項目管理融會貫通第中南大學商學院畢文杰教授項目管理融會貫通第中南大學商學院目錄項目管理概論01項目集成管理02項目范圍管理03項目時間管理04項目成本管理05項目質量管理06項目人力資源管理07項目溝通管理08項目供應管理09項目風險管理10目錄項目管理概論01項目集成管理02項目范圍管理032第章項目集成管理2第章項目集成管理項目管理的宏觀視角01項目啟動與決策立項02項目管理計劃的銜接03目錄協調實施與互動控制04項目管理的宏觀視角01項目啟動與決策立項02項目管理計劃的銜項目管理的宏觀視角2.12.1.1項目管理框架式橫觀縱覽五個管理過程項目啟動階段——主要任務是決策立項

涉及的領域首先是項目的范圍，做什么的決策取決于對項目效益的評估；而不做什么的決策則取決于對項目風險的評估項目計劃階段——項目管理中最重要的環節

項目計劃階段最能體現集成管理的特點，評價項目成功的是一個滿意值，體現為一個綜合性指標項目實施階段——相對簡單

涉及質量管理、人力資源管理、采購供應管理和信息溝通管理四大領域。集成管理的作用是在實施過程中協調四者的關系。項目控制階段——集成管理在控制階段發揮非常關鍵的作用項目收尾階段

涉及合同的收尾，文檔整理并建立檢索系統項目管理的宏觀視角2.12.1.1項目管理框架式橫觀縱項目管理的宏觀視角2.12.1.2滾動式循序漸進圖2-1階段性滾動完善集成管理的宏觀視角，需要動態眼光。計劃隨不確定因素明朗而逐步清晰。項目計劃由粗到細的滾動模式，經常用于范圍說明書、工作分解結構、活動定義、項目預算等的編制流程。項目管理的宏觀視角2.12.1.2滾動式循序漸進圖2-項目管理的宏觀視角2.12.1.3領域間互動關系圖2-2約束條件相互影響工期成本質量三條約束邊界的變動置換，可能是被動的，也可以是主動的；更重要的是不同要素的相互影響力之比在不同情況下是不同的，這一切構成了項目管理知識體系中最具挑戰性的內容。項目管理的宏觀視角2.12.1.3領域間互動關系圖2-項目管理的宏觀視角2.12.1.4角色定位與轉換集成管理的宏觀視角，還意味著項目經理角色的準確定位和靈活轉換。兩面派？執行者決策者供應商客戶發包商投標者兒子父親立場不同角色不同項目管理的宏觀視角2.12.1.4角色定位與轉換集成管項目管理的宏觀視角2.12.1.5時空的二維優化項目如棋局，一盤棋的輸贏取決于雙方在時空上的運籌優化水平。圖2-3時空坐標的二維優化系統工程：經濟目標資源的空間優化優選法：效率目標資源的時間優化效益的最優化項目管理的宏觀視角2.12.1.5時空的二維優化項目如項目管理的宏觀視角2.12.1.6以運營模式為導向麥當勞普通快餐店以運營為導向的項目獨立項目標準的加盟標準統一的食品種類標準的門面裝修半成品統一加工統一配送ERP聯網系統隨機選擇位置靈活獨立口味合適的裝修項目最終的結果就是為運營打造一個可以千百次重復的商務模式。通過打造模式的試點項目，在探索中不斷屏蔽各種外部和內部的不確定性：在外部用一套規范的指標選擇趨于理想化的環境，在內部形成一個各個環節可控的流程，以便最大限度地降低將來進入運營后的風險。項目管理的宏觀視角2.12.1.6以運營模式為導向麥當項目管理的宏觀視角2.12.1.8管理科學基本思路圖2-4科學管理的四大要素管理科學的基本思路：復雜的事情簡單化手段：分解

