期望空杯心態，歡迎提問一個會議，積極參與討論準時手機置靜音期望一、請用最簡短的詞語或句子說出你對財務管理的認識？（5分鐘）二、請列舉三個你最感困惑的問題是什么？（5分鐘）三、請列舉三個你最希望在這次培訓中講師講解的內容是什么？（5分鐘）四、討論：每組形成對以上三個問題的統一的回答，選出一位代表，說出你們的觀點（3*5=15分鐘）Ihear,Iforget.Isee,Iremember.Ido,Iunderstand.一、請用最簡短的詞語或句子說出你對財務管理的認識？（5分鐘）大部分時間花在低附加值（Value-added)的工作上，“把帳算清楚”是重點，重“賬面成本”，輕“實際成本”傳統成本分配方法已不能適應以各種服務業為代表的新興產業的發展企業預算和業務計劃兩張皮，且重編制，輕執行，無法充分體現財務預算的資源配置作用過時的績效管理體系，無法從業務層面提出有價值的決策支持建議，重“過去”，輕“未來”財務人員缺乏與業務層溝通的意識和能力，對企業業務層的影響力太小大部分時間花在低附加值（Value-added)的工作上，“財務分析報表中太多復雜的欄目和差異報告太多的成本中心和成本分配太多不相關的計量和報告例：財務人員花了大量的時間制做出大量的復雜的成本分配和結轉表格，計算出各項目的賬面成本，但卻對企業管理層迫切想要了解的投資新項目的實際成本不能給出滿意的答案。財務分析報表中太多復雜的欄目和差異報告越來越快的市場變化和激烈競爭導致“計劃總是趕不上變化”，傳統體制下的預算招致越來越多的質疑。全面預算管理流于形式，重編制，輕執行。只關心企業內部的各種資源的運作狀況，對企業所處的外部環境和影響因素不夠重視財務人員不了解業務，在看不懂各部門業務計劃的前提下編制業務。資源配置功能沒有充分發揮。面對變化的市場環境，反映緩慢，跟不上經營管理層的節奏。越來越快的市場變化和激烈競爭導致“計劃總是趕不上變化”，傳統不了解業務部門和高管層需要什么，財務部門提供的財務資料是不是他們想要的。溝通往往是單向的，而非雙向的?！罢Z言”不通，導致各類財務控制指標停留在紙面上，無法觸及業務層面，缺乏可操作性。業務語言會計語言管理語言不了解業務部門和高管層需要什么，財務部門提供的財務資料是不是銷售任務完成100萬，部門KPI完成5%銷售收入100萬，增值稅17萬，成本80萬，利潤20萬這筆100萬的買賣有戲，本錢80萬，大概能賺20萬管理層講管理語言財務部門講會計語言所有人都講業務語言財務與業務的語言銷售任務完成100萬，銷售收入100萬，增值稅17萬，這筆1四大會計師事務所，普華對未來財務發展的判斷四大會計師事務所，普華對未來財務發展的判斷企業發展階段對財務部門的定位看門人分析員監督者業務合作伙伴企業定位決定財務定位企業所關注的就是財務分析應當關注的財務的戰略轉型企業發展階段對財務部門的定位看門人分析員監督者業務合作伙伴企財務在公司運營中的作用與戰略定位

