1年終績效考核與薪酬激勵實務高級培訓班2009年12月主講：丁堅(KevinDing)南昌市一佳管理咨詢有限公司專業.....1年終績效考核與薪酬激勵實務2009年12月專業..課程內容一、年終績效考核的概念導入與常見誤區二、年終績效考核的目標制定三、年終績效考核的實戰技巧四、年終考核結果與薪酬調整策略五、年終績效面談與員工輔導技巧專業.....課程內容一、年終績效考核的概念導入與常見誤區專業..培訓師：丁堅(KevinDing)第一單元

年終績效考核的概念導入與常見誤區專業.....培訓師：丁堅(KevinDing)第一單元

年終績效4HRM2009年終回眸績效與薪酬

成為企業最大挑戰專業.....4HRM2009年終回眸績效與薪酬

成為企業最大挑戰專業5視頻討論

---年終考核為什么會失敗？看了短片后，關于年終考核與激勵方面，你認為企業老總犯了哪些明顯的管理問題？專業.....5視頻討論

---年終考核為什么會失敗？看了短片后，關于年終6成功考核的三層標準境界3、管理改進2、共同完成企業目標1、核算工資，獎罰公平專業.....6成功考核的三層標準境界3、管理改進2、共同完成企業目標1、7企業年終考核的十大病癥一、績效目標不明確，或者目標設立不合理（脫離實際，尤其偏高）；專業.....7企業年終考核的十大病癥一、績效目標不明確，或者目標設立不合8企業年終考核的十大病癥二、平時沒有數據記錄的習慣，考核沒有客觀依據；專業.....8企業年終考核的十大病癥二、平時沒有數據記錄的習慣，考核沒有9企業年終考核的十大病癥三、目標制定后，執行中片面依賴員工的良心與責任心，缺乏績效過程的檢查、輔導與行為糾偏；專業.....9企業年終考核的十大病癥三、目標制定后，執行中片面依賴員工的10目標執行落地的“兩個武器”

----“至上而下的糾偏；至下而上的反饋”作為員工,工作中出現問題要主動反饋,“你不講,領導難以全部知情”，發揚香蕉文化;作為管理者,要掌握“行為糾偏”的必要性,學會“走動式管理”專業.....10目標執行落地的“兩個武器”

----“至上而下的糾偏；至11企業年終考核的十大病癥四、運營性部門（如生產、銷售）考核指標相對容易衡量，但扣分概率往往較大； 支持性部門（如行政、財務）考核指標難以衡量，考核標準模糊，且扣分概率比較小，產生內部心理不公平；專業.....11企業年終考核的十大病癥四、運營性部門（如生產、銷售）考核12量化定性KPI：現實工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于崗位工作的性質，使得對其的考核指標，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開的問題。思考：“如何進行量化定性KPI的考核？”專業.....12量化定性KPI：現實工作中，一些支持性部門和管理人員職位13量化定性指標的兩大步驟：第一、多維度分解定性KPI時間維度：考察定性KPI是否按照規定的時間內完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個等級；質量維度：考察定性KPI完成得結果是什么狀態，可以分為差、中、好幾個等級；成本維度：可以分為節省、正好和超支三個等級。專業.....13量化定性指標的兩大步驟：第一、多維度分解定性KPI專業14第二、設定具體明確的考核標準考核維度的確定后就要針對每一考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核標準，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響。考核標準的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法關鍵事件法確定里程碑法專業.....14第二、設定具體明確的考核標準考核維度的確定后就要針對每15企業年終考核的十大病癥五、只關注員工本人績效，而忽視企業總體績效、部門組織績效與員工個人績效的戰略統一，各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜。專業.....15企業年終考核的十大病癥五、只關注員工本人績效，而忽視企業16企業的年終績效目標可以分為三個層次一是公司績效，沒有大鍋里的,就沒有小碗里的，與全員掛鉤—由總經理下達給各部門；二是部門績效，分工不分家,大家好才是真的好，與部門所有員工掛鉤---部門績效會議；三是個人績效，多勞多得，獎勤罰懶，與本人掛鉤。專業.....16企業的年終績效目標可以分為三個層次專業..17企業年終考核的十大病癥六、打分時的“灰色文化”：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人，績效壓力沒有層層傳遞，員工績效分數明顯趨中、偏高；專業.....17企業年終考核的十大病癥六、打分時的“灰色文化”：老板被迫18企業年終考核的十大病癥七、績效指標設計的過分追求全面復雜，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且難以執行；專業.....18企業年終考核的十大病癥七、績效指標設計的過分追求全面復雜19企業年終考核的十大病癥八、考核結果與績效獎金掛鉤過松或過嚴，尤其在考核方案本身不完善的情況下，員工負面情緒更大；績效獎金來源？專業.....19企業年終考核的十大病癥八、考核結果與績效獎金掛鉤過松或過20企業年終考核的十大病癥九、績效面談：針對考核結果，缺乏面對面的績效面談，或僅僅是告知作用，沒有建立通過考核實現管理改進的意識；專業.....20企業年終考核的十大病癥九、績效面談：針對考核結果，缺乏面21企業年終考核的十大病癥十、公司各部門的中高層干部認為年終考核是人力資源部的事情，消極應付；專業.....21企業年終考核的十大病癥十、公司各部門的中高層干部認為年終22“老總”直接參與一把手工程：“天下沒有免費午餐”，考核必定要付出管理成本；一把手要擺正自己的位子，領導應該做的工作：計劃、組織、激勵與控制；考核推行，態度第一專業.....22“老總”直接參與一把手工程：考核推行，態度第一專業..23“中層主管”的支持配合：利益驅動--說服考核對他們工作是有好處的（怕得罪人、怕麻煩）；非人力資源主管的心態；考核推行，態度第一專業.....23“中層主管”的支持配合：考核推行，態度第一專業..24“員工”必須對本職工作比較在意與珍惜：能夠執行公司的考核安排；“大不了走人”，“死豬不怕開水燙”；小心被員工綁架；考核推行，態度第一專業.....24“員工”必須對本職工作比較在意與珍惜：考核推行，態度第一25做好年終考核的兩大重點差異管理

