“百盛”溫室里的供應鏈“百盛”溫室里的供應鏈1試點在實施SCM之前，各門店之間，門店與總部之間的信息管理系統是不相聯接的，各店也是分別向供貨商采購，百盛中國實際上的運營模式是單店經營，一個個店其實就是一個個信息孤島，規模優勢和集團優勢難以發揮。因此，百盛中國總部急于借力信息技術來提升其整體管控能力，滿足擴張需求。試點在實施SCM之前，各門店之間，門店與總部之間的信息管理2投巨資打造供應鏈

早在1999年8月，百盛中國總部便開始籌劃運用互聯網手段打造供應鏈系統。2000年7月，試點首先從北京店開始。北京百盛在全國有2萬家左右的供貨商，據他們調查，其中有3000至4000家大中型供貨商能接受通過互聯網與商場打交道的方式，尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產企業已經建立起了他們自己的信息系統，更是期待能與下游零售商通過無縫鏈接實現信息共享和協同商務。這一調查結果堅定了百盛狠砸2000萬打造供應鏈的決心。投巨資打造供應鏈早在1999年8月，百盛中國3打造B2B的電子商務平臺平臺主要包括基于Intranet內網的報表統計系統；基于Extranet外網的e-SCM供應鏈管理系統。系統功能有在線結算，信息分享（銷售、庫存、補貨、結算）以及品類管理及分析；總部建設數據中心系統，包括基于數據倉庫的CRM顧客關系管理系統以及BI商業智能系統。打造B2B的電子商務平臺平臺主要包括基于Intranet內網4該平臺以會員制的方式為供貨商開設訪問帳號和相關權限，北京百盛通過這個交易平臺以天為單位向供貨商開放相關數據，讓供貨商及時了解自己商品在百盛的銷售動態。供貨商只要以會員身份登錄該網站，選擇北京店，便可看到自己產品在北京百盛的單品庫存分析、銷售分析、ABC分析（同類商品排行榜）、績效分析等，同時還能查到自己商品的歷史銷售數據。該平臺以會員制的方式為供貨商開設訪問帳號和相關權限，北京百盛5SCM系統深受歡迎在線對帳和結算使雙方在信息對稱的情況下，采用透明化動作，一方面杜絕了暗箱操作和灰色收入；而更重要的，在于與供貨商建立良好的合作關系，打造優質供應鏈。未來流通行業的競爭將是供應鏈的競爭。SCM系統深受歡迎在線對帳和結算使雙方在信息對稱的情況下，采6考驗北京百盛的成功模式被迅速復制到百盛集團的其他門店。很快，百盛完成了第二期項目工程，全面實現了百盛20多家門店與上千家供貨商之間的電子訂單、對帳、經營數據分析、查詢等協同商務工作。百盛也開始了將各門店聯網進行管理。然而，在單店運行時不曾碰到的問題在向各網點推廣時出現了，“百盛模式”開始接受連鎖行業供應鏈管理的真正考驗。考驗北京百盛的成功模式被迅速復制到百盛集團的其他門店。很快7商品編碼的不統一應該算是流通領域信息化的瓶頸問題。因此，系統之間要實現信息共享，必須按照一定的標準將信息進行轉換，也就是異構系統之間的“翻譯”，否則，系統之間的信息共享將成為一句空談。商品編碼的不統一應該算是流通領域信息化的瓶頸問題。8百盛的難題百盛各門店的商品庫就不一致，各門店的信息系統互相不能識別對方的信息，為了避免各門店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻譯”的手段來整合各門店的信息，而是簡單采用以單個門店為中心的電子商務平臺策略。也就是說，各門店之間的系統依然相互孤立，從供貨商的角度來看，一個門店就是它的一個下游零售商。這種狀況對于供貨商來說，有兩個別扭之處：第一，操作上的不便。第二，收費模式上的別扭。百盛的難題百盛各門店的商品庫就不一致，各門店的信息系統互相不9百盛電子商務平臺是以百盛集團為主導企業的一對多的B2B應用平臺，對于百盛來說，它是百盛內部信息系統的外部延伸，百盛向供貨商開放了自己的信息，但這種開放是單向而且簡單的，在這個平臺上面百盛既無法共享其供貨商的信息，也無法真正實現流程化的供應鏈管理和商務協作。百盛電子商務平臺是以百盛集團為主導企業的一對多的B2B應用平10第三方平臺“一對多”的網絡“多對多”網絡第三方平臺“一對多”的網絡“多對多”網絡11行業性的第三方供應鏈管理平臺還可以實現各企業商品訂單格式的互相轉換，以及各企業間個性化商品編碼的轉換等問題。因此，建立行業性的第三方供應鏈管理平臺在節省投資，提高整個行業效率方面，將起到重要作用。無論是零售商、生產廠商還是供應商，都希望通過一個第三方的“多對多”的供應鏈管理平臺，統一地實現與自己全部的上下游企業之間的供應鏈整合，共享和交換業務信息和數據，實現企業之間的協同商務功能，降低企業的整體運營成本，為最終客戶提供優質服務，并最終優化整個行業的供應鏈效率。行業性的第三方供應鏈管理平臺還可以實現各企業商品訂單格式的互12THEENDTHEEND13TCL：優化供應鏈條的組合招法TCL：優化供應鏈條的組合招法14一、當新世紀的黎明剛剛到來的時候，TCL的領導層確實感到了空前的壓力：銷量規模增長與管理相對滯后的矛盾尤為突出。由于供應鏈管理“掉鏈子”，TCL在銷售旺季出現斷貨現象，丟失了大筆定單。重新打造供應鏈，建設ERP系統，成為TCL的領導層工作的重中之重。一、當新世紀的黎明剛剛到來的時候，TCL的領導層確實感到了空15二、根據經濟學的木桶理論，決定木桶裝水量的是那塊最短的板。TCL分析認為，在市場競爭日趨白熱化的今天，企業成功的背后應該是一連串系統的操作，從研產銷、資本運作、財務管理，到內部決策和信息化管理，必須讓經營管理這個整體的“每塊木板”盡量長一點，爭取少出或不出“短板”。二、根據經濟學的木桶理論，決定木桶裝水量的是那塊最短的板。T16三、TCL的銷售理念是“把所有的資源都配置在市場的最前端”，有效的銷售網絡像“管子”流水一樣，加快了物流速度。通過信息化管理，TCL公司總部24小時內掌握營銷網絡所有進、銷、存變化；同時盡可能不直接介入零售，而是充分利用社會資源。TCL實行“零庫存經營”，利用現代市場營銷方法、科學的生產與供貨管理、先進的技術以及計算機信息系統，謀求嚴格按照顧客需要生產和供貨的一種企業經營方式。三、TCL的銷售理念是“把所有的資源都配置在市場的最前端”，17四、由于受千萬庫存的壓力和空調原材料售價大幅上漲的影響，國內空調企業在新冷凍年開始便嘗試不同的經營模式，以避免低層面價格戰的開打。空調新軍TCL日前在廣州率先啟動了供應商、生產企業、銷售商三方聯動的“同心經營模式”，企圖通過整合供應鏈中的供產銷三方，來實現成本控制利潤的最大化。四、由于受千萬庫存的壓力和空調原材料售價大幅上漲的影響，國內18同心經營模式同心經營模式旨在通過對產業鏈各個合作環節間的信息共享，整合供應商、生產企業、經銷商與消費者的資源，以降低流通過程中的經營成本。同心經營模式與目前的經營實際相比，實現了廠商關系的重大轉變：雙方由原來的博弈關系轉變為利益的共贏。同時，這個經營模式因為不存在商家資金的參與，所以商家的參與來去自由，使抗風險能力增強了許多。同心經營模式同心經營模式旨在通過對產業鏈各個合作環節間的信息19THEENDTHEEND20中捷全力打造特色供應鏈中捷全力打造特色供應鏈21有效控制成本

隨著形勢的發展，縫紉機的利潤空間越來越小，有的機種甚至連10元錢利潤也不到。如何有效控制成本成了業內矚目的話題。記者近期前往中捷本部浙江玉環尋求答案，最終將目光聚集在其先進的供應鏈管理模式上。特色供應鏈是中捷保證產品質量、有效進行成本控制得以規模生產的關鍵所在。有效控制成本隨著形勢的發展，縫紉機的利潤空22重金投入打造供應鏈管理體系2000年初，中捷決定投入重金打造自己的供應鏈管理體系。專家們對當時國內一些軟件公司開發的供應鏈管理軟件進行了梳理，發展那些并不適合像中捷這樣正在發展中的企業。公司決定自己開發，投入專項資金組織專家技術人員，開始針對中捷已有的網絡進行供應鏈管理軟件開發。經過一年的努力，2001年下半年開始投入使用，并不斷進行完善，現已趨于成熟。重金投入打造供應鏈管理體系2000年初，中捷決定投入重金打造23供應鏈管理就是利用計算機網絡技術全面規劃協配企業之間的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織協調與控制，其目標是尋求供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系，最大程度上減少內耗和浪費，實現供應鏈整體效率的最優化。供應鏈管理就是利用計算機網絡技術全面規劃協配企業之間的商流、24與供應商建立戰略合作伙伴關系