平衡賺錢與風險平衡掙錢與花錢平衡控制與效率平衡戰略與資源財務在公司運營中的作用與戰略定位平衡賺錢與風險平衡掙錢與花【管理故事】扁鵲的醫術魏文王問扁鵲，曰：“子昆弟三人，其孰最善為醫？”扁鵲曰：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下?！蔽何耐踉唬骸翱傻寐勑?？”扁鵲曰：“長兄于病，視神未有形而除之，故名不出于家；中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭；若扁鵲者，镵血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出，聞于諸侯?！蔽何耐踉唬骸吧??！贬t術之高如扁鵲長兄，雖能“視神未有形而除之”，但也不過落得個“名不出于家”的結局罷了。扁鵲醫術雖不及長兄，卻因能頻頻露面于“后期補救的大手術”，最終倒成就了一代名醫。醫者如此，世事亦如此，奈何？——鹖冠子·世賢中國古代名醫扁鵲—望、聞、問、切華佗—麻醉和外科手術的鼻祖【管理故事】扁鵲的醫術魏文王問扁鵲，曰：“子昆弟三人，其孰最財務管理的三個階段事前管理年度預算/五年規劃/投資財務可行性分析參加銷售會議，提供財務咨詢，財務條款事中管理差異分析，風險/機遇分析提出行動方案，推動業務發展事后管理財務報表分析財務分析指標分析財務管理的三個階段事前管理財務管理的三大核心內容分析與績效管理預算與計劃執行風險評估與控制財務管理的三大核心內容分析與績效管理為什么要強調財務的手要伸到最前端（報價），因為成本在產品設計出來的同時就確定下來了成本是設計出來的，不是生產出來，更不是算出來的在產品設計中，標準成本的計算要以每一項實際消耗的資源為依據進行計算事后的成本管理就是對實際結轉出來的成本與標準成本之間的差異分析，控制資源的浪費標準成本的計算是以實際消耗的資源為依據，這就需要實際成本的結轉也要以實際消耗的資源為依據，告別傳統的大鍋飯結轉方式，轉而以作業成本法來結轉，這樣就能保證成本的可對比性財務經營分析的核心觀念為什么要強調財務的手要伸到最前端（報價），因為成本在產品設計M公司是專做網絡通信系統項目實施的專業公司，其項目成本包括硬件設備、軟件系統、服務與咨詢三塊。基本項目實施流程是先給客戶安裝好硬件設備，然后安裝相關的管理軟件系統，最后給客戶提供人員培訓，使他們能夠正確的掌握和運營這套網終通信系統。（Totalsolution)你作為M公司的財務部負責人，某銷售經理拿回來一個與客戶初步達成的項目合同草稿，其中的財務條款按公司的項目管理流程是必須經過財務部審閱的批準才能往下走的。此項目適用POC-完工百分比法核算項目盈收。小組討論：M公司是專做網絡通信系統項目實施的專業公司，其項目成本包括硬財務條款1：付款條件：10%：30%：30%：30%合同簽訂后首付10%3個月后付第二筆30%，以設備的完工報告書為準6個月后付第三筆30%，以軟件初始化的完工報告書為準最后30%做為工程尾款，待整個項目的最終驗收報告發出后后支付。財務條款2：項目合同簽訂后1個月內要將項目所需的網絡設備送到客戶的指定地點（設備成本占項目預計總成本的65%，軟件成本占25%，服務成本占10%）小組討論：財務條款1：付款條件：10%：30%：30%：30%小組討論事前多給合同的財務條款付款部分把把關，事后要少很多壞賬損失。事前多花時間評估項目的工作范圍是否低估，是否與客戶的權利和義務分割清楚，事后要少掉很多項目成本超支的可能性。失敗的項目往往是“簽”出來的，不是“做”出來的。-IBM咨詢服務部事前多給合同的財務條款付款部分把把關，事后要少很多壞賬損失。產品的單位完全成本是產品售價的下限市場上同類產品的顧客能接受的價格水平是產品單位成本的上限報價工作就是基于對企業真實成本和市場情況的理解，做出一個讓企業內部各方，市場各方也能接受的價格。如果報價達不到股東要求的目標利潤率或者市場不能接受，財務部門需要層層分解，從成本降低的角度來達成報價。產品的單位完全成本是產品售價的下限最近的一份研究報告針對8大類39項評估管理質量的標準，調查了300名投資分析師。

研究結果表明戰略的執行力是決定企業管理質量最關鍵的因素。

相對于企業戰略（第3位）和公司愿景（第16位），企業戰略的執行力更加重要。*

在有效制定的企業戰略中，被成功執行的戰略低于10%。**

根據財富雜志（

Fortune）對于企業失敗的分析，

執行的失敗，而不是戰略本身，更會導致企業失敗。執行力是衡量企業管理和公司最重要的因素70~80%的企業失敗源自于戰略執行的失敗最近的一份研究報告針對8大類39項評估管理質量的標準，調查了500強公司的財務分析水平最突出之處不在其財務分析方法和技巧，而在于強大的執行力管理會計的轉型應該從強調數字分析轉化成更加注重執行分析500強公司的財務分析水平最突出之處不在其財務分析方法和技巧價值鏈分析法的思路：產品需要活動（Activity）活動需要資源（Resources）資源是有成本的（數量*單價）價值鏈分析法的思路：價值鏈分析法（ActivityBasedCosting）的思路：產品需要活動（Activity）企業生產，創造價值的作業鏈上，所有的生產運營活動你都搞清楚了嗎？該項費用申請的理由（活動）是企業生產經營必須的嗎？在預算之初即剔除一切不能為企業帶來效益的生產無關的浪費如果必要，能否在時間上推遲，考慮時間成本的因素價值鏈分析法（ActivityBasedCosting）活動判斷舉例采購部對某項間接物料的采購預算可能為多余，因為工藝流程的改變，明年該項物料可能已經不再需要。某一人工操作工序明年將被新機器所取代，因此不應該讓生產部以此為由占用人頭預算。該招聘職位是明年生產必須的，但生產線引進是明年第4季度，是否可以推薦員工招聘6個月，從而節約相當的員工薪資成本。活動判斷舉例價值鏈分析法（ActivityBasedCosting）的思路：活動需要資源（Resources）該項資源需求是否為該活動所必需的有沒有更好的可替代品，更經濟或更有效率價值鏈分析法（ActivityBasedCosting）資源辨別舉例采購部申請大量的招待供應商的業務招待費，但行業內一般這種情況下都是供應商買單？為什么我們公司卻要兩頭都買單？自己負責貨物運送還是雇傭第三方物流？自己做食堂、保潔工作還是用外包的服務公司？資源辨別舉例價值鏈分析法（ActivityBasedCosting）的思路：資源是有成本的（數量*單價）費用標準是否合理，和歷史數據比，和同行業比，和不同的部門比。太高或太低都不行數量是否合理，怎么計算出來的It’sunwisetopaytoomuch.Butit’sworsetopaytoolittle.Whenyoupaytoomuch,youlosealittlemoney,