全程管理專業.....25做好年終考核的兩大重點差異管理

專業..26如何不讓年終考核流于形式

------考核的差異管理

找出年終考核與日常考核內容的側重點注意不同崗位考核指標之異（勝任能力評價）體現考核結果兌現方式的差異

專業.....26如何不讓年終考核流于形式

------考核的差異管理

27如何不讓年終考核流于形式

------考核的全程管理

2、全過程績效數據記錄3、全過程績效輔導4、績效打分5、績效面談6、實施改進計劃1、績效目標設立專業.....27如何不讓年終考核流于形式

------考核的全程管理

培訓師：丁堅(KevinDing)第二單元

年終績效考核的目標制定專業.....培訓師：丁堅(KevinDing)第二單元

年終績效討論：你如何理解這個案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。

黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與白熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。白熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜜的數量，并把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。一年過去了，兩只熊查看比賽結果，黑熊的蜜不及白熊的一半。

專業.....討論：你如何理解這個案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以養蜂為生。它管理大師德魯克說：

----“目標管理改變了經理人過去監督部屬工作的傳統方式，取而代之的是主管與部屬共同協商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。”目標管理MBO理論創始人-1954年專業.....管理大師德魯克說：目標管理MBO理論創始人-1954年專業讓員工自己當老板；自己管理自己；變“要我干”為“我要干”。目標管理的精髓——獨到之處專業.....讓員工自己當老板；目標管理的精髓——獨到之處專業..如何化解來自下屬考核的阻力方法一：解釋目標帶來的好處方法二：鼓勵下屬自己設定自己的工作目標方法三：循序漸進，“先形式后內容”方法四：目標與績效標準的統一方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持

專業.....如何化解來自下屬考核的阻力方法一：解釋目標帶來的好處專業目標制定和分解圖例總經理降低費用5%，（節省2.5億元）A生產部降低制造成本5%（節省2億元）B業務部降低銷售費用5%（節省0.5億元）A廠長降低可控制制造費用0.8億元降低直接原料費0.2億元B廠長降低可控制制造費用0.7億元降低直接原料費0.3億元B科長節省電力費用0.6億元，采用自動化機器節省加工費用0.1億元A科長改善鍋爐節省燃料費用0.3億元專業.....目標制定和分解圖例總經理A生產部B業務部A廠長B廠長B科長A案例分析：擬訂可考核的年度目標

中興集團公司是一家擁有20家分公司的大型集團企業，參與六個行業的經營，集團公司對分公司的管理方式是獨立經營，集中核算。一位分公司的總經理劉總最近聽了關于年終考核與目標管理的講座，激發了他的熱情，更加增強了他關于目標管理確實有效的思想。他最后決定，在下一次職能部門會議上介紹這個概念并且看看他能做些什么。在會議上，他詳細敘述了這種方法的理論發展情況，列舉了在這個分公司使用這種方法的好處，并且要求他的下屬人員考慮他的建議。并不像每個人所想像的那樣簡單，在下一次會議上，中層經理們就劉總經理的提議提出了好幾個問題，財務主任問，“劉總，咱分公司是否有集團公司總裁分配給明年的總目標？”專業.....案例分析：擬訂可考核的年度目標中興集團公司是一案例分析:擬訂可考核的年度目標(續)

分公司劉總經理回答說：“還沒有，但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么，可他們好象與此事無關一樣！“那么我們分公司應該要做什么呢？”生產經理問道，他其實什么都不想做。“我打算列出我對分公司的明年期望，”劉總經理說，“關于年度目標沒有什么神秘的，我打算明年的銷售額達到5000萬，稅后利潤率達到8％，投資收益率為15％，一項正在進行的項目6月30日能投產。我以后還會列出一些明確的指標，如選拔我們分公司未來的主管人員，年底前完成我們的新產品開發工作，以及保持員工流動率在15％以下等等。”劉總經理越說越興奮。專業.....案例分析:擬訂可考核的年度目標(續)分公司劉總案例分析:擬訂可考核的年度目標(續)

中層經理們對自己的領導人經過考慮提出的這些可考核的目標，以及如此明確和自信地來陳述這些目標感到驚訝，一時不知怎么說好。“春節前，我要求你們每個人完成全年工作考核,并把考評情況總結轉換成你們自己部門明年可持續發展的目標。不用說，這些目標對財務、營銷、生產、工程和人事將是不同的。但是，我希望你們都能用數字來表達，我希望把你們的數字加起來就實現了公司的目標。”說完，劉總接了個電話，就匆匆出去了。專業.....案例分析:擬訂可考核的年度目標(續)專業..

