...wd......wd......wd...提高員工滿意度的分析及對策【摘要】對于任何一個企業來說，員工都是企業最珍貴的財富，而員工滿意度直接影響著員工的工作行為和績效，對企業的存在和開展有著重要的影響。員工是企業利潤的直接創造者，如果員工對企業各個方面的滿意度高，他們就會積極努力地工作，為企業創造出更多的價值。如果員工對企業某些方面的滿意度低，就會失去積極工作的動力，降低其工作效率和工作質量，甚至會導致員工的離職。所以，企業在管理中必須提高員工的滿意度，激發員工工作的積極性、主動性和創造性，使員工能夠在工作中保持最正確的狀態，充分發揮他們的聰明才智，從而使企業在劇烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。本文圍繞企業若何提升員工滿意度展開理論和實踐的探討，對我國企業員工滿意度存在的問題進展了分析，并針對這些問題提出相應的對策。【關鍵詞】企業員工滿意度問題對策新經濟時代，員工成為企業最重要的可支配性資源，也是企業最珍貴的戰略性資產。從某種意義上講，員工滿意度上下，不僅決定了企業的存在與開展，而且決定了企業的命運與前途。因此，現代企業必須高度重視員工滿意，不斷提高員工滿意度和忠誠度，從而提升企業內部管理水平，增強企業凝聚力和競爭力。一、本文選題的目的與意義知識經濟推動了全球范圍內的人力資源重組，二十一世紀的人才短缺將成為一種世界范圍內的普遍現象。在參加WTO之后，我國企業也將面臨經濟全球化給人力資源管理所帶來的愈來愈嚴峻的挑戰。美國管理大師克雷曼指出，企業間的競爭歸根結底表現為人才的競爭，通過卓越的人力資源管理可以塑造企業的競爭優勢，如果沒有足夠的高素質的人力資源作為支撐，我國企業將很難適應經濟市場化、知識化和全球化的要求。若何吸引和留住高素質的人才，成為我國企業應對WTO挑戰所必須解決和亟待解決的問題。因此，在我國企業背景下，對員工的心理和行為進展研究，從中總結歸納出影響其工作行為的一般規律，就能夠為我國企業的人力資源管理工作提供更為科學合理的理論根基。員工滿意度是最近二十年來企業管理的一個熱點問題，員工滿意度的重要意義，歸納起來，主要表達為以下三個方面。首先，員工滿意度就是企業所追求的一個績效目標,企業不但要為員工的存在的提供物質根基，還要讓員工從工作中獲得精神上寄托和追求，員工滿意度水平的上下，就成為衡量企業在員工方面績效表現的標尺。其次，員工滿意度是進展企業診斷的一個依據。企業是由假設干員工構成的，員工滿意度直接決定了他們的工作積極性水平，從而影響人力資源為構建競爭優勢所做出奉獻的大小。進展員工滿意度研究分析就像為企業進展定期體檢一樣，它使公司管理層能夠傾聽到員工的心聲，是公司檢查目標的實現情況，了解員工需求，發現管理問題的有效方法。第三，員工滿意度是企業未來開展的基石(美)德里克·艾倫(DerekAllen),(美)莫里斯·威爾伯恩(MorrisWilburn)：?滿意度的價值?(美)德里克·艾倫(DerekAllen),(美)莫里斯·威爾伯恩(MorrisWilburn)：?滿意度的價值?東北財經大學出版社20053頁二、員工滿意度概述隨著經濟時代的到來，人的因素越來越成為企業實現自己戰略目標的關鍵因素，不管是什么類型的企業，也不管企業的規模是大還是小，企業中的人都將決定著組織的興衰與成敗。本章主要是對員工滿意度的定義、相關理論、特征以及構成和影響因素進展概述，旨在對員工滿意度有一個整體的把握。2.1員工滿意度的定義員工滿意度〔EmployeeSatisfaction，簡稱ES〕是指員工承受企業的實際感受與其期望值比較的程度，也就是員工感到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產生的一種愉悅的感覺程度〔即ES=實際感受/期望值〕(美)JohnR.SchemerhornJR,(美)JohnR.SchemerhornJR,(美)JamesG.Hunt,(美)RichardN.Osborn：?組織行為學?