如人體研究——大卸八塊簡單的事情數量化用數學語言建立統一標準量化的事情專業化以事物的共性進行專業化分工專業的事情模塊化用集成模塊的方法增強對付復雜事情的能力

如藥方項目管理的宏觀視角2.12.1.8管理科學基本思路圖2項目管理的宏觀視角2.12.1.9定義事業環境因素事業環境因素（

EnterpriseEnvironmentalFactors）指的是在項目計劃編制之前就已經形成的背景因素，它們是客觀存在的，不以項目經理和項目團隊的意志為轉移。自然環境市場行情法規和標準社會文化背景基礎設施條件技術發展程度現行管理體制外部信息資料剛性約束條件項目管理的宏觀視角2.12.1.9定義事業環境因素事業項目管理的宏觀視角2.12.1.10定義組織過程資產組織過程資產（OrganizationalProcessAssets）指一個學習型組織在項目操作過程中所積累的無形資產。各種規章制度規范標準操作程序工具方法等。經驗與教訓包括文字檔案、未成文的思想各種文檔

包括知識資料庫、各類文檔模板歷史信息包括外部組織信息和本組織信息組織過程資產的累積是一個循環往復的更新過程項目管理的宏觀視角2.12.1.10定義組織過程資產組項目啟動和決策立項2.22.2.1決策立項的三件事項目的立項決策最能體現集成管理的特點，它的過程表現為對其他各個領域專業信息的模糊處理及綜合判斷。圖2-5項目決策與計劃項目啟動和決策立項2.22.2.1決策立項的三件事項目啟動和決策立項2.22.2.2定義目標的必要性任何一個項目的成功，都涉及兩個必要的因素：一是目標，二是團隊執行力。目標需要做到：量化可測途徑可行利益相關圖2-6確定項目的目標項目失敗項目失敗項目失敗項目成功項目啟動和決策立項2.22.2.2定義目標的必要性項目啟動和決策立項2.22.2.3目標優化矩陣表需求目標的優化(工作的先后、主次？)工具——優化矩陣表。該表將人腦的模糊思維簡化為1\0式邏輯思維。用于干系人需求調查時，還可以大規模取樣。圖2-7目標優化矩陣表例：在一個項目管理的培訓中，學員根據自身需求對培訓效果提出了五項指標：信息量、實用性、條理性、感染力、通俗性。通過矩陣表比較，各項指標的優先排序結果就出來了：（1）實用性，（2）信息量，（3）感染力，（4）條理性，（5）通俗性。項目啟動和決策立項2.22.2.3目標優化矩陣表需求目項目啟動和決策立項2.22.2.4協調干系人利益圖2-8正負力道分析圖

項目干系人是指所有與項目有利害關系的人。直接關系人如項目發起人、投資人等；間接干系人如輿論批評者等。干系人的利益分析，應該在識別商機之后，確立目標之前，是項目啟動階段的必修課。項目干系人之間的力量對比事關項目成敗。干系人利益分析步驟A.列出干系人名單B.分析其利益關切點C.歸納干系人的利益共同點D.對不同干系人的合力和分力進行力道分析，盡量增加合力減少分力E.對主要干系人的重要性進行排序，并給與不同關注。項目啟動和決策立項2.22.2.4協調干系人利益圖2-項目啟動和決策立項2.22.2.5優劣分析四個象限

對項目進行優劣分析，SWOT坐標是最常用的方法。橫坐標的左邊代表內因，右邊代表外因；縱坐標的上端表示積極因素，下端表示消極因素。圖2-9SWOT優劣分析優勢與劣勢都需要有參照物作為評估標準。這個參照物的水平——坐標的圓心。一般情況，SWOT分析的圓心有本項目所處行業的平均水平項目團隊的現狀競爭對手的現狀項目啟動和決策立項2.22.2.5優劣分析四個象限對項目啟動和決策立項2.22.2.6雙指標兩維評估法

SWOT分析建立在一個坐標體系上的兩維分析法，其適用于任何雙重指標的評估。同樣適用于項目的利弊分析。圖2-10雙指標評估模型例：以項目干系人的共同利益為圓心建立坐標體系，以風險為橫坐標，效益為縱坐標橫、縱坐標分為10等份A-G方案各對應的坐標，如A為X6Y4，B為X9Y9。對比兩個方案的位置，不難看出其利弊優劣。如果方案比較多，可以畫出一個三角決策框，框內方案予以考慮，框外剔除。項目啟動和決策立項2.22.2.6雙指標兩維評估法S項目啟動和決策立項2.22.2.7程序化的決策模型

