房地產行業咨詢售前模板

金蝶軟件（中國）有限公司演講人目錄客戶戰略分析客戶行業經營模式分析客戶經營管理現狀分析客戶信息化現狀分析客戶管理信息化解決方案房地產市場綜述住宅房地產：利潤率高，在宏觀調控下，市場趨于不穩定，目前的風險因素正逐步加大。行業競爭正在加劇，差異化經營是取得競爭優勢的必要條件。土地、資金、政府關系已經成為進入房地產行業的必要條件，但不代表著擁有以上資源開發商就可以成功，內部的經營管理的各因素成為企業競爭成敗的關鍵。行業的主要利潤點由土地獲取轉向營銷策劃，對消費者的正確判斷和研究、挖掘潛在需求成為考驗開發商能力的關鍵環節。。工業房地產：近年來工業廠房的租價有所提升相對于住宅地產，工業地產受宏觀政策影響較小，市場比較穩定相對于住宅地產以售為主，工業地產有多種盈利模式，競爭不是很激烈相對于商業地產，工業地產對資金和運營經驗要求不高，投資風險較小招商環節是工業項目的重點，招商過程逐漸前移，越發強調客戶的重要性，逐漸向訂單式地產發展商業房地產：受目前宏觀調控政策影響較小商業地產更為強調地段的選擇與后期的運營，對房地產企業的資金與經驗也有更高的要求招商和運營兩大關鍵環節，招商將貫穿整個商業地產開發流程并主導，自持有物業形式將逐步占據主流關鍵成功因素：房地產市場是一個在社會需求與政府政策之間強烈震蕩的行業，總體說來房地產市場肯定會是一個發展的態勢，但短時期的波動在所難免。地塊的綜合素質和價格決定了投資開發的價值融資能力是困擾很多房地產企業的難題房地產開發業務的核心競爭力越來越多地來自它的“集成性”和資源整合能力

概念：根據建設部《房地產業基本術語標準》（JGJ/T30—2003）的規定，房地產是指可開發的土地及其地上定著物、建筑物，包括物質實體和依托于物質實體上的權益。房產指個人或者團體保有所有權的房屋連同保有使用權的地基以及依托于房屋、地基物質實體上的權益，地產指土地和固著其上不可分割的部分所共同形成的物質實體以及依托于物質實體上的權益從行業對比來看，中國房地產行業繁榮發展周期延長，仍然屬于盈利能力較強的行業之一資源稀缺人民幣升值外資介入城市化進程加快人民生活水平提高需求持續旺盛時間盈利性房地產繁榮周期各種因素的共同推動，房地產行業繁榮周期將被延長，其盈利能力屬于高盈利性行業之一2008年房地產上市公司平均利潤率為35％，全行業平均利潤率為26％信息技術房地產金融新材料食品家具貿易商業醫藥運輸倉儲家電0246810121405101520253035凈利潤率（%）資產收益率（%）平均凈資產收益率8.8%平均凈利潤率17.2%房地產行業盈利能力較強區域性SOHO中國陸家嘴合生創展萬科區域核心型房地產公司世紀金源區域中小型房地產公司碧桂園赤峰錦繡大地銷售額富力金地？大小全國區域北京海開長春房地產上海永龍南京棲霞城鎮小房地產公司首創置業當代萬通?我國房地產企業的分類示意圖全國大型房地產公司全國大型房地產公司業務范圍遍布全國主要城市，銷售額8億以上區域核心型房地產公司業務范圍主要在某一區域展開，是區域內核心房地產公司之一，銷售額8億以上區域中小型房地產公司業務范圍主要在某一區域內，銷售額2-8億城鎮小房地產公司在區域某一地區開展業務，銷售額在2億以下我國房地產企業的競爭分類專業化專注于房地產開發業務專注于目標市場內運作專注于特定產品的開發核心專業團隊的建設專業的資源組合、協調、判斷與決策能力樹立專業性的品牌形象精細化企業的精確市場定位目標客戶與針對產品的精確定位與分析超前的規劃設計優質貼心的物業管理與服務嚴謹精細的制度建設與執行精確的經濟分析與成本控制能力規模化有準備的跨區域經營或異地擴張服從于發展戰略和盈利能力的良性增長著眼于未來的人力資源儲備產品的標準化重視市場占有率和盈利能力同步增長優勢品牌的裂變輻射效應行業競爭趨勢房地產行業競爭優勢只有管理的精細化才能實現產品的精細化

理念＋系統＝持續的高質量的產品

通過流程管理才能實現：有責有序有效高效創業期成長期成熟期發展階段衰退期