清華大學出版社2005213頁2.2員工滿意度的相關理論1940年以來許多位學者開展出來動機理論，由于他們所強調的重點不同而產生不同的工作滿意理論，但是對提高員工的滿足感有幫助的是需求層次理論、成就需要理論、雙因素理論、公平理論.2.2.1需求層次理論由馬斯洛的需求層次理論得知，一個人的需求假設獲得滿足，就會失去引起動機的潛力，因此管理者應該針對員工正在產生或未滿足的需求著手，予以關心、賦予職位、參與管理及積極回報來滿足員工的需求。假設員工的自尊己獲得滿足，管理者可以重新設計工作，讓他們能有更多的自主性和責任感增強動機。2.2.2成就需要理論麥克利蘭認為人是可以經由訓練以增加他們的成就動機，而一個人的成就動時機影響他對公司的喜好。因此管理者應該建設具有挑戰性的工作或目標以幫助員工獲得成就感。據研究顯示，成就需求與目標認同有正相關，目標認同亦會影響工作表現。工作環境的自主與員工的賦權易獲得高成就感。2.2.3雙因素理論雙因素理論也稱鼓勵——保健因素理論。20世紀50年代末期，赫茨伯格在企業調查中發現，職工感到不滿意的因素大多與工作環境或工作關系有關。這些因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到鼓勵的作用，故稱為保健因素。屬于保健因素的有公司政策與管理、監視、工作條件、人際關系、薪金、地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內容或工作成果有關，那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和開展的時機。這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產生強大而持久的鼓勵作用，所以稱為鼓勵因素。2.2.4公平理論公平理論又稱社會比較理論，它的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進展種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。調查和試驗的結果說明，不公平感的產生，絕大多數是由于經過比較認為自己目前的報酬過低而產生的，但在少數情況下，也會由于經過比較認為自己的報酬過高而產生。2.3員工滿意度的特征員工滿意度的特征主要表現在以下四個方面：首先，員工滿意度可以被看作是一種整體的態度，它能應用于個體工作的不同局部。雖然滿意度對員工而言是指個體對工作的感知和態度，但在實際的研究或評估時，管理者還是會傾向于用整體的眼光去對待它。其次，員工滿意度是多維的。管理者不能用員工在一個要素上的滿意度抵消在另一個要素上的高度不滿，或在算術上將兩種感情混合起來得到一個平均滿意度。但是盡管如此，在研究中仍會有不同側重以便實際應用。第三，員工滿意度是生活滿意度的一個重要組成局部。員工工作之外的環境性質會間接地影響員工對工作的感情。類似地，既然工作是很多員工生活的重要組成局部，那么工作滿意度也會影響到員工日常生活的滿意度，因而，管理者不僅需要關注員工工作和目前的工作環境，而且需要關注員工對生活其它組成局部的態度。第四，員工滿意度是動態的。整個組織的工作滿意度水平是不穩定的，它與許多變量有關。員工滿意度作為一種態度，一般是經過很長一段時間才能形成，但它的下降可能比它的形成還要快。因此，管理者要密切關注滿意度及其變量的關系。2.4員工滿意度的構成和影響因素員工滿意度的構成和影響因素包括：對工作的滿意度、對回報的滿意度、對工作背景的滿意度、對群體的滿意度和對企業的滿意度祁文雅,祁文雅,汪小莉,蔡張寅：?員工滿意度影響因素綜述?經濟論壇200540頁2.4.1對工作的滿意度對工作的滿意度包括：工作適宜度、責權匹配度、工作挑戰性、工作勝任度等。〔1〕工作適宜度：是指在工作上適合自己，并且符合自己期望，能夠使自己揚長避短，對工作有興趣，企業能夠為員工提供學習時機和培訓，獲得工作成功的機遇，幫助員工建設可實現的目標，制定適宜的工作量，協助員工戰勝可解決的困難等；〔2〕責權匹配度：是指建設適宜、明確和匹配的工作責任、權利和義務；〔3〕工作挑戰性：是指上級制定的工作具有適度的挑戰性；〔4〕工作勝任度：是指員工擁有工作所要求的技能、素質、能力等，并且擁有足夠的完成工作的自信。