與供應商建立戰略合作伙伴關系，是供應鏈體系很重要的一部分，可以保證企業以最低的成本、最短的時間獲得有效的資源，達到雙方的互惠互利。特別是質量控制方面，是企業與供應商建立成為贏利的共同體的基礎。與供應商建立戰略合作伙伴關系與供應商建立戰25

質量是供應鏈體系中最重要的因素，零配件的質量將直接影響到中捷產品的品質。如何有效地對供應商的產品質量進行控制，中捷公司當初在開發供應鏈管理軟件時，就非常重視從源頭保證產品質量。

同時，將質量管理延伸到協配廠家，追蹤供應商的質量改進情況，深入到生產過程中去，使供應商的生產過程處于受控狀態質量是供應鏈體系中最重要的因素，零配件的質量將直接影響到26強化成本控制融入國際市場建立科學客觀的供應商日常評價體系，實現對供應商評價的科學性，為便于管理，加強競爭，釋放供貨風險，制定了末位淘汰制，將日常評價結果與供應商的供貨比例掛鉤，同時，加大對重復出現質量問題的考核力度，在此基礎上建立起供應商檔案，逐步對供應商的生產能力、質量保證能力、質量改進能力有全面的了解。強化成本控制融入國際市場建立科學客觀的供應商日常評價體系，實27采購

中捷對供應商總體上要進行價格指導，通過招投標方式，完善采購網絡。生鐵和鋁材價格飛速上漲，市場上很難進行有效控制，汪明健說，一開始他們有想過期貨方式，但是需求量比較小，再加上目前行業內也難以形成聯合體進行期貨貿易。考慮到中捷對這些材料的年使用量不是很大，中捷主要在鑄件和機殼上進行精加工，提高產品附加值，除了滿足公司自己需求外，還供應勝家、百福等國際知名品牌，從而融入國際市場。采購中捷對供應商總體上要進行價格指導，通過招投標方式，28內部管理方案內部管理實行部門核算，相關聯的部門之間互為一次“交易”，車間視自己為一個獨立的平臺，上下道程序視為一次性交易，由公司統籌，成本由車間自己進行控制，這樣從整體上節約了資源，控制了浪費。內部管理方案內部管理實行部門核算，相關聯的部門之間互為一次“29THEENDTHEEND30寶鋼塑身－－供應鏈制勝寶鋼塑身－－供應鏈制勝31掌控上游資源最近幾年，寶鋼相繼與巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亞哈默斯利公司、河南永城煤礦、河南平頂山煤礦等合資辦礦，確立了資源的長期穩定供給，并與多家礦山公司簽定了長期供礦協議，與多家世界知名船東簽定長期運輸協議，確保了原料資源的穩定供應和運輸能力保障。該項目的成功，使得寶鋼在澳大利亞、巴西等多個國家擁有鐵礦石基地。2003年，盡管礦石、焦煤、廢鋼等原材料價格大幅上升，但寶鋼還是保持了低成本，原材料漲價對其經營并未形成重大威脅。掌控上游資源最近幾年，寶鋼相繼與巴西淡水河谷公司（CVRD）32大游戲：鎖定下游市場2003年6月，寶鋼與一汽集團簽訂總體合作協議，雙方約定在鋼材供應、鋼材使用技術開發、鋼材加工、物流管理等方面實現進一步的全方位合作。7月，寶鋼又與上汽集團簽訂總體合作協議，雙方宣布共同打造有競爭力的供應鏈，應對經濟全球化所帶來的激烈競爭。11月，寶鋼又一次在中國汽車版圖上落子，與東風汽車在武漢簽署總體合作協議。大游戲：鎖定下游市場2003年6月，寶鋼與一汽集團簽訂總體合33在150天中，寶鋼閃電般地與三大汽車生產商結為戰略同盟，令同行、競爭對手與合作伙伴都有些應接不暇。寶鋼集團董事長兼總經理謝企華對此的評價是：這只是從原來產業鏈上下游的銷售關系，擴展成相互支持的戰略合作伙伴關系。結盟使得寶鋼供應鏈的末端得到大大延伸。在150天中，寶鋼閃電般地與三大汽車生產商結為戰略同盟，令同34寶鋼還將供應鏈向高端汽車零部件領域延伸。2003年10月14日，寶鋼國際公司與日本萬株式會社、日本三井物產株式會社正式簽約，投資2.7億元合資興建廣州萬寶井汽車部件有限公司。從2004年3月開始，寶鋼將為福特汽車在歐洲的生產廠提供鋼板。這是該公司拓展海外市場后獲得的一筆重要合同。寶鋼還將供應鏈向高端汽車零部件領域延伸。2003年10月1435目前剛剛開場的中國經濟重化工業化時代，對鋼鐵的需求日甚一日，這對寶鋼無疑是好消息。除了汽車，寶鋼還將石油天然氣、化工、造船和家電等行業設定為主攻市場。其中，中石化通過《鋼材保供戰略框架協議》，每年向寶鋼采購鋼材有望突破20萬噸；寶鋼還為“西氣東輸”工程提供60％以上的鋼管；在石油、天然氣的勘探、開發上，寶鋼生產的油管、套管、鉆桿、輸油管等產品，成為石油管道市場的最大供應商之一。目前剛剛開場的中國經濟重化工業化時代，對鋼鐵的需求日甚一日，36供應鏈制勝當今現代企業間的競爭，已超越技術、成本和管理等專業領域的單項角逐，而是各企業內部供應鏈優劣高下的綜合競爭。2001年寶鋼提出供應鏈戰略，集中專家、學者和一線管理人員共同研究“建設寶鋼特點的供應鏈”。供應鏈制勝當今現代企業間的競爭，已超越技術、成本和管理等專業372002年6月，寶鋼與IBM簽訂“供應鏈管理項目”的建設合同，開始搭建企業供應鏈管理的技術平臺。2003年8月，溫家寶總理聽取寶鋼的企業ERP系統及電子商務系統的匯報，對寶鋼的做法給予充分肯定。一年后，憑借這個高科技裝備的平臺，寶鋼一舉拿下了國內三大汽車集團的供貨大單。2002年6月，寶鋼與IBM簽訂“供應鏈管理項目”的建設合同38寶鋼供應鏈管理側重從內部資源的管理和協調轉向外部資源的整合和利用，從企業內部業務集成轉向企業間的業務協同，將整個生產系統成為供應鏈軀干，并通過互聯網開展電子商務，達到集成、敏捷和互動的效果，這一系統的理念是“以客戶需求為中心，構建高效、快速響應的供應鏈系統”。寶鋼供應鏈管理側重從內部資源的管理和協調轉向外部資源的整合和39寶鋼供應鏈中有五大系統：企業決策支持系統、應用模型技術、專家系統、客戶關系管理系統、供應商關系管理系統、電子商務平臺寶鋼供應鏈中有五大系統：企業決策支持系統、40企業決策支持系統應用模型技術、專家系統、數據倉庫技術的最新研究成果，提供信息和知識支撐的數據分析及決策支持系統，支持企業的用戶響應、營銷規劃、物流規劃、戰略設計以及各流程的業務運作優化等。企業決策支持系統應用模型技術、專家系統、數據倉庫技術的最新研41企業工作流系統用Intranet技術集成企業的工作流，通過信息資源的共享，實現企業內各部門間的業務互動和行政事務的在線處理。企業工作流系統用Intranet技術集成企業的工作流，通過信42客戶關系管理系統客戶信息的收集、整理、分析，對客戶進行差異化分析和個性化管理，實施“一對一營銷”，滿足客戶需求。客戶關系管理系統客戶信息的收集、整理、分析，對客戶進行差異化43供應商關系管理系統供應商信息的收集、整理、分析，對供應商的動態評價，實現企業大宗物資等的戰略采購。供應商關系管理系統供應商信息的收集、整理、分析，對供應商的動44寶鋼供應鏈發展經過五個步驟：包括協調原先各部門間獨立的供應職能；合并相互交叉的重疊部分；整合市場上下游的分銷、供應商資源；最后是整條供應線路的集成化。寶鋼供應鏈發展經過五個步驟：包括協調原先各部門間獨立的供應職45實行“供應鏈管理”后，從客戶提出要求到編制生產程序，在各個操作工位上就能獲悉相關信息，自動實現不同生產品種中實行“優化拼接”，并到產品入庫。內部生產的“縱向一體化”模式逐漸被“橫向一體化”替代，因此寶鋼在“敏捷制作”方面有很大改進，當用戶提出某個需求時，系統能在最快時間內答復：能不能做？能做到什么程度？什么時候給你做？實行“供應鏈管理”后，從客戶提出要求到編制生產程序，在各個操46上市之路2004年內，寶鋼原、燃料采購將率先實行集中管理，2005年形成“整體運作體制”雛形，2010年實現一體化運作。這一切都是為了一個更大的目標：整體上市。寶鋼已經是整體上市公司，具有從最初的礦石到煤、焦碳、鋼等全部生產工序，不像有的上市公司只是末端工序上市，“寶鋼是完整的”。集團整體上市其實是指寶鋼集團準備作為一個獨立的整體上市。上市之路2004年內，寶鋼原、燃料采購將率先實行集中管理，247目標進入世界500強也只是寶鋼的一個階段性目標寶鋼的最終目標：是擁有自主知識產權和強大綜合競爭力，成為備受社會尊重，“一業特強，適度相關多元化”的世界一流跨國公司。目標進入世界500強也只是寶鋼的一個階段性目標48實施四大戰略鋼鐵精品戰略、適度相關多元化戰略、資本經營戰略國際化經營戰略；實施四大戰略鋼鐵精品戰略、49THEENDTHEEND50寶潔：供應鏈項下的分銷商策略寶潔：供應鏈項下的分銷商策略51不斷的調整戰略以供應鏈思想為框架，與分銷商合作的多年來，寶潔公司一直也在調整整個渠道的策略，從簡單的購銷關系到重要的分銷環節到現在的戰略伙伴關系。不斷的調整戰略以供應鏈思想為框架，與分銷商合作的多年來，寶潔52分銷商的發展方向寶潔公司目前已有很多分銷商建立了面向未來的物流中心，依靠信息技術和先進工具管理庫存和運輸以及業務流程。這可能將是分銷商重要的發展方向。分銷商的發展方向寶潔公司目前已有很多分銷商建立了面向未來的物53戰略伙伴寶潔公司在中國的分銷商發展歷程，一直以來都在建設這種戰略伙伴關系，從分銷商的基礎設施，管理水平和員工素質方面投入了大量資金和時間。而這種投入也帶來了很好的效果，寶潔公司的分銷商是整個消費品行業最好的分銷商隊伍之一，這個行業里眾多的制造商也往往會選擇這些分銷商做代理。眾多寶潔公司的分銷商往往代理者其他競爭對手的品牌，這也培養和壯大了這些分銷商的生意，使他們更有競爭力。分銷商總是把與寶潔公司的合作做為最重要的合作。戰略伙伴寶潔公司在中國的分銷商發展歷程，一直以來都在建設這種54確定合作的戰略后，寶潔公司一直以來在幫助和關心分銷商的發展。這種合作意味著合作雙方在地位上的對等。為了幫助分銷商提高這種地位，寶潔公司一直在幫助分銷商，人員培訓，高效溝通，投資于分銷商的信息系統等等無不體現這種幫助。寶潔公司也提供了滿足市場需求的產品和服務。制造商一定要在消費者的理解，產品的開發及質量保證，有效地消費者溝通上下功夫，這樣的產品和服務才會有競爭力，分銷商才樂意幫助產品的分銷和推廣。確定合作的戰略后，寶潔公司一直以來在幫助和關心分銷商的發展。55THEENDTHEEND56本田（HONDA）汽車的