手工作坊粗放式規范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優化流程按照流程管理實現管理的一致性有序運作基于目標和可衡量的管理實現管理有效性低成本高效率管理，實現管理高效性按照經驗和感覺管理無序運作由機會與資源競爭轉化為綜合實力的競爭市場發展初期企業的優勢在于良好的人際關系帶來的對壟斷資源的獲取能力，成熟時期企業的優勢在于企業的綜合實力企業的綜合實力資金服務營銷資源整合產品管理融資渠道建設融資計劃安排項目成本控制內部資金管理市場調研分析廣告宣傳策劃產品促銷產品銷售客戶關系管理企業戰略業務組織能力外部資源利用外部協作能力客戶服務后期維修物業管理部門合理設置核心團隊建設薪酬績效管理項目管控公共關系管理信息收集分析土地獲取項目定位與策劃規劃設計風險3、產品運營型向資產（本）運營型升級積極地尋找對策和第三種方式靠原來的產品型經營思維和短期型管理方式已經不靈了向股權式、互補型和共享式的模式轉換萬通與泰達聯姻（不惜出讓控股權），復地與大摩等海外基金的合資（作）提前跨過難關

4、非專業化經驗與專業化經驗結合合生創展老板朱夢依高薪聘請橫跨官商兩道并以金融并購專家武捷思擔任執行董事兼總裁萬科聘請資深企業管理顧問專家姜汝祥參與企業下一個十年發展戰略的制定中小企業開始在聘請策劃和銷售機構的同時，聘請管理顧問和財務顧問，注重培訓！2、專業化經營向相關（對）多元化經營延伸萬科的精細專業化（同時實施大規模擴張）首創的五三二相關多元化戰略張寶全今典集團的EVD跨行業投資房地產行業過分依存銀行和土地資源，特別是受政策和市場的變化，行業長期和單一風險性加大1、創始人管理向職業經理人過渡萬科領軍人王石向財務專家郁亮的轉移偏執狂順弛掌門人孫洪斌向穩健少壯派汪浩的讓渡（同時順馳已經整體轉讓香港公司）象征著中國的房地產已經真正進入了一個職業經理人的時代。

目前，業界紛紛進行探索發展方向，不斷創新理念和運營模式，積極調整策略，主動應對政策變化，化解風險業界積極尋求化解風險方法大多數房地產企業運作的成功經驗表明六個方面的因素是關鍵房地產項目的成功要素大多數企業的成功開發經驗歸納分析區位地段、周邊環境、基礎設施規劃層面市場定位、設計戶型與方案、設計理念、產品品質、交付周期產品層面技術指標、功能配套、方案與理念、景觀項目選址管理層面企業核心競爭力、綜合管理能力、資源整合能力營銷層面策略、客戶群、價格服務層面售后服務、物業管理、增值空間、客戶管理房地產項目的成功要素未來來住住宅宅行行業業主主流流企企業業必必須須擁擁有有六六大大能能力力六大能力專業化國際化清晰的定位位技術力量領領先良好的品牌牌影響力和和客戶忠誠誠度豐富全面的的融資渠道道金蝶房地產產行業價值值鏈價值鏈關鍵點集團定定位決策中心監控中心監控、服務務中心新項目發展展管理項目可行性性研究方法法發展規劃，，重點區域域，重點地地塊項目決策產品定位決決策設計要求輸輸入制定工程標標準設計階段的的論證決策策圖紙會審工程進度管管控工程質量管管控工程成本管管控重大招投標標管控決策拿地：：全過程參與策劃設計：關鍵節點決策策施工管理：關鍵節點管控控管控深度度強管控主要管控控決策拿地階段市場研究投資決策土地獲取規劃設計階段市場定位產品策劃規劃設計項目施工階段招標投標施工組織進度質量成本銷售服務階段品牌傳播銷售組織物業管理決策拿地階段流程市場研究投資決策土地獲取規劃設計階段流程市場定位產品策劃規劃設計項目施工階段流程招標投標施工組織進度質量成本銷售服務階段流程營銷策劃銷售管理物業管理關注風險和成成本較強管控關注質量與風風險弱管控：工程程強管控：成本本關注質量、成成本和進度較強管控：營營銷部分可外包關注質量、時時間技術支持中心心總體營銷銷策略品牌管理理銷售定價價物業服務務標準原原則客戶滿意意度分析析客戶投訴訴監控銷售服務務：關鍵節點點決策及及相關支支持金蝶房地地產業務務定位模模型小商鋪式商業集團式連鎖專業業大賣場式式?專業大賣場式百貨公司式精品店式連鎖精品店式??