中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)全面預算管理的理論及實務傅俊元中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)主講人工作及教育背景介紹中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)擔任的主要職務

中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)中國港灣建設（集團）總公司總會計師上海振華船運有限公司董事長兼總經理上海振華港機股份公司董事招商銀行董事

江泰保險經紀有限公司董事中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)教育背景

中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)北京交通大學經濟管理學院企業管理專業博士研究生中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)理論篇中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)一、預算中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

所謂預算，就是用貨幣來計量，將決策的目標具體地、系統地反映出來。1、什么是預算中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)2、預算的特點

預算是一項整體的經營計劃；

預算是以財務數據表達對未來的預測；未來的預期包括一特定的計劃（包含長期、中期及短期）；預算的主體是一個組織；中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)預算包括一切財務收入及支出；

預算表達相當有系統，以便分析比較；預算必須經過相關機構審議通過；預算是執行的準則；

預算應反映為一書面文件。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)3、預算的功能

（1）規劃功能制定企業目標及政策。有助于預測未來的機會與威脅。。能促使資源的有效運用。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（2）控制功能規劃與控制是相輔相成的。如果僅有規劃而沒有控制，則規劃容易流于形式；如果僅有控制而沒有規劃，則控制也沒有依據。因此，規劃與控制必須前后對應，密不可分。預算在控制方面的功能如下：中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)依既定的目標執行。

通過信息反饋，了解在執行中遇到的困難。

可避免浪費與無效率的產生。

作為今后規劃的依據。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（3）溝通功能減少預算執行的障礙：經過員工參與預算的編制，可使管理層與執行層相互溝通達到共識，減少預算執行的障礙。便于目標的達成：預算編制，可使管理層了解員工的需求與意見，員工也體會管理層對其的期望與態度。因此，經過溝通，相互了解，可促使員工努力以達成目標.中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（4）協調功能協調企業的資源利用：只有通過預算，才能加強各部門間的聯系并系統運用企業的有限資源，以發揮最大的經濟效益.調整經營活動使其與預期環境相配合：預算可迫使各階層主管不斷對外界環境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應瞬息萬變的環境。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（5）激勵功能參與預算，激勵員工：預算是全體員工精心規劃的產物，而非主管領導的單一命令。因此，企業編制預算，應該擴大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標與公司目標相結合，并順利達成組織目標。

中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)目標明確，獎懲分明：預算目標應合理且具有可實現性，才能有效激發員工的潛力，并且預算執行應配合獎懲制度的實施，如加薪、升級、滿足員工的自我實現等，促使員工全力以赴，在追求個人利益最大化的同時，達成企業目標的實現。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)二、全面預算中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

全面預算就是關于企業在一定時期內（一般不超過一年）經營、財務等各個方面的總預算，即將企業全部經濟活動的過程用貨幣形式反映出來。1、什么是全面預算中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)2、全面預算的特點

預期性。一般在會計年度開始之初預測整個會計年度的數據。

全面性。全面預算包括企業經營性業務預算、專門決策預算、財務總預算，它既能反映企業某一方面經濟活動的預算，也能反映企業資本性支出以及財務資金籌措和便使用的預算。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

目標性。全面預算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業的資產負債結構比率、股東權益最大化也能體現出來。

指令性。企業預算一經確定，應由公司預算委員會批準，作為考核的依據，沒有特別的理由不能輕易調整。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

3、全面預算管理的內容

全面預算管理是由一系列預算構成的體系，各項預算之間相互聯系，關系比較復雜，很難用一個簡單的辦法準確描述。主要包括以下內容：中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

企業根據長期市場預測和生產能力，編制長期銷售預算；以此為基礎，確定本年度的銷售預算，并根據企業財力確定資本支出預算；

銷售預算是年度預算的編制起點，根據“以銷定產”的原則確定生產預算，同時確定銷售費用預算；中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

生產預算的編制，除了考慮計劃銷售量外，還要考慮現有存貨和年末存貨，即進行年末存貨預算；

根據生產預算和各生產二級單位實際匯總編制直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算；

采用“零基預算”方法，編制、審核銷售費用、管理費用預算；中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)確定本企業年度融資比例與金額，并編制財務費用預算；匯總編制企業產品成本預算和現金預算；綜合匯總編制損益表、資產負債表、財務狀況變動表（現金流量表）等全面預算財務報表。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)4、全面預算的分類（1）按其涉及的預算期分：長期預算（包括長期銷售預算和資本支出預算，有時還包括長期資金籌措預算和研究與開發預算）短期預算（指年度預算，或者時間更短的季度或月度預算，如直接材料預算、現金預算等）