2.4.2對回報的滿意度對回報的滿意度包括：工作認可度、事業成就感、薪酬公平感和晉升時機等。〔1〕工作認可度：是指員工在完成工作并進展績效評估，到達預期目標之后，得到上級的適度表揚與批評，同時，上司對員工所完成的工作給予稱贊等；〔2〕事業成就感：是指員工完成工作后激發出的成就感，從而使員工能夠滿足自己對事業成就的需要；〔3〕薪酬公平感：是指員工所獲得的薪酬與勞動付出相比、或與企業內外部相關人員相比，薪酬的數量或制訂報酬的根據具有一定的公平性；〔4〕晉升時機：是指員工能夠獲得充分、公正的晉升時機。2.4.3對工作背景的滿意度對工作背景的滿意度包括：工作空間質量、工作時間制度、工作配備安全度和福利待遇滿意度等。〔1〕工作空間質量：是指對工作場所的溫度、通風等物理條件，以及企業所處地區環境的滿意程度；〔2〕工作時間制度：是指企業制定的適宜的工作小時、上下班時間、休息時間和合理的加班制度等。〔3〕工作配備安全度：是指員工在工作時所能獲得必備的工具、工作條件、工作設備，以及其它與工作相關資源是否配備齊全、夠用；〔4〕福利待遇滿意度：是指員工對企業所提供的福利退休金、醫療和保險方案、每年的假期、休假等福利待遇的滿意程度。2.4.4對群體的滿意度對工作群體的滿意度包括：合作和諧度、信息開放度等。〔1〕合作和諧度：是指員工能夠獲得上級的信任、支持、關心、指導，同事之間保持適宜的心理距離，同事們相互之間的了解和理解，能夠開誠布公的交流，以及下屬員工對上司意圖的領會、員工完成任務情況；〔2〕信息開放度：是指企業的信息渠道暢通，信息的傳播準確高效等。2.4.5對企業的滿意度對企業的滿意度包括：企業了解度、組織參與感等。〔1〕企業了解度：是指員工對于企業的歷史、企業文化、戰略、政策、制度的理解和認同程度；〔2〕組織參與感：是指員工的意見和建議得到上級的重視和采納，以及參與企業的決策等。以上對員工滿意度的分類并不是絕對的。各局部之間，以及每一局部的構成之間也會有互相影響的作用。比方，對工作本身的滿意和工作回報的滿意會加強對企業的滿意度；而對企業越了解和認同，就越能激發事業成就感，對工作回報就越理解和滿意。一般地說，對前四局部的滿意更多地從感情上影響對第五局部的滿意，而對第五局部的滿意更多地從理性上影響對前四局部的滿意。三、我國企業員工滿意度存在的問題我國現有不少企業對員工滿意度是相當重視的，把它作為企業文化的一項重要內容，從而促進了企業的開展，但仍然存在很多的問題。3.1盲目草率招聘員工目前，我國大多數企業在招聘員工時都沒有以工作崗位的空缺和實際工作的需要為出發點，以崗位對人員的實際要求為標準來選拔各類人才，在招聘前沒有進展人力資源方案、工作分析和招聘渠道分析就來招聘員工，在派去招聘的招聘人員也很隨便，他們往往缺乏專業知識，對招聘的具體崗位的責任缺乏充分的理解，對招聘崗位的具體職責不能準確地表述，對崗位能力要求的認識也很模糊,對個性特征和心理素質那么更缺乏認識，以致于常常會出現招來的人不符合崗位要求的情況，而且在面試時很多都是僅憑印象給應聘者打分，這對應聘者時很不公平的，同時也有損企業自身的形象。3.2人力資源管理理念的滯后現階段，絕大多數企業把人力僅僅視為一種資源，這會給企業開展帶來兩方面的弊端：一方面，不成認人力資本的奉獻的一個嚴重后果就是使得企業內部失信狀況嚴重；另一方面，人力資本得不到成認，就必然引起非理性的對抗。人力資本的非理性對抗必然導致貨幣資本的非理性鎮壓，其結果必然導致高級人才的流失，而使企業的存在和開展蒙上陰影。3.3缺乏科學有效的人才引進、培育和利用機制有些企業的人員管理往往沒有一個長遠而又行之有效的規劃，尚未形成科學有效的人力資源引進、培育和利用機制，主要表現為以下幾點：一是人才引進渠道過窄，隨意性大，針對性不強，效果不理想；二是缺乏完整的人力資源培訓方案；三是崗位設置與員工配置不盡合理，缺乏科學標準的崗位職務分析，沒有完整的職務說明書周菲：?組織行為咨詢與診斷?