小地塊大地塊小地塊大地塊單個地塊塊的面積積目標市場場的寬度度業態的種種類業務開發發的區域域金蝶房地地產業務務模型單區域多區域單業態多業態單業態多業態特色人群大眾人群對項目開開發主業業務流程程的管理理是核心心要素組織項目目論證初步產品品定位組織項目目策劃/產品\市場及客客戶定位位研究營銷策劃劃、項目目推廣方方案策劃劃、項目目前期推推廣及銷售前前準備銷售事務務管理規劃要點點/規劃草案概念規劃劃設計方案設計計擴初設計施工圖設設計工程施工工配合、、銷售配配合及入入伙配合合設計配合合、供應應商考察察及招標標、施工工準備及及樁基等等工程施施工主體結構構施工至預售條條件工程施工工至竣工驗驗收銷售及入入伙配合合設計配合合工程施工工配合銷售配合合入伙事務管理估算測算進度款、、工程變變更、招招標采購購結算預算、標標底、合合同價建設用地地規劃許許可證、、土地使使用合同同設計方案案及施工工圖報建建、初步步設計報報建、基基礎提前前開工報報建辦理房地地產預售售許可證證合同備案案、按揭辦理理產權初始始登記項目論證證階段項目策劃劃階段設計管理理階段采購階段段工程管理理階段客戶關系系管理階階段項目立項項主體結構構開工開盤銷售售竣工入伙代表關鍵鍵里程碑碑代表某外外階段的的主導專專業任務務，即其其輸出會會成為本本階段其其他專業業開展活活動的輸輸入條件件配合專業業的任務務說明及圖圖例:一、房地地產開發發業務劃劃分為六六個階段段：項目目論證、、項目策策劃、設設計管理理、工程程施工管管理、銷銷售管理理和客戶戶關系管管理。二、工程程施工管管理階段段和銷售售管理階階段的時時間存在在重疊。。拓展營銷設計工程客服成本報建行業標桿桿管理模模式萬科戰略略定位萬科愿景景：成為為中國房房地產行行業領跑跑者萬科宗旨旨：建筑筑無限生生活萬科的核核心價值值觀：創造健康康豐盛的的人生1.客戶是我我們永遠遠的伙伴伴2.人才是萬萬科的資資本3.“陽光照亮亮的體制制”4.持續的增增長和領領跑1、不斷鉆鉆研專業業技術，，提高國國人的居居住水品品2、永遠向向客戶提提供滿足足其需要要的住宅宅產品和和良好的的售后服服務3、展現追追求完美美之人文文精神，，成為實實現理想想生活的的代表4、快速穩穩健發展展我們的的業務，，實現規規模效益益5、提高效效率，實實現業內內一流的的盈利水水準6、樹立品品牌，成成為房地地產行業業最知名名和最受受信賴的的企業7、擁有業業內最出出色的專專業和管管理人員員，并為為其提供供最好的的發展空空間和最最富競爭爭力的薪薪酬待遇遇8、以誠信信理性的的經營行行為樹立立優秀新新興企業業的形象象9、為投資資者提供供理想的的回報萬科戰略略定位關鍵戰略略舉措資料來源源：萬科科網站萬科三大大戰略萬科三大戰略略實施全面面產品創創新策略略在細分客客戶價值值的基礎礎上，形形成住宅宅產品體體系，建建立萬科科住宅標標準；通過工廠廠化生產產，提高高住宅的的品質和和性價比比；以和和諧、自自然、生生態的標標準進行行未來可可能住宅宅的研發發，為住住宅產業業貢獻更更多的自自主知識識產權。。實施城市市圈聚焦焦策略未來十年年，萬科科將把業業務聚焦焦在城市市經濟圈圈，特別別是長三三角、珠珠三角及及環渤海海區域三三大城市市圈。公公司將集集中資源源，在這這些地區區實現集約型型的擴張張，在這這三大區域成為為市場領領導者實施客戶戶細分策策略從以項目目為核心心的運營營方式，，轉向以以客戶價價值為中中心的運運營方式式。在客客戶細分分的策略略下，萬萬科將不不局限于于以職業業、收入入、年齡齡等“物理”方式去把把握客戶戶，而將將從客戶的內內在價值值出發，，按客戶戶的不同生生命周期期，建立立梯度產產品體系，，通過為為客戶創創造價值值，實現客戶戶的終身身鎖定萬科自成成立伊始始經歷的的多元化化-專業化-相關多元元化的成成長路線線時間價值1989-1994年2009年以后1984年～1988年說明成立于1984年，深圳現代代科教儀儀器展銷銷中心1986年，萬科科因所經經營業務務與公司司名稱不不相符，，公司更更名為“深圳現代代企業公公司”。