thatisall.Whenyoupaytoolittle,yousometimesloseEVERYTHING…-英國思想家JohnRuskin(1819-1900)價值鏈分析法（ActivityBasedCosting）費用辨別舉例單臺發動機消耗刀具25美元，與同行業的XXX公司消耗標準差不多。XX型號的車床，公司歷年來都是需要2個人操作。費用辨別舉例采購計劃的制訂與實施①確定供應方式；②進行授權采購；③實行訂單控制加強庫存成本控制ABC庫存成本控制法。C類物資一般采用定量庫存成本控制法；A類物資一般采用定期庫存成本控制法；B類物資一般采用定期定量混合控制法。經濟訂購批量法。財務可行性評估采購計劃的制訂與實施材料采購是企業生產經營活動的起點，對于企業生產經營活動能否正常進行起著重要的作用。貨比三家，擇優擇廉選購開放采購渠道，定期組織采購招標提高采購過程的透明度做好供應商評價，加強物資采購風險管理量價臺階材料采購是企業生產經營活動的起點，對于企業生生產計劃的管理生產定員、定額的管理存貨的管理質量的管理生產計劃的管理某公司過去5年來，銷售收入年均增長30%，銷售費用年均增長60%，這說明了什么問題？某公司過去5年來，銷售收入年均增長30%，銷售費用年均增長6財務管理轉型與組織能力提升-學員課件基本支出：基本業務支出，控制強度不相關：30%量，5%金額重點支出：重點業務，重點控制：20%量，80%金額職位相關的支出：50%量，15%金額職位相關的支出：15%重點控制：80%控制強度不相關：5%預算管理永遠遵循“KISS”準則（keepitshortandsimple）基本支出：基本業務支出，控制強度不相關：30%量，5%金額重部門上報了100萬元的部門費用預算，最后公司要求減到90萬元，如果調整預算？思路：成本轉移-提高售價，壓低采購供貨價。成本替代-使用第三方物流、保潔、保安服務成本推遲-將出國培訓從明年推至后年成本整合-將幾個分廠的保險需求一起打包交給某保險公司成本削減-按事先排后的優先級，先從最不重要的砍起。部門上報了100萬元的部門費用預算，最后公司要求減到90萬元討論討論---IBM的財務分析之道---IBM的財務分析之道精選重點財務指標重分析，更重執行慎取舍，明進退精選重點財務指標財務指標選取的標準：精簡業務部門能夠看得懂執行中的操作性強象限圖分析財務指標選取的標準：精簡-盈利指標部分：簽單量/簽單毛利率銷售收入/發貨量成本毛利/毛利率期間費用息稅前利潤/息稅前利潤率稅前利潤/稅前利潤率精簡-盈利指標部分：財務管理轉型與組織能力提升-學員課件精簡-現金流指標部分：應收帳款周轉天數（DSO）/帳齡分析應付帳款周轉天數存貨周轉天數營運資金周轉天數精簡-現金流指標部分：財務分析中所需要的核心溝通能力就是如何將KPI指標如何以業務的角度講給業務部門聽確保所有人都在同一個平臺，說著大家都能聽明白的話（AppletoApple）財務分析中所需要的核心溝通能力就是如何將KPI指標如何以業務業務部門要能看得懂：慎用計算過于復雜和專業的財務指標需要業務部門做什么，做了能有怎樣的結果指標要和流程相結合為業務部門量身訂做表單公司老板和一線業務經理往往都不是財務出身，如果他們看不懂，設計再好的財務指標也沒有意義。業務部門要能看得懂：公司老板和一線業務經理往往都不是財務出身財務人員從業務層獲取業務信息？單向溝通是不可能持久的。只求索取、不予回報的事情做不長久。讓業務人員感覺到你對他們有用，比如財務預警和咨詢。多了解業務，用業務語言而非會計語言說話。業務語言會計語言管理語言財務人員從業務層獲取業務信息？業務語言會計語言管理語言不愿主動告知其成本中心其實有成本降低空間，怕被削減預算。財務人員不熟悉業務，溝通困難。不愿主動告知其成本中心其實有成本降低空間，怕被削減預算。背景介紹：IT行業競爭激烈，一個IT項目的簽訂和執行過程會出現很多問題，而一個事業部下面就有著數百個項目，這給銷售收入的預測和確認帶來了很大的困難。公司的年度收入預算被分解到每個季度考核并直接關系到銷售部門和管理層的業績。連續三個季度完不成銷售任務的事業部總經理，必須辭職管理層要求財務分析部門必須按月提供精確的收入預測和分析建議。背景介紹：工作流程周一上午：財務部參加事業部的銷售例會，討論和質詢銷售談判進展。周一下午：財務部完成TO-GOCONTRACT和TO-GOREVENUE的預測。