問題討論：1、當分公司沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經理能夠擬訂可考核的年度目標嗎？怎樣如何制定？這些目標會得到下屬的認可嗎？2、對于分公司來說，要制定可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？3、這位分公司總經理設置年度目標的方法是否是最佳方法？你會怎樣做？專業.....問題討論：專業..38編制年終考核目標卡的六步法第一步，歸納考核項目；第二步，界定項目內涵；第三步，協商項目目標；第四步，權重項目配分；第五步，制定評分規則；第六步，定位數據來源；專業.....38編制年終考核目標卡的六步法第一步，歸納考核項目；專業.39第一步，歸納考核項目專業.....39第一步，歸納考核項目專業..40工作標準編制的三大原則能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化的盡量報告化。

--職責的見證文檔，表格與行為

專業.....40工作標準編制的三大原則能量化的盡量量化；專業..41在多項工作職責中，選擇關鍵項目的三個原則體現崗位核心價值的項目；花費工作時間較多的項目；達到結果難度較大的項目。專業.....41在多項工作職責中，選擇關鍵項目的三個原則體現崗位核心價值42“工作計劃”可以體現出階段性、動態的工作重點，與靜態的工作職責互為補充；工作計劃要服務于組織目標，至上而下、層層分解；工作計劃的描述必須要符合SMART原則；

為什么要從“工作計劃”中歸納專業.....42“工作計劃”可以體現出階段性、動態的工作重點，與靜態的工43從工作計劃中選擇關鍵項目的原則1、影響較大，重要緊急的工作；重要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且很難完成的工作。專業.....43從工作計劃中選擇關鍵項目的原則1、影響較大，重要緊急的工44管理改進的項目來源1、前期考核扣分比較重的項目；2、結合企業不同的發展階段，實現組織戰略要求的管理提升項目；專業.....44管理改進的項目來源1、前期考核扣分比較重的項目；專業.45第二步，界定項目內涵專業.....45第二步，界定項目內涵專業..46為什么必須界定項目內涵

----案例1：銷售額銷售額是成品出廠時數量與單價之積的總和為準；銷售額是客戶對我方產品經IQC驗收合格并接收我方產品時的數量與單價之積的總和為準；銷售額是以產品銷售后的回款總金額為準；銷售額是以客戶通知我方開具發票準備收款的發票金額為準。…..…..專業.....46為什么必須界定項目內涵

----案例1：銷售額銷售額是成47為什么必須界定項目內涵

----案例2：采購及時供應率生產部認為：按照生產計劃的某一天的某一具體時間，到達指定檢查的地方，才算及時；采購部認為：只要最終不影響生產部生產出貨，就算時間及時；品管部認為：只有等待品管部的質量檢驗合格，然后按要求供應給生產部采用才算是及時供應。.專業.....47為什么必須界定項目內涵

----案例2：采購及時供應率生48界定項目內涵的操作步驟提出需要界定的疑問點；列出疑問點的各種不同理解，并比較利弊；共同協商，討論確定最合理、唯一性的內涵定義，避免沖突；書面方式固化規范，并通過宣貫，讓相關人員都完全理解界定的內涵；必要時可以增加詳細的說明附件。專業.....48界定項目內涵的操作步驟提出需要界定的疑問點；專業..49第三步，協商項目目標專業.....49第三步，協商項目目標專業..50目標設立的方式：由上而下：優點？；缺點？；由下而上：優點？；弱點？；上下互動，共同協商：優點？；缺點？；請思考：哪種方式最優？專業.....50目標設立的方式：由上而下：請思考：哪種方式最優？專業.51目標定義的三種水平線：最低目標（0分—電網基準值）；考核目標（100分—目標值）；挑戰目標（120分---超額另外獎勵）馬太效應專業.....51目標定義的三種水平線：最低目標（0分—電網基準值）；馬太52關于設立三種目標水平的思考讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核；為設立超出最高目標的特殊獎奠定基礎；便于利用數學公式，計算績效得分。專業.....52關于設立三種目標水平的思考讓員工了解組織可以接受的最低限53第四步，權重項目配分專業.....53第四步，權重項目配分專業..54權重配分的原則體現項目的重要程度；根據項目完成的難度，越難的項目配分要越高；突出業務重心導向；體現戰略聯動性，與公司戰略實現越密切的項目配分要高；工作花費時間較多的項目；要多個部門協調的項目；業績指標與基礎管理指標的兼顧性；單一項目的權重適度（5%-50%）專業.....54權重配分的原則體現項目的重要程度；專業..55權重項目配分的兩種方法歷史經驗法；權值因子判斷法；專業.....55權重項目配分的兩種方法歷史經驗法；專業..56權重項目配分的兩個關鍵點1、權重要根據企業不同階段的業務特征與發展重點，動態調整銷售旺季考核項目權重銷售目標達成率50%銷售利潤達成率25%銷售費用率10%貨款回收率15%銷售淡季考核項目權重銷售目標達成率35%銷售利潤達成率15%銷售費用率15%貨款回收率35%專業.....56權重項目配分的兩個關鍵點1、權重要根據企業不同階段的業務57權重項目配分的兩個關鍵點2、權重要引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的考核項目（2009年度）（2010年度）權重得分權重采購及時率50%6020%采購合格率30%2040%采購成本降低率20%540%專業.....57權重項目配分的兩個關鍵點2、權重要引導被考核者重視自己的58第五步，制定評分規則專業.....58第五步，制定評分規則專業..59制定評分規則的方法經驗增減法；分段增減法；等值比例法；難易折線法；扣分制法；關聯責任索賠法；專業.....59制定評分規則的方法經驗增減法；專業..60第六步，定位數據來源專業.....60第六步，定位數據來源專業..61如何定位數據來源；避免績效數據來源與考核對象為同一人，同部門；多個部門相互提供績效數據要適當驗證；把及時準確提供第三方數據也納入考核范疇；工具：《各部門關聯提供績效數據表》專業.....61如何定位數據來源；避免績效數據來源與考核對象為同一人，同62總結回顧：