1988年11月，萬科科進行了了歷史性性的股份份化改造造，正式式更名為為“深圳萬科科企業股股份公司司”；選擇了了多元化化和跨地地域的擴擴張、之之路，并并于同年年通過高高價競爭爭投標正正式進入入房地產產領域最初目標標一個具具有信息息、交易易、投資資、融資資、制造造等多種種功能的的大型“綜合商社社”1991年底，業業務已包包括進出出口、零零售、房房地產、、投資、、影視、、廣告、、飲料、、機械加加工、電電氣工程程等13大類，94年開始收收縮，瘦瘦身，剝剝離，專專注五大大重點城城市的城城市中檔檔民居開開發為主主，初創期多元化收縮剝離專業化相關多元元化進入商業業地產產業化1995-2008年第一次專專業化：：廣義房房地產業業務，涵涵蓋商業業、住宅宅、寫字字樓、酒酒店、工工業廠房房第二次專專業化：：1998年專注于于住宅開開發，主主要集中中在長三三角、珠珠三角和和京津這這些經濟濟發達地地區第三次專專業化：：2004年，在住住宅專業業化的基基礎上實實現精細細化、產產業化和和工業化化“今后不再再單純專專注于住住宅開發發，持有有型物業業將達到到20%"的戰略轉轉型目標標萬科成長長路線小地塊大地塊小地塊大地塊單個地塊塊的面積積目標市場的寬度地塊的位位置業務開發發的區域域金蝶住宅宅地產業務模型型單區域多區域城市核心郊區特色人群大眾人群萬科的產產品主要要是針對對多區域域、大地地塊，針針對城市市、城郊郊結合部部、郊區區等宗地地所處性性質開發發的住宅宅產品，，再輔以以稀缺地地塊的優優秀物業業金色系列列四季系列列高檔系列列城花系列列城郊結合城市核心郊區城郊結合多區域，，復合產產品系列列、綜合開發發的地產產集團萬科的主主要產品品介紹產品組合合上，形形成了住住宅的四四大核心心產品線線，根據據不同地地塊性質質開發面面向不同同客戶需需求的產產品，采采用多品品牌戰略略占領不不同市場場，滿足足不同客客戶需求求，并樹樹立了國國內住宅宅市場龍龍頭地位位萬科金色系列列

城花系列列四季系列列高檔系列列萬科產品品組合萬科經營營模式的的關鍵成成功要素素投資策劃工程建造市場營銷物業管理成本管理設計規劃資金管理品牌員工素質地產集團土地獲取資源整合合能力餅圖示例例解釋：：市場最佳佳市場領先先市場平均均水平住宅地產產集團型型的企業業擴張模模式的主主要風險險是：該模式要要求公司司在業務務運營的的各個環環節均要要達到市市場最佳佳或領先先水平，，對公司司內部能能力和資資源要求求過高，，很難滿滿足住宅地產產集團模模式：在多個區區域大面面積開發發，每個個區域根根據不同同的區域域競爭環環境、生生活習慣慣、市場場成熟度度、資源源掌握情情況進行行個性化化的經營營管理標準準化高檔系列列經營模模式的關關鍵成功功要素投資策劃工程建造市場營銷物業管理成本管理設計規劃資金管理品牌員工素質高檔系列列精品物業業土地地獲取取資源源整整合合能能力力餅圖圖示示例例解解釋釋：：市場場最最佳佳市場場領領先先市場場平平均均水水平平高檔檔系系列列精精品品物物業業的的運運營營模模式式的的關關鍵鍵成成功功要要素素是是：：投資資策策劃劃能能力力應應是是市市場場最最佳佳規劃劃設設計計能能力力應應是是市市場場最最佳佳市場場營營銷銷和和品品牌牌知知名名度度應應是是市市場場最最佳佳管理理標標準準化化能能力力應應是是市市場場最最佳佳土地地獲獲取取能能力力應應處處在在市市場場領領先先水水平平工程程建建造造能能力力應應處處在在市市場場領領先先水水平平物業業管管理理能能力力應應處處在在市市場場領領先先水水平平公司司資資金金管管理理能能力力應應處處在在市市場場領領先先水水平平對外外部部資資源源的的整整合合能能力力應應處處在在市市場場領領先先水水平平主要風風險是是：項目儲儲備不不足、、資金金管理理不到到位會會嚴重重威脅脅公司司的發發展對當地地市場場需求求能否否準確確把握握產品創創新的的延續續性高檔系系列精精品物物業模模式：：專注于于某一一細分分市場場和專專一產產品路路線，，形