供應鏈改造本田（HONDA）汽車的

供應鏈改造57供應鏈自動化在電子商務顧問公司Syncata的協助之下，本田汽車終于在1996年大步邁向新經濟時代，成立MOVE(市場導向汽車環境)。MOVE讓本田汽車得以把供應鏈自動化，令其經銷網絡當中所有相關人員都能夠彼此溝通﹔而經銷商憑借著客戶的需求信息，能夠提供本田汽車生產方面的建議。供應鏈自動化在電子商務顧問公司Syncata的協助之下，本田58在本田汽車的企業網絡上面，銷售員能夠和所屬地區經理共同討論，根據消費者對于車款以及顏色的喜好決定出理想的組合。他們每個月有兩天的時間能夠和本田汽車的全國規劃小組直接針對這些訂單進行商討，而這些規劃小組同時也和本田汽車的工廠進行協商。在規劃小組確認這些訂單之后，MOVE軟件能夠計算出最適當的方法，將這些訂單分配給本田汽車的工廠以及將成品運給經銷商。在本田汽車的企業網絡上面，銷售員能夠和所屬地區經理共同討論，59MOVE計劃帶來徹底的革新MOVE為本田的供應鏈帶來徹底的革新，其中每個環節都需要Syncata以及本田的密切合作。Syncata為本田主機的信息建置軟件橋接器、更新計算機設備以及外勤人員的筆記型計算機，并且訓練員工使用MOVE軟件以及類似窗口的GUI整合零組件缺貨以及產量不足方面的信息。MOVE計劃帶來徹底的革新MOVE為本田的供應鏈帶來徹底的革60分析客戶信息

首先，Syncata從經銷商處獲取消費者需求的資料，接著以MOVE加以分析，研究出本田應該如何有效率的滿足消費者的這些期望。由于這樣的革新，本田汽車有些工廠交貨的leadtime進一步降低到三十天左右，而且工廠和經銷商的存貨也大幅減少50%，并且能夠滿足95%經銷商所下的訂單。分析客戶信息首先，Syncata從經銷商處獲取消費者61THEENDTHEEND62長虹供應鏈突圍長虹供應鏈突圍63長虹腹背受敵左，是內部管理；右，是外部供應鏈。長虹腹背受敵左，是內部管理；64三次失敗終顯供應鏈之痛“價格戰”這個詞與長虹有緣。要想打好價格戰，必須先解決快速流通的問題，速度是價格戰的關鍵。但長虹地處西南，流通不暢是個不爭的事實。為了打通銷售渠道，控制供應鏈下游的經銷商，長虹選擇了依靠強大的經銷平臺快速啟動流通市場。三次失敗終顯供應鏈之痛“價格戰”這個詞與長虹有緣。要想打好65長虹的問題心急的長虹在銷量節節上升的時候忽略了一個問題：銷售渠道的關鍵是供應鏈要暢通。若想將下游經銷商牢牢抓在手里，除了要讓經銷商們公平獲利，更重要的是及時了解到各地經銷商的銷售信息。1998年3月，山東七家商場聯手抵制長虹，說是其售后服務有問題，實際是對其“大戶政策”的不滿。長虹對市場信息的掌控不夠準確，以致于根本沒有辦法完全支配這些大小投機商。這種粗放的分銷模式雖然很快積累起長虹的規模效應，效率卻極為低下。長虹的問題心急的長虹在銷量節節上升的時候忽略了一個問題：銷售66后來，正值TCL等對手大規模自建銷售網絡時，鄭百文東窗事發，這條收入占長虹營業額的30%以上的渠道頃刻間分崩離析。這一次的打擊不僅是經濟上的，更重要的是讓長虹錯失了組建自己分銷渠道的最好機會。為了挽救下滑的命運，長虹把目光放在了供應商身上。后來，正值TCL等對手大規模自建銷售網絡時，鄭百文東窗事發，67彩管大戰按照長虹的經驗，彩電業往往在淡季貨物積壓，到旺季加班加點也不夠賣，而長虹大生產、大庫存，每年都能在年底大撈一筆。恰好，當年國家下令嚴厲打擊走私彩管，長虹想通過控制供應商的方法壟斷彩電市場。1998年11月，長虹拉開中國彩電史上最著名的“彩管大戰”。彩管大戰按照長虹的經驗，彩電業往往在淡季貨物積壓，到旺季加班68再次失敗