編制年終考核目標卡的六步法第一步，歸納考核項目；第二步，界定項目內涵；第三步，協商項目目標；第四步，權重項目配分；第五步，制定評分規則；第六步，定位數據來源；專業.....62總結回顧：

編制年終考核目標卡的六步法第一步，歸納考核項63學員練習：編寫本人的2009年度的績效目標考核表

請學員先自己寫下本年度的考核目標表；然后兩人一組交換考核表，相互提出完善意見。講師選取部分學員的表格進行交流點評。專業.....63學員練習：請學員先自己寫下本年度的考核目標表；專業..培訓師：丁堅(KevinDing)第三單元

年終績效考核的實戰技巧專業.....培訓師：丁堅(KevinDing)第三單元

年終績效65打分客觀：為什么多數經理人感到打分難？沒有事先確定目標？沒有日常紀錄？沒有過程反饋與糾偏？當然無法打分；專業.....65打分客觀：為什么多數經理人感到打分難？專業..66績效評分如何破除“平均主義”1、根據各業務單元的總體績效分配不同的強制分布比例；2、評分時個體分數與部門分數的邏輯關系統一；3、個體分數的強制最小差異性；4、明確統一的評分尺度；專業.....66績效評分如何破除“平均主義”1、根據各業務單元的總體績效67年終考核評分時的八大心理誤區：光環效應：平均主義；個人情結；公司政治；標桿印象：近視偏見：從眾心理：思維定勢：專業.....67年終考核評分時的八大心理誤區：光環效應：標桿印象：專業68統一的評分尺度40%:沒有完成工作目標，工作成績甚微，常處于落后狀態。60%:規定目標勉強達成，工作成績一般，起色不大。80%:規定目標全部完成，工作有一定成績，工作質量達標(此項為考核基準分)。

90%:比規定目標完成的多，工作成績較明顯，處于領先地位。100%:比規定目標完成的既多又好，工作成績很突出，工作有創新性與主動性。其中，80%的評分結果原則上為基準評價分，打分者根據被考核人的實際工作表現上下浮動。專業.....68統一的評分尺度40%:沒有完成工作目標，工作成績甚微，常69合理使用考核分數：績效工資掛勾時，跨部門排序要盡量避免；通常為部門考核成績決定部門績效總額，然后由部門經理考核下屬，并參考貢獻系數，形成績效分配原則。員工年度績效獎金＝部門年度績效獎金總額×∑本部門人員崗位貢配值×年度考核分數本人崗位貢配值×年度考核分數專業.....69合理使用考核分數：績效工資掛勾時，跨部門排序要盡量避免；70年終考核公司總排序，可以用部門考核成績進行分值修正處理，以最大限度減少跨部門經理之間評分的不均衡性。專業.....70年終考核公司總排序，可以用部門考核成績進行分值修正處理，71四大典型的年終考核工具360度測評—德能勤績KPI—關鍵績效指標MBO—目標管理法BSC—平衡計分卡專業.....71四大典型的年終考核工具360度測評—德能勤績專業..72工具之一：360度測評—德能勤績專業.....72工具之一：360度測評—德能勤績專業..73360度測評—德能勤績好處：考察比較全面，操作簡單；適用于崗位晉升，人員調整輪換；問題：評分主觀，沒有依據；人際關系導向很明顯；評分要素以能力素質為主，不宜過頻考核；評分結果不宜用于獎金分配專業.....73360度測評—德能勤績好處：專業..74工具之二：KPI—關鍵績效指標專業.....74工具之二：KPI—關鍵績效指標專業..75KPI績效考核的優點目標明確，有利于公司戰略目標的實現

提出了客戶價值理念有利于組織利益與個人利益達成一致

專業.....75KPI績效考核的優點目標明確，有利于公司戰略目標的實現

76KPI績效考核的問題KPI指標量化通常比較難界定KPI會使考核者誤入機械的考核方式

KPI并不是針對所有崗位都適用（如職能型崗位）

專業.....76KPI績效考核的問題KPI指標量化通常比較難界定專業.77工具之三：MBO—目標管理法專業.....77工具之三：MBO—目標管理法專業..78目標管理的七大優點

