第四章組織管理1第四章組織管理110-2學習重點組織結構及其影響因素組織設計的程序和原則職能設計、部門設計、職權設計、人員配備組織變革的動力和阻力非正式組織的作用和管理策略技能要求運用所學理論模擬組建公司判斷組織結構的具體類型，繪制組織結構圖掌握組織變革的趨勢10-2學習重點組織結構及其影響因素組織設計的程序和原則職能3第一節組織結構第二節組織設計第三節組織變革第四節組織創新第五節非正式組織3第一節組織結構第一節組織結構一、組織定義：組織是指（在一定環境下，為實現共同的目標）在分工與協作的基礎上，按照一定的職權制度構成的有機整體。要素：人員-核心要素；共同目標；基礎上的分工；協作功能：1.簡單聚合功能-分散的個體聚合成整體2.有效整合功能-不同的個體內化成相似的群體3.力量放大功能-弱小的個體強化成強大的集體4第一節組織結構一、組織45有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。管理故事：七人分粥5有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開始，他管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統一起來，實現責、權和利三者的完美結合，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。6啟發管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象7管理故事：孫武練兵春秋時代有個偉大的軍事家名叫孫武，有一天去見吳王闔閭，吳王問他能不能訓練女兵，孫武說：“可以?！庇谑菂峭醣銚芰艘话俣辔粚m女給他。孫武把宮女編成兩隊，用吳王最寵愛的兩個妃子為隊長，然后把一些軍事的基本動作教給她們，并告誡她們還要遵守軍令，不可違背。不料孫武開始發令時，宮女們覺得好玩，都一個個笑了起來。孫武以為自己話沒說清楚，便重復一遍，等第二次再發令，宮女們還是只顧嘻笑。這次孫武生氣了，便下令把隊長拖去斬首，理由是隊長領導無方。吳王聽說要斬他的愛妃，急忙向他求情，但是孫武說：“君王既然已經把她們交給我來訓練，我就必須依照軍隊的規定來管理她們，任何人違犯了軍令都該接受處分，這是沒有例外的?！苯Y果還是把隊長給殺了。宮女們見他說到做到，都嚇得臉色發白。第三次發令，沒有一個人敢再開玩笑了。7管理故事：孫武練兵春秋時代有個偉大的軍事家名叫孫武，有一天8啟發通過有效組織，可以使分散的個體聚合成整體；不同的個體內化成相似的群體；弱小的個體強化成強大的集體8啟發通過有效組織，可以使分散的個體聚合成整體；不同的個體內二、組織結構及模式★組織結構的含義：組織中的職權框架體系，包括：縱向的層次關系，橫向的部門關系。

組織結構的必要性和重要性隨著活動復雜性和人員數量增多而不斷提高。★組織結構的基本模式：機械式組織扁平式組織

9二、組織結構及模式★組織結構的含義：組織中的職權框架體系，包機械式組織有機式組織典型代表：軍隊、政府、大型企業集團典型代表：中小企業、項目小組等高聳式結構：層次較多扁平式結構：層次較少嚴格的層級關系（下級服從上級、官大一級壓死人）協作的跨層級團隊（上下級之間協作而非命令）決策集權且緩慢（層層請示，等上級批示）決策分權（基層有較多決策權、越級）正式溝通渠道（書面形式、會議、文件、規章制度）非正式溝通渠道（口頭形式）固定、規范的崗位職責彈性職責優點：穩定、規范、效率、執行力好缺點：僵化、呆板優點：靈活、民主、員工滿意度高缺點：松散、混亂10機械式組織有機式組織典型代表：軍隊、政府、大型企業集團典型代案例：僵化呆板的軍隊組織一位老農的房屋處于烏克蘭及白俄羅斯交界處。邊界處豎起鐵絲網，兩國分別派士兵戒嚴。分界線正好穿過其房子中間，導致老農要去自己的前院飼養牲口，以及去另外一個房間，都要申請簽證。11案例：僵化呆板的軍隊組織11三、管理層次和管理幅度管理幅度的含義：一個領導者能夠直接指揮和監督的下屬人員的數量。管理幅度的影響因素有：上下級素質高低，外部環境穩定性，內部授權。管理層次的含義：從最高層至最低層的縱向等級數量。管理層次的影響因素：組織規模與管理幅度。管理層次和管理幅度成反比關系。12三、管理層次和管理幅度管理幅度的含義：一個領導者能夠直接指揮四、影響組織結構的因素組織結構不會一成不變。其影響因素：1.戰略因素：組織結構服務于戰略，戰略變化導致其組織結構變化。2.規模因素：組織規模越大，機械式結構特征越明顯。3.企業發展階段：不同階段，組織結構呈現不同特征。（4.技術因素：生產性行業組織結構多采取機械式；信息化行業組織結構有機式特征明顯。5.環境因素：機械式組織結構適于較為穩定、變化小的運行環境（如傳統工業）；有機式組織結構更適合于不確定性強、變化快的環境（如朝陽產業）。一般而言，純粹的機械式組織并不多13四、影響組織結構的因素組織結構不會一成不變。其影響因素：13第二節組織設計一、組織設計的原則（一）原則1.分工明晰原則：2.指揮鏈原則：（1）統一指揮；（2）連續分級。案例：王廠長的等級鏈。

