績效考核第五章績效考核1本章主要內容123考核者選擇與培訓績效考核的主要方法4績效考核方法選擇各類人員的績效考核2學習目標掌握績效考核主體選擇的原則，了解不同績效考核主體的特點了解考核者誤區的類型，掌握考核者培訓的內容了解績效考核方法的分類，重點掌握各種績效考核方法的優缺點及適用性掌握績效考核方法選擇的影響因素掌握不同層級員工績效考核的內容3一、考核者的選擇與培訓（一）考核者的選擇1、考核主體的選擇績效考核主體選擇的一般原則

績效考核主體指的是對被考核者作出考核的人。在設計績效考核體系時，考核主體與考核內容相匹配是一個非常重要的原則。選擇什么樣的考核主體在很大程度上與所要考核的內容相關，同時也影響著考核內容的選擇?？冃Э己酥黧w選擇的一般原則有以下三點：a、績效考核主體所考核的內容必須基于他所掌握的情況。b、績效考核主體對所考核崗位的工作內容有一定的了解。c、有助于實現一定的管理目的。4一、考核者的選擇與培訓2、不同考核主體的比較（1）上級考核。上級考核是大多數組織使用的考核方式。（2）同級考核。雖然上級的考核很有價值，但一些組織還增加了同級考核來補充甚至取代那些由上級做出的考核。（3）自我考核。關于員工自我考核的作用問題長期以來一直是有爭議的。（4）下屬考核。有助于主管人員的個人發展，因為下屬人員能直接了解主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領導風格、平息個人矛盾的能力與計劃組織能力。（5）客戶考核與供應商考核。在某些情況下，客戶可以為個人與組織提供重要的工作情況反饋信息。5一、考核者的選擇與培訓（二）360度績效考核來自于不同角度的信息在考核員工業績的不同側面具有不同的效力，因此許多組織將這些信息綜合使用，并產生了360度績效考核和反饋體系。360度績效考核是指從各個相關方面獲得有關員工績效的信息，包括：上司、同事、自我、下屬、客戶和其他方面的信息6一、考核者的選擇與培訓在采用360度績效考核方法時，應注意以下幾點：第一、更多強調的是“反饋”，而不是“考核”。第二、是個人發展工具而不是打分工具。第三、考核的內容要有針對性。第四、適合于特定的組織氛圍。7一、考核者的選擇與培訓(二)考核者的培訓

考核者就是考核主體，是在績效考核中對考核對象的績效表現做出考核的人?？冃Э己酥械目己酥黧w在績效管理的過程中扮演著重要的角色?？己苏吲嘤枌τ趯崿F績效考核的目標乃至績效管理的目標都是非常重要的一個環節。1、考核者培訓的原因：

（1）增進員工和主管人員對績效管理的了解和理解，消除各種誤解和抵觸情緒。

（2）掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性8一、考核者的選擇與培訓2、考核者誤區的類型：（1）暈輪誤差：暈輪誤差通常又被稱為暈輪效應。（2）邏輯誤差

：指的是考核者在對某些有邏輯關系的考核要素進行考核時，使用簡單的推理而造成的誤差。（3）寬大化傾向：

是全世界最為盛行的考核誤差行為。（4）嚴格化傾向：是與寬大化傾向相對應的另一種可能的考核者行為傾向。（5）中心化傾向：是指考核者對一組考核對象做出的考核結果相差不多，或者都集中在考核尺度的中心附近，導致考核成績拉不開距離。9一、考核者的選擇與培訓（6）首因效應:亦稱第一印象誤差，是指員工在績效考核初期的績效表現對考核者考核其以后的績效表現產生延續性影響。（7）近因誤差：是指考核者只憑員工的近期行為表現，即員工在績效考核期間的最后階段績效表現的好壞，進行考核，導致考核者對其在整個考核期間的業績表現得出相同的結論。（8）考核者個人偏見：當以某人所在團體知覺為基礎對某人進行判斷時，就稱這種行為受到了刻板印象的影響。（9）溢出誤差：是指因被考核者在考核周期之前的績效失誤而降低本次績效考核等級。（10）板塊效應：處于不同層次的社會群體視為較穩定的板塊，而對處于該群體中的某一成員也認定具有板塊特征，從而產生板塊效應。10一、考核者的選擇與培訓3、避免考核者誤區的方法