明確公司、團隊及個人的發展方向，目標統一，勁往一處使有助于改進組織結構的職責分工增加下屬對決策的參與，激發主動性和創造力抓住重點，有效進行時間管理提升個人能力并改善績效，發揮積極性明確的考核標準與獎罰依據改善溝通,促進意見交流和相互了解，增加凝聚力專業.....78目標管理的七大優點明確公司、團隊及個人的發展方向，目標目標管理的六大問題目標難以制定與量化。多重目標的問題。目標間的沖突。目標管理的哲學假設不一定都存在。目標商定可能增加管理成本。目標獎懲處理的公平性。專業.....目標管理的六大問題目標難以制定與量化。專業..80工具之四：BSC—平衡計分卡財務客戶流程學習成長專業.....80工具之四：BSC—平衡計分卡財務客戶流程學習成長專業81戰略性平衡記分卡的架構企業的愿景與戰略財務學習與成長內部流程客戶什么財務指標最能滿足股東與權益相關者?為了達到財務指標,我們需要滿足客戶什么樣的需求?為了滿足客戶的需求,企業內部的流程要如何改善生活?為了達到以上的目標,員工該如何學習與求進步?因果行動結果為什么平衡記分卡是這四個方面？

----不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想專業.....81戰略性平衡記分卡的架構企業的愿景與戰略財務學習與成長內部82

平衡計分卡----何謂“平衡”外部財務領先結果定量短期目標內部非財務滯后過程定性長期目標專業.....82平衡計分卡----何謂“平衡”外部內部專業..83增加20%的收入把新產品的收入提高到總收入的40%為新產品B開發10個新客戶銷售10萬噸A產品滿足客戶的售后服務期望縮短50%的新產品開發時間改進服務流程理解客戶對產品的需求為新品制定篩選標準和決策流程提高定義客戶需求的能力開發客戶服務培訓項目戰略地圖---因果關系示例專業.....83增加20%的收入為新產品B開發10個新客戶銷售10萬噸A84在公司導入平衡計分卡的核心優點(一)幫助企業強化戰略管理

(二)推動企業持續、全面、健康發展強調了“平衡”的重要性指標體系四個維度之間的因果驅動關系專業.....84在公司導入平衡計分卡的核心優點(一)幫助企業強化戰略85平衡計分卡之五大軟肋1、BSC的形式與內容復雜，尋找結果與趨動因素間的因果關系較難。2、指標的創建和量化成本高，數據收集工作量大。3、平衡計分卡不完全適用于所有部門與個人。4、企業容易遇到現實推行中的多重障礙。5、BSC對企業的管理水平提出了很高的要求專業.....85平衡計分卡之五大軟肋1、BSC的形式與內容復雜，尋找結果86課堂討論討論：公司“全年品質目標”如何用平衡記分卡來分解？財務方面？客戶方面？流程方面？學習與成長方面？專業.....86課堂討論討論：公司“全年品質目標”如何用平衡記分卡來分解87員工季度最終考核分數某企業員工年終考核的掛鉤模型員工月度BSC考核表[3個月]部門主管述職會[季度]公司對部門總體業績評分[季度]相關平行部門的綜合評價[季度]部門BSC考核分數[季度]個人考核分數權重占50%權重占40%權重占70%權重占30%員工能力素質考核表[季度]權重占10%公司年度BSC考核年度成績權重占70%權重占30%專業.....87員工季度最終某企業員工年終考核的掛鉤模型員工月度BSC考88年終考核工具的使用總結針對企業總經理，董事長：平衡計分卡+管理述職；針對企業各部門負責人：MBO+管理述職；針對一般員工：KPI+行為規范考核通用素質考核：360度評估專業.....88年終考核工具的使用總結針對企業總經理，董事長：專業..89年終考核是為了什么?評分工具?管理工具?管理改進專業.....89年終考核是為了什么?評分工具?管理改進專業..90年終考評與明年發展目標的結合明年目標設定總目標,總任務找出關鍵指標(KPI)設定優先級和理由目標描述(具體的目標)所需資源了解目標并使之量化行動計劃,工作程序,作業指導時間表SWOTWHYWHOWHATHOWWHENHOW具體計劃制定專業.....90年終考評與明年發展目標的結合明年目標設定總目標,總任務91專業.....91專業..培訓師：丁堅(KevinDing)第四單元

年終考核結果與薪酬調整策略專業.....培訓師：丁堅(KevinDing)第四單元

年終考核93大多數員工的心聲最討厭什么？_______最向往什么？_______最希望什么？_______最炫耀什么？_______專業.....93大多數員工的心聲最討厭什么？_______專業..941、現金刺激：有獎有罰，胡蘿卜+大棒，且必須即時兌現；部門獎勵基金的靈活運用，給部門經理適當的獎勵權力。年終考核結果的獎罰專業.....941、現金刺激：年終考核結果的獎罰專業..95年終考核結果運用：

2、其他方面：人之欲，施與人；員工晉升、職位輪換、工資調整、行政獎懲等人事決策的客觀依據，同時也是員工職業生涯發展規劃與教育培訓的客觀依據。專業.....95年終考核結果運用：2、其他方面：專業..96張經理的困惑？

