監察干部梯隊建設和后備干部培養創造良好的選拔環境創造內部競爭環境；向有成功實踐結果的干部提供更有挑戰的實踐機會；為斷選拔和淘汰優秀干部要流動干部要做橫向流動，積累全流程經驗，防止煙囪式干部和干部的板結；沒有周邊工作經驗的人不能當主管沒有海外一線工作經驗的人不能任命18級正職以上自我學習和提高自我負責、自我提高、急用先行、學以致用；學習公司文件，領會公司管理精髓每個人都要學會總結、寫案例，相互培訓，共同提升全公司一盤棋建設后備干部梯隊跨級、跨部門進行推薦和規劃；讓優秀的干部苗子看得見、出得來將軍是打出來的；在實踐中發展干部人才繼任計劃：面向未來發展建立梯隊現任繼任1Ready

Now繼任2One-job

Away繼任3Two-job

Away已經達到目標崗位所需的全部標準基于關鍵的職責進行賦能干中學“Just-in-time”學習離目標崗位標準還差1-2項關鍵能力在未來1-2年左右成熟著眼于未來工作所需的核心關鍵能力在未來3-5年左右成熟盡早識別未來所需的關鍵經驗，并盡早安排GM

ProgramWorkplace關鍵經驗路徑聚焦組織能力提升創造直接積極的業務影響整合人才使用與發展干部任職資格評價干部標準評議項評議方式績效績效考核結果PBC回顧能力干部四力12要素答辯，AT評議干部自我陳述AT成員就干部四力12要素提問每位評估組成員分別評議后合議結果團隊建設及人員管理能力360度周邊調查AT評議黨組織進行360度周邊調查公司領導及AT成員就干部的團隊建設及人員管理能力進行周邊訪談與集體評議，包括其優點和改進點關鍵經驗AT評議結合干部的自我陳述、以往的工作歷練等集體評議，包括等級、突出經驗以及急需補充的經驗等品德/價值觀品德/核心價值觀360度周邊調查后備干部總隊評價任職資格管理體系全景圖根據公司主業務流程，以工作性質接通，形成不同的一層專業技術營銷銷售服務供應鏈采購項目管理公共關系人力資源財經法務流程質量內控行政&商務服務管理管控專業委員會專委會代表專業領域內的權威和水準，負責各專業領域任職資格系的建設與運作，是員工隊伍能力建設的組織保障，建立以專業委員會為組織保障的管控機制，按專業拉通管理，推動專業能力長期規劃和積累牽引評估專業任職資格標準及認證體系支撐專業任職資格是承擔職位職責的“門檻”要求（包括績效貢獻和關鍵能力要求），任職資格從職位職責出發，構建各級各類的資格標準和評估體系形成清晰的對應關系專業學習資源根據業務發展需要和崗位任職應知應會要求，建設關鍵學習資源，提倡自主學習，將知識資產最大轉化為員工隊伍績效與能力提升業務及戰略需求華為公司級專業委員會按職位族分類建設公司級專業委員會，對應職位子類建設分委會與專業組13個專委會（職位族）職位分類一層分類職位分類二層分類分委會（職位類）職位分類三層分類專業組（職位子類）技術營銷銷售服務供應鏈采購項目管理公共關系流程質量內控人力資源財經行政&商務服務法務解客 決戶 方直 案銷 銷售……網

投設

標與考慮到實際運作需要（人數規模是否足夠等），專業組根據需要而定專委會的職責專委會職責1、明確本專業領域隊伍能力建設的方向和首要任務2、運作任職資格管理體系，包括優化標準，管理評委，高端認證，認證審批等1澄清業務期望

澄清業務對專業隊伍的期望2規劃專業方向基于現狀、規劃整個隊伍的專業方向（識別本專業的通用、核心要求；及在本專業下細分方向3開發標準及認證通過任職資格標準和認證來評估整個隊伍的現狀并發現優秀專業人才4規劃能力提升規劃整個隊伍專業能力發展通用、核心的發展內容和手段專委會的職責責任評估員工是否滿足崗位所需的責任要求績效貢獻關鍵能力專業回饋評估員工在專業上對組織的回饋（專業貢獻）如輸出案例、授課、擔任導師等專長是專業領域方面所需的知識技能的總和溝通與組織影響力該職位所需要的溝通和共同協作的工作能力程度，以及對于整合運營方面的組織影響程度解決問題的復雜度是工作能力因素在解決問題時的具體運用程度領導力發展階梯1管理自我到管理他人2管