Q：溫家寶替農民工討薪一事，引發什么思考？3.權責對等4.目標明確原則5.層幅適當原則14第二節組織設計一、組織設計的原則1415151616案例討論1.王廠長主張“一個人只能有一個婆婆”，在理論上的依據是什么？在實踐上是能夠實現？2.你怎么樣理解王廠長的“報憂不抱喜”？3.王廠長認為除直接下屬外，任何人不能找他，找他也不接待。這種做法你是否贊成？請說出理由。17案例討論1.王廠長主張“一個人只能有一個婆婆”，在理論上的依二、組織設計的程序1.確定組織目標2.圍繞組織目標，確定業務內容。3.確定組織結構，確定管理幅度與管理層次。4.定崗定編。5.制定規范、規章制度。18二、組織設計的程序18三、職能設計1.確定基本職能2.確定各種職能之間的關系。解決的是每一個部門內部包括哪些職能確定關鍵職能19三、職能設計19四、部門設計（一）按人數、時間劃分部門1.按人數：軍隊、車間2.按時間：兩班制、三班制（二）按產品、地區、顧客劃分部門1.按產品（專業化優勢更強，有利于產品和服務業績的提高）2.按地區（跨區域組織與本土文化的融合有利于獲得本土化經營優勢）3.按顧客劃分部門（服務更專業，更具針對性；增加顧客滿意度）（三）按設備、工藝、技術劃分20四、部門設計20香港迪斯尼成功秘訣：快樂文化融中西212005年9月12日中午，鑼鼓喧天聲中，4只中國舞獅從睡公主城堡雀躍而出,翻滾跳躍，搖頭擺尾，使出渾身解數慶祝香港迪斯尼樂園的開幕。作為迪斯尼家庭里最新的主題樂園，香港迪斯尼樂園汲取了其他所有迪斯尼樂園的精華，是科技最先進、表演最精彩、安全度最高的樂園。香港迪斯尼成功秘訣：快樂文化融中西212005年9月12日中10-22迪斯尼遠道而來，也不忘入鄉隨俗。樂園處處都有東方文化的印記：這是世界上唯一可舉行中式婚宴的迪斯尼樂園；這里的米老鼠穿唐裝、睡公主扎紅頭繩、唐老鴨踏繡花鞋；這里獨有的“夢想花園”源自中國傳統園林設計，以花木蘭為主題的中式觀景亭前，一對石獅惟妙惟肖；樂園的兩家酒店都沒有中國人忌諱的“4”字樓……

10-22迪斯尼遠道而來，也不忘入鄉隨俗。樂園處處都有東方文23香港城市大學創意媒體學院助理教授魏時煜認為，香港是一個中西文化匯聚的國際都市，而迪斯尼文化本身的多元性更加強了它對本土文化的適應性。隨著時間的推移，文化的融合應從“叉燒漢堡包”式的簡單結合向縱深發展，汲取更多本土文化的精髓，整合更豐富的本土資源。也許將來有一天，迪斯尼樂園里會誕生“西游記世界”，孫猴子和米老鼠共舞。中國的小朋友會在這里看到他們喜愛的孫悟空和豬八戒。”23香港城市大學創意媒體學院助理教授魏時煜認為，香港是一個中五、組織結構形式設計24優點：結構簡單、權力集中、決策迅速、行動快捷缺點：高層管理者負擔重，要求領導是通才；其次管理粗放；橫向聯系缺乏。適用于規模較小、業務、技術單一的小型組織。1.直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長直線制組織結構示意圖五、組織結構形式設計24優點：結構簡單、權力集中、決策迅速、職能制由泰勒的職能工長制演變而來。泰勒主張經理下面設不同的工長，分工負責不同的職能。職能制按專業分工設置職能部門并授予相應的職權。優點：專業分工缺點：多頭領導；橫向協調差2.職能制職能制組織結構示意圖廠長生產部銷售部車間主任車間主任車間主任25職能制由泰勒的職能工長制演變而來。泰勒主張經理下面設不同的工26直線職能制在我國應用較為廣泛，主要適用于環境變化及業務活動并不復雜的中小企業。優點：結合了直線制和職能制的優點缺點：橫向溝通較差、上級主管的協調工作量大，下級部門積極性受到影響。3.直線職能制直線職能制組織結構示意圖10-26廠長副廠長（生產）車間主任副廠長（銷售）車間主任銷售部銷售部26直線職能制在我國應用較為廣泛，主要適用于環境變化及業務活27首創于20年代的美國通用汽車公司。適用于大型企業、跨國公司。優點：能發揮各事業部的積極性；有助于戰略管理和日常管理的分工結合；各事業部專業化優勢明顯，有利于經營業績的發展。弊端：容易產生本位主義；機構重疊，成本上升；對事業部授權的權限上難以把握。4.事業部制事業部組織結構示意圖董事會總經理人事部銷售部財務部策劃部事業部事業部事業部人事部財務部工廠27首創于20年代的美國通用汽車公司。適用于大型企業、跨國公10-2810-2810-291972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執行部制”，也就是“超事業部制”。這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執行局下面設5個“執行部”，每個執行部由一名副總裁負責。執行部下共設有9個總部，50個事業部，49個戰略事業單位。10-291972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于197810-30韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業部之上的管理機構，廢除了戰略事業單位，使自己能夠和事業部的領導人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業部主管以權力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權力，而這是管理上最重要的功能之一。10-30韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計10-31無獨有偶，在日本，“經營之神”松下幸之助在1927年也采用了事業部制，這種管理架構在當時被視為劃時代的機構改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。