對競爭情報信息不那么重視的長虹卻沒想到自己會被供應商給蒙了。長虹用300萬只彩管的錢，買了82萬只彩管。原來，“長虹把錢給了供應商后，并沒把彩管拉回綿陽，而是暫存在供應商的庫房里。后來，其他的彩電生產廠搶貨時，部分不守信用的供應商又覺得有利可圖，偷偷以更高的價格把彩管賣掉。等到長虹發覺被涮時，只收回了82萬只彩管。”“彩管大戰”成了“無厘頭”鬧劇，長虹對市場信息的錯誤估計和內部管理存在的弊端，使得其當年制造了800萬臺彩電，實際銷售還不足600萬臺。再次失敗對競爭情報信息不那么重視的長虹卻沒想到自己會被供應69本來處于供應鏈核心位置的長虹，卻在供應鏈的下游和上游連摔兩交。面對著巨大的庫存和丟失的寶座，長虹必須讓市場占有率再創高峰，同時讓供應鏈內外的信息能準確、及時地為其服務。本來處于供應鏈核心位置的長虹，卻在供應鏈的下游和上游連摔兩交70第三次失敗1999年長虹做了兩件倍收爭議的大事：一是全面降價，進爾將中國彩電業推向自相殘殺的亂局；二是耗資5000萬引進信息化系統。前者使長虹主營業務利潤由1998年末的31.6億元下降到1999年末的15.7億元第三次失敗1999年長虹做了兩件倍收爭議的大事：一是全面降價71失敗的原因一、終端控制不力；二、未與供應商達成聯盟；三、為擴大市場分額片面大打價格戰。歸結到管理上其實就是供應鏈的問題，在未與供應商和下游伙伴達成牢固的利益共同體下，貿然采取一些偏激的市場行為，最終讓長虹變成一只困獸。”失敗的原因一、終端控制不力；72命運多舛信息化長虹內部一開始已經欽定了SAP。但是1998年5月，當長虹與SAP即將簽約時，ERP選型突生變數：普華永道與Oracle聯手闖入長虹的視線。Oracle一上來就比SAP的報價低了近一半，唯一的條件是買Oracle軟件的同時必須買Oracle的數據庫。SAP決定即使不惜血本也要與Oracle放手一搏。命運多舛信息化長虹內部一開始已經欽定了SAP。但是199873隱患SAP應該很清楚在這種情況下服務和實施質量都很難保證，但為了擊敗對手，他們仍接受了長虹的苛刻條件。這種強攻市場的自私舉動直接給長虹的ERP項目埋下了‘價格戰的隱患’軟件廠商之間的價格戰，給長虹的前期實施帶來“遺留問題”，更導致了第二期的實施擱淺。隱患SAP應該很清楚在這種情況下服務和實施質量都很難保證，但74長虹實施ERP初期，SAP建議長虹先上財務、物料、制造這些基礎模塊，最后上銷售模塊，但當時“倪總覺得全公司惟獨銷售這邊沒有計算機管理，所以長虹先上了銷售模塊。該期間正是倪潤峰復出之后內部管理層調整高峰期，也是ERP上線應用之后的磨合期”，“長虹銷售部門面臨市場激烈競爭的巨大壓力，由于該系統發票的規定和企業原有制度沖突。被影響了銷售業績的人自然而然地要把問題歸結到了ERP系統上。而且，銷售模塊牽扯精力最多，對ERP項目的負面影響也是最大長虹實施ERP初期，SAP建議長虹先上財務、物料、制造這些基75技術主導？供應鏈主導？長虹財務部門因貪污或挪用公款而入獄的財務和銷售人員多的超乎想象。對于長虹的百病纏身，一位家電業咨詢顧問把原因歸結為：“低效的執行力、粗放的管理、信息的不通暢和對供應鏈建設過于簡單的決策。”技術主導？供應鏈主導？長虹財務部門因貪污或挪用公款而入獄的財76技術主導4年前的2000年6月，趙勇第一次出任長虹總經理。致力于長虹產品的技術轉型他多次講，長虹要在兩個方面完成產業結構的調整和升級：一是在整機、部品、軟件方面形成一條完整的產業鏈。二是從終端產品提供商向系統技術提供商、服務提供商和內容提供商轉變。他大幅度提高了技術人員的待遇，還給科研隊伍設立了600萬元的‘總經理獎勵基金’。他在任的2001年元旦，長虹推出了中國第一臺具有國際領先水平的“精顯彩電”。技術主導4年前的2000年6月，趙勇第一次出任長虹總經理。致77供應鏈系統4年后的長虹，光靠一個技術主導就能走出低谷，這是一個問題。一位業內人士稱：如今的長虹最需要的是一套精益的管理體系和高效整和的供應鏈系統，比起在技術領域的突圍，怎樣構建完整的供應鏈并保證它趨向完善而不斷裂？怎樣實現其間的有效鏈接及物流、信息流、資金流等的合理流動？才是長虹首要解決的問題。供應鏈系統4年后的長虹，光靠一個技術主導就能走出低谷，這是一78任是個迷技術主導？還是供應鏈主導？長虹到底以什么為主導，現在還看不清楚。記者帶著諸多疑問進行了多次詢問了長虹企劃部部長劉海中，但他始終告訴記者長虹高層的最后決議還沒出來。二次出山的趙勇此次卻刻意保持了沉默。采訪中，記者參加了趙勇的一次講話，從他穩重的神態、精練的言談中，記者看到了他想重新證明自己的決心，但長虹的未來何去何從仍是個未知數。“受命于危難之際”的趙勇也許還沒有足夠的時間去考慮，到底長虹該采取技術主導還是供應鏈主導。對他來說，首要的是要在市場上盡快獲取一勝，如此，才能為長虹突圍贏得寶貴的時間。任是個迷技術主導？還是供應鏈主導？長虹到底以什么為主導，現在79THEENDTHEEND80大中電器供應鏈管理建設案例大中電器供應鏈管理建設案例81大中電器的市場背景2003年國內家電零售連鎖巨頭國美、大中、蘇寧在北京的戰場上打得如火如荼。先是國美在國慶節宣稱銷售額突破5億大關；隨后北京蘇寧標榜僅高端家電就進賬2.8億；而大中則透露他們與國美、蘇寧市場占有率的比例數字1:0.45:0.2。如此看來，北京的戰場一時還難決勝負。而此時大中電器已把觸角伸向了大西北，并發起了“閃電戰”。大中電器的市場背景2003年國內家電零售連鎖巨頭國美、82銀川大中電器的興起2003年3月15日，銀川大中電器有限公司（下文簡稱銀川大中電器）隆重開業，成為大中公司西北首家加盟店，……2004年1月，銀川大中電器第四家門店開業。在不到一年的時間里，銀川大中電器以迅雷不及掩耳的速度覆蓋了整個銀川。銀川大中電器的興起2003年3月15日，銀川大中電器有限公司83軟件開發“1”至“4”的背后企業的迅速擴張，對于銀川大中電器來講是一場嚴峻的考驗，在門店數量迅速擴張的壓力下，銀川大中電器原有的單店管理模式已不能再適應新管理要求——統一進貨、統一配送、統一結算。2003年8月，總部匯總系統業務——財務管理系統、配送系統和門店收款系統開始試運行。2003年9月初一次性切換上線，實現了以單店、配送中心、分部集中式結構管理模式。軟件開發“1”至“4”的背后企業的迅速擴張，對于銀川大中電器84準確“把脈”駐扎在銀川的軟件廠商很少，零售業通常采用的是財務通用軟件，諸如用友、金蝶等比較綜合的財務軟件，而我們的需求很明確，系統要體現流通業和電器行業的特點。當時我們在幾家軟件廠商中進行對比，最后大有時代這套新開發的電器連鎖系統，由于其體現了ERP的可移植性，更適合我們企業目前的經營模式。準確“把脈”駐扎在銀川的軟件廠商很少，零售業通常采用的是財務85電器商品行業特征電器商品有其自身的特殊性，作為目前國內最有競爭力的產品，要求經銷商提供上門送貨服務和售后的維修、安裝等服務。因此從經銷商成本角度必須考慮集中配送，同時需要售后回訪，還有可能上門安裝、維修。而對經銷商而言，擁有一支掌握各種品牌、各種電器型號的安裝隊是不可能的，而每家電器廠商都有完善的售后服務和安裝服務等，因此經銷商可以充分利用供應商的資源，貨品不入經銷商的流通庫，由供應商來配合完成電器的銷售。這一系列流程和操作均是在多方協同配合下完成的。電器商品行業特征電器商品有其自身的特殊性，作為目前國內最有競86數據共享這些行業特征在系統模塊中具必須體現和客戶的服務關系以及售后商品的服務承諾，還有和供應商的結算，“財神連鎖3000”的模塊中“銷售方式”和“收款單”下面有不同的定義項，收款單包括集中送貨、帶貨安裝、柜臺提貨、本地庫房提貨以及租柜臺聯銷等形式的零售，數據流相應的流向不同的業務形態。“數據錄入‘收款單＇以后，顧客的基礎信息就被保存在同一個數據庫，同時形成‘售后模塊＇，集中反應顧客的采購信息、個人信息和售后服務信息，“財神連鎖3000”可以把這些信息按照我們的需求重新分類，形成一個數據共享的動態管理。數據共享這些行業特征在系統模塊中具必須體現和客戶的服務關系以87供應商管理在管理供應商方面，銀川大中電器會定期地對顧客回訪，核對供應商的安裝過程。和供應商結算是在為顧客安裝完商品后，以收款臺打出的“銷售票”為結算依據，并且附有“商品安裝到位并且顧客滿意”的字樣，來進行商品結算。最重要的是電器產品屬于耐用消費品，產品本身的管理流程比普通消費品要長得多，家電產品有售后服務、安裝、維修，對品牌認知度也比較高。供應商管理在管理供應商方面，銀川大中電器會定期地對顧客回訪，88對商品的管理對于電器產品，它的后期市場分析和管理要求很高，比如進貨量、銷售情況、某一時期某一時刻的銷售量，哪一種品牌銷售好壞，這些都是系統模塊商品管理的基礎數據要素。“商品名稱”會按照品牌、型號、類別的標準分得很細，比如白電和黑電，白電中又分為冰箱、洗衣機等，僅是同一品牌的空調會分得很細。目的是在決策者進行數據分析時，可以根據這些商品銷售量差異和庫存量大小，判斷顧客的需求和喜好。這些數據分析，直接為進貨和采購提供決策參考，從而降低采購成本和庫存成本，提高企業獲利能力。對商品的管理對于電器產品，它的后期市場分析和管理要求很高，比89財神連鎖3000帶來的優勢結算環節和行業激烈競爭的態勢息息相關，一般百貨或超市只有經銷和代銷商品兩類促銷方式，而電器產品則有很多種促銷方式，除經銷和代銷外，還聯銷、流水倒扣、銷售比價、進價保點、工程機、臺階式返利、直線返利等方式，“財神連鎖3000”都能一一加以體現。財神連鎖3000帶來的優勢結算環節和行業激烈競爭的態勢息息相90‘財神連鎖3000’上線以后，銀川大中電器的4家門店共用一個集中數據庫，實現了資源共享，大大降低人工成本和服務成本。如果按照以前的系統模式建設，4家門店就需要有四個配送中心。而現在，除了為距離相對較遠的門店單設了一個配送中心之外，都是由我們原有的配送中心來完成。為此，我們在人力物力上成本的降低是無法計算的。‘財神連鎖3000’上線以后，銀川大中電器的4家門店共用一個91隨著銀川大中電器規模的不斷擴張，“財神連鎖3000”可以根據其需要及時調整。“‘財神柔性ERP’平臺，包括企業的所有數據和報表，提供了很多自定義功能菜單，二次開發周期短，很容易支撐客戶需求和流程的調整。而基本模塊很容易實現個性化流程的整合，每個項目在20天至1個月，我們都會先把企業的流程理順，由專業實施工程師對完整的流程進行歸納，然后針對每個流程，由客戶選定具體的操作。隨著銀川大中電器規模的不斷擴張，“財神連鎖3000”可以根據92THEENDTHEEND93戴爾煉金術：