----年終績效考核與調薪關系張經理是某企業的人事經理，最近他非常困惑：張經理在老總的授意組織下，年底將公司內部一部分員工加薪，這原是個皆大歡喜的好事，但實施年終加薪的結果老板不滿意，員工也不滿意。為什么會有加薪的困惑？專業.....96張經理的困惑？

----年終績效考核與調薪關系張經理是某97年終績效評估與工資調整的五種模式老板決定模式；集體商討模式；專家咨詢模式；個別談判模式；綜合設計模式。專業.....97年終績效評估與工資調整的五種模式老板決定模式；專業..98薪酬調整與獎金分配

----如何看待學歷、資歷和工齡因素?模式一：素質導向型薪酬體系強調員工的學歷、資歷和工齡因素設計調整薪酬。模式二：業績導向型薪酬模式把員工的綜合素質技能與業績因素用價值化的形式體現出來，員工根據所擁有的綜合素質技能與業績因素的多少，來確定其薪酬水平。專業.....98薪酬調整與獎金分配

----如何看待學歷、資歷和工齡因員工年終工資調整的三大原則內部公平外部公平自我公平崗位價值評估

—崗位系數，績效考核---個人勝任能力（考核分數）薪酬水平調查---工資總額增長專業.....員工年終工資調整的三大原則內部公平外部公平自我公平崗位價值評100如何實現薪酬調整的“外部公平”

-----薪酬調研薪酬對比的標桿崗位，在選擇時應要求類似行業調查了解別人公司政策及規模不同級別的崗位都要包含調查的崗位大部分企業都有崗位是相對穩定的有詳細的描述與界定專業.....100如何實現薪酬調整的“外部公平”

-----薪酬調研薪酬101崗位評價體系中：價值評估指標的一般要求基于各個崗位的共同特點要素相互獨立而不重疊易于定義和評估清晰劃分多個層次對崗位而非對人如何實現薪酬調整的“內部公平”

----崗位價值評估專業.....101崗位評價體系中：價值評估指標的一般要求基于各個崗位的共102最通用的崗位評價體系[滿分500分]

-------因素評估法，對與崗位相關的7個要素、13項指標進行評價要素一：對企業的影響[125]

指標1：對企業的影響要素二：管理監督[75]

指標2：直接管理對象

指標3：管理人數要素三：職責范圍[50]

指標4：責任范圍

指標5：工作獨立性要素四：解決問題的難度[125]

指標6：工作復雜性

指標7：工作創造性要素五：溝通協調[50]

指標8：內部溝通

指標9：外部溝通要素六：任職資格

[50]

指標10：任職學歷要求

指標11：任職經驗要求要素七：環境條件[25]

指標12：工作環境

指標13：工作危險性要素指標專業.....102最通用的崗位評價體系[滿分500分]

-------因如何實現薪酬調整的“自我公平”主要內容07年08年09年10年（預期）本人全年總收入本人年終考核結果崗位勝任力自評崗位勝任力主管評價專業.....如何實現薪酬調整的“自我公平”主要內容07年08年09年10績效成功，理念先行在商業社會里,績效考核的公平性只能是相對的,而不會是絕對的。員工的薪酬調整的主要決定的內部因素：本崗位在企業內部的相對貢獻價值；部門崗位系數本人從事崗位的勝任能力素質；員工個人考核分數專業.....績效成功，理念先行在商業社會里,績效考核的公平性只能是相對的案例：年終考核與薪酬調整的關聯示范年終評分*崗位價值系數強制比例薪酬調整優秀5%晉升2級工資良好15%晉升1級工資合格50%-改進20%降低1級工資較差10%降低2級工資專業.....案例：年終考核與薪酬調整的關聯示范年終評分*崗位價值系數強制106如何避免在薪酬調整中的勞動爭議平時系統的績效考核體系+年終考核相結合做好有關員工績效表現的記錄根據員工的績效表現，及時面談反饋給員工建立任職者的勝任力素質模型薪酬激勵與考核機制相匹配，加減并重專業.....106如何避免在薪酬調整中的勞動爭議平時系統的績效考核體系+107討論張先生2007年5月進入某合資公司工作，2009年9月離職。今年春節底，張先生得知公司發放2009年年終獎，認為自己也應至少拿到50%獎金。公司不同意，說只有發放年終獎時仍然在冊的員工才能享受年終獎，而張先生已經離職，無權再拿年終獎。張先生不服，向勞動爭議仲裁委員會提起仲裁。

雙方的爭議焦點就在于：中途離職員工是否有權領取年終獎?