松下當時選擇這種制度是公司為適應當時快速發展的必然結果：隨著產品的不斷增加，幸之助一人已忙不過來了，于是就有了“全面委辦制”。

對一項工作，幸之助總會說：“這件事就拜托你了”，拜托內容則涵蓋產品開發、生產、銷售、服務等全盤工作，后來往往發展成為了事業部。事業部就像是一個獨立公司，在當時充分發揮了人、財、物投入優勢。

10-31無獨有偶，在日本，“經營之神”松下幸之助在1927既有職能部門，又圍繞某個具體的項目成立項目部或項目小組。項目組成員由各個職能部門抽調人馬組成。項目小組通常是臨時設立適用范圍：特殊工程項目、臨時性、跨專業、高水平攻關項目5.矩陣制矩陣制組織結構示意圖32總經理生產科技術科銷售科A項目經理B項目經理員工員工員工員工員工員工優點：組織高度機動性和適應性；效率較高；項目成員決策參與度高。缺點：雙重領導；組織關系復雜，不穩定既有職能部門，又圍繞某個具體的項目成立項目部或項目小組。項目六、職權設計

從以下社會現象談起——

有的領導者在位時可以呼風喚雨，但一旦從領導崗位上退下來便無人理睬他；而有的領導者在不再擔當領導職務時仍然具有很大的影響力。試運用權力理論說明這種現象。33六、職權設計33職權：職位賦予一個人的權力，這種權力是正式權力。失去了職位的管理者就失去了相應的力量和作用。非正式權力往往影響更為深遠。10-34職權：職位賦予一個人的權力，這種權力是正式權力。失去了職位的公司法規定董事長行使主持股東大會和召集、主持董事會會議；檢查董事會決議的實施情況簽署公司股票、公司債券。三項職權。

公司法規定監事會行使檢查公司的財務；對董事、經理執行公司職務時違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督；當董事和經理的行為損害公司的利益時，要求董事和經理予以糾正；提議召開臨時股東大會等五項職權。

公司法規定股份有限公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經理對董事會負責，行使主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；組織實施公司年度經營計劃和投資方案；制定公司的具體規章等八項職權。10-35公司法規定董事長行使主持股東大會和召集、主持董事會會議；檢查(1)直線職權。是某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發布命令等權力，也就是通常所說的指揮權。

每一管理層的主管人員都應具有這種職權，只不過每一管理層次的職位不同，其職權的大小、范圍不同而已。從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一條權力線，這條權力線被稱為指揮鏈或指揮系統，其中的權力指向是由上到下。由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權，故指揮鏈又叫層次鏈。指揮鏈既是權力線。

(2)參謀職權。是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。

10-36(1)直線職權。是某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發布(3)職能職權。為提高管理效率，將部分直線職權授予參謀人員或某個部門主管，稱之為職能職權。例如，公司的總經理授權財務部門直接向生產經營部門的負責人傳達關于財務方面的信息和建議，并對其財務實行控制。專業的安全技師可能被授權強令停止安全沒保障的某項生產作業。10-37(3)職能職權。為提高管理效率，將部分直線職權授予參謀人員或（二）直線權、參謀權與職能權的關系1、直線與參謀的關系一般的關系：“參謀建議，直線指揮”在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權。正確處理兩者的關系：防止參謀職權侵犯直線職權；參謀人員的意見要得到重視。（二）直線權、參謀權與職能權的關系1、直線與參謀的關系（2）直線權與職能權的關系職能權是從直線權中分離出來的，因此，職能權也具有直線權的特點。但職能權的行使在范圍和程度上都是有限制的。如，它只能告知“怎樣做”、“應于何做”;而不能直接指令“由誰在何時何地做”。（2）直線權與職能權的關系職能權是從直線權中分離出來的，因此判斷下列職權屬于何種職權：車間主任對班組長下指令的權力財務經理對財務科長下指令的權力人力資源部經理對車間工作人員下指令的權力40402、授權授權的含義：領導人的精力、能力等有限，需要將部分決策權轉移給下級的過程。授權的功能：通過授權，形成指揮鏈；授權可以減輕領導者的負擔；授權還可以成為激勵因素，調動下級積極性。授權的原則：是否符合目標。包括權限大小、方式等；權責對等；權力下授而責任不可下授。授權的方式：視領導信任程度，進行充分授權與不充分授權。分解授權。分別授予不同下級，互相監督。注意：不應不信任下級，而不敢或不愿授權；也要避免過于放任。41管理箴言：獲得授權的員工是多產的員工。2、授權41管理箴言：獲得授權的員工是多產的員工。3.集權與分權42集權決策權集中在較高層次上優點：能保持決策的一致性；保證執行力弊端：決策質量降低；影響員工積極性，降低滿意度。分權決策權在較低層次上的相對分散優點：決策質量較高；員工參與度和滿意度較高弊端：決策效率較低，過程緩慢3.集權與分權42集權決策權集中在較高層次上優點：能保持決策影響集權與分權的因素：組織因素：①規模越大，組織規模越大，導致分權化；②單一產品結構強調集權，多種產品則要求分權；③職責與決策的重要性，重大問題的決策集中在上層。管理者與下級因素：①管理者的個性、管理哲學、能力；②高素質的員工對分權較高興趣。43影響集權與分權的因素：43六、人員配備最佳配置：人適其崗。每個人找到最適合自己的崗位，每個崗位都配備最適合的人。反之，都達不到最佳的效果和效率。人員配備的內容：1.確定人員需求數量2.招聘和選拔3.人員考評4.人員培訓