北京:中國經濟出版社2003267頁。這些都不利于人才的優化配置，不利于人才的挖掘。周菲：?組織行為咨詢與診斷?北京:中國經濟出版社2003267頁3.4缺乏良好的企業文化企業文化〔enterprise’sculture〕是企業在長期的運營實踐中所凝結起來的企業價值觀及企業精神，它對員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。目前大多數企業不注重企業文化建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，這往往會造成個人的價值觀念與企業理念的錯位。在我國，雖然人們在思想觀念上已經發生了翻天覆地的變化，但傳統文化對人的影響還是不可無視的，不斷在潛移默化的對企業組織中管理者和員工的行為產生影響，大局部企業組織的文化中都可以折射出傳統文化的影子。這一點從我國絕大局部私營企業采取的都是家族式管理，而家長制在大多數國有企業中大行其道的現象中就可以得到證明。在這種社會文化的影響下，領導者處于絕對突出的位置，是工作中的核心人物，工作氣氛在很大程度上受到領導者個人領導風格的影響，這就決定了良好的工作氣氛的創造取決于管理者的管理風格.還有一些企業定了制度卻得不到執行，很重要的原因就是負面企業文化的影響。比方，現在有的企業不管定什么規章，員工都是滿不在乎。這種低誠信的企業文化，勢必要影響企業的績效管理。科特在研究那些對企業經營績效有損害的企業文化時就發現，隨著公司的成長和壯大，企業中的病態文化出現，而經理們自傲非凡，抵抗變革，不加強對股東、顧客、員工的重視，使得企業文化反而對企業績效起反向作用。3.5人才任用與人力資源配置不合理受我國傳統思想的束縛，在人才作用上，不少企業，尤其是傳統產業、鄉鎮企業還具有強烈的“情感經濟〞意識，在員工配置機制上，具有較強的個人情感色彩。在這樣的企業中，血緣關系成為企業與員工之間的紐帶，高層次管理者和財務等核心職位大多為親朋把持，使得一些優秀人才遠離企業核心管理層而難以發揮其才能。在有些國有企業中，也普遍存在著“論資排輩〞、“能進不能出〞和傳統文化中的“任人惟親〞、“任人惟近〞的裙帶關系現象，大量平庸之輩占據著企業的要職。3.6績效評估和鼓勵機制不完善有些企業缺乏科學、嚴格的績效考評制度，這不僅會扭曲和削弱鼓勵的導向作用和推動作用，也將使企業陷入管理監視的困境。實踐中，有些企業員工對薪酬現狀不滿，難以有效鼓勵他們積極地工作。這主要表現在：一是薪酬分配上不公平現象嚴重；二是缺乏相應的福利制度，使員工沒有安全感。此外，鼓勵手段單一，忽略員工需求的多層次性，以物質鼓勵代替一切；忽略高層次人才對精神鼓勵和自身開展的需要，結果造成能人留不住。3.7領導與員工缺乏有效的溝通由于企業的管理層沒有加強自身的溝通工作，沒有創造一種利于溝通的氣氛來喚起員工溝通的意識；沒有重視信息的公開化，從而使員工與上司之間人際關系惡化。在建設企業文化方面缺乏員工的參與，員工對公司的現狀、企業做得好的方面和存在的問題以及對企業的期望和設想都不太清楚，很多全員工都不知道公司的企業文化是若何產生的；在員工參與管理方面的程度也比較低，員工參與管理的程度比較低往往導致員工的敬業精神不高，企業顯得沒有活力，信息的溝通也不暢，工作中的信息不對等，使一些員工無法了解到企業的最新動態和消息，使員工缺乏安全感，導致員工的滿意度比較低；在績效管理方面，很多企業都是以“暗箱〞的形式進展，考核的過程、指標、結果及考核結果的運用都被當作“機密〞，這樣就使員工對績效管理產生抵觸心理，進而阻礙對員工的指導作用。溝通就應該是信息的雙向交流，需要員工的響應和參與，而在很多企業中所謂的“績效溝通〞只是人力資源部門將績效管理的相關目標、任務、結果向員工做一個通報，員工只是處于被動承受的地位，即使有疑慮也無法得到解決。四、提高員工滿意度的建議與對策目前，國內外很多學者都在研究員工滿意度這個問題，并取得了很大的成果。本人在參閱前人的研究根基上提出自己的幾點看法。4.1合理招聘員工招聘工作的核心是實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。