決策過程本身需要一定的程序和方法。下圖演示的劉易斯決策模型，是項目管理中經常使用的決策程序。圖2-11劉易斯決策模型成功雖不可復制，但程序化模型作為重要的方法，值得學習。項目啟動和決策立項2.22.2.7程序化的決策模型決項目啟動和決策立項2.22.2.8六頂帽子轉換思維圖2-12六頂帽子的思維在頭腦風暴中的應用：平行思維法這需把握各種思維的平衡。轉換思維法需要注意各種帽子輪換的先后順序啟示：一元化的思維方法有害無益，決策時要學會多元化思維方式。項目啟動和決策立項2.22.2.8六頂帽子轉換思維圖2項目管理計劃的銜接2.32.3.1計劃之間的結構圖圖2-13項目決策與計劃基礎——范圍管理計劃核心——時間管理計劃成本管理計劃質量管理計劃輔助——信息溝通計劃風險管理計劃支持——采購供應計劃人力資源計劃項目管理計劃的銜接2.32.3.1計劃之間的結構圖圖2項目管理計劃的銜接2.32.3.2計劃銜接的要點主要計劃圖2-14項目管理計劃銜接要點A代表影響的主動方，是計劃銜接中的變量。V表示被動方，為因變量。X表示相互影響。項目管理計劃的銜接2.32.3.2計劃銜接的要點主項目管理計劃的銜接2.32.3.3制定計劃的計劃

做計劃本身也可以視為一個項目中的子項目，因此也需要為這個子項目制定計劃。定目標沒有目標的計劃是沒有方向的車廣參與各干系人的參與程度越廣泛越好領導、客戶、供應商靈活性在制定計劃的過程中需要預留足夠靈活的接口有備選計劃制定需有風險意識，準備兩個以上備選方案制定計劃的計劃，需遵循的原則項目管理計劃的銜接2.32.3.3制定計劃的計劃做計項目管理計劃的銜接2.32.3.4項目管理參謀部

編制各種管理制度和規范流程普及項目管理知識體系負責項目管理計劃之間的銜接制定績效考核指標體系跟蹤計劃實施的績效情況項目辦公室權利機構？職能部門？參謀部大型綜合組織中，項目辦公室直接成為項目經理的工作班子矩陣式組織中，項目管理辦公室可成為最高經理直屬的項目工作班子核心項目組織，如價值鏈式項目組織，項目辦公室則為主體。職能：項目管理計劃的銜接2.32.3.4項目管理參謀部編制協調實施與互動控制2.42.4.1以質量保證為核心項目集成管理最經常采用的計劃調整手段，往往都是以質量標準不變為前提，