交管理層周五上午：財務部參加項目管理部的項目管理例會，討論和已簽訂合同/項目的執行情況。周五下午：財務部完成BACKLOG的預測，送交管理層。每月第三個周五：財務部更新當月和當季的完整的收入預測（TO-GO+BACKLOG），提交路線圖（ROADMAP），分析比較最新預測與預算指標的差異、原因、風險、機會并提出行動方案和相關負責人名單。每月最后一周：管理層批準路線圖中的收入風險和機會的解決方案。財務部與各部門溝通，跟蹤和推動解決方案的落實，確保收入達成。結賬后第一個周一：財務部出具最新的財務報表，比較和解釋實際數字與預測之差，并對路線圖的執行結果進行評價。進入新一輪預測和分析流程……工作流程財務管理轉型與組織能力提升-學員課件成功機率的分級需要根據企業的實際情況來確定某項目的分級并非一成不變，每周更新，上升或下降有了預計簽單量，便可計算收入、成本、毛利。成功機率的分級需要根據企業的實際情況來確定關鍵詞業務會議路線圖關鍵動作找出差異發現原因風險與機會分析提出解決方案監督執行事后總結與反饋關鍵詞財務分析報表的格式設計成什么樣子，主要取決于財務分析的思路和公司進行財務控制的流程，而并非只是簡單的追求形式上美觀大方財務報告是有傾向性的，取決于財務人員所要表達的思想財務分析報表的格式設計成什么樣子，主要取決于財務分析的思路和我們可以直接拿著三大表找業務經理們談工作嗎？我們可以拿著做給財務總監看的管理報表找業務經理們談工作嗎？總經理、財務總監、業務部門的管理層，他們對同一財務問題的視角是完全一樣的嗎？傳統的財務報表格式能同時滿足三者間的溝通與協調嗎？我們可以直接拿著三大表找業務經理們談工作嗎？通過對三大報表表的定期分析，財務人員能發現問題。解決問題的鑰匙在相關業務部門手上，說服和驅動業務部門去解決問題是財務部門的價值體現（DriveBusiness）傳統的三大表格式不能很好的滿足這種需求。通過對三大報表表的定期分析，財務人員能發現問題?？偨浝恚褐魂P心結果財務總監：即關心結果，又注意過程業務層副總/經理：行動指令（告訴我該做什么？）和行動結果（做完了我能得到什么？）業務語言會計語言管理語言總經理：只關心結果業務語言會計語言管理語言當前預測值與預算目標的差異及原因解釋提示有哪些風險和機會能影響到預算目標的完成建議行動人、行動方案、完成日期來促成機會的把握和風險的避免上述內容是在財務部、業務部門、總經理三方負責人一起開會的結果，達成的行動計劃不再是財務分析建議，而是業務部門經理的業務承諾。必須完成。財務部作為路線圖的總協調員，負責及時跟進各行動方案，特別是在內部流程上幫助業務部門推進工作速度。如來自法務、采購部門的審批等。事后的總結當前預測值與預算目標的差異及原因解釋績效管理體系目標值確定預算啟動目標確定預算目標預算分析滾動預測預算調整預算準備預算編制預算跟蹤分析滾動預測平衡計分卡設計實際績效的跟蹤與考評績效反饋意見21預算啟動目標所涉及的相關內容可作為平衡計分卡指標的來源234561以預算作為平衡計分卡目標值設定的基礎3預算分析與實際績效的跟蹤與考評同步進行，用預算衡量實際績效表現，再通過對實際績效的分析來衡量預算的準確性及可實現性4根據實際績效的反饋意見對預算進行調整5根據預算調整結果重新設定績效管理的目標值6對預算調整后的滾動預測是分析未來績效實現情況并作出業務決策的重要依據流程說明：績效評估應與預算計劃要緊密聯系績效管理體系目標值確定預算啟動目標確定預算目標預算分析滾動預傳統的財務預算更加注重算錢，而忽略對于目標和事的管理傳統的財務預算更加注重算錢，而忽略對于目標和事的管理現場討論：一生需要多少錢？體驗在預算中遇到的問題有哪些？體會怎樣做預算及怎樣做好預算?現場討論：一生需要多少錢？體驗在預算中遇到的問題有哪些？體會實例：某跨國公司戰略規劃10步法第一步：企業宗旨/戰略方向分析和運用第二步：制定3-5年業務發展計劃第三步：客戶需求分析和運用第四步：競爭環境分析和運用第五步：識別滿足客戶要求的理想解決方案第六步：制定戰略實施計劃第七步：財務分析和運用第八步：潛在問題和風險分析及運用第九步：識別實施計劃中的相互依存關系第十步：制定第一年計劃實例：某跨國公司戰略規劃10步法第一步：企業宗旨/戰略方向分關鍵指標在預算中的應用關聯指標未達成時的平衡固定的金額指標與靈活的比率指標在預算中的靈活應用關鍵指標在預算中的應用關聯指標未達成時的平衡您現在是公司財務總監，請列出關于各個部門做差旅和招待費預算的指導意見