（1）對考核者進行如何避免考核者誤差的培訓

（2）清晰界定績效考核指標（3）使考核者正確認識績效考核的目的（4）選擇正確的績效考核方法（5）提高考核者對績效考核的信心（6）通過培訓使考核者學會如何收集資料11

4、考核者培訓的主要內容

（1）考核者誤區培訓

（2）績效標準培訓

（3）績效考核指標培訓

（4）績效信息收集方法培訓

（5）績效考核方法培訓

（6）績效反饋培訓12二、績效考核的主要方法一、績效考核方法分類

考核方法的確定是績效管理中技術性很強的問題，也是績效考核的重點和難點。績效考核的對象是工作中的人或事，一般包括對員工工作能力、工作態度和工作業績三方面的考核。不同的績效內容，其績效表現形式、可測量性及測量難易程度對考核方法的要求不同。目前已經開發出一系列的績效考核方法，這些方法各具特點。迄今為止，還沒有一種方法可以堪稱最優或能夠滿足實踐中的所有要求。因此，在研究各種績效考核方法特點、適用性的基礎上，找出各種績效考核方法之間的內在聯系與規律性，進而研究其類別特征，對于把握和選擇相適應的績效考核方法，提高績效考核方法實施的有效性具有重要意義。13二、績效考核的主要方法（一）按照考核內容特征分類1．結果導向型績效考核方法：著眼于工作結果。14二、績效考核的主要方法2．行為導向型績效考核方法

行為導向型績效考核方法重點在于甄別與考核員工在工作

中的行為表現，即工作是如何完成的。15二、績效考核的主要方法3．特質導向型績效考核方法

特質導向型績效考核方法主要適用于考核員工的個性特征16二、績效考核的主要方法4．戰略導向型績效考核方法

戰略導向型績效考核方法著眼于企業發展戰略，貫穿于績效指標構建、執行、考核與考核的績效管理全過程，是績效管理的重要方法。使用這類方法可以幫助組織更有效地確定各層級績效目標，保證目標體系的戰略導向性、銜接性和一致性。17二、績效考核的主要方法（二）按照績效考核標準劃分1．絕對考核型績效考核方法

絕對考核是根據統一的標準尺度衡量相同職位的員工，即按絕對標準考核他們的績效。這種利用客觀尺度進行的絕對考核是績效考核發展的大趨勢。2．相對考核型績效考核方法

由于絕對考核標準有時很難確定，因此人們提出了一種相對簡單的替代方法，即相對考核法。

此外，還有一種比較特殊的績效考核方法，即描述法。18二、績效考核的主要方法二、績效考核主要方法（一）比較法

比較法是指通過比較，按考核員工績效的相對優劣程度確定每位被考核者的相對等級或名次。比較法也被稱為排序法，即排出全體被考核者績效的優劣順序。1．直接排序法:指將員工按工作績效由好到壞依次排列，這種績效既可以是整體績效，也可以是某項特定工作績效。2．交替排序法:也稱間接排序法。3．配對比較法:也被稱為成對比較法或兩兩比較法，是將被考核者用配對比較的方法決定其優劣次序。19二、績效考核的主要方法（二）強制分配法

強制分配法基于正態分布規律，認為凡是有人的地方，就有左、中、右之分，員工績效總是可以分成優秀、一般、較差這樣幾類。（三）量表法

量表法就是將一定的分數或比重分配到各個績效考核指標上，使每項考核指標都有一個權重，然后由考核者根據考核對象各個考核指標上的表現情況，對照標準對考核對象作出判斷并打分，最后匯總計算出總分，得到最終的績效考核結果。20二、績效考核的主要方法量表法的形式有多種。1．等級擇一法:是指在事先規定各等級標準的基礎上，由考核人員根據考核對象的實際狀況對其屬于某一等級做出決定，等級擇一法是一種簡單而又實用的考核方法。2．圖尺度量表法:是最簡單和運用最普遍的業績考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。3．行為觀察量表法:是指描述與各個具體考核項目相對應的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者出現各相應行為的頻率，來考核被考核者的工作績效。4．行為錨定量表法:它是量表法與關鍵事件法的結合。使用這種方法，可以對源于關鍵事件的有效和非有效的工作行為進行更客觀的描述。21二、績效考核的主要方法（四）關鍵事件法關鍵事件法是由考核者通過觀察、記錄被考核者的關鍵事件，而對被考核者的績效進行考核的一種方法。所謂關鍵事件，是指那些會對組織或部門的整體工作績效產生積極或消極的重大影響的事件。關鍵事件法要求考核者通過平時觀察，及時記錄員工的各種有效行為和無效行為，是一種最為常見的典型的描述法。22二、績效考核的主要方法（五）評語法