44空降兵模式優點：范圍廣、帶來新思路（鯰魚效應）；避免近親繁殖。缺點：與企業原有利益結構、組織文化相沖突。內部選拔優點：能夠迅速開展工作，對企業有較高的忠誠度。缺點：近親繁殖人員選拔模式六、人員配備44空降兵模式優點：范圍廣、帶來新思路（鯰魚效應第4章組織管理46挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。原來鯰魚進入魚槽，使沙丁魚感到威脅而緊張起來，加速游動，于是沙丁魚便活著到了港口。這就是著名的“鯰魚效應”。46挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比面試場景模擬為什么你要申請這個職位？和其他應聘者相比，你認為你的優勢在哪里？你正在主持一個會議，意見對立的雙方由爭辯發展到惡語相向，你怎么辦？遇到挫折你會怎么辦？假如你有一位固執武斷的領導，你會經常提合理化建議嗎？工作中你難以和同事、上司相處，你該怎么辦？談談你入職后的打算你是學生會主席，有個同學生病了，你要盡快籌一筆錢，你怎么辦？47面試場景模擬為什么你要申請這個職位？和其他應聘者相比，你認為實訓實訓項目：模擬組建一個公司實訓內容：以10人為單位組建一個模擬公司，設定公司名稱和地點，選舉產生總經理，總經理任命公司成員的職位及分工，設計職位及其職責，繪制組織結構圖。48實訓實訓項目：模擬組建一個公司48案例分析：沃爾瑪的用人之道沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖最大零售企業目前，沃爾瑪在全球開設了6,600多家商場，員工總數180多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強榜首企業。49案例分析：沃爾瑪的用人之道沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語：

1．顧客永遠是對的；

2．顧客如有錯誤，請參看第一條。50沃爾頓我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上我也和你一樣，在我們的組織之外有一個大老板，那就是顧客。沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。在很多沃爾瑪店51515252535354545555第三節組織的變革一、組織變革的種類結構變革：組織結構的重新設計。職權關系、集權與分權程度、管理幅度與管理層次的變化。技術的變革：新工藝、新設備的適用帶來人員配備的變革。人員變革：裁員、人事變動。企業文化變革：價值觀、行為準則的潛移默化。56管理箴言只有不斷變革才能持續發展。變是世界上惟一的不變。企業內外部環境是不斷發生變化的，如果以不變的心態應對萬變，其結果發生變化的肯定是企業的命運。第三節組織的變革一、組織變革的種類56管理箴言第四節組織創新二、組織變革的趨勢扁平化有機化虛擬化57第四節組織創新二、組織變革的趨勢571.扁平化組織金字塔型/高聳型組織結構的弊端-流程再造BRP-組織結構扁平化扁平化的優點：減少層次，改進溝通效率降低管理成本激勵員工提高自我控制水平581.扁平化組織582.虛擬組織保留組織最關鍵的功能組織，將其它功能虛擬化。虛擬組織的形式：虛擬生產：企業只掌握產品生產的核心部分，如關鍵配方和關鍵工藝等。策略聯盟：關鍵資源和優勢互補。虛擬營銷：有營銷功能，但不具有營銷機構或使營銷機構功能弱化。虛擬后勤：后勤部門社會化或后勤服務外包委托給其他專業公司。其他592.虛擬組織593.學習型組織大部分傳統組織存在的7項學習智障學習型組織的特點：

組織成員擁有共同的愿景；組織由多個創造性團體組成；善于不斷學習；結構扁平；自主管理；員工與家庭事業的平衡；領導者的新角色。五項修煉：自我超越；改善心智模式；共同愿景；團體學習；系統思考。60下一頁3.學習型組織60下一頁七項學習智障1.局限思考；專注于自身職務上，不會對其他職務產生責任感。2.歸罪于外。3.缺乏整體思考的主動積極，小范圍的積極主動與整體思考存在差異。4.專注于個別事件；5.煮青蛙的故事；6.從經驗學習的錯覺。7.管理團體的迷思。管理團體常把時間花在爭權奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發生，同時佯裝每個人為團體的共同目標而努力，維持一個團結和諧的外貌。