（15分鐘）角色扮演您現在是公司財務總監，請列出關于各個部門做差旅和招待費預算的水至清則無魚，人至察則無徒作為新提升的部門經理，小王對待年度預算工作很認真，嚴格按照財務部的預算工作要求制訂了本部門的費用預算并上報；而其他一些部門經理都或多或少的在上報時給自己部門的預算預留了些水份。在第一次分部門預算談話中，應財務經理的要求，小王也釋放掉了最后不多的一點預算水份，因為財務說為了達成公司年度的成本控制目標，希望他能配合。1個月后，最終預算下達版出來了，由于上報時的預算達董事會目標1000萬，財務部決定按權重同比例無差別削減各部門預算10%。那些事先留了水份，死活也不肯放棄的部門經理們還好說點，但小王的部門就苦了，整個部門過了一年“節衣縮食”的苦日子，下屬們怨聲載道。小王覺得吃了老實的虧，暗自決心明年再做預算，一定不能完全據實上報！水至清則無魚，人至察則無徒作為新提升的部門經理，小王對待年度小王的想法對嗎？他的做法有問題嗎？財務部的做法對嗎？如果你是小王，你怎么做？無差別預算同比例打折法降預算，有什么有利和不利之處？

（15分鐘）水至清則無魚，人至察則無徒小王的想法對嗎？他的做法有問題嗎？水至清則無魚，人至察則無徒很樸素的兩個必答問題這筆錢該不該花？費用理由與工作計劃有無關系，是否為部門生產經營業務所必須？有無可能推遲花？越遲越好。如果該花，為什么要花這么多？所需預算資源的數量是否合適單價是否合理有沒有其他性價比更好的替代方案？很樸素的兩個必答問題這筆錢該不該花？場景模擬：如果和部門經理談部門費用預算生產部門報上來的差旅預算偏高？錯誤的談話方式：今年差旅費過高了，你部門需要降10%......其他生產車間報上來的差旅預算只占制造費用的5%，你占到了8%，你太高了，得降降……正確的談話方式：去年引進A型機的生產線花了50萬的差旅費，為什么今年引進基本同型號的生產線需要花100萬呢？多在什么哪里？匯率、專家技術服務費、原材料漲價？鉆頭的消耗占制造費用中的最大比例,它的單臺產品消耗標準是多少？和往年比為什么會增加？請第三方專家的日程安排是最合理的嗎？工作日程上能不能更緊湊點？以減少其酒店費用和人工。場景模擬：如果和部門經理談部門費用預算生產部門報上來的差旅預如何使預算的編制過程不變成討價還價將公司中長期戰略目標量化為年度預算目標，量化思路如下：

歷史數據/歷史最好水平行業平均水平/行業最好水平國際先進水平量化的財務指標-財務健康市場的份額-業務健康資產的價值指標-資產健康市場的預測經濟政策預測/技術預測GDP增長/CPI增長。。。如何使預算的編制過程不變成討價還價將公司中長期戰略目標量化為期望空杯心態，歡迎提問一個會議，積極參與討論準時手機置靜音期望一、請用最簡短的詞語或句子說出你對財務管理的認識？（5分鐘）二、請列舉三個你最感困惑的問題是什么？（5分鐘）三、請列舉三個你最希望在這次培訓中講師講解的內容是什么？（5分鐘）四、討論：每組形成對以上三個問題的統一的回答，選出一位代表，說出你們的觀點（3*5=15分鐘）Ihear,Iforget.Isee,Iremember.Ido,Iunderstand.一、請用最簡短的詞語或句子說出你對財務管理的認識？（5分鐘）大部分時間花在低附加值（Value-added)的工作上，“把帳算清楚”是重點，重“賬面成本”，輕“實際成本”傳統成本分配方法已不能適應以各種服務業為代表的新興產業的發展企業預算和業務計劃兩張皮，且重編制，輕執行，無法充分體現財務預算的資源配置作用過時的績效管理體系，無法從業務層面提出有價值的決策支持建議，重“過去”，輕“未來”財務人員缺乏與業務層溝通的意識和能力，對企業業務層的影響力太小大部分時間花在低附加值（Value-added)的工作上，“財務分析報表中太多復雜的欄目和差異報告太多的成本中心和成本分配太多不相關的計量和報告例：財務人員花了大量的時間制做出大量的復雜的成本分配和結轉表格，計算出各項目的賬面成本，但卻對企業管理層迫切想要了解的投資新項目的實際成本不能給出滿意的答案。財務分析報表中太多復雜的欄目和差異報告越來越快的市場變化和激烈競爭導致“計劃總是趕不上變化”，傳統體制下的預算招致越來越多的質疑。全面預算管理流于形式，重編制，輕執行。只關心企業內部的各種資源的運作狀況，對企業所處的外部環境和影響因素不夠重視財務人員不了解業務，在看不懂各部門業務計劃的前提下編制業務。資源配置功能沒有充分發揮。面對變化的市場環境，反映緩慢，跟不上經營管理層的節奏。越來越快的市場變化和激烈競爭導致“計劃總是趕不上變化”，傳統不了解業務部門和高管層需要什么，財務部門提供的財務資料是不是他們想要的。溝通往往是單向的，而非雙向的。“語言”不通，導致各類財務控制指標停留在紙面上，無法觸及業務層面，缺乏可操作性。業務語言會計語言管理語言不了解業務部門和高管層需要什么，財務部門提供的財務資料是不是銷售任務完成100萬，部門KPI完成5%銷售收入100萬，增值稅17萬，成本80萬，利潤20萬這筆100萬的買賣有戲，本錢80萬，大概能賺20萬管理層講管理語言財務部門講會計語言所有人都講業務語言財務與業務的語言銷售任務完成100萬，銷售收入100萬，增值稅17萬，這筆1四大會計師事務所，普華對未來財務發展的判斷四大會計師事務所，普華對未來財務發展的判斷企業發展階段對財務部門的定位看門人分析員監督者業務合作伙伴企業定位決定財務定位企業所關注的就是財務分析應當關注的財務的戰略轉型企業發展階段對財務部門的定位看門人分析員監督者業務合作伙伴企財務在公司運營中的作用與戰略定位