合理的招聘員工，首先應對待招崗位很好地進展工作分析，識別與各種工作有關的活動或任務，并確定完成它們所需的技能和知識，形成工作描述和任職說明，然后是制定招聘方案、制訂招聘策略和確定招聘人員，再者是對招聘人員進展的專業培訓。而在招聘面試過程中還要考慮得更遠些，主要有以下幾點：(1)擬聘人員的風格是否與企業相匹配；(2)人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；(3)擬聘人員能否適應企業現狀；(4)擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值觀是否與企業匹配。(5)擬聘人員對以后的工作是否感興趣等。(6)要講究效率，防止盲目追求速度，而無視質量，在實際招聘過程中，必須讓企業和應聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的根基上做出判斷和選擇,特別是在報酬信息方面更是如此，以免日后出現待聘崗位給定的報酬標準與應聘者的期望有落差，經歷數周或數月的工作后就決定離職。4.2更新觀念，建設正確的人才觀首先，企業應樹立人力資源開發與管理是企業戰略性管理的觀念。人力資源開發管理部門應處于企業管理的中心地位，同時應納入企業經營總戰略和總決策中；其次，樹立人力資本觀念。人力資本理論的先驅——西奧多·舒爾茨也認為“人力資本是人的知識、能力、安康等質量的提高，其對經濟成長的奉獻遠比物質資本和勞動力數量的增加重要〞；最后，正確的人才觀還必須建設正確的求才、用才、留才機制及合理的人才流動政策。4.3加強員工的培訓，重視員工的個體成才知識經濟時代，新技術、新信息層出不窮，而舊信息、舊技術以同樣快的速度被淘汰。研究說明：10年前的知識到現在有90%已老化。所以，學習不可能是人生某一階段的事情，沒有一種知識可以終身受用。一個人只有不斷學習和進取，才能跟上時代的步伐，不至于被時代所淘汰。企業應該不斷為員工創造學習的時機，重視員工的個體成才。企業不重視員工的培訓開發，將無法適應以人力資源競爭為根基的市場競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的表現。對員工的培訓并不僅僅是進展崗位技能培訓，更重要的是開發人的能力。通過不斷培訓，使人才的知識和技能得到更新，使員工向智力型、復合型人才開展。4.4強化企業文化建設，建設深入人心的共同愿景企業文化是企業在長期的運營實踐中所凝結起來的企業價值觀和企業精神，其對企業員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。優秀企業文化的核心是“以人為本〞。企業文化是將企業戰略與組織構造結實結合起來的潛在力量，與此同時，企業文化也要在適應新的工作和報酬方式中不斷作出調整和改變。最后，企業還應在學習國內外優秀企業文化的根基上建設自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業文化，為企業安康開展注入持久的文化推動力。共同愿景通常是建設一個高遠而又可以逐步實現的目標。傳統意義上的公司愿景被公司高層領導唯一掌握，普通員工即使知道愿景是什么，也不了解它的真正涵義。這種意義上的愿景形同虛設，并不能發揮它應有的作用。愿景應該廣泛分布于企業各階層，尤其是普通員工。通過培訓，使廣闊員工不僅熟知公司愿景是什么，而且深刻領會到其內在的深層涵義。企業管理者應確保企業的愿景成為全體員工的共同愿景。企業不光需要滿足員工的存在，更重要的是要引導員工結實樹立值得持續努力追求的、有前途的愿景。這樣就能充分地調動企業人員的積極性、創造性、主動性，并能形成企業內部的巨大凝聚力和向心力，從而提高企業的競爭力。4.5支持員工自我實現，加強員工職業生涯管理企業開展是建設在無數員工個人開展的根基之上，沒有個人潛能的充分調動，何來企業的興旺興旺。