高速有效的供應鏈對手無法超越具有供應網的管理專業知識，使得戴爾提供高品質產品的速度比競爭對手更快，而且更便宜。戴爾煉金術：

高速有效的供應鏈對手無法超越具有供應網的管理專94供應鏈管理戴爾公司作為一家電腦直銷企業，它能夠在銷售收入上超過“制造業之王”的汽車工業，超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構，超過引領“新經濟”的信息企業，可以說它強大的物流配送起了決定性的作用。從現代管理學意義上講，戴爾的成功就是建立起了一條高速、有效的供應鏈。“直銷模型和在供應鏈中通過網絡進行的不間斷信息調整，是戴爾供應鏈的成功關鍵。”供應鏈管理戴爾公司作為一家電腦直銷企業，它能夠在銷售收入上95供應鏈

指在生產及流通過程中，為將貨物或服務提供給最終消費者，聯結上游與下游創造價值而形成的組織網絡。供應鏈管理指對商品、信息和資金在由供應商、制造商、分銷商和顧客組成的網絡中的流動的管理。對公司內和公司間的這些流動進行協調和集成是供應鏈有效管理的關鍵。供應鏈指在生產及流通過程中，為將貨物或服務提供給最終96直銷模式一方面，戴爾通過電話、網絡以及面對面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務支持渠道。另一方面，戴爾也通過網絡，利用電子數據交換連接，使得上游的零件供應商能夠及時準確地知道公司所需零件的數量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應商建立起一個“虛擬”的企業。直銷模式一方面，戴爾通過電話、網絡以及面對面的接觸，和顧客建97戴爾的供應鏈與傳統的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了定單信息——由于是在網上支付，所以還解決了現金流問題（戴爾幾乎無須用自有現金來支持其運轉）。另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。戴爾的供應鏈與傳統的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：98事實上，戴爾的供應鏈系統早已打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心。薩克斯先生談到：“由于戴爾的直接經營模式，我們可以從市場得到第一手的客戶反饋和需求，然后，生產等其他業務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里。事實上，戴爾的供應鏈系統早已打破了傳統意義上“廠家”與“供99DELL具有強大的競爭力一般情況下，戴爾的物料庫存相當于4天的出貨量。而競爭對手的庫存量則相當于戴爾近10倍天數的出貨量。而在PC制造行業里，物料成本每星期下降大約1%——“所以，如果戴爾的某一競爭對手庫存量相當于4個星期的出貨量，反映到產品底價上，就意味著我們有2%或3%的優勢。”戴爾產品的競爭力顯而易見。DELL具有強大的競爭力一般情況下，戴爾的物料庫存相當于4天100數字化變革戴爾公司的這一供應鏈只不過是順應社會對個性化商品而設置的一種較為獨特的商業模式而已，并不能解釋戴爾怎樣做到讓自己和供應商的庫存降到最低的。事實確實如此，戴爾還有一個驚人的秘密。更關鍵的秘訣在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數據調整，這樣就維持了供應鏈的動態供需平衡。數字化變革戴爾公司的這一供應鏈只不過是順應社會對個性化商品而101電子商務平臺的建立在不斷完善供應鏈系統的過程中，戴爾公司敏銳地捕捉到了互聯網對供應鏈和物流將帶來的巨大變革，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產、客戶支持及客戶關系管理，以及市場營銷等環節在內的網上電子商務平臺。在

網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。與此同時，戴爾公司還利用互聯網與全球超過113,000個商業和機構客戶直接開展業務，通過戴爾公司網站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。電子商務平臺的建立在不斷完善供應鏈系統的過程中，戴爾公司敏銳102永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰公司創始人邁克爾·戴爾個人的特質也是戴爾公司成功的重要因素之一。他常常在網絡上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產品或者廣告做得很好的公司，就發一些資料給自己的屬下，讓他們去查，結果可能浪費很多時間，當屬下抱怨的時候他說，我們已經在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經常看一看懸崖底下有什么東西。這一點跟海爾總裁張瑞敏提出的“永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰”一樣，東西呼應。永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰公司創始人邁克爾·戴爾個人的特質也103成功之路成功建立一套數字化的商業模式，戴爾公司比它的競爭對手早了兩年，而這套模式持續演進的速度也是其他廠商望塵莫及的。戴爾將這套創新的商業模式不斷地精益求精，并充分了解它所帶來的財務成效及其他的好處，這才使得戴爾公司走向成功之路。成功之路成功建立一套數字化的商業模式，戴爾公司比它的競爭對手104THEENDTHEEND105麥德龍：