平衡賺錢與風險平衡掙錢與花錢平衡控制與效率平衡戰略與資源財務在公司運營中的作用與戰略定位平衡賺錢與風險平衡掙錢與花【管理故事】扁鵲的醫術魏文王問扁鵲，曰：“子昆弟三人，其孰最善為醫？”扁鵲曰：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。”魏文王曰：“可得聞邪？”扁鵲曰：“長兄于病，視神未有形而除之，故名不出于家；中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭；若扁鵲者，镵血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出，聞于諸侯?！蔽何耐踉唬骸吧啤！贬t術之高如扁鵲長兄，雖能“視神未有形而除之”，但也不過落得個“名不出于家”的結局罷了。扁鵲醫術雖不及長兄，卻因能頻頻露面于“后期補救的大手術”，最終倒成就了一代名醫。醫者如此，世事亦如此，奈何？——鹖冠子·世賢中國古代名醫扁鵲—望、聞、問、切華佗—麻醉和外科手術的鼻祖【管理故事】扁鵲的醫術魏文王問扁鵲，曰：“子昆弟三人，其孰最財務管理的三個階段事前管理年度預算/五年規劃/投資財務可行性分析參加銷售會議，提供財務咨詢，財務條款事中管理差異分析，風險/機遇分析提出行動方案，推動業務發展事后管理財務報表分析財務分析指標分析財務管理的三個階段事前管理財務管理的三大核心內容分析與績效管理預算與計劃執行風險評估與控制財務管理的三大核心內容分析與績效管理為什么要強調財務的手要伸到最前端（報價），因為成本在產品設計出來的同時就確定下來了成本是設計出來的，不是生產出來，更不是算出來的在產品設計中，標準成本的計算要以每一項實際消耗的資源為依據進行計算事后的成本管理就是對實際結轉出來的成本與標準成本之間的差異分析，控制資源的浪費標準成本的計算是以實際消耗的資源為依據，這就需要實際成本的結轉也要以實際消耗的資源為依據，告別傳統的大鍋飯結轉方式，轉而以作業成本法來結轉，這樣就能保證成本的可對比性財務經營分析的核心觀念為什么要強調財務的手要伸到最前端（報價），因為成本在產品設計M公司是專做網絡通信系統項目實施的專業公司，其項目成本包括硬件設備、軟件系統、服務與咨詢三塊。基本項目實施流程是先給客戶安裝好硬件設備，然后安裝相關的管理軟件系統，最后給客戶提供人員培訓，使他們能夠正確的掌握和運營這套網終通信系統。（Totalsolution)你作為M公司的財務部負責人，某銷售經理拿回來一個與客戶初步達成的項目合同草稿，其中的財務條款按公司的項目管理流程是必須經過財務部審閱的批準才能往下走的。此項目適用POC-完工百分比法核算項目盈收。小組討論：M公司是專做網絡通信系統項目實施的專業公司，其項目成本包括硬財務條款1：付款條件：10%：30%：30%：30%合同簽訂后首付10%3個月后付第二筆30%，以設備的完工報告書為準6個月后付第三筆30%，以軟件初始化的完工報告書為準最后30%做為工程尾款，待整個項目的最終驗收報告發出后后支付。財務條款2：項目合同簽訂后1個月內要將項目所需的網絡設備送到客戶的指定地點（設備成本占項目預計總成本的65%，軟件成本占25%，服務成本占10%）小組討論：財務條款1：付款條件：10%：30%：30%：30%小組討論事前多給合同的財務條款付款部分把把關，事后要少很多壞賬損失。事前多花時間評估項目的工作范圍是否低估，是否與客戶的權利和義務分割清楚，事后要少掉很多項目成本超支的可能性。失敗的項目往往是“簽”出來的，不是“做”出來的。-IBM咨詢服務部事前多給合同的財務條款付款部分把把關，事后要少很多壞賬損失。產品的單位完全成本是產品售價的下限市場上同類產品的顧客能接受的價格水平是產品單位成本的上限報價工作就是基于對企業真實成本和市場情況的理解，做出一個讓企業內部各方，市場各方也能接受的價格。如果報價達不到股東要求的目標利潤率或者市場不能接受，財務部門需要層層分解，從成本降低的角度來達成報價。產品的單位完全成本是產品售價的下限最近的一份研究報告針對8大類39項評估管理質量的標準，調查了300名投資分析師。