61返回七項學習智障61返回案例坪內壽夫是日本來島船塢集團的負責人，也是一位非常奇特的企業家。他所擁有的一百八十余家公司，絕大多數都是接收瀕臨倒閉的企業，然后運用有效的手段，在短期期內重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。坪內壽夫認為：一個好的氛圍的出現，功夫不僅僅在企業內部下，而且要擴展大他的家庭去。一個家庭不完美、經常和太太吵架的人，工作起來一定無法安心。因此關心他的家庭也是企業的責任。62案例坪內壽夫是日本來島船塢集團的負責人，也是一位非常奇特的企該公司每隔一段時間，會給員工妻子發5萬日元“協助金”，并附上一封信，請她們多照顧自己的先生，如每天早上丈夫上班，請一定笑著送他們出門，最好給他們做頓早餐；晚上也盡量做好晚飯等丈夫回來吃，以免他們在外面逗留太久……坪內壽夫后來自豪的說：我的企業很大，但員工的家庭生活一般都不錯，沒有離婚的人?；橥鈶俚那闆r偶爾會有，但一般很快就會迷途知返。63返回該公司每隔一段時間，會給員工妻子發5萬日元“協助金”，并附上64學習型組織認為家庭和事業不是矛盾的，而是統一的，完全能夠使豐富的家庭生活和與充實的工作生活相得益彰。管理箴言64學習型組織認為家庭和事業不是矛盾的，而是統一的，完全能夠65返回自我超越的人，會敏銳的警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但卻絕不會動搖他們高度的自信。自我超越的人最引人注意的一項特質是，他們在忙亂之中，仍能優雅而從容的完成異常復雜的工作。管理箴言65返回自我超越的人，會敏銳的警覺自己的無知、力量不足和成長首席知識官馬來西亞的一家公司專門安排了一名員工整理資料：每天、每星期或者每個月都定期通過網站、刊物等收集資料，收集到資料之后，就放在總裁辦公桌上?？偛么蟾艦g覽一下，將不同的資料按照相關性分配給各部門主管研讀。每個月最后一個星期五的7點到10點開總裁辦公會的時候會對這些資料進行分享，各部門經理上臺進行講解和分析。有一位總裁采取了另外一種做法：公司有一個內部網，他要求每一個分公司經理周五晚上或者周六早上一定要把這一周的心得和感想上傳到網站，這樣總裁每周六就可以上網看看各個分公司這一周來的心得，而且每一個分公司經理也可以看別人的心得，通過這個網站把大家聯系在一起。66返回首席知識官馬來西亞的一家公司專門安排了一名員工整理資料：每天第五節非正式組織1.非正式組織含義：所謂非正式組織，是指那些由共同興趣愛好自發形成的群體。非正式群體依靠心理、情感的力量來維系。2.非正式組織的特點：自發形成靠愛好、情感來維持非正式組織的領導者具有極大的吸引力有自己的群體規范。凝聚力強。內部信息傳遞暢通67第五節非正式組織1.非正式組織含義：所謂非正式組織，是指3.非正式組織的積極作用：1.滿足情感方面的需求2.彌補正式組織的不足3.了解員工真正的心理傾向4.有利于加強溝通，提高效率非正式組織的消極作用：1.目標沖突2.抵制變革3.滋生謠言4.阻礙努力5.操縱群眾683.非正式組織的積極作用：684.對非正式組織的管理策略正確對待非正式組織有些非正式組織的存在很有價值對非正式組織進行正確的目標引導感情維系控制核心。盡可能調動核心人物的積極性，利用他們的影響力和威信694.對非正式組織的管理策略69作業：1、簡述組織的含義與功能。2、組織結構的基本模式是什么？有何區別？3、組織結構的基本類型有哪些？各有什么優缺點？4、簡述管理幅度與管理層次的關系。5、簡述授權原則與方式。6、人員配備的內容有哪些？7、企業為什么要進行組織變革？8、組織變革的阻力有哪些？怎樣克服這些阻力？9、簡述虛擬組織的基本形式及實施要點。10、學習型組織具有哪些特征？11、你認為怎樣才能建立學習型組織？12、什么是非正式組織？它有哪些特點？13、非正式組織的積極與消極作用有哪些？作業：1、簡述組織的含義與功能。第四章組織管理71第四章組織管理110-72學習重點組織結構及其影響因素組織設計的程序和原則職能設計、部門設計、職權設計、人員配備組織變革的動力和阻力非正式組織的作用和管理策略技能要求運用所學理論模擬組建公司判斷組織結構的具體類型，繪制組織結構圖掌握組織變革的趨勢10-2學習重點組織結構及其影響因素組織設計的程序和原則職能73第一節組織結構第二節組織設計第三節組織變革第四節組織創新第五節非正式組織3第一節組織結構第一節組織結構一、組織定義：組織是指（在一定環境下，為實現共同的目標）在分工與協作的基礎上，按照一定的職權制度構成的有機整體。要素：人員-核心要素；共同目標；基礎上的分工；協作功能：1.簡單聚合功能-分散的個體聚合成整體2.有效整合功能-不同的個體內化成相似的群體3.力量放大功能-弱小的個體強化成強大的集體74第一節組織結構一、組織475有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。管理故事：七人分粥5有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開始，他管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統一起來，實現責、權和利三者的完美結合，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。76啟發管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象77管理故事：孫武練兵春秋時代有個偉大的軍事家名叫孫武，有一天去見吳王闔閭，吳王問他能不能訓練女兵，孫武說：“可以。”于是吳王便撥了一百多位宮女給他。孫武把宮女編成兩隊，用吳王最寵愛的兩個妃子為隊長，然后把一些軍事的基本動作教給她們，并告誡她們還要遵守軍令，不可違背。不料孫武開始發令時，宮女們覺得好玩，都一個個笑了起來。孫武以為自己話沒說清楚，便重復一遍，等第二次再發令，宮女們還是只顧嘻笑。這次孫武生氣了，便下令把隊長拖去斬首，理由是隊長領導無方。吳王聽說要斬他的愛妃，急忙向他求情，但是孫武說：“君王既然已經把她們交給我來訓練，我就必須依照軍隊的規定來管理她們，任何人違犯了軍令都該接受處分，這是沒有例外的?！苯Y果還是把隊長給殺了。宮女們見他說到做到，都嚇得臉色發白。第三次發令，沒有一個人敢再開玩笑了。7管理故事：孫武練兵春秋時代有個偉大的軍事家名叫孫武，有一天78啟發通過有效組織，可以使分散的個體聚合成整體；不同的個體內化成相似的群體；弱小的個體強化成強大的集體8啟發通過有效組織，可以使分散的個體聚合成整體；不同的個體內二、組織結構及模式★組織結構的含義：組織中的職權框架體系，包括：縱向的層次關系，橫向的部門關系。