限定目標群的供應鏈管理麥德龍：

限定目標群的供應鏈管理106簡介麥德龍公司于1964年創立，以其嶄新的理念和管理方式在德國及歐洲其他19個國家迅速成長并活躍于全世界。它是《財富》500強企業之一。1995年，麥德龍公司攜自己成功的管理模式和先進的信息管理系統落戶上海，并迅速向外擴展。至2000年，麥德龍已相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州、東莞等地開設分店。在一連串的擴張行動中，麥德龍最引人注目的成功秘訣，恐怕就是堅持倉儲店的路線，劃定自己的目標顧客群了。簡介麥德龍公司于1964年創立，以其嶄新的理念和管理方式在德107電腦結合人腦下單在麥德龍，電腦控制系統掌握了商品進銷存的全部動態，將存貨控制在最合理的范圍。當商品數量低于安全庫存，電腦就能自動產生訂單，向供貨單位發出訂貨通知，從而保證商品的持續供應和低成本經營。電腦結合人腦下單在麥德龍，電腦控制系統掌握了商品進銷存的全部108信息管理早在20世紀70年代，麥德龍的最高領導人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發公司（MGI），他們從一開始就建立了適合其管理體制的商品管理系統及信息管理系統。因而可以隨時對進銷存的動態有清晰了解，并及時發現問題，作出快速反應，避免損失的發生，從而能在降低庫存的同時提高顧客滿意度。信息管理早在20世紀70年代，麥德龍的最高領導人之一Conr109采購預測采購預測是影響整個供應鏈的關鍵環節，預測的準確性將影響到其它各個環節效率，對成本高低產生直接影響。麥德龍有專門的監督人員檢查整個系統，檢查訂貨數量和交貨數量是否相符。一般的訂貨程序電腦根據顧客的需求信息提出采購預測，管理者再根據電腦的預測并參考其它的因素（如季節的變化、促銷計劃、社會上的大型活動以及整個供應鏈各個環節的負荷能力等）結合經驗做出最后訂單決定。采購預測采購預測是影響整個供應鏈的關鍵環節，預測的準確性將影110建立標準化操作麥德龍的經營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個樣，這樣可以將成功的運作模式復制到每個商場，包括商場的外觀和內部布置及操作規則，所有商場實施標準化、規則化管理。這些規則包括購買、銷售、組織等各個方面。就像工廠的機械化操作一樣，每個人都知道自己要做什么，應該怎么做，規則非常明確。從與供應商議價開始，直到下單、接貨、上架、銷售、收銀整個流程，都是由一系列很完善的規則來控制。而在中國，這種供應鏈管理的標準化掌控正是企業缺少的。建立標準化操作麥德龍的經營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個樣111麥德龍的標準化原則麥德龍的標準化原則以降低成本為最終目標，整個店鋪的設計不豪華但很有效率。作為倉儲式的配銷中心，麥德龍采用的是門店和倉儲合一的方式，不但節省了店面投入成本，而且在時間上能做到快速補貨。另外，其工業大貨架將銷售和存貨合為一體的設施，使空間上的垂直補貨成為可能，適合麥德龍這種大量銷售、物流速度快的商業模式，有助于實現低成本高效運作。麥德龍的標準化原則麥德龍的標準化原則以降低成本為最終目標，整112限定客戶降低成本麥德龍整個供應鏈的運作，都是由顧客的需求來拉動的，因而，它總是站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務。比如針對中小型零售商、酒店、餐飲業、工廠、企事業單位、政府和團體等，其供應鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統。限定客戶降低成本麥德龍整個供應鏈的運作，都是由顧客的需求來拉113對客戶群的限定麥德龍認為，如果公司不限定客戶，讓所有人都來，運營成本就要增加，管理難度也將加大。麥德龍針對的是選擇那些愿意一箱一箱購買的客戶，而不是那些希望一件一件零買的客戶。這樣可以減少操作成本，進而減少人員成本。其次，限定了客戶群，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，減少他們不需要的商品，從而優化商品的品種。對客戶群的限定麥德龍認為，如果公司不限定客戶，讓所有人都來，114麥德龍的商品供應鏈管理麥德龍的商品供應鏈管理115降低商品庫存供應鏈管理的目標之一，就是要降低商品庫存。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個供應鏈在最優化狀態下運行的基本保證。電子化商品管理系統是管理物流的關鍵。我能在任何時間知道，我們有哪些存貨，進了多少，放在哪里，賣了多少，這樣就能對整個經營進行操控。如果能控制整個經營，當然也可以控制成本。降低商品庫存供應鏈管理的目標之一，就是要降低商品庫存。因此116在麥德龍，電腦控制系統掌握了商品進銷存的全部動態，將存貨控制在最合理的范圍。當商品數量低于安全庫存，電腦就能自動產生訂單，向供貨單位發出訂貨通知，從而保證商品持續供應和低成本經營。Heil先生認為，如果能隨時對進銷存的動態有清晰的了解，就可以及時發現問題，做出快速反應，避免損失的發生，從而能在降低庫存的同時，提高顧客滿意度。在麥德龍，電腦控制系統掌握了商品進銷存的全部動態，將存貨控制117優勢：信息管理系統麥德龍最大的優勢就是從一開始就建立了信息管理系統。早在20世紀70年代，麥德龍的最高領導人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發公司（MGI），它的電腦專家專門為麥德龍開發設計了一套適合其管理體制的商品管理系統。優勢：信息管理系統麥德龍最大的優勢就是從一開始就建立了信息管118有時候，人們會被這些數字和圖表搞得很懊惱，抱怨有太多的事需要掌控，但這些都必不可少。你可以通過信息技術來協助管理。經過35年的不斷改進和完善，從商品的選擇、訂貨、追加訂貨，到收貨、銷售、收銀每一個環節，麥德龍都有先進的電腦信息系統進行嚴格的控制。有時候，人們會被這些數字和圖表搞得很懊惱，抱怨有太多的事需要119人工的監督和決策配合有專門的監督人員檢查整個系統。檢查訂貨數量和交貨數量是否相符。一般的訂貨程序是電腦提出采購預測，管理者再結合經驗做出決定。人工的監督和決策配合有專門的監督人員檢查整個系統。120標準化操作麥德龍的經營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個樣,麥德龍將很成功的模版復制到每個商場，包括商場的外觀和內部布置及操作規則,所有商場實施標準化、規則化管理。這些規則包括購買、銷售、組織等各個方面。就像工廠的機械化操作一樣,每個人都知道自己要做什么，應該怎么做，規則非常明確。從與供應商議價開始，直到下單、接貨、上架、銷售、收銀整個流程，都是由一系列很完善的規則控制這套動作。標準化操作麥德龍的經營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個樣,麥121兩個降低成本的標準化原則：一是整個店鋪的設計，我們的分店不豪華但很有效率作為倉儲式的配銷中心，麥德龍采用的是門店和倉儲合一的方式，不但節省了店面投入成本，而且能夠從時間上能做到快速補貨。而且，其工業大貨架將銷售和存貨合為一體的設施，使空間上的垂直補貨成為可能，適合麥德龍這種大量銷售、物流速度快的商業模式，有助于麥德龍實現低成本高效運作。兩個降低成本的標準化原則：一是整個店鋪的設計，我們的分店不豪122二是"限定客戶"麥德龍主要針對專業客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業、工廠、企事業單位、政府和團體等。其供應鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統。二是"限定客戶"123主動接近客戶

Heil先生說："別人是等待客戶，我們則是主動接近客戶。在中國，我們每家店有15個客戶咨詢員。他們每天都跑出去拜訪客戶，了解客戶需求。我們按照客戶離麥德龍商店的路程遠近，將客戶進行分類，對他們進行重點分析和研究。"同時，麥德龍還對其客戶（特別是中小型零售商）提供咨詢服務。除定期發送資料外，他們還組織"客戶顧問組"，對客戶購物結構進行分析，同主要客戶進行討論，幫助客戶做好生意。主動接近客戶Heil先生說："別人是等待客戶，我們則是主動124與供應商雙贏高效地把產品從供應商傳送到顧客手中，需要商品訂購、存儲和配送過程的優化管理。在整個供應鏈上，不僅僅需要企業內部各個環節能有效地完成各自的工作，更需要供應商與企業之間、企業與客戶之間的無縫對接。與供應商雙贏高效地把產品從供應商傳送到顧客手中，需要商品訂125價格優勢麥德龍的價格優勢，來自于從采購到銷售有一套嚴謹的，標準化的管理程序。而這一套標準化管理順著供應鏈一直延伸到供應商處的供貨流程。麥德龍專門為供應商制作了供貨操作手冊，包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面。麥德龍通過這種規范化采購運作的延伸，把供應商納入自己的管理體系，將供應商的運輸系統組合成為它服務的社會化配送系統，從而大大降低了企業的投資，實現了低成本運營。價格優勢麥德龍的價格優勢，來自于從采購到銷售有一套嚴謹的，標126雙贏尋求與供應商建立長久的關系，為共同的利益合作。麥德龍采用中央采購的形式就是一種雙贏的形式。集合訂購數量多，得到的價格更優惠，實行中央采購有助于降低運作成本，也便于管理。雙贏尋求與供應商建立長久的關系，為共同的利益合作。麥德龍采用127同時，供應商也從中受惠。如果麥德龍在其他地方開店,供應商不必在當地設辦事處,他們只需和麥德龍總部聯系就可以了，中央采購也節省了供應商的運作成本。有的供應商還可從麥德龍的互聯網站點上直接下載訂單，降低訂單處理成本同時，供應商也從中受惠。如果麥德龍在其他地方開店,供應商不必128為了進一步降低供應商的成本，麥德龍還為供應商提供某些管理協助，如選擇最快，最節省成本的送貨路線。麥德龍在同供應商交易時，能嚴格遵守合同所規定的交易期限，按時結算，而且批量大、周轉快，加上它奉行的雙贏策略，所以供應商都愿以最低價位向其出售商品。為了進一步降低供應商的成本，麥德龍還為供應商提供某些管理協助129低成本高水平服務一是利用信息技術對進銷存各個物流的流程進行整合，使商品以最快的速度到達最終用戶。二是利用管理和業務規則把業務伙伴納入自己的體系，贏得協作優勢"低成本高水平服務一是利用信息技術對進銷存各個物流的流程進行整130對員工的標準化管理對員工的管理要著重標準化和紀律性。我們的操作方法是公司準則對每個人都一樣，人人平等。但每個員工的工作職責和操作規范說明不同。對員工的標準化管理對員工的管理要著重標準化和紀律性。131THEENDTHEEND132企業移動三步曲