職業生涯開發與管理是以人為中心，以人的全面開展為出發點，以企業員工特別是管理人員的心理開發、生理開發、智力開發、技能開發、倫理開發等人的潛能開發為根基，以工作內容確實定和變化、工作業績的評價、工資待遇和職稱職務的變動為標志，以滿足員工需求目標動態變化的管理過程。為員工規劃事業開展藍圖，充分調動各級員工的積極性和創造力，培養和造就一批企業管理人才隊伍和專業人才隊伍。人的需求是永遠也無法滿足的，當一種需求滿足時，另一種新的更高的需求便會出現。職業生涯開發的目的在于提高企業員工在各個層次上的滿意度，尤其是高級需求。這種做法好比是企業盡最大的努力提供一個品種繁多的內部職業超市，好讓員工們有時機各取所需，盡顯其能，這樣，企業能在挖掘員工個人潛能的過程中蒸蒸日上。設計企業員工職業開展道路，企業首先應有一套清晰的員工職業生涯開展路徑。無論身在哪一職位，每個人都可以看到自己在企業內的開展方向，或者職位內容加重，或者職責.范圍拓寬，或者同級轉換，或者直線升遷等等。除此之外，每一職位轉換所需的能力、經歷、學歷等要求也應一目了然，這樣，每個人至少可以對可能性的職業前途有一個大概的了解，從而有一個開展的方向。其次，應對每個職位所需的能力有清楚的定義。讓每個參與競爭的人都能在一個公開、公平的環境下估計自己的分量。整個過程中必須有公正的、易執行的能力評估方法。這樣，才能對員工進展能力測評，看一看他自身的能力終究若何。幫助他分析那些能力是他的長項，那些能力還有待提高。最后，根據評估結果和個人開展方案，企業要有組織、有系統地為員工安排相應的培訓，以提高其能力。一段時間后，再一次進展能力評估，看個人能力有沒有提高，接下去繼續做能力分析，指定新的開展方案，安排新的培訓。在職務晉升上可采取采用靈活的升職制度，如通過建設平等職位調動機制，即輪崗制度，一方面可以擴大員工的視野，促進企業不同部門之間的溝通，為有“新看法〞的員工提供時機，另一方面卻不必提升他們的職位，可以維持組織的精簡。企業的管理層往往應注重若何改進由上往下的溝通。另外還可以采取以下措施：崗位競選報名；在上崗試用前實行任前公示，確保群眾監視；在正式提拔前實行上崗試用制度，防止用人失誤；實行輪崗交流制，增強管理人員的綜合技術能力及協調能力。對于技術的骨干，為提高其職位開展的滿意度，防止升遷為管理人員后影響其技術特長的發揮，可以考慮設置技術升遷路徑，待遇較管理崗位稍高。以解決技術人員職務升遷的問題，防止技術資源的流失。對落選管理人員，應建設“面談撫慰制〞，并盡量安置到力所能及的崗位。除了提升職位之外，本崗位的提升也很重要，即使在做同樣的工作，工作級別可以有所不同，可以鼓勵員工立足本崗不斷提高自己的能力。企業領導層和人力資源部應該從員工能力的培養和職業開展的角度，做好人力資源開發和員工職業生涯管理，支持員工自我實現，為廣闊員工設立更好的開展目標，使個人開展和企業開展同步進展。4.6適當增加企業內部管理制度的人性化和靈活性任何企業要開展，都要講完備的管理制度，嚴格的制度可以保證企業運轉的穩健和效率，但是在制度執行中管理人員既應該在注重原那么性的同時，更應該注意靈活性和人性化，把握好尺度。現在很多企業都在推行“剛性制度，柔性管理〞。剛性是指嚴格、嚴肅、剛正；柔性是指彈性、靈活、有情。“剛性的制度〞是指對管理要素中“剛性〞指標要強調嚴格、剛正。要做到“剛性〞，就要求企業戰略、組織分工、規章制度和技術指標要盡量明確、量化、可操作，要有嚴格的獎懲措施和明確的獎罰標準；在“剛性〞的制度面前，沒有“柔情蜜意〞，也沒有“特殊例外〞。而“柔性的管理〞是指對管理要素中“柔性〞指標要強調自覺、自律。要做到“柔性〞，就要求企業的人員、作風、精神方面表達人本主義色彩，要依據人們自身的心理和行為規律，采取非強制性手段對管理對象進展引導和教育，務求最大限度發揮員工的潛在素質和能力，并自覺遵守企業“剛性的制度〞。要增加企業內部管理制度的人性化和靈活性，就要在企業內部推行“柔性管理〞，并適當增加“有情管理〞。對公司各種管理制度的制定者來說，應該全面認識員工的特點及其表現，并在其制定的各種制度中予以表達。