成成較為為成熟熟的項項目開開發模模式和和連鎖鎖品牌牌，跨跨區域域復制制，多多區域域發展展管理標標準化化萬科的的持續續成功功體現現在三三個方方面兩個輪輪子帶帶動一一個輪輪子均好：：1）穩健健的財財務體體系2）系統統的運運營管管理體體系3）相關關主體體的和和諧共共贏萬科的的持續續成功功穩健的的財務務指標標(利潤、、資產產收益益率、、增長長率、、負債債比率率、資資產變變現能能力)系統的的精細細化的的運營營管理理體系系(程序指指引)相關主主體和和諧共共贏(追求社社會股股東客客戶員員工相相關方方的滿滿意)結果過程與與未來來內部與與外部部萬科總總結自自己的的成功功因素素強有力力的執執行能能力持續、、穩健健的增增長堅持理理想和和信念念經營發發展的的均好好性萬科總總結自自己的的成功功因素素萬科獨獨特的的風格格在各地萬科分支機構中，我們擁有共同的企業核心價值觀、“以客戶為導向”的服務理念、規范化的管理模式、嚴謹的業務流程以及萬科所提倡的生活方式。倡導文化

在各地項目中，我們遵循以大規模開發為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業管理服務，營造富有活力和魅力的社區文化。開發原則在各種類型的產品中，我們已經形成了相對穩定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風格。產品風格以多層住宅為主的大規模項目占萬科總開發規模的80%左右。業態類型萬科面對的更多的是城市的白領，從中高檔到高檔調整到以中檔為主少數高檔這樣的定位，始終把握主流市場。目標客戶萬科目目前在在“建筑無無限生生活”理念的的導引引下，，運用用萬科科這一一品牌牌，通通過對對市場場定位位、產產品設設計、、成本本控制制、營營銷企企劃、、產品品采購購、物物業管管理等等房地地產開開發重重要流流程的的統一一和節節點的的控制制，以以城市市城郊郊結合合部為為重點點區域域，以以新興興的白白領為為主力力消費費群，，在全全國的的１５５個經經濟發發達的的大城城市成成功地地投資資開發發了萬萬科城城市花花園、、萬科科新城城和花花園新新城三三大系系列的的樓盤盤，成成為中中國樓樓市名名副其其實的的市場場領跑跑者。。萬科以以城市市城郊郊結合合部為為重點點區域域，以以新興興的白白領為為主力力消費費群，，形成成了自自身獨獨特的的風格格通過跨跨地域域開發發優勢勢整合后的萬科企業品牌將以優勢產品力為支撐，與各地產項目品牌、物業品牌互動。各系列子品牌的利益點將各有側重，從不同角度詮釋萬科企業品牌的利益點——“展現自我的理想生活”。萬科1988年進入房地產開發領域，經過十幾年的發展，集中資源創立了一系列地產開發項目品牌以及物業管理品牌，形成了較為突出的優勢：文化品味、物業管理、企業形象、售前（售后）服務、社區規劃、環境景觀。消費者者對萬萬科品品牌的的認知知主要要來自自以“萬科”命名的系列樓樓盤，由于各各地項目在檔檔次、形象上上的不同，消消費者的理解解也出現差異異。在個別城城市，還出現現以項目品牌牌代替企業品品牌的現象。。通過品牌戰略略，萬科在地地域性很強的的房地產行業業中，發揮規規模效應，使使跨地域開發發成為優勢客戶發展戰略略分析外部分析內部分析現有戰略回顧顧問題診斷/解決思路集團目標集團愿景集團使命集團戰略管控及組織結結構優化組織管控設計計組織方案評估估組織方案優化化組織職責澄清清運營體系計算預算體系系內控體系風險管理體系系管理流程戰略分析戰略制定戰略執行營銷戰略職能戰略財務戰略人力戰略績效管理體系系關鍵成功要素素績效考核指標標績效考核制度度關鍵人員激勵勵IT規劃首先需要理解解**地產的的戰略市場預測行業認知把握市場外部資源競爭對手遠景目標競爭優勢決策衡量戰略規劃業務策略預算與策劃績效體系決策制度業務目標戰略匹配（組織結構））項目管理變革接受戰略分析能力力戰略實施與控控制能力戰略保障能力力市場容量：我我們已進入或或者將進入的的市場容量有有多大？