組織結構的必要性和重要性隨著活動復雜性和人員數量增多而不斷提高。★組織結構的基本模式：機械式組織扁平式組織

79二、組織結構及模式★組織結構的含義：組織中的職權框架體系，包機械式組織有機式組織典型代表：軍隊、政府、大型企業集團典型代表：中小企業、項目小組等高聳式結構：層次較多扁平式結構：層次較少嚴格的層級關系（下級服從上級、官大一級壓死人）協作的跨層級團隊（上下級之間協作而非命令）決策集權且緩慢（層層請示，等上級批示）決策分權（基層有較多決策權、越級）正式溝通渠道（書面形式、會議、文件、規章制度）非正式溝通渠道（口頭形式）固定、規范的崗位職責彈性職責優點：穩定、規范、效率、執行力好缺點：僵化、呆板優點：靈活、民主、員工滿意度高缺點：松散、混亂80機械式組織有機式組織典型代表：軍隊、政府、大型企業集團典型代案例：僵化呆板的軍隊組織一位老農的房屋處于烏克蘭及白俄羅斯交界處。邊界處豎起鐵絲網，兩國分別派士兵戒嚴。分界線正好穿過其房子中間，導致老農要去自己的前院飼養牲口，以及去另外一個房間，都要申請簽證。81案例：僵化呆板的軍隊組織11三、管理層次和管理幅度管理幅度的含義：一個領導者能夠直接指揮和監督的下屬人員的數量。管理幅度的影響因素有：上下級素質高低，外部環境穩定性，內部授權。管理層次的含義：從最高層至最低層的縱向等級數量。管理層次的影響因素：組織規模與管理幅度。管理層次和管理幅度成反比關系。82三、管理層次和管理幅度管理幅度的含義：一個領導者能夠直接指揮四、影響組織結構的因素組織結構不會一成不變。其影響因素：1.戰略因素：組織結構服務于戰略，戰略變化導致其組織結構變化。2.規模因素：組織規模越大，機械式結構特征越明顯。3.企業發展階段：不同階段，組織結構呈現不同特征。（4.技術因素：生產性行業組織結構多采取機械式；信息化行業組織結構有機式特征明顯。5.環境因素：機械式組織結構適于較為穩定、變化小的運行環境（如傳統工業）；有機式組織結構更適合于不確定性強、變化快的環境（如朝陽產業）。一般而言，純粹的機械式組織并不多83四、影響組織結構的因素組織結構不會一成不變。其影響因素：13第二節組織設計一、組織設計的原則（一）原則1.分工明晰原則：2.指揮鏈原則：（1）統一指揮；（2）連續分級。案例：王廠長的等級鏈。

Q：溫家寶替農民工討薪一事，引發什么思考？3.權責對等4.目標明確原則5.層幅適當原則84第二節組織設計一、組織設計的原則1485158616案例討論1.王廠長主張“一個人只能有一個婆婆”，在理論上的依據是什么？在實踐上是能夠實現？2.你怎么樣理解王廠長的“報憂不抱喜”？3.王廠長認為除直接下屬外，任何人不能找他，找他也不接待。這種做法你是否贊成？請說出理由。87案例討論1.王廠長主張“一個人只能有一個婆婆”，在理論上的依二、組織設計的程序1.確定組織目標2.圍繞組織目標，確定業務內容。3.確定組織結構，確定管理幅度與管理層次。4.定崗定編。5.制定規范、規章制度。88二、組織設計的程序18三、職能設計1.確定基本職能2.確定各種職能之間的關系。解決的是每一個部門內部包括哪些職能確定關鍵職能89三、職能設計19四、部門設計（一）按人數、時間劃分部門1.按人數：軍隊、車間2.按時間：兩班制、三班制（二）按產品、地區、顧客劃分部門1.按產品（專業化優勢更強，有利于產品和服務業績的提高）2.按地區（跨區域組織與本土文化的融合有利于獲得本土化經營優勢）3.按顧客劃分部門（服務更專業，更具針對性；增加顧客滿意度）（三）按設備、工藝、技術劃分90四、部門設計20香港迪斯尼成功秘訣：快樂文化融中西912005年9月12日中午，鑼鼓喧天聲中，4只中國舞獅從睡公主城堡雀躍而出,翻滾跳躍，搖頭擺尾，使出渾身解數慶祝香港迪斯尼樂園的開幕。作為迪斯尼家庭里最新的主題樂園，香港迪斯尼樂園汲取了其他所有迪斯尼樂園的精華，是科技最先進、表演最精彩、安全度最高的樂園。香港迪斯尼成功秘訣：快樂文化融中西212005年9月12日中10-92迪斯尼遠道而來，也不忘入鄉隨俗。樂園處處都有東方文化的印記：這是世界上唯一可舉行中式婚宴的迪斯尼樂園；這里的米老鼠穿唐裝、睡公主扎紅頭繩、唐老鴨踏繡花鞋；這里獨有的“夢想花園”源自中國傳統園林設計，以花木蘭為主題的中式觀景亭前，一對石獅惟妙惟肖；樂園的兩家酒店都沒有中國人忌諱的“4”字樓……