評語法是指考核者用描述性的文字表述員工在工作業績、工作能力和工作態度方面的優缺點，以及需要加以指導的事項和關鍵性事件，由此得到對員工的綜合考核。評語法也叫描述法。

評語法明顯的局限性表現為：考核者必須對每一員工寫出一篇獨立的考核評語，需要花費較多的時間；另外，評語法所描述的不同員工的表現無法與提升相聯系。這種方法最適用于小企業或小的工作單位，而且主要目的是開發員工的技能，激發員工的潛能。在通常情況下，不主張單獨使用評語法，但在現實的績效考核和績效管理系統中，評語法往往作為手段之一與其他各類考核方法結合使用，起到了非常重要的作用。23三、績效考核方法選擇一、績效考核方法比較24三、績效考核方法選擇二、績效考核方法選擇影響因素

（一）企業的主導目標

企業績效考核的主導目標類型決定了它選擇何種績效考核方法。（二）工作特征

員工的工作可以從不同的角度劃分出許多的特征，這三個方面的特征分別是：工作的獨立性程度、工作的程序化程度以及工作環境的變動程度。25三、績效考核方法選擇這三個方面的工作特征如何影響績效考核方法的選擇。1．工作的程序化程度：指的是員工在工作過程中遵循某種程序化的工作規范的程度。2．工作的獨立性程度：所謂工作的獨立性，是指員工在工作中進行獨立決策的權限大小。3．工作環境的變動程度：工作環境的變動程度對選擇績效考核方法的影響體現在：針對工作環境的變動程度較大的工作，要制定明確的工作標準或績效目標通常比較困難，因此，在這種情況下，應選擇結構化程度較低的考核方法。當工作環境的變動程度較低時，結構化程度較高的量表法和目標管理法就可能適用了。26三、績效考核方法選擇（三）績效考核方法本身的適用性

從績效考核模式而言，KPI與平衡計分卡都強調績效考核的戰略導向，并以此將企業戰略發展內化為企業及員工的具體行動，適應了大企業更重視管理的策略需要，雖然中小企業也有管理上的策略需求，但中小企業一般重視市場的開發，目標管理模式通過目標的層層傳遞，重在實現目標所期望的結果，比較適應中小企業追求成長的策略要求。在績效考核方法的應用上，許多大企業由于組織與人員龐大而需要不斷激活組織人員，保持組織活力，因此可強制分配法或排名法，以激活組織，一些大企業采用的末尾淘汰制是很有效的。而對于本就具有創新動力的中小企業而言這種方法的意義不是很大，因此可以選擇目標或標準考核來進行。27三、績效考核方法選擇（四）績效考核結果的應用

考核結果可以用于很多的目的，例如可為作為確立員工報酬、晉升和獎勵的重要參照標準和員工崗位調配的依據，也可據此確定培訓、開發的對象與內容等。員工績效考核方法的選擇也要考慮考核結果的用途。例如比較法，由于它考核的基礎是整體的印象，而不是具體的比較因素，所以較難發現問題存在的領域，因此不適合用來對員工提供建議反饋和輔導，而且在為獎金的分配提供依據方面的作用是有限的，但是如果企業進行業績考核的目的是為了進行重大的人事決策（如晉升和提薪等），那么考核者就必須將員工進行相互比較，這時比較法就是不可或缺的了。28三、績效考核方法選擇（五）企業文化

融洽和諧的企業內部人際關系和積極健康的組織氛圍是選擇使用某些考核方法的前提條件。例如360度考核法的使用就對組織內部環境有較嚴格的要求，只有在企業內部員工之間人際關系和諧、上下級之間互相支持、部門之間交往模式非常健康的情況下，使用這種考核方法得出的結果才是公正客觀的?？冃Э己说木窬褪且w現客觀、公正、公平。對有著中國文化背景下的大企業而言，人際關系復雜，老好人現象特別突出，從而造成績效考核流于形式，從而使企業失去活力，這不僅是國有企業，包括一些成長起來的民營企業也染上了這個毛病。很顯然，KPI模式講求量化的管理，一切用數字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。中小企業的人際關系比較簡單，在考核模式與方法的選擇上就會靈活很多。29三、績效考核方法選擇六）考核方法的總成本