市場特征：市市場的變化趨趨勢是什么？？有哪些新技技術、新材料料、新工藝？？目標市場在哪哪里我們目前主要要的主要競爭爭對手是誰？？他們現在的的管理運營狀狀況如何？行業的領先者者誰？他們的的發展經營模模式是什么？？我們與行業領領先者的距離離有多大？我們通過什么么樣的運行管管理模式才能能縮短這樣的的距離？我們什么時候候成為行業的的領先者？與我們的競爭爭對手相比，，我們具備什什么樣的能力力（人才、資資源、技術等等）把**地產建設成為什么企業我們的優勢業業務有哪些？？我們如何保保持這樣的優優勢？（提供供我們的現金金流）我們重點發展展的業務有哪哪些？我們采采用什么樣的的模式進行發發展（提供利利潤增長點））哪些業務是具具有潛力的業業務？我們通通過什么樣的的方式進行培培育（提供未未來發展的支支持點）哪些業務是需需要舍棄的？？通過什么樣樣的方式丟掉掉老業務？12345我國的房地產產市場呈現以以下發展趨勢勢房地產將進一一步結合金融融資本，資本本和資源結合合的行業特質質將逐步明顯顯房地產行業整整合加速，優優勢企業群體體將脫穎而出出，競爭更趨趨向專業化、、運作模式化化有實力的房地地產企業更重重視跨區域化化發展，進入入二三線市場場和全國布局局市場進一步細細分，買方市市場正在形成成，行業將走走向規模化、、專業化、高高附加值化發展商將走聯聯合發展、轉轉變模式、提提高資金運作作、提升內部部管理、加大大持有等道路路政策收緊，行行業盈利水平平降低，但行行業整體仍然然長期看好從資本經營逐逐步向管理出出效益的商業業模式轉化競爭加劇，向向二、三線城城市進軍房地產業務戰戰略選擇是什什么？客戶管理模式式房地產項目管管理有不同的的優化點組織項目論證證初步產品定位位組織項目策劃劃/產品\市場及客戶定定位研究營銷策劃、項項目推廣方案案策劃、項目目前期推廣及銷售前準備備銷售事務管理理規劃要點/規劃草案概念規劃設計計方案設計擴初設計施工圖設計工程施工配合合、銷售配合合及入伙配合合設計配合、供供應商考察及及招標、施工工準備及樁基基等工程施工工主體結構施工工至預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配配合設計配合工程施工配合合銷售配合入伙事務管理估算測算進度款、工程程變更、招標標采購結算預算、標底、、合同價建設用地規劃劃許可證、土土地使用合同同設計方案及施施工圖報建、、初步設計報報建、基礎提提前開工報建建辦理房地產預預售許可證合同備案、按揭辦理產權初始登記記項目論證階段段項目策劃階段段設計管理階段段采購階段工程管理階段段客戶關系管理理階段項目立項主體結構開工工開盤銷售竣工入伙代表關鍵里程程碑代表某外階段段的主導專業業任務，即其其輸出會成為為本階段其他他專業開展活活動的輸入條條件配合專業的任任務說明及圖例:一、房地產開開發業務劃分分為六個階段段：項目論證證、項目策劃劃、設計管理理、工程施工工管理、銷售售管理和客戶戶關系管理。。二、工程施工工管理階段和和銷售管理階階段的時間存存在重疊。拓展營銷設計工程客服成本報建客戶管理現狀狀分析房地產企業管管理的發展軌軌跡發展階段段成長階段段成熟階段段基本沒有有管理僅憑個人人感覺和和經驗管理處于于無序狀狀態更多依靠靠個人經經驗管理體現現一致性性管理達到到有效性性管理實現現高效性性不合理現現象一：：各部門門橫向溝溝通不暢暢，造成成決策速速度慢、、規劃設設計質量量差，與與市場和和目標客客戶的需需求吻合合性差總經理總工副總經理理副總經理理副總經理理市場部規劃預算工程銷售房地產開開發流程程圖房地產業業務的流流程應該該是一個個連貫的的過程，，這其中中：銷售售部對客客戶需求求的識別、市市場部對對項目的的可研分分析、規規劃部對對圖紙的的設計、、預算部部對成本本的預算、工工程部對對工程實實施的可可能性必必須保持持一致。。