通常長期和短期的劃分以一年為界限，有時把2年-3年的預算稱為中期預算。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（2）按其涉及的內容分：

總預算（指預計損益表、資產負債表和財務狀況變動表，它們反映了企業的總體情況，是各種專門預算的綜合專門預算（是指其他反映企業某一方面經濟活動的預算）中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)3、按涉及的業務活動領域分：

業務預算（包括銷售預算、生產預算，用于計劃企業的基本經濟業務）財務預算（是關于資金籌措和使用的預算，包括短期的現金收支預算和信貸資金預算，以及長期的資本支出預算和長期資金籌措預算）中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)5、全面預算的編制程序

預算編制的程序是一種管理思想的體現，它也影響到預算的編制效率。預算的編制程序從理論上歸集有三種方法。第一種就是自上而下（戰略觀念、集權思想）上面人員布置了，下面人員就進行預算的編制。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)第三種就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏奕、集權為主）編制的方針政策先布置下去，下面的人員編制完成后再自下而上的進行匯總，再審批下去，成為一個操作性的預算。第二種就是自下而上（作業基礎、民主思想）下面人員先編制了預算，然后將預算送到上面，由上面的人員予以審批。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

以上三種模式實際上是三種管理思想的體現。比如，自上而下的方式體現的是集權思想，體現的是戰略導向，沒有協商的余地。自下而上的方式體現的是民主思想，它以作業為基礎，它的導向也非常明確。自上而下、、自下而上、自上而下的方式可以說是前面兩種方式的綜合。它是一個上下搏奕的過程，以集權思想為主。目前，各先進企業集團大多采用第三種，也就是上下集合的模式，但是這種模式必須設計好，否則，它會影響預算編制的效率和預算組織安排。一般各企業集團對預算編制流程都把程序標準化，制成標準的流程圖，使各級編制人員能夠明確自己的任務，不會出現混亂。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)6、全面預算的編制依據及原則

（1）編制依據國家有關方針政策、法律法規。國內國際宏觀經濟形勢。本企業中長期發展規劃。

年度工作計劃。

國家、行業或本企業內部定額。產品（服務）以及材料、物資的市場價格預測。

其他影響預算編制的因素。

中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（2）編制原則以現金流量為中心原則。確保企業以收抵支，量力而行，留有余地，規避財務風險。以資金預算統攬全局，以成本費用預算控制重點的原則。以資金預算作為全面預算的出發點和歸宿，通過成本費用預算控制不必要開支。經濟效益優先原則。明確成本費用控制目標，確保資產保值增值。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)共性與個性相結合的原則。共性是指集團預算管理采取統一的模式和范圍，個性是指各預算單位可以根據自身生產經營特點局部調整某些指標。剛性和靈活性相結合的原則。剛性是指維護預算的權威性，預算一經確定，不能隨意調整，靈活性是指如遇客觀情況發生變化，經過嚴格的審批程序，可以對預算進行調整和追加。上下結合的原則。指預算編制和管理采取“自上而下”和“自下而上”相結合的方式。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)7、全面預算的作用

（1）全面預算可以把企業的總目標分解成各級部門的具體目標，可以動員全體職工為此而奮斗；企業全面預算是各級部門工作奮斗的目標、協調的工具、控制的標準、考核的依據，在經營管理中發揮重大作用。（2）全面預算運用貨幣度量來表達，具有高度的綜合能力，經過綜合平衡以后可以體現解決各級部門沖突的最佳辦法，使各級部門協調工作；實施全面預算后，將以貨幣形式詳盡地規范和促進企業的各項活動。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（3）全面預算是控制經濟活動的依據，衡量其合理性的標準。當實際狀態和預算有較大差異時，可以及時查明原因并采取措施。（4）全面預算有利于劃清責任中心，健全責任制度，變被動的獎罰措施為主動的激勵約束制度。（5）“所有者權益最大化”是開展全面預算管理的目標?，F代企業追求的是：籌資成本最低化，財務風險最小化、營運資本最活化、資產配置與結構最優化、投資效益最佳化、納稅管理合理合法化。要達到以上目標的，并且最終實現“所有者（股東）權益最大化”，都有賴于事先的全面預算。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