在成本與時間這兩個要素之間進行資源轉換。計階

劃段質量管理質量管理是計劃階段的核心反例：大躍進運動時期的“多快好省”協調實施與互動控制2.42.4.1以質量保證為核心項目協調實施與互動控制2.42.4.2以人力資源為桶底進入項目的實施階段，項目管理的靈魂變成了人力資源的管理。木桶能裝多少水，最終取決于最短的那條木板的長度。而人力資源不是木桶的任何一塊板，而是木桶的底，這個底要是漏水，其他的板再長也沒有用。目標確定了，團隊素質決定項目成敗。協調實施與互動控制2.42.4.2以人力資源為桶底進入協調實施與互動控制2.42.4.3范圍變更影響全局作為一個集成的有機整體，項目中任何局部計劃的變更都起其他部分的連鎖反應。時間成本、質量計劃的變更是相對變更，三條約束邊界在一定范圍內呈反比例關系，一條邊界的縮短至少可以從另一條邊界的延長中獲得補償。范圍的變更是絕對變更，它與任何一條邊界的約束都呈正比例關系。只能用制度嚴防死守。協調實施與互動控制2.42.4.3范圍變更影響全局作為協調實施與互動控制2.42.4.4溝通是管理潤滑劑溝通管理滲透在項目的每個領域、每一個環節，是項目管理的潤滑劑。內部溝通是項目團隊的核心競爭力的基礎。團隊獨特的知識結構和默契的互動關系，構成團隊協作模式，兩者結合則最終形成團隊的核心競爭力。外部溝通決定著項目的成敗。與高層領導或投資者的溝通效果與客戶的溝通效果與供應商的溝通效果協調實施與互動控制2.42.4.4溝通是管理潤滑劑溝通協調實施與互動控制2.42.4.5時間成本相互置換時間與成本的置換，對兩者的權衡，貫穿于計劃階段始終，是項目控制階段最常用的調整手段。最佳組合原則時間、成本，兼顧質量以滿足客戶需求為前提。以柔就剛原則區別兩者的剛性和非剛性抓住主要矛盾，以剛性邊界需求為主變量，然后調整彈性約束的因變量，以此獲得相對優化的滿意值協調實施與互動控制2.42.4.5時間成本相互置換時間協調實施與互動控制2.42.4.6風險意識常備不懈從集成管理的宏觀視角看問題，風險管理系統是項目管理的一個輔助系統。但它滲透在項目管理的每個角落，需緊繃幾根弦：風險信息系統常備不缺風險控制的核心就是信息管理，信息系統不能休息風險防范制度不可或缺如財務審計制度、技術保密制度、庫存盤點制度、質量檢驗制度等風險防范預案不可忽視不同備選方案的利弊結構盡量不要趨同，要有強可替代性協調實施與互動控制2.42.4.6風險意識常備不懈從集協調實施與互動控制2.42.4.7計劃變更控制原則“計劃趕不上變化”說明：一是計劃做得太粗；二是社會信譽環境差，第三方難以把握。計劃變更需嚴格控制，原則如下：不輕易變更計劃隨時為變更計劃做好準備變更計劃必須書面申請預先制定計劃變更程序對變更臨界點做出規定協調實施與互動控制2.42.4.7計劃變更控制原則“計協調實施與互動控制2.42.4.8項目控制基本原理任何實施過程都不可能與計劃完全重合，正常的情況會圍繞著計劃指標上下浮動。控制就是控制計劃與績效之間的偏差。圖10-15三類偏差類型紅色曲線為基準計劃，是項目的約束邊界藍色曲線為實施計劃，此為內部計劃，指導計劃實施黑色虛曲線是項目實施的實際績效，圍繞這實施計劃上下波動協調實施與互動控制2.42.4.8項目控制基本原理任何協調實施與互動控制2.42.4.8項目控制基本原理三類偏差VS三類問題實際偏差執行問題計劃偏差管理問題=實際值—計劃值=計劃值—基準值<0正常，>0則項目可能失敗目標偏差決策問題=實際值-基準值<0正常，>0則項目已經失敗偏差VS措施偏差不大，隨機偏差則無需行動偏差較大且偏向計劃曲線但未超出臨界值，糾正實施過程嚴重偏離計劃并超出臨界值，需要修改計劃協調實施與互動控制2.42.4.8項目控制基本原理三類協調實施與互動控制2.42.4.9多快好省的滿意值多快好省意味著突破由范圍、時間、質量、成本四條邊界構成的約束。從絕對意義上，實現多快好省的關鍵在于技術革命從相對意義上說，多快好省正是集成管理的宗旨找出范圍、時間、成本、質量相對值的優化組合，即為滿意值圖10-16多快好省的滿意值滿意值：時間——準確、及時成本——經濟、節約質量——適用、穩定范圍——適量、力所能及協調實施與互動控制2.42.4.9多快好省的滿意值多快本章結束本章結束項目管理融會貫通第中南大學商學院畢文杰教授項目管理融會貫通第中南大學商學院目錄項目管理概論01項目集成管理02項目范圍管理03項目時間管理04項目成本管理05項目質量管理06項目人力資源管理07項目溝通管理08項目供應管理09項目風險管理10目錄項目管理概論01項目集成管理02項目范圍管理032第章項目集成管理2第章項目集成管理項目管理的宏觀視角01項目啟動與決策立項02項目管理計劃的銜接03目錄協調實施與互動控制04項目管理的宏觀視角01項目啟動與決策立項02項目管理計劃的銜項目管理的宏觀視角2.12.1.1項目管理框架式橫觀縱覽五個管理過程項目啟動階段——主要任務是決策立項