你認為調解或裁決結果是什么?專業.....107討論張先生2007年5月進入某合資公司工作，2009年108年終獎分配的七大策略原則第一、公司年度財務業績為前提；第二、公平的程序和結果；第三、制度公開,數字保密；第四、“文官給名，武官給錢”；第五、薪酬就是“溝通”；第六、事先約定；第七、預防“春晚現象”的心理飽厭。專業.....108年終獎分配的七大策略原則第一、公司年度財務業績為前提；109案例：某企業年終獎激勵的實戰技巧1.間歇強化發放法2.化整為零法3.發給精神獎專業.....109案例：某企業年終獎激勵的實戰技巧專業..年終績效評估與福利計劃找出員工的最大需求，靈活掌握，按需獎勵。做到因人而異；給其最好的不如給其最需要的。成功激勵的個性化：人之欲，施于人專業.....年終績效評估與福利計劃找出員工的最大需求，靈活掌握，按需獎勵111常規項目：社會養老金、醫療保險、住房補貼、帶薪假等；企業年金計劃：補充養老保險；金色降落傘：公司所有權變更的保障機制；其他VIP福利：專用配車、彈性工作時間、俱樂部會員、經理餐廳、頭等艙旅行、個人理財及法律咨詢、定期健康檢查等。案例：某企業年終考核與福利津貼的激勵機制專業.....111常規項目：社會養老金、醫療保險、住房補貼、帶薪假等；案112年終績效評估與員工晉升職位升降職規則的公平，公開與公正性；強調360度評估結果的運用；管理與技術雙軌晉升制的新思考；業務人員與管理者的角色區別；剛性條件：晉升者是否可以找到“接班人”；專業.....112年終績效評估與員工晉升職位升降職規則的公平，公開與公正113案例：某企業年終績效評估與員工晉升制度示范職員晉升主辦職級者，考績分數年終必須在90分（含）以上者；主辦級晉升主管職級者，考績分數年終必須在90分（含）以上者；主管級晉升副部長職級者，考績分數連續兩年在90分（含）以上者；副部長晉升部長職級者，考績分數連續兩年在90分（含）以上者；部長晉升副總經理職級者，在任部長期間相關部門平級輪崗1-2個部門者，并且考績分數連續三年在90分（含）以上；副總經理級晉升總經理者，在任副總經理期間相關部門平級輪崗3-4個部門者，并且考績分數連續五年在90分（含）以上；總經理級晉升董事者，在任總經理期間帶領經營團隊超額完成董事會所訂經營目標，連續五年給社會和公司創造了良好的經濟效益可衡量其價值者；特殊人才及表現突出者，視其情況報請總經理或董事會核準后，可不受年限、考績分數限制，跨級晉升。專業.....113案例：某企業年終績效評估與員工晉升制度示范職員晉升主辦114主管(含)級以下職員考績分數年終在70分以下予以降一級職務降至最低職時予以待崗；副部長、部長考績分數連續兩年70分以下者依次降一級職務或免職；副總經理、總經理考績分數連續三年70分以下者依次降一級職務或免職；案例：某企業年終績效評估與員工晉升制度示范專業.....114主管(含)級以下職員考績分數年終在70分以下予以降一級115年終績效評估與員工調動員工綜合考核評估的結果；有利于公司人員優勢的互補、整合和優化；有利于員工的自我發展和豐富職業經驗的需求；有利于公司業務發展的需要。滿足部門組織機構調整或崗位空缺的需求；專業.....115年終績效評估與員工調動員工綜合考核評估的結果；專業.116案例：某企業年終員工內部調動的制度示范員工內部調動的方式：正常調動與競聘上崗年終考核后，員工可參與內部調動的條件由本人提出調動須在原崗位工作三個月（含）以上，普通員工一年以上。組織調動不受此限制。年終考核成績良好（85分以上）；符合競聘職位的任職要求者；直接上級同意其流動者；對不符合上述條件但仍需進行流動者，由該人員所屬部門的直接上級與人力資源部門共同審批，意見仍不統一者，由總經理審批。專業.....116案例：某企業年終員工內部調動的制度示范員工內部調動的方117《中國經營報》：GE杰克·韋爾奇創制出了“活力曲線”，為“末位淘汰制度”奠定了基礎。也可以說，在GE，績效考核、強制末位淘汰制度是成功的。

年終績效評估與員工解雇專業.....117《中國經營報》：GE杰克·韋爾奇創制出了“活力曲線”，118討論：企業如何運行“末位淘汰制”？浙江某鋼鐵貿易公司案例潘石屹在SOHO現代城的銷售代表中，實施強制“末位淘汰”，每個月，排在最后一名的銷售代表都要離開公司。其結果是，引發了兩個現象：其一是現代城銷售的紅紅火火，其二是后來的整個銷售部門的集體跳槽風波。專業.....118討論：企業如何運行“末位淘汰制”？浙江某鋼鐵貿易公司119企業合法運用“末位淘汰制”的技巧（1）科學公正的績效考核體系；（2）履行職工民主程序；（3）薪酬體系設計的配合；（4）解除“末位員工”勞動合同的合法程序；（5）特殊人群的例外考慮。專業.....119企業合法運用“末位淘汰制”的技巧（1）科學公正的績效考120正確、合法辭退員工的“五大法則”一、試用期內不得隨意辭退員工。二、辭退有過錯的員工應有制度依據和事實證據。三、辭退無過錯的員工要提前通知和支付經濟補償金。四、辭退員工、經濟性裁員必須符合法定條件并履行法定程序。五、辭退員工中的特殊人群限制。