10-22迪斯尼遠道而來，也不忘入鄉隨俗。樂園處處都有東方文93香港城市大學創意媒體學院助理教授魏時煜認為，香港是一個中西文化匯聚的國際都市，而迪斯尼文化本身的多元性更加強了它對本土文化的適應性。隨著時間的推移，文化的融合應從“叉燒漢堡包”式的簡單結合向縱深發展，汲取更多本土文化的精髓，整合更豐富的本土資源。也許將來有一天，迪斯尼樂園里會誕生“西游記世界”，孫猴子和米老鼠共舞。中國的小朋友會在這里看到他們喜愛的孫悟空和豬八戒?！?3香港城市大學創意媒體學院助理教授魏時煜認為，香港是一個中五、組織結構形式設計94優點：結構簡單、權力集中、決策迅速、行動快捷缺點：高層管理者負擔重，要求領導是通才；其次管理粗放；橫向聯系缺乏。適用于規模較小、業務、技術單一的小型組織。1.直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長直線制組織結構示意圖五、組織結構形式設計24優點：結構簡單、權力集中、決策迅速、職能制由泰勒的職能工長制演變而來。泰勒主張經理下面設不同的工長，分工負責不同的職能。職能制按專業分工設置職能部門并授予相應的職權。優點：專業分工缺點：多頭領導；橫向協調差2.職能制職能制組織結構示意圖廠長生產部銷售部車間主任車間主任車間主任95職能制由泰勒的職能工長制演變而來。泰勒主張經理下面設不同的工96直線職能制在我國應用較為廣泛，主要適用于環境變化及業務活動并不復雜的中小企業。優點：結合了直線制和職能制的優點缺點：橫向溝通較差、上級主管的協調工作量大，下級部門積極性受到影響。3.直線職能制直線職能制組織結構示意圖10-96廠長副廠長（生產）車間主任副廠長（銷售）車間主任銷售部銷售部26直線職能制在我國應用較為廣泛，主要適用于環境變化及業務活97首創于20年代的美國通用汽車公司。適用于大型企業、跨國公司。優點：能發揮各事業部的積極性；有助于戰略管理和日常管理的分工結合；各事業部專業化優勢明顯，有利于經營業績的發展。弊端：容易產生本位主義；機構重疊，成本上升；對事業部授權的權限上難以把握。4.事業部制事業部組織結構示意圖董事會總經理人事部銷售部財務部策劃部事業部事業部事業部人事部財務部工廠27首創于20年代的美國通用汽車公司。適用于大型企業、跨國公10-9810-2810-991972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執行部制”，也就是“超事業部制”。這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執行局下面設5個“執行部”，每個執行部由一名副總裁負責。執行部下共設有9個總部，50個事業部，49個戰略事業單位。10-291972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于197810-100韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業部之上的管理機構，廢除了戰略事業單位，使自己能夠和事業部的領導人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業部主管以權力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權力，而這是管理上最重要的功能之一。10-30韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計10-101無獨有偶，在日本，“經營之神”松下幸之助在1927年也采用了事業部制，這種管理架構在當時被視為劃時代的機構改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。

松下當時選擇這種制度是公司為適應當時快速發展的必然結果：隨著產品的不斷增加，幸之助一人已忙不過來了，于是就有了“全面委辦制”。

對一項工作，幸之助總會說：“這件事就拜托你了”，拜托內容則涵蓋產品開發、生產、銷售、服務等全盤工作，后來往往發展成為了事業部。事業部就像是一個獨立公司，在當時充分發揮了人、財、物投入優勢。

10-31無獨有偶，在日本，“經營之神”松下幸之助在1927既有職能部門，又圍繞某個具體的項目成立項目部或項目小組。項目組成員由各個職能部門抽調人馬組成。項目小組通常是臨時設立適用范圍：特殊工程項目、臨時性、跨專業、高水平攻關項目5.矩陣制矩陣制組織結構示意圖102總經理生產科技術科銷售科A項目經理B項目經理員工員工員工員工員工員工優點：組織高度機動性和適應性；效率較高；項目成員決策參與度高。缺點：雙重領導；組織關系復雜，不穩定既有職能部門，又圍繞某個具體的項目成立項目部或項目小組。項目六、職權設計

從以下社會現象談起——

有的領導者在位時可以呼風喚雨，但一旦從領導崗位上退下來便無人理睬他；而有的領導者在不再擔當領導職務時仍然具有很大的影響力。試運用權力理論說明這種現象。103六、職權設計33職權：職位賦予一個人的權力，這種權力是正式權力。失去了職位的管理者就失去了相應的力量和作用。非正式權力往往影響更為深遠。10-104職權：職位賦予一個人的權力，這種權力是正式權力。失去了職位的公司法規定董事長行使主持股東大會和召集、主持董事會會議；檢查董事會決議的實施情況簽署公司股票、公司債券。三項職權。

公司法規定監事會行使檢查公司的財務；對董事、經理執行公司職務時違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督；當董事和經理的行為損害公司的利益時，要求董事和經理予以糾正；提議召開臨時股東大會等五項職權。

公司法規定股份有限公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經理對董事會負責，行使主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；組織實施公司年度經營計劃和投資方案；制定公司的具體規章等八項職權。10-105公司法規定董事長行使主持股東大會和召集、主持董事會會議；檢查(1)直線職權。是某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發布命令等權力，也就是通常所說的指揮權。

每一管理層的主管人員都應具有這種職權，只不過每一管理層次的職位不同，其職權的大小、范圍不同而已。從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一條權力線，這條權力線被稱為指揮鏈或指揮系統，其中的權力指向是由上到下。由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權，故指揮鏈又叫層次鏈。指揮鏈既是權力線。