就公司各種管理制度的實施者來說，應靈活地、人性化地把握、實踐，并在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動，最終從內心深處來激發每位員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業不斷開拓新地優良業績，成為企業在全球性劇烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。當然提高員工滿意度的手段和方法是多樣的。關注員工滿意度并采取各種措施提高員工滿意度，注意對這些措施的反響控制，并定期進展員工滿意度調查，以修正或強化企業為提高員工滿意度所付出的努力。4.7制定和實施公平、合理的薪酬制度和績效評估體系薪酬不僅是推動人們行為的動因，也是滿足人們需要的物質根基。員工的薪酬一般分為兩類，一類為經濟性報酬，另一類為非經濟性報酬。前者如各種工資、獎金、福利等，后者包括工作內容〔如工作的趣味性、挑戰性等〕和工作環境〔如溫度、照明、色彩、文化氣氛、人際關系〕等方面。所以，企業者應當從各個不同的角度和層面來滿足員工的需要。另外，值得關注的是薪酬發放的公平性問題。著名心理學家亞當斯認為，薪酬的公平性比薪酬的種類和數量更能激發員工的工作動機和行為。員工判斷是否公平的依據是自己得到的報酬與投入比率與別人得到的報酬與投入比率的比較，如果兩個比率相等，員工會感到公平，而且會繼續保持以前的奉獻水平；如果不相等，員工會采取積極或消極的行動以減少不公平。員工不僅關注結果的公平，而且注重過程是否公平，注重對其工作績效是否有公平合理的評估標準。所以，要針對全體員工制定并貫徹實施公平、合理的薪酬制度和績效評估體系，不斷激發員工工作熱情并不斷提高員工滿意度。4.8多種公平有效的鼓勵手段〔1〕目標鼓勵。通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。〔2〕示范鼓勵。通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響員工。〔3〕尊重鼓勵。尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，到達一種知恩必報的效果。〔4〕參與鼓勵。建設員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。〔5〕榮譽鼓勵。對員工勞動態度和奉獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、榮耀榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、游覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽等。〔6〕關心鼓勵。對員工工作和生活的關心，如建設員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡或贈送小禮物，盡量幫助解決員工的各種困難。〔7〕競爭鼓勵。提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。〔8〕物質鼓勵。增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。〔9〕信息鼓勵。交流企業、員工之間的信息，進展思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。〔10〕文化鼓勵。包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。〔11〕推行職工持股方案。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。〔12〕鼓勵員工從結果均等轉移到時機均等，并努力創造公平競爭環境。〔13〕鼓勵要把握最正確時機。①需在目標任務下達前鼓勵的，要提前鼓勵；②員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關心，及時鼓勵。