涉及的領域首先是項目的范圍，做什么的決策取決于對項目效益的評估；而不做什么的決策則取決于對項目風險的評估項目計劃階段——項目管理中最重要的環節

項目計劃階段最能體現集成管理的特點，評價項目成功的是一個滿意值，體現為一個綜合性指標項目實施階段——相對簡單

涉及質量管理、人力資源管理、采購供應管理和信息溝通管理四大領域。集成管理的作用是在實施過程中協調四者的關系。項目控制階段——集成管理在控制階段發揮非常關鍵的作用項目收尾階段

涉及合同的收尾，文檔整理并建立檢索系統項目管理的宏觀視角2.12.1.1項目管理框架式橫觀縱項目管理的宏觀視角2.12.1.2滾動式循序漸進圖2-1階段性滾動完善集成管理的宏觀視角，需要動態眼光。計劃隨不確定因素明朗而逐步清晰。項目計劃由粗到細的滾動模式，經常用于范圍說明書、工作分解結構、活動定義、項目預算等的編制流程。項目管理的宏觀視角2.12.1.2滾動式循序漸進圖2-項目管理的宏觀視角2.12.1.3領域間互動關系圖2-2約束條件相互影響工期成本質量三條約束邊界的變動置換，可能是被動的，也可以是主動的；更重要的是不同要素的相互影響力之比在不同情況下是不同的，這一切構成了項目管理知識體系中最具挑戰性的內容。項目管理的宏觀視角2.12.1.3領域間互動關系圖2-項目管理的宏觀視角2.12.1.4角色定位與轉換集成管理的宏觀視角，還意味著項目經理角色的準確定位和靈活轉換。兩面派？執行者決策者供應商客戶發包商投標者兒子父親立場不同角色不同項目管理的宏觀視角2.12.1.4角色定位與轉換集成管項目管理的宏觀視角2.12.1.5時空的二維優化項目如棋局，一盤棋的輸贏取決于雙方在時空上的運籌優化水平。圖2-3時空坐標的二維優化系統工程：經濟目標資源的空間優化優選法：效率目標資源的時間優化效益的最優化項目管理的宏觀視角2.12.1.5時空的二維優化項目如項目管理的宏觀視角2.12.1.6以運營模式為導向麥當勞普通快餐店以運營為導向的項目獨立項目標準的加盟標準統一的食品種類標準的門面裝修半成品統一加工統一配送ERP聯網系統隨機選擇位置靈活獨立口味合適的裝修項目最終的結果就是為運營打造一個可以千百次重復的商務模式。通過打造模式的試點項目，在探索中不斷屏蔽各種外部和內部的不確定性：在外部用一套規范的指標選擇趨于理想化的環境，在內部形成一個各個環節可控的流程，以便最大限度地降低將來進入運營后的風險。項目管理的宏觀視角2.12.1.6以運營模式為導向麥當項目管理的宏觀視角2.12.1.8管理科學基本思路圖2-4科學管理的四大要素管理科學的基本思路：復雜的事情簡單化手段：分解

如人體研究——大卸八塊簡單的事情數量化用數學語言建立統一標準量化的事情專業化以事物的共性進行專業化分工專業的事情模塊化用集成模塊的方法增強對付復雜事情的能力

如藥方項目管理的宏觀視角2.12.1.8管理科學基本思路圖2項目管理的宏觀視角2.12.1.9定義事業環境因素事業環境因素（

EnterpriseEnvironmentalFactors）指的是在項目計劃編制之前就已經形成的背景因素，它們是客觀存在的，不以項目經理和項目團隊的意志為轉移。自然環境市場行情法規和標準社會文化背景基礎設施條件技術發展程度現行管理體制外部信息資料剛性約束條件項目管理的宏觀視角2.12.1.9定義事業環境因素事業項目管理的宏觀視角2.12.1.10定義組織過程資產組織過程資產（OrganizationalProcessAssets）指一個學習型組織在項目操作過程中所積累的無形資產。各種規章制度規范標準操作程序工具方法等。經驗與教訓包括文字檔案、未成文的思想各種文檔