研究結果表明戰略的執行力是決定企業管理質量最關鍵的因素。

相對于企業戰略（第3位）和公司愿景（第16位），企業戰略的執行力更加重要。*

在有效制定的企業戰略中，被成功執行的戰略低于10%。**

根據財富雜志（

Fortune）對于企業失敗的分析，

執行的失敗，而不是戰略本身，更會導致企業失敗。執行力是衡量企業管理和公司最重要的因素70~80%的企業失敗源自于戰略執行的失敗最近的一份研究報告針對8大類39項評估管理質量的標準，調查了500強公司的財務分析水平最突出之處不在其財務分析方法和技巧，而在于強大的執行力管理會計的轉型應該從強調數字分析轉化成更加注重執行分析500強公司的財務分析水平最突出之處不在其財務分析方法和技巧價值鏈分析法的思路：產品需要活動（Activity）活動需要資源（Resources）資源是有成本的（數量*單價）價值鏈分析法的思路：價值鏈分析法（ActivityBasedCosting）的思路：產品需要活動（Activity）企業生產，創造價值的作業鏈上，所有的生產運營活動你都搞清楚了嗎？該項費用申請的理由（活動）是企業生產經營必須的嗎？在預算之初即剔除一切不能為企業帶來效益的生產無關的浪費如果必要，能否在時間上推遲，考慮時間成本的因素價值鏈分析法（ActivityBasedCosting）活動判斷舉例采購部對某項間接物料的采購預算可能為多余，因為工藝流程的改變，明年該項物料可能已經不再需要。某一人工操作工序明年將被新機器所取代，因此不應該讓生產部以此為由占用人頭預算。該招聘職位是明年生產必須的，但生產線引進是明年第4季度，是否可以推薦員工招聘6個月，從而節約相當的員工薪資成本?；顒优袛嗯e例價值鏈分析法（ActivityBasedCosting）的思路：活動需要資源（Resources）該項資源需求是否為該活動所必需的有沒有更好的可替代品，更經濟或更有效率價值鏈分析法（ActivityBasedCosting）資源辨別舉例采購部申請大量的招待供應商的業務招待費，但行業內一般這種情況下都是供應商買單？為什么我們公司卻要兩頭都買單？自己負責貨物運送還是雇傭第三方物流？自己做食堂、保潔工作還是用外包的服務公司？資源辨別舉例價值鏈分析法（ActivityBasedCosting）的思路：資源是有成本的（數量*單價）費用標準是否合理，和歷史數據比，和同行業比，和不同的部門比。太高或太低都不行數量是否合理，怎么計算出來的It’sunwisetopaytoomuch.Butit’sworsetopaytoolittle.Whenyoupaytoomuch,youlosealittlemoney,