實現海爾供應鏈管理最大化企業移動三步曲

實現海爾供應鏈管理最大化133海爾現代物流戰略海爾實施物流戰略以來，共投建了兩座立體化倉庫。最新啟用的海爾國際物流中心因采用了以激光導引無人運輸車系統為代表的一系列先進技術，從而全部實現了物流的自動化和智能化。該物流中心高22米，擁有原材料、成品標準托盤位共18056個，不僅所有貨物從入庫到出庫中間的一切活動均實現無人操作，而且這些出入庫信息經由條碼和紅外線掃描信息終端還同步傳送到了海爾物流的計算機管理系統。由于軟、硬件等領先技術的運用，該物流中心7200平米的貨區，完成的吞吐量相當于普通平面倉庫的30萬平米，而整個物流中心的操作人員卻僅有10名。海爾現代物流戰略海爾實施物流戰略以來，共投建了兩座立體化倉134數據采集系統的建立針對海爾配送中心的業務特點，利用Symbol的企業移動全套解決方案，海爾集團在各地的配送中心，全面部署了Symbol的SPT1800便攜式數據終端設備、LS1902手持式條碼掃描器、并利用AP4131無線接入設備搭建了一個無線庫存數據管理網絡，在配送中心的入庫、出庫、盤點、移庫等作業環節，實現了高效、準確、及時的數據采集和管理功能。數據采集系統的建立針對海爾配送中心的業務特點，利用Symbo135企業移動第一步：采集

Symbol的“采集、移動、管理”企業移動解決方案方案中，首先要解決的是業務活動端采集信息的能力。企業移動第一步：采集Symbol的“采集、移動、管理”企136入庫在配送中心的入庫作業環節，數據終端從主機系統下載有關的入庫數據后，操作人員通過在數據終端上輸入相應的入庫單據編號，便可獲得詳細的入庫數據，具體包括入庫產品條碼、單位、數量等。操作人員通過對實際入庫產品條碼的掃描，并將實收數據與應收數據核對，實現了對入庫數據的高效采集和流程控制功能。最后，數據終端上采集的數據被上載到主機系統中，供物流管理系統作進一步的處理和分析。入庫在配送中心的入庫作業環節，數據終端從主機系統下載有關的入137出庫在配送中心的出庫作業環節，在數據終端下載主機系統的出庫數據之后，操作人員在數據終端上輸入相應的出庫單據號，便可獲得當前批次出庫的產品條碼和數量。依據數據終端中的出庫數據，操作人員可實現對出庫產品的掃描、核對和確認，從而實現了對出庫作業的嚴密管理。最后，數據終端的實際出庫數據被上載到主機系統中。出庫在配送中心的出庫作業環節，在數據終端下載主機系統的出庫數138倉庫盤點在倉庫盤點作業中，在數據終端下載由主機系統生成的盤點數據之后，操作人員便可在數據終端的操作提示下，對庫存商品進行逐項掃描、清點和確認，待盤點數據上載到主機系統之后，便可獲得庫存的盤點差異數據。倉庫盤點在倉庫盤點作業中，在數據終端下載由主機系統生成的盤點139庫位移動在庫位移動作業中，待數據終端從主機系統下載移庫指令后，操作人員便可在數據終端的操作指示下，將某個庫位的商品轉移到目的庫位，待所有移庫操作完成后，再將數據終端上載至主機系統，實現移庫作業的確認。庫位移動在庫位移動作業中，待數據終端從主機系統下載移庫指令后140企業移動第二步：移動Symbol提供了經實踐證明經濟有效的、全面的移動架構解決方案該解決方案涵蓋了LAN，WAN和PAN等無線接以及相關的標準和技術，其中包括藍牙,CDMA,GPRS和GSM。企業移動第二步：移動Symbol提供了經實踐證明經濟有效的、141功能特點Symbol集中式的無線架構解決方案的特點是易于網絡集成，簡化管理，令客戶可以更輕松和經濟有效地進行遷移，升級。它們還具有較高可用性，增強的管理功能，對服務等級和用戶應用程序進行優先排序，同時提供如RF控制和分段，XML管理界面和內置的無線VPN等功能。從功能強大的網絡性能到最嚴格的安全性，從服務質量到可伸縮性，從降低總搖籃有成本到長期投資Symbol集中式的架構解決方案能滿足用戶自由移動信息的實際需要，它可以從采集點自由移動到最需要信息的位置。功能特點Symbol集中式的無線架構解決方案的特點是易于網絡142無線通信進海爾海爾集團也充分認識到無線通信網絡在物流管理中的重要作用，于是Symbol的無線數據終端SPT1800和無線接入點AP4131最終走進了海爾的視野。無線數據終端產品在普通的數據終端產品上增加了無線網絡功能，使數據終端在作業過程中可通過無線接入點與主機系統進行實時通訊、交換數據、獲得指令。這使操作人員免去了數據上載和下載的環節，縮短了作業時間，提高了勞動生產率，能夠更有效地服務于大業務量的作業環境。無線通信進海爾海爾集團也充分認識到無線通信網絡在物流管理中的143企業移動第三步：管理要獲得移動性能特有的生產效率和競爭優勢，用戶需要的不僅是更高質量的數據采集系統，還需要更可靠的無線LAN以及有效的網絡數據管理。在成功實施了數據的采集和移動的后，訊寶公司計劃在今后的合作中提供海爾數據管理的相關產品和服務。企業移動第三步：管理要獲得移動性能特有的生產效率和競爭優勢，144通過在作業現場搭建無線局域網絡，實現了數據終端與主機SAP系統的實時連接，大大強化了海爾集團在產品裝車、退貨和換貨過程中的作業管理和數據采集。基于無線數據終端的作業管理系統，還便于后臺主機系統根據實際作業進度，合理安排工作任務，實現對物流資源的統一調度，實現了物流管理和運作的最優化。通過在作業現場搭建無線局域網絡，實現了數據終端與主機SAP系145在海爾集團的物流管理系統中，所有的物流資源包括作業人員、物流托盤、物流容器和作業表單等，都通過條碼實現了數字化標識，并由數據終端掃描后實現數據采集，從而由物流信息系統實現了作業統計、流程控制、作業調度等功能，并實現了整個物流系統和資源的高效運作和管理。在海爾集團的物流管理系統中，所有的物流資源包括作業人員、物流146THEENDTHEEND147雙匯：決勝于供應鏈雙匯：決勝于供應鏈148供應鏈的競爭有時就是決定勝負成敗的關鍵。在加拿大一所居住區附近有兩家超市，一家是沃爾瑪（Wal-Mart），一家是凱瑪特（Kmart）。沃爾瑪超市的價格越來越低廉，而凱瑪特超市的價格卻依舊。后來凱瑪特超市曾經想起訴沃爾瑪超市惡性競爭，以低于進貨價的價格銷售商品EX:供應鏈的競爭有時就是決定勝負成敗的關鍵。在加拿大一所居住區附149