包括知識資料庫、各類文檔模板歷史信息包括外部組織信息和本組織信息組織過程資產的累積是一個循環往復的更新過程項目管理的宏觀視角2.12.1.10定義組織過程資產組項目啟動和決策立項2.22.2.1決策立項的三件事項目的立項決策最能體現集成管理的特點，它的過程表現為對其他各個領域專業信息的模糊處理及綜合判斷。圖2-5項目決策與計劃項目啟動和決策立項2.22.2.1決策立項的三件事項目啟動和決策立項2.22.2.2定義目標的必要性任何一個項目的成功，都涉及兩個必要的因素：一是目標，二是團隊執行力。目標需要做到：量化可測途徑可行利益相關圖2-6確定項目的目標項目失敗項目失敗項目失敗項目成功項目啟動和決策立項2.22.2.2定義目標的必要性項目啟動和決策立項2.22.2.3目標優化矩陣表需求目標的優化(工作的先后、主次？)工具——優化矩陣表。該表將人腦的模糊思維簡化為1\0式邏輯思維。用于干系人需求調查時，還可以大規模取樣。圖2-7目標優化矩陣表例：在一個項目管理的培訓中，學員根據自身需求對培訓效果提出了五項指標：信息量、實用性、條理性、感染力、通俗性。通過矩陣表比較，各項指標的優先排序結果就出來了：（1）實用性，（2）信息量，（3）感染力，（4）條理性，（5）通俗性。項目啟動和決策立項2.22.2.3目標優化矩陣表需求目項目啟動和決策立項2.22.2.4協調干系人利益圖2-8正負力道分析圖

項目干系人是指所有與項目有利害關系的人。直接關系人如項目發起人、投資人等；間接干系人如輿論批評者等。干系人的利益分析，應該在識別商機之后，確立目標之前，是項目啟動階段的必修課。項目干系人之間的力量對比事關項目成敗。干系人利益分析步驟A.列出干系人名單B.分析其利益關切點C.歸納干系人的利益共同點D.對不同干系人的合力和分力進行力道分析，盡量增加合力減少分力E.對主要干系人的重要性進行排序，并給與不同關注。項目啟動和決策立項2.22.2.4協調干系人利益圖2-項目啟動和決策立項2.22.2.5優劣分析四個象限

對項目進行優劣分析，SWOT坐標是最常用的方法。橫坐標的左邊代表內因，右邊代表外因；縱坐標的上端表示積極因素，下端表示消極因素。圖2-9SWOT優劣分析優勢與劣勢都需要有參照物作為評估標準。這個參照物的水平——坐標的圓心。一般情況，SWOT分析的圓心有本項目所處行業的平均水平項目團隊的現狀競爭對手的現狀項目啟動和決策立項2.22.2.5優劣分析四個象限對項目啟動和決策立項2.22.2.6雙指標兩維評估法

SWOT分析建立在一個坐標體系上的兩維分析法，其適用于任何雙重指標的評估。同樣適用于項目的利弊分析。圖2-10雙指標評估模型例：以項目干系人的共同利益為圓心建立坐標體系，以風險為橫坐標，效益為縱坐標橫、縱坐標分為10等份A-G方案各對應的坐標，如A為X6Y4，B為X9Y9。對比兩個方案的位置，不難看出其利弊優劣。如果方案比較多，可以畫出一個三角決策框，框內方案予以考慮，框外剔除。項目啟動和決策立項2.22.2.6雙指標兩維評估法S項目啟動和決策立項2.22.2.7程序化的決策模型