各部門充充分的橫橫向溝通通有助于于將各部部門目標標匯總成成企業整整體目標標房地產企企業發展展面臨的的管理問問題不合理現現象二：：沒有將將規劃設設計、項項目成本本計劃、、控制、、監督功功能形成成閉環系系統，規規劃設計計、成本本控制、、監督職職能執行行不到位位由于前期期項目論論證和分分析不到到位，事事先控制制的職能能發揮不不充分，，導致后后期的項目成本本計劃控控制指標標偏差較較高，使使后續成成本控制制難度較較大；以以及項目目成本監控職能能缺位，，造成項項目整體體成本增增高市場部規劃設計計部工程部銷售部財務部項目建設設成本房地產企企業發展展面臨的的管理問問題房地產企企業發展展面臨的的管理問問題由于信息息不完整整、不準準確導致致重大決決策失誤誤；項目開發發中信息息溝通失失真、滯滯后和割割裂；開發的費費用成本本難以控控制，居居高不下下；項目開發發的計劃劃進度經經常被延延誤；異地多項項目管理理控制失失控，人人員疲于于奔命；；企業業業務流流程混混亂，，梳理理后也也不能能給予予執行行；招標采采購未未規范范和集集中管管控；；客戶投投訴較較多，，不能能給予予及時時響應應和解解決等等等；；36管控是是核心心問題題企業成成長從從單一一業務務向多多元化化的成成長軌軌跡相關業業務組合經經營以并購購實現現業務的多多元化化戰略性性行業業整合和資資產重重組時間軸軸單一業業務經營營相關業業務的的外部擴擴張相關業業務組合經經營以并購購實現現業務的多多元化化戰略性性行業業整合和資資產重重組時間軸軸價值軸軸單一業業務經營營相關業業務的的外部擴擴張在優勢行業的戰略并購必要整合保持核核心業業務高高速發發展關聯業業務發發展、、組合合經營營相關業業務擴擴張，，前后后向整整合并購和和多元元化的的發展展借助資資本手手段多品牌牌業務務價值/組合管管理資源共共享戰略變變化和和經營營環境境的變變化使使多數數公司司都會會有必必要建建立并并逐步步加強強集團團的管管控模模式(1)簡單組織松散不規范兼并、收購企業戰略變化經營環境變化(2)功能型組織規范化管理(3)事業部型組織授權、協調(4)創新型組織優化、協作協調、戰略管理加強共享職能單一產品/區域市場多元產品/跨地區市場跨行業/跨國家地域初期成長成熟再興多品牌/跨行業李寧集集團有必要要建立立并逐逐步加加強集集團的的管控控模式式房地產產公司司管控控含公公司和和項目目兩個個層面面在一個個持續續經營營的房房地產產及建建筑工工程企企業中中，往往往同同時存存在著著營運運管理理和項項目管管理兩兩種管管理架架構；；利潤是是通過過二級級實體體完成成，集集團對對分子子公司司管控控的模模式是是核心心；根根據不不同的的模式式設計計采用用相應應符合合的管管控架架構來來實現現;而業務務主要要是通通過項項目來來完成成，項項目管管理體體制在在管控控架構構中占占據重重要地地位；；職能式式事業部部控股公公司職能型型弱矩陣陣平衡矩矩陣強矩陣陣項目單單列式式集團管管控架架構項目管管控架架構操作管管控戰略管管控財務管管控集團管管控模模式國內專專業房房地產產集團團幾乎乎都選選擇的的模式式運營管控型戰略控制型戰略設計型投資管控型經營管理戰略控制戰略指導投資控股集團干預的程度相互關聯/整合的程度同一業務系統分立共享技能共享業務系統國內大大型的的專業業房地地產企企業幾幾乎都都選擇擇了運運營管管控型型的集集團模模式內在原原因房地產產業務務特點點-資本密密集型型，決決策風風險極極高-生產組組織方方式復復雜-資源集集約對對成本本影響響明顯顯-產品和和品牌牌一致致性決決定了了內部部管理一致致性要要求較較高-……行業和和企業業自身身的不不成熟熟性國內委委托-代理機機制的的社會會背景景限制制運營管管控型型的模模式，，與企企業自自身的的成熟熟度有有關，，而以以萬科科為代代表的的公司司，在在業務務成熟熟度高高、管管理一一致性性強和和職業業經理理人文文化成成熟等等背景景之下下，已已具備備過渡渡為戰戰略管管控型型管控控模式式的條條件，，并且且已經經逐步步實施施發展方方向：：隨著著業務務成熟熟度提提高發展方方向：：隨著著競爭爭領域域的擴擴張偏運營營管控控型從國內內大型型房地地產集集團的的實踐踐來看看，差差異主主要體體現在在“業務運運