專業.....120正確、合法辭退員工的“五大法則”一、試用期內不得隨意辭培訓師：丁堅(KevinDing)第五單元

年終績效面談與員工輔導技巧專業.....培訓師：丁堅(KevinDing)第五單元

年終績效績效面談的四大溝通細節1、菱形法則；2、表達同理心；3、認真聆聽技巧；4、蘇格拉底法。專業.....績效面談的四大溝通細節1、菱形法則；專業..在績效管理中，有效溝通的三大價值1、績效過程行為糾偏；2、增進同事工作感情；3、優化考核決策信息；專業.....在績效管理中，有效溝通的三大價值1、績效過程行為糾偏；專業124討論：某企業年終考核情景再現根據以下績效考核面談情景，你認為經理有哪些明顯的不妥之處？請每個小組討論后，選一個代表發言。專業.....124討論：某企業年終考核情景再現根據以下績效考核面談情景，125績效面談案例分析(1/4)經理：小A，有時間嗎？小A：什么事情，經理？經理：想和你談談，關于你本年度績效考核的事情。A：現在？要多長時間？經理：恩……就一小會，我9點還有個重要的會議。哎，你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費你的時間。可是人力資源部門總給我們添麻煩，總要求我們這那的。A：非要現在么，我有個客戶……經理：好了，就這么決定了。我們就開始吧，我一貫強調效率。專業.....125績效面談案例分析(1/4)經理：小A，有時間嗎？專業126于是小A就在經理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。經理：小A，這個年度你的業績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的年度綜合評價是7分，怎么樣？小A：經理，這個年度的很多事情你都知道的，我認為我自己還是做的不錯的呀，本年度初安排到我手里的任務我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事很多的工作……

績效面談案例分析(2/4)專業.....126于是小A就在經理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下127經理：年度初是年度初，你也知道公司現在的發展速度，在七月份部門就接到新的市場任務，我也對大家做了宣布的，結果到了今年度末，我們的新任務還差一大截沒完成，我的壓力也很重啊！小A：可是你也并沒有因此調整我們的目標啊？！這時候，秘書直接走近來說，“經理，大家都在會議室里等你呢！”經理：好了好了，小A，寫目標計劃什么的都是人力資源部門要求的，他們哪里懂公司的業務！現在我們都是計劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整、好看……..績效面談案例分析(3/4)專業.....127經理：年度初是年度初，你也知道公司現在的發展速度，在七128.....其實大家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低……工作卻比你做的好，所以我想你心理應該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會讓你滿意的。好了，我現在很忙，下次我們再聊。小A：可是經理，上個年度評估的時候……經理沒有理會小A，匆匆地和秘書離開了自己的辦公室。績效面談案例分析(4/4)專業.....128.....其實大家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你129績效反饋的現場面談技巧時間與地點準備和安排，相關數據和分析的準備根據員工的個人情況分析可能遇到的爭議，做好面談對策；選擇輕松、明亮、獨立的房間；時間20-30分鐘；注意溝通的語氣、身體符號與語言技巧；首先肯定工作成績專業.....129績效反饋的現場面談技巧時間與地點準備和安排，相關數據和130績效反饋的現場面談技巧[續]讓員工多講話不要過份指責員工的不良表現；不要承諾做不到的事；不要談及其他員工；不要試圖推脫主管責任；做好績效面談記錄，并讓員工簽字。專業.....130績效反饋的現場面談技巧[續]讓員工多講話專業..131年終績效面談的八個步驟良好的開場白，取得心理認同；主管以坦誠，友善的態度提出績效問題；討論問題產生的原因；請員工協助提出解決方案；共同討論解決方案的可行性，并達成共識；雙方明確提出具體書面的行動計劃，并簽字確認；約定再次面談的時間，以及將來的即時交流方式；主管總結面談要點的共識確認，并再次鼓勵員工。專業.....131年終績效面談的八個步驟良好的開場白，取得心理認同；專業132情景練習：績效面談學員兩人一組，模擬公司經理與員工，討論本年度的考核結果與工作改進問題。根據上述的績效面談八步法，進行情景練習。專業.....132情景練習：績效面談學員兩人一組，模擬公司經理與員工，討海爾集團的80/20原則沒有落后的員工，只有落后的干部；當我是員工時，我個人的成功就是我所有的成功；當我已經是主管時，我所有下屬的成功，才是我個人最終的成功。專業.....海爾集團的80/20原則沒有落后的員工，只有落后的干部；專業員工為什么業績不好？

--ASK模型技能知識態度專業.....員工為什么業績不好？

--ASK模型技能知識態度專業..績效輔導與培訓員工形式“教育”方式“訓練”方式“學習”方式知識技能態度專業.....績效輔導與培訓員工形式“教育”方式知識專業..對下屬員工輔導的需求如何產生的？不是簡單的匯總統計；而是根據本部門的績效偏差分析得出。專業.....對下屬員工輔導的需求如何產生的？不是簡單的匯總統計；專業.管理者培養下屬主要方式給下屬布置明確的工作任務：5W2HOJT—onthejobtraining工作中的隨時指導；充分利用業務會議，“群策群力”；共同參與下屬的工作，協助解決；身教言傳，你就是品牌；成長為企業內部培訓師。案例：某企業建立學習型組織專業.....管理者培養下屬主要方式給下屬布置明確的工作任務：5W2H案例管理者實施績效輔導的“鉆石原則”“常規”情況下，作為領導： 可以越級檢查，但不可以越級指揮；“常規”情況下，作為下屬： 可以越級投訴，但不可以越級匯報。不要把“常規”當“例外”，更不要把“例外”當“常規”！

專業.....管理者實施績效輔導的“鉆石原則”“常規”