決策過程本身需要一定的程序和方法。下圖演示的劉易斯決策模型，是項目管理中經常使用的決策程序。圖2-11劉易斯決策模型成功雖不可復制，但程序化模型作為重要的方法，值得學習。項目啟動和決策立項2.22.2.7程序化的決策模型決項目啟動和決策立項2.22.2.8六頂帽子轉換思維圖2-12六頂帽子的思維在頭腦風暴中的應用：平行思維法這需把握各種思維的平衡。轉換思維法需要注意各種帽子輪換的先后順序啟示：一元化的思維方法有害無益，決策時要學會多元化思維方式。項目啟動和決策立項2.22.2.8六頂帽子轉換思維圖2項目管理計劃的銜接2.32.3.1計劃之間的結構圖圖2-13項目決策與計劃基礎——范圍管理計劃核心——時間管理計劃成本管理計劃質量管理計劃輔助——信息溝通計劃風險管理計劃支持——采購供應計劃人力資源計劃項目管理計劃的銜接2.32.3.1計劃之間的結構圖圖2項目管理計劃的銜接2.32.3.2計劃銜接的要點主要計劃圖2-14項目管理計劃銜接要點A代表影響的主動方，是計劃銜接中的變量。V表示被動方，為因變量。X表示相互影響。項目管理計劃的銜接2.32.3.2計劃銜接的要點主項目管理計劃的銜接2.32.3.3制定計劃的計劃

做計劃本身也可以視為一個項目中的子項目，因此也需要為這個子項目制定計劃。定目標沒有目標的計劃是沒有方向的車廣參與各干系人的參與程度越廣泛越好領導、客戶、供應商靈活性在制定計劃的過程中需要預留足夠靈活的接口有備選計劃制定需有風險意識，準備兩個以上備選方案制定計劃的計劃，需遵循的原則項目管理計劃的銜接2.32.3.3制定計劃的計劃做計項目管理計劃的銜接2.32.3.4項目管理參謀部

編制各種管理制度和規范流程普及項目管理知識體系負責項目管理計劃之間的銜接制定績效考核指標體系跟蹤計劃實施的績效情況項目辦公室權利機構？職能部門？參謀部大型綜合組織中，項目辦公室直接成為項目經理的工作班子矩陣式組織中，項目管理辦公室可成為最高經理直屬的項目工作班子核心項目組織，如價值鏈式項目組織，項目辦公室則為主體。職能：項目管理計劃的銜接2.32.3.4項目管理參謀部編制協調實施與互動控制2.42.4.1以質量保證為核心項目集成管理最經常采用的計劃調整手段，往往都是以質量標準不變為前提，

在成本與時間這兩個要素之間進行資源轉換。計階

劃段質量管理質量管理是計劃階段的核心反例：大躍進運動時期的“多快好省”協調實施與互動控制2.42.4.1以質量保證為核心項目協調實施與互動控制2.42.4.2以人力資源為桶底進入項目的實施階段，項目管理的靈魂變成了人力資源的管理。木桶能裝多少水，最終取決于最短的那條木板的長度。而人力資源不是木桶的任何一塊板，而是木桶的底，這個底要是漏水，其他的板再長也沒有用。目標確定了，團隊素質決定項目成敗。協調實施與互動控制2.42.4.2以人力資源為桶底進入協調實施與互動控制2.42.4.3范圍變更影響全局作為一個集成的有機整體，項目中任何局部計劃的變更都起其他部分的連鎖反應。時間成本、質量計劃的變更是相對變更，三條約束邊界在一定范圍內呈反比例關系，一條邊界的縮短至少可以從另一條邊界的延長中獲得補償。范圍的變更是絕對變更，它與任何一條邊界的約束都呈正比例關系。只能用制度嚴防死守。協調實施與互動控制2.42.4.3范圍變更影響全局作為協調實施與互動控制2.42.4.4溝通是管理潤滑劑溝通管理滲透在項目的每個領域、每一個環節，是項目管理的潤滑劑。內部溝通是項目團隊的核心競爭力的基礎。團隊獨特的知識結構和默契的互動關系，構成團隊協作模式，兩者結合則最終形成團隊的核心競爭力。外部溝通決定著項目的成敗。與高層領導或投資者的溝