營管管理”—項目管管控方方式戰略管管理業務運運營管管理風險監監控投資及及資本本運作作戰略規規劃研研究年度戰戰略目目標-經營目目標及及分解解（主主營業業務/非經常常性損損益））-投資目目標-重要戰戰略措措施-股東關關注的的其他他事項項計劃管管理預算管管理執行監監控和和評估估產品研研發-產品研研究和和產品品標準準化研研究產品策策劃-項目定定位及及產品品策劃劃-產品概概念方方案產品設設計-方案/初步/施工圖圖設計計產品實實現-工程管管理-采購管管理-成本管管理產品營營銷-市場營營銷-銷售管管理客戶服服務-物業服務務-客戶服務務經營性資資產管理理系統性風風險控制制違規性風風險監控控-財務資金金審計-工程審計計-經營人員員審計投資及資資本運作作策略-方向、規規模、方方式、組組合比例例-投資計劃劃資本運作作-銀行信貸貸、IPO/增發、債債券、股股權合作作/基金、信信托等項目投資資實施投資者關關系管理理執行上市市公司規規范要求求綜合管理理職能財務核算算管理資金運作作及管理理人力資源源管理行政體系系管理品牌管理理流程體系系管理信息化管管理公共關系系管理法務管理理……集團管理理職能框框架逐步傾向向于總部部強管控控總部管控控漸強投資管控型戰略管控型運營管控型主要差異異研究重點點房地產集集團管控控差異客戶IT現狀評估估客戶信息息化目標標和關鍵鍵需求客戶信息息化建設設策略：：規劃-優化-實施對**地地產進行行管理診診斷和戰戰略理解解提出支持持戰略達達成的管管控與組組織優化化建議12流程優化化3IT規劃4對企業進進行系統統管理診診斷，公公司在戰戰略、管管控、組組織、企企業績效效管理、、薪酬體體系設計計、供應應鏈、流流程等方方面存在在的主要要問題與與管理創創新需求求，咨詢詢方案設設計提供供依據；；并系統統理解中中航地產產戰略從**地地產發展展戰略出出發，全全面梳理理并診斷斷戰略流流程、業業務流程程和管理理流程，，并在此此基礎上上主導設設計并優優化流程程在管理診診斷和戰戰略理解解基礎假假設下，，提出對對**地地產支持持未來戰戰略達成成的管控控與組織織優化建建議基于企業業未來發發展戰略略的實施施，結合合中航地地產的具具體情況況，系統統設計企企業IT系統并做做規劃金蝶服務務模式：：咨詢-實施-運維-培訓金蝶房地地產全面面解決方方案來源源于客戶戶香港上市市國有控股股關注中港港兩地會會計準則則差異、、業務差差異（例例如社保保）過程管理理國資委對對國有控控股企業業的要求求內控薩班斯法法案及內內控體系系全過程管管理美國上市市關注新會會計準則則帶來的的上市公公司的變變化精細化成成本管理理國內上市市新加坡財財務體系系要求風險管控控，過程程可追溯溯新加坡上市金蝶房地地產信息息化解決決方案產產品藍圖圖產品管理理理念：：全程管管控、協協同運營營經營計劃劃人力資源源法律支持持政府關系系檔案管理理行政后勤勤城市拓展展土地獲取取項目前期期規劃工作作設計工程銷售售后服務財務管理理（核算算、預算算、資金金、報告告）全程客戶戶關系管管理全程項目目開發管管理EAS房地產行行業方案案覆蓋房房地產企企業項目目開發和和營銷服服務的全全過程；；EAS房地產行行業方案案提供一一體化的的房地產產企業整整體解決決方案。。關鍵控制點成本預算(目標成本)合同審批月度項目付款計劃月度銷售回款計劃月度費用支出計劃月度資金計劃審核合同付款單日常報銷單領借款申請單付款審批處理申請控制上報控制控制項目預算合同簽訂資金預算月度資金計劃月度資金計劃款項支付管控邏輯輯戰略管理理集團經營營計劃集團關鍵鍵節點項目計劃劃綜合計劃劃專項計劃劃預算項目預算編制綜合預算編制與審核項目成本預算項目銷售預算稅費營銷費用管理費用財務費用事項費用預算部門費用年度預算項目銷售收入年度預算項目成本年度預算預算審核資金籌措部門費用預算編制按年度分解按年度分解按年度編制資金籌措預算編制上報資金資金池管理銷售收入項目支出內部結算融資利息計算投資其他資金平衡分析年度利潤表月度資金計劃執行對比分析核算生成憑證動態成本核算