復雜的考核方法需要花費大量的時間和精力，例如要請專家專門開發考核工具，要在考核運行中運用大量的統計分析，因此成本較高。出于降低管理成本的考慮，很多公司可能更愿意選擇一些便于操作、簡單易行的方法以減少考核時間、費用和精力。

一般而言，績效考核的總成本包括實施成本、組織成本以及考核信息收集與管理成本。企業規模的大小，直接影響績效考核的成本，例如收集信息成本。量化的考核方法成本要高于定性的考核方法，但定性的方法又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本，企業規模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，這甚至會超過量化的形式。因此，大企業傾向于采用量化的形式。30三、績效考核方法選擇三、績效評估方法選擇的原則

1.參與原則

企業強調員工對集體的歸屬和服從，這種觀念體現在績效評估中，表現為對個體評估的不重視以及為長官意志服務的現象。因此，評估方法要強調評估主體和評估客體的共同參與，尊重雙方的意見，調動員工工作的積極性和主動性。2.客觀性原則

長期以來，企業在儒家思想與傳統文化的熏陶下，人與人之間特別強調關系取向，所以在績效評估時受到雙方親疏關系和等級關系的影響，主觀偏見影響較大。因此評估方法應該追求盡可能客觀性的原則。31三、績效考核方法選擇3.易于操作原則

為方便企業管理，應盡量選擇簡便易操作的評估方法。當然，那些希望通過績效評估提高管理規范性，也具備了一定管理基礎的企業可以采取較為復雜的評估方法。4.多個評估主體原則

企業長官意識嚴重，評估主體通常為領導，容易出現評估的不公平。因此，要選擇有多個評估主體進行評估的評估方法，以保證評估的客觀性和準確性。5.結果便于區分原則

企業平均主義思想嚴重，常常導致評估結果趨中，因此應選擇能使評估結果區分度大的評估方法。

上述五大選擇原則中，客觀性原則、易于操作原則和結果便于區分原則是特別重要的原則，企業在選擇時可以依據這些原則進行比對和組合。32四、各類人員的績效考核一、高層管理人員的績效考核

高層管理人員必須從戰略的高度把握組織發展的方向，高層管理人員所做決策的正確與否直接影響到組織的發展。所以判斷高層管理人員是否能“做正確的事”成為對其進行績效考核的關鍵所在。（一）高層管理人員績效考核的內容

對高層管理人員的考核更多地注重具體的、可量化的且與組織運營相關的指標，是以業績考核為基礎的考核方式。此外，影響這些可量化的目標達成的影響因素還包括高層管理者的能力和素質，如工作能力、學習能力等。因此，組織對高層管理人員的績效考核還應包括團隊合作、持續學習能力、決策力等指標。33四、各類人員的績效考核（二）高層管理人員業績考核指標的設計思路

1．對高層管理人員的財務指標考核2．對高層管理人員的客戶面指標考核3．對高層管人員的內部運營指標考核4．對高層管理人員的學習和成長指標考核。

34四、各類人員的績效考核（三）KPI和自我述職形式的考核方法KPI和自我述職形式的考核方法主要有：1．業績考核的KPI形式2．能力和態度考核的自我述職形式3．綜合考核匯總形式35四、各類人員的績效考核二、中層管理人員績效考核

中層管理人員是按照管理組織層次、上下級組織關系進行分類，位于高層管理人員和基層人員中間，貫徹高層管理人員的命令、指示及計劃、對基層人員布置工作任務的管理人員。中層管理人員績效考核的關鍵是“如何做事”（一）中層管理人員績效考核的內容：1．業績考核。

2．專業知識和技能的考核。3．管理能力。

4．指導能力。5．溝通和協調能力。6．創新能力。36四、各類人員的績效考核（二）中層管理人員業績考核指標的分解依據組織的發展與戰略目標，分解各個方面的業績指標，形成對中層管理人員的KPI，是目標分解的關鍵和難點，系統地將組織的戰略任務分解到中層管理人員，各項工作得到落實，使組織運行有序。（三）中層管理人員績效考核方