但是最后沃爾瑪超市拿出自己的進貨單據卻令凱瑪特非常吃驚，由于沃爾瑪超市采用了供應鏈的信息化系統實現了全球統一采購及供貨商自己管理上架商品，因此其零售價竟然比凱瑪特的進貨價低。當然，最后大家都知道的故事就是沃爾瑪最大的競爭對手凱瑪特終于在2002年初宣告破產，而世界上最大的零售連鎖集團沃爾瑪制勝的秘訣之一就是快速高效的供應鏈管理信息系統。但是最后沃爾瑪超市拿出自己的進貨單據卻令凱瑪特非常吃驚，由150雙匯信息化的原始動力息傳遞滯后和不透明會給管理帶來很多問題，雖然目前雙匯企業管理在同行中仍然比較先進，但是“百年雙匯”仍然需要用創新的手段在市場競爭中超前一步，這也就是信息化的原始動力。雙匯信息化的原始動力息傳遞滯后和不透明會給管理帶來很多問題，151沒有實施信息化和全程供應鏈管理的后果一，市場的波動會引起周期性的缺貨、退貨和庫存積壓，最終可能導致市場的逐漸流失。二，可能出現競爭使價格越來越低，毛利不斷下降；價格已降到極限，但仍無法將競爭對手甩在后面的情況。沒有實施信息化和全程供應鏈管理的后果152雙匯走過的彎路雙匯從國內外十七家最著名的ERP軟件供應商中選中了國內某家ERP廠商所制定的系統解決方案，但這套基于C/S(Client/Server)結構的解決方案對雙匯來說卻根本不適用。雙匯走過的彎路雙匯從國內外十七家最著名的ERP軟件供應商中選153遭遇第一次信息化挫折的雙匯集團的董事長萬隆最后從加拿大請來了劉小兵，由雙匯集團與加拿大公司合資成立了雙匯軟件公司劉小兵現在在雙匯架設的則是基于B/S（Browser/Server）結構的信息系統。所有的軟件系統都裝載在一組服務器上，這些服務器放在雙匯集團總部，軟件更新只要在服務器上進行就可以了。遭遇第一次信息化挫折的雙匯集團的董事長萬隆最后從加拿大請來了154實施供應鏈管理之后的雙匯

在雙匯隨便一家連鎖店里面，系統會自動、實時采集POS機收據，自動生成配貨單、報表等；而集團總部則可以即使了解到各店的實時庫存，并根據庫存由系統自動生成訂單，從而制定出符合市場需求的生產計劃，并可以通過大宗采購、統一配送來降低采購和流通成本，并從源頭上控制了一些以前經常發生的財務問題。這種信息傳遞和自動匹配的過程也正好形成了一個以客戶為中心，決策迅速透明的扁平化管理模式。實施供應鏈管理之后的雙匯在雙匯隨便一家連鎖店里面，系統會155“五個正確”在正確的時間;正確的地點;以正確的數量和質量;把正確的商品;送到正確的顧客手中。“五個正確”在正確的時間;156雙匯信息化平臺的構建雙匯軟件的研發人員經過在雙匯集團的實地考察還先后在雙匯上了生產管理信息系統、總經理查詢系統、生豬屠宰生產線實時質量監控系統等，在未來的幾年內還將上馬一些不同的信息化項目，這些將構成整個雙匯集團的信息化平臺。雙匯信息化平臺的構建雙匯軟件的研發人員經過在雙匯集團的實地考157除了資金投入，雙匯在人力投入上規模也比較龐大，雙匯投入到雙匯信息化項目各個環節的研發、實施、和應用人員達到1200多人，每一個辦事處，每一家分店都有一名專門的微機員。雙匯集團大規模投入之后得到了回報。原來雙匯的管理模式支撐60家連鎖店已經喘不過氣來了，而信息化之后的雙匯集團完成在2005年前開2000家店的目標也不成問題了除了資金投入，雙匯在人力投入上規模也比較龐大，雙匯投入到雙匯158THEENDTHEEND159雅芳的供應鏈突破雅芳的供應鏈突破160十字路口雅芳在中國的發展之路，并非一帆風順。1990年，雅芳進入中國，成立了雅芳中國有限公司，總部設在廣州。當時，憑著獨特的營銷模式和經營理念，雅芳已發展成為全美500家最大的企業之一。這家以經營化妝品和護膚品為主的大型中外合資企業，在中國各城市建立了75個銷售分公司，并聘用了近兩萬名雅芳銷售小姐進行門到門的直銷服務。十字路口雅芳在中國的發展之路，并非一帆風順。161“兩條腿走路”然而，這種直銷模式在1998年我國政府大力打擊“非法傳銷”的背景下終止了。雅芳不得不尋找一條適合中國國情的本土化銷售道路。商業街開設專賣店、在百貨商場和超市建立銷售專柜這兩種方式在中國迅速鋪設銷售網絡。“兩條腿走路”然而，這種直銷模式在1998年我國政府大力打擊162雅芳的供應鏈流程工廠倉庫——各分公司倉庫——雅芳小姐”變成“工廠倉庫——各分公司倉庫——經銷商自提雅芳的供應鏈流程工廠倉庫——163弊端這種以“分公司倉庫”為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。另一方面，物流不暢直接導致經銷商的滿意度發生偏移。弊端這種以“分公司倉庫”為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理164流程再造雅芳自行開發了一套基于因特網的經銷商管理系統（簡稱DRM系統），并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業物流解決方案。雅芳稱這套方案稱為“直達配送”。雅芳的供應鏈體系轉變為“工廠生產——區域服務中心——送達經銷商”模式。流程再造雅芳自行開發了一套基于因特網的經銷商管理系統（簡稱165三個目標在“直達配送”項目的腳本下，雅芳給自己設定了三個目標：提升顧客滿意度、降低企業庫存量、信息流資金流的整合借助物流改革一步到位。三個目標在“直達配送”項目的腳本下，雅芳給自己設定了三個目標1662000年10月，雅芳開始率先構筑基于因特網的DRM系統，實現企業組織與龐大業務體系的在線管理。通過DRM系統，經銷商可以在因特網上查詢產品信息，了解最新的市場促銷活動。此外，借助DRM中的支付功能，經銷商可以在網上訂購產品，并通過銀行的網上支付業務實行網上結算。2000年10月，雅芳開始率先構筑基于因特網的DRM系統，實167借力物流雅芳把自身和第三方物流企業的合作關系定義為戰略合作伙伴關系。這是一種尋求企業、物流提供商、經銷商三方多贏的機制。借力物流雅芳把自身和第三方物流企業的合作關系定義為戰略合作168第三方物流現在合作的兩家物流企業都為DELL提供過“門到門”的配送服務；同時，雅芳也注重物流企業對物流的理解是否與己一致。目前，為雅芳的“直達配送”項目提供物流服務的第三方物流企業有四家：中國郵政物流、大通國際運輸有限公司、共速達和心盟物流運輸。第三方物流現在合作的兩家物流企業都為DELL提供過“門到門”169“直達配送”在“下面拉、上面壓”的態勢下，雅芳原本計劃花費2年的“直達配送”項目全國推廣工作，歷時一年就提前完成。為了實現直達配送，雅芳額外投入很大一筆錢。因為從區域服務中心到經銷商的配送費用是一筆很大的額外開支。“直達配送”在“下面拉、上面壓”的態勢下，雅芳原本計劃花費2170直達配送項目取得了顯著的效果

“直達配送”使雅芳經銷商的小本生意輕松方便了許多，并有效提升了經銷商的忠誠度和雅芳品牌的美譽度。第二個好處是，雅芳降低了租金和人員成本。直達配送項目取得了顯著的效果“直達配送”使雅芳經銷商的小本171此外，雅芳的庫存管理也取得了顯著的效益。產品的倉儲和調撥從七十五個分公司集中到八個區域服務中心，在訂單滿足率有效提升的同時，庫存水平持續下降。至此，雅芳的營運成本從8%降低到6%，借力第三方物流企業為雅芳提供了第二個利潤來源。而對廣大的第三方物流企業來說，企業直營的銷售末端也將為他們提供廣闊的生存空間。此外，雅芳的庫存管理也取得了顯著的效益。產品的倉儲和調撥從七172THEENDTHEEND173“百盛”溫室里的供應鏈“百盛”溫室里的供應鏈174試點在實施SCM之前，各門店之間，門店與總部之間的信息管理系統是不相聯接的，各店也是分別向供貨商采購，百盛中國實際上的運營模式是單店經營，一個個店其實就是一個個信息孤島，規模優勢和集團優勢難以發揮。因此，百盛中國總部急于借力信息技術來提升其整體管控能力，滿足擴張需求。試點在實施SCM之前，