(2)參謀職權。是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。

10-106(1)直線職權。是某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發布(3)職能職權。為提高管理效率，將部分直線職權授予參謀人員或某個部門主管，稱之為職能職權。例如，公司的總經理授權財務部門直接向生產經營部門的負責人傳達關于財務方面的信息和建議，并對其財務實行控制。專業的安全技師可能被授權強令停止安全沒保障的某項生產作業。10-107(3)職能職權。為提高管理效率，將部分直線職權授予參謀人員或（二）直線權、參謀權與職能權的關系1、直線與參謀的關系一般的關系：“參謀建議，直線指揮”在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權。正確處理兩者的關系：防止參謀職權侵犯直線職權；參謀人員的意見要得到重視。（二）直線權、參謀權與職能權的關系1、直線與參謀的關系（2）直線權與職能權的關系職能權是從直線權中分離出來的，因此，職能權也具有直線權的特點。但職能權的行使在范圍和程度上都是有限制的。如，它只能告知“怎樣做”、“應于何做”;而不能直接指令“由誰在何時何地做”。（2）直線權與職能權的關系職能權是從直線權中分離出來的，因此判斷下列職權屬于何種職權：車間主任對班組長下指令的權力財務經理對財務科長下指令的權力人力資源部經理對車間工作人員下指令的權力110402、授權授權的含義：領導人的精力、能力等有限，需要將部分決策權轉移給下級的過程。授權的功能：通過授權，形成指揮鏈；授權可以減輕領導者的負擔；授權還可以成為激勵因素，調動下級積極性。授權的原則：是否符合目標。包括權限大小、方式等；權責對等；權力下授而責任不可下授。授權的方式：視領導信任程度，進行充分授權與不充分授權。分解授權。分別授予不同下級，互相監督。注意：不應不信任下級，而不敢或不愿授權；也要避免過于放任。111管理箴言：獲得授權的員工是多產的員工。2、授權41管理箴言：獲得授權的員工是多產的員工。3.集權與分權112集權決策權集中在較高層次上優點：能保持決策的一致性；保證執行力弊端：決策質量降低；影響員工積極性，降低滿意度。分權決策權在較低層次上的相對分散優點：決策質量較高；員工參與度和滿意度較高弊端：決策效率較低，過程緩慢3.集權與分權42集權決策權集中在較高層次上優點：能保持決策影響集權與分權的因素：組織因素：①規模越大，組織規模越大，導致分權化；②單一產品結構強調集權，多種產品則要求分權；③職責與決策的重要性，重大問題的決策集中在上層。管理者與下級因素：①管理者的個性、管理哲學、能力；②高素質的員工對分權較高興趣。113影響集權與分權的因素：43六、人員配備最佳配置：人適其崗。每個人找到最適合自己的崗位，每個崗位都配備最適合的人。反之，都達不到最佳的效果和效率。人員配備的內容：1.確定人員需求數量2.招聘和選拔3.人員考評4.人員培訓

114空降兵模式優點：范圍廣、帶來新思路（鯰魚效應）；避免近親繁殖。缺點：與企業原有利益結構、組織文化相沖突。內部選拔優點：能夠迅速開展工作，對企業有較高的忠誠度。缺點：近親繁殖人員選拔模式六、人員配備44空降兵模式優點：范圍廣、帶來新思路（鯰魚效應第4章組織管理116挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。原來鯰魚進入魚槽，使沙丁魚感到威脅而緊張起來，加速游動，于是沙丁魚便活著到了港口。這就是著名的“鯰魚效應”。46挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比面試場景模擬為什么你要申請這個職位？和其他應聘者相比，你認為你的優勢在哪里？你正在主持一個會議，意見對立的雙方由爭辯發展到惡語相向，你怎么辦？遇到挫折你會怎么辦？假如你有一位固執武斷的領導，你會經常提合理化建議嗎？工作中你難以和同事、上司相處，你該怎么辦？談談你入職后的打算你是學生會主席，有個同學生病了，你要盡快籌一筆錢，你怎么辦？117面試場景模擬為什么你要申請這個職位？和其他應聘者相比，你認為實訓實訓項目：模擬組建一個公司實訓內容：以10人為單位組建一個模擬公司，設定公司名稱和地點，選舉產生總經理，總經理任命公司成員的職位及分工，設計職位及其職責，繪制組織結構圖。118實訓實訓項目：模擬組建一個公司48案例分析：沃爾瑪的用人之道沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖最大零售企業目前，沃爾瑪在全球開設了6,600多家商場，員工總數180多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強榜首企業。119案例分析：沃爾瑪的用人之道沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語：

1．顧客永遠是對的；

2．顧客如有錯誤，請參看第一條。120沃爾頓我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上我也和你一樣，在我們的組織之外有一個大老板，那就是顧客。沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。在很多沃爾瑪店1215112252123531245412555第三節組織的變革一、組織變革的種類結構變革：組織結構的重新設計。職權關系、集權與分權程度、管理幅度與管理層次的變化。技術的變革：新工藝、新設備的適用帶來人員配備的變革。人員變革：裁員、人事變動。企業文化變革：價值觀、行為準則的潛移默化。126管理箴言只有不斷變革才能持續發展。變是世界上惟一的不變。企業內外部環境是不斷發生變化的，如果以不變的心態應對萬變，其結果發生變化的肯定是企業的命運。第三節組織的變革一、組織變革的種類56管理箴言第四節組織創新二、組織變革的趨勢扁平化有機化虛擬化127第四節組織創新二、組織變革的趨勢571.扁平化組織金字塔型/高聳型組織結構的弊端-流程再造BRP-組織結構扁平化