〔14〕鼓勵要有足夠力度。①對有突出奉獻的予以重獎；②對造成巨大損失的予以重罰；③通過各種有效的鼓勵技巧，到達以小博大的鼓勵效果。〔15〕鼓勵要公平準確。①健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；②抑制有親有疏的人情風；③在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。〔16〕物質獎勵與精神獎勵相結合。注重感化教育，西方管理中“胡蘿卜加大棒〞的做法值得借鑒。〔17〕給員工充分的自由，不規定上下班時間，只要每天完成8各小時即可。〔18〕充分信任員工，有福同享，有難同當。4.9提供彈性化、豐富化、挑戰性的工作知識經濟時代的員工十分重視自身價值的實現，并強烈期望獲得組織和社會的認可。這就要求企業應根據員工的能力和個性安排適合的崗位，通過充分授權、給予富有挑戰性的工作，提高員工在企業經營決策中的地位，發揮員工的自主性和創造性；同時通過崗位輪換和工作內容豐富化消除員工對單調乏味工作的厭煩情緒，發揮員工的各種潛能，使員工在動態的崗位調整中，找到自己最適合的崗位，并在完成工作的過程中實現個人價值，獲得成就感和滿足感。4.10實行員工滿意度調查員工對于企業的不滿一般都不會主動向管理者表達，員工采取的行為是：要么埋藏心里，通過消極怠工來進展還擊甚至離開，要么就在提供服務的過程中將不滿的情緒向客戶發泄。因此，若何讓員工有表達的時機，將心聲全面反映出來，以便及時把握員工的心理狀態就顯得非常重要。現在很多企業設置了“意見箱〞，但是員工害怕暴露自己，同時覺得這種方式不真實，不愿意發表意見；一些企業的人力資源經理不定期向員工了解情況，即使將某些員工的情況反映到了管理層，管理層也會認為這個意見并不全面和客觀，而并不及時采取措施；如果管理層直接來詢問員工，卻很少有人敢于真實地反映問題。以上這些情況使得員工與公司的管理層之間缺乏一個溝通的橋梁，導致了員工層面信息的缺失，使管理工作的改進不能沿著正確的方向進展。因此，員工滿意度調查對企業來說是一個很好的溝通和交流工具。通過調查管理層能夠有效地診斷公司潛在的問題，了解公司決策對員工的影響，以對企業管理進展全面審核，保證企業工作效率和最正確經濟效益，減少和糾正低生產率、高損耗率、高人員流動率等緊迫問題。結論隨著我國參加WTO的成功，眾多企業明顯地感覺到，人才競爭，特別是新型的、知識密集型行業的人才競爭，已經成為氣企業適應經濟全球化地關鍵。現代企業已經從“以經濟利益為中心〞的鼓勵機制擴展到了“包含經濟利益驅動的以人為本〞的人力資源管理方針，如果我們進展員工滿意度的研究，就可以找到員工在工作過程中表現出的各種心態和行為的根源，也就是明確了管理中存在的問題，系統地解決問題，并通過下次的滿意度分析，觀測是否都到了改進。同時，滿意度研究結果可以起到預防作用。如及時預知企業人員地流動意向，采取相應地措施，就能夠防止一局部“人才流失〞現象的發生。員工滿意度，不僅直接關系著企業的生產效率和利潤水平，而且它還能有效地反映組織績效和企業管理中存在的問題。提高員工滿意度，同時也提高員工對企業的忠誠和工作效率，甚至保障員工的身心安康。本文根據員工滿意度的相關理論，并結合我國企業員工滿意度存在的問題提出了提高員工滿意度的一些方法，指出現代企業進展員工滿意度管理的著眼點，在管理實踐中指導企業提高員工的滿意度。總之，筆者希望通過對員工滿意度的理論研究與實踐，為現代企業在員工滿意度管理方面提供一些借鑒，以提升企業效益。盡管報告的研究取得了一些成果，然而，由于本人水平的限制以及時間比較倉促，報告仍然存在著一些缺乏，仍有大量的研究性工作需要繼續進展。總體來看，我國員工滿意度研究還處于引進和借鑒時期。若何通過大量的根基理論研究和實際案例的積累，尋找適合提高我國國情的員工滿意度策略仍是當前我國學者和實踐工作者研究的重點。參考文獻[1]祁文雅,汪小莉,蔡張寅.HYPERLINK":///grid2008/detail.aspx?filename=JJL