thatisall.Whenyoupaytoolittle,yousometimesloseEVERYTHING…-英國思想家JohnRuskin(1819-1900)價值鏈分析法（ActivityBasedCosting）費用辨別舉例單臺發動機消耗刀具25美元，與同行業的XXX公司消耗標準差不多。XX型號的車床，公司歷年來都是需要2個人操作。費用辨別舉例采購計劃的制訂與實施①確定供應方式；②進行授權采購；③實行訂單控制加強庫存成本控制ABC庫存成本控制法。C類物資一般采用定量庫存成本控制法；A類物資一般采用定期庫存成本控制法；B類物資一般采用定期定量混合控制法。經濟訂購批量法。財務可行性評估采購計劃的制訂與實施材料采購是企業生產經營活動的起點，對于企業生產經營活動能否正常進行起著重要的作用。貨比三家，擇優擇廉選購開放采購渠道，定期組織采購招標提高采購過程的透明度做好供應商評價，加強物資采購風險管理量價臺階材料采購是企業生產經營活動的起點，對于企業生生產計劃的管理生產定員、定額的管理存貨的管理質量的管理生產計劃的管理某公司過去5年來，銷售收入年均增長30%，銷售費用年均增長60%，這說明了什么問題？某公司過去5年來，銷售收入年均增長30%，銷售費用年均增長6財務管理轉型與組織能力提升-學員課件基本支出：基本業務支出，控制強度不相關：30%量，5%金額重點支出：重點業務，重點控制：20%量，80%金額職位相關的支出：50%量，15%金額職位相關的支出：15%重點控制：80%控制強度不相關：5%預算管理永遠遵循“KISS”準則（keepitshortandsimple）基本支出：基本業務支出，控制強度不相關：30%量，5%金額重部門上報了100萬元的部門費用預算，最后公司要求減到90萬元，如果調整預算？思路：成本轉移-提高售價，壓低采購供貨價。成本替代-使用第三方物流、保潔、保安服務成本推遲-將出國培訓從明年推至后年成本整合-將幾個分廠的保險需求一起打包交給某保險公司成本削減-按事先排后的優先級，先從最不重要的砍起。部門上報了100萬元的部門費用預算，最后公司要求減到90萬元討論討論---IBM的財務分析之道---IBM的財務分析之道精選重點財務指標重分析，更重執行慎取舍，明進退精選重點財務指標財務指標選取的標準：精簡業務部門能夠看得懂執行中的操作性強象限圖分析財務指標選取的標準：精簡-盈利指標部分：簽單量/簽單毛利率銷售收入/發貨量成本毛利/毛利率期間費用息稅前利潤/息稅前利潤率稅前利潤/稅前利潤率精簡-盈利指標部分：財務管理轉型與組織能力提升-學員課件精簡-現金流指標部分：應收帳款周轉天數（DSO）/帳齡分析應付帳款周轉天數存貨周轉天數營運資金周轉天數精簡-現金流指標部分：財務分析中所需要的核心溝通能力就是如何將KPI指標如何以業務的角度講給業務部門聽確保所有人都在同一個平臺，說著大家都能聽明白的話（AppletoApple）財務分析中所需要的核心溝通能力就是如何將KPI指標如何以業務業務部門要能看得懂：慎用計算過于復雜和專業的財務指標需要業務部門做什么，做了能有怎樣的結果指標要和流程相結合為業務部門量身訂做表單公司老板和一線業務經理往往都不是財務出身，如果他們看不懂，設計再好的財務指標也沒有意義。業務部門要能看得懂：公司老板和一線業務經理往往都不是財務出身財務人員從業務層獲取業務信息？單向溝通是不可能持久的。只求索取、不予回報的事情做不長久。讓業務人員感覺到你對他們有用，比如財務預警和咨詢。多了解業務，用業務語言而非會計語言說話。業務語言會計語言管理語言財務人員從業務層獲取業務信息？業務語言會計語言管理語言不愿主動告知其成本中心其實有成本降低空間，怕被削減預算。財務人員不熟悉業務，溝通困難。不愿主動告知其成本中心其實有成本降低空間，怕被削減預算。背景介紹：IT行業競爭激烈，一個IT項目的簽訂和執行過程會出現很多問題，而一個事業部下面就有著數百個項目，這給銷售收入的預測和確認帶來了很大的困難。公司的年度收入預算被分解到每個季度考核并直接關系到銷售部門和管理層的業績。連續三個季度完不成銷售任務的事業部總經理，必須辭職管理層要求財務分析部門必須按月提供精確的收入預測和分析建議。背景介紹：工作流程周一上午：財務部參加事業部的銷售例會，討論和質詢銷售談判進展。周一下午：財務部完成TO-GOCONTRACT和TO-GOREVENUE的預測。交管理層周五上午：財務部參加項目管理部的項目管理例會，討論和已簽訂合同/項目的執行情況。周五下午：財務部完成BACKLOG的預測，送交管理層。每月第三個周五：財務部更新當月和當季的完整的收入預測（TO-GO+BACKLOG），提交路線圖（ROADMAP），分析比較最新預測與預算指標的差異、原因、風險、機會并提出行動方案和相關負責人名單。每月最后一周：管理層批準路線圖中的收入風險和機會的解決方案。財務部與各部門溝通，跟蹤和推動解決方案的落實，確保收入達成。結賬后第一個周一：財務部出具最新的財務報表，比較和解釋實際數字與預測之差，并對路線圖的執行結果進行評價。進入新一輪預測和分析流程……工作流程財務管理轉型與組織能力提升-學員課件成功機率的分級需要根據企業的實際情況來確定某項目的分級并非一成不變，每周更新，上升或下降有了預計簽單量，便可計算收入、成本、毛利。成功機率的分級需要根據企業的實際情況來確定關鍵詞業務會議路線圖關鍵動作找出差異發現原因風險與機會分析提出解決方案監督執行事后總結與反饋關鍵詞財務分析報表的格式設計成什么樣子，主要取決于財務分析的思路和公司進行財務控制的流程，而并非只是簡單的追求形式上美觀大方財務報告是有傾向性的，取決于財務人員所要表達的思想財務分析報表的格式設計成什么樣子，主要取決于財務分析的思路和我們可以直接拿著三大表找業務經理們談工作嗎？我們可以拿著做給財務總監看的管理報表找業務經理們談工作嗎？總經理、財務總監、業務部門的管理層，他們對同一財務問題的視角是完全一樣的嗎？傳統的財務報表格式能同時滿足三者間的溝通與協調嗎？我們可以直接拿著三大表找業務經理們談工作嗎？通過對三大報表表的定期分析，財務人員能發現問題。解決問題的鑰匙在相關業務部門手上，說服和驅動業務部門去解決問題是財務部門的價值體現（DriveBusiness）傳統的三大表格式不能很好的滿足這種需求。通過對三大報表表的定期分析，財務人員能發現問題?？偨浝恚褐魂P心結果財務總監：即關心結果，又注意過程業務層副總/經理：行動指令（告訴我該做什么？）和行動結果（做完了我能得到什么？）業務語言會計語言管理語言總經理：只關心結果業務語言會計語言管理語言當前預測值與預算目標的差異及原因解釋提示有哪些風險和機會能影響到預算目標的完成建議行動人、行動方案、完成日期來促成機會的把握和風險的避免上述內容是在財務部、業務部門、總經理三方負責人一起開會的結果，達成的行動計劃不再是財務分析建議，而是業務部門經理的業務承諾。必須完成。財務部作為路線圖的總協調員，負責及時跟進各行動方案，特別是在內部流程上幫助業務部門推進工作速度。如來自法務、采購部門的審批等。事后的總結當前預測值與預算目標的差異及原因解釋績效管理體系目標值確定預算啟動目標確定預算目標預算分析滾動預測預算調整預算準備預算編制預算跟蹤分析滾動預測平衡計分卡設計實際績效的跟蹤與考評績效反饋意見21預算啟動目標所涉及的相關內