（6）加強全面預算管理工作是提高競爭能力的需要，是企業增收節支、增產挖潛、扭虧增盈、提高效益和提高競爭能力的有效手段之一。（7）預算管理是信息社會對財務管理的客觀要求。全面預算管理根據企業特點和市場信息，超前提出財務預算方案，有計劃、有步驟地實施財務對策，使財務管理從目前的被動應付和機械算賬轉變為超前控制和科學理財。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)三、目前，在開展全面預算過程中存在的一些問題中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)1、認識上還不一致。不少企業員工認為，編制全面預算是公司領導要我編的，對現代企業管理的理論和模式缺乏應有的理解和足夠的認識。因此，將全面預算工作視為負擔，以消極的態度來對待，在編制過程中缺乏應有的組織領導和必要的平衡協調；在執行過程中又缺乏有效的應變措施和調節手段，使全面預算管理工作流于形式。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)2、預算的準確率難以把握。目前市場情況變幻莫測，國有企業在國內外市場的全面沖擊下，競爭空間越來越小，部分企業不用說預算，就連正常的生產銷售計劃都沒有。大部分企業對預算存在畏難情緒，預算的準確率難以把握。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

3、責任不明確。全面預算涉及到企業的各方面、各業務部門，其責任應落實到企業各部門的主要負責人。但從現狀看，預算工作的責任似乎落到了財務部門，加大了財務人員的工作壓力，使預算在編制、執行中出現的各方面矛盾和問題難以平衡、協調。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)4、技術手段尚未跟上。預算管理得到關注但無法真正成為管理控制的工具。我國許多企業集團認識到預算的重要性，并積極推動預管理的應用，但是由于手工環境下預算編制周期長，在跨地區的組織成員間進行預算的下達、上報、審批、調整難度較大，預算控制無法真正實現。預算管理在很多企業集團轟轟烈烈地開始，隨著時間的推移逐步走向“虛設”的管理模式，企業只能在計劃與控制力度弱化的狀態下費力的運作。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)實務篇中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)上海寶鋼集團公司中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

寶鋼從1993年開始推行預算管理，而這種管理體系的基礎是建立在標準成本管理之上的。從1994年開始，寶鋼就轉向百分之百按合同生產的體制。90年代末，上海寶鋼集團開始實施以現金流量為核心的全面預算管理，第一年僅銀行日平均存款額減少約3億元，節約利息支出達3000多萬元，成效頗為卓著。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

寶鋼的預算管理制度主要有《上海寶鋼集團公司預算管理制度》和《上海寶鋼集團公司預算管理實施細則》。

1、預算制度和辦法

在預算管理制度中，對預算的定義、預算的分類、預算管理的組織體系、預算管理的流程、預算監督、預算執行情況報告制度以及預算考核等理論性和操作性問題進行了明確的規定。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

在預算管理實施細則中，對預算的編制、預算執行和控制、預算調整和追加、預算考核等進行了詳細的規定，是預算管理的重要操作規程。

為了保證公司預算的順利實施，促進預算管理的不斷完善，在預算管理制度及預算管理實施細則的基礎上，又根據各不相同的專業預算性質制定了相關的操作辦法和管理辦法。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（1）預算管理決策層機構：公司預算委員會。成員：各分公司管理業務的總經理、副總經理組成，由總經理直接領導。職能：審定、簽發預算管理制度；審定公司年度預算；提出公司預算管理發展方向及改進要求；確定年度預算編制的重大前提條件和年度生產經營目標；聽取預算執行情況和預算管理工作進展的匯報，做出改進和完善預算管理的決定。2、寶鋼預算管理的組織體系中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（2）預算管理職能部門機構：公司預算辦公室（與計劃財務部成本處一個機構兩塊牌子）及預算歸口管理部門。成員：對預算負有專業管理職責的部門。職能：根據公司確定的預算期生產經營目標和預算編制原則，全面分析、研究預算期公司面臨的生產經營環境、市場狀況、內部預算的編制工作，并根據公司批準的預算，組織各預算責任部門執行；負責預算日常事務的協調以及跟蹤，監督預算的執行過程，定期報告預算執行情況，實施預算考核；對預算執行過程中出現的問題和偏差及時進行修正和調整，并為公司決策提供有效信息。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（3）預算管理責任部門成員：預算管理的執行層由公司各業務單位和職能部門組成職能：將預算指標具體落實到生產經營和管理中，實現預算管理與其他基礎管理的有機結合；提供預算管理所需的各種實績的反饋，為預算管理職能部門進行預算編制，預算跟蹤提供基礎數據。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)7-8月份為預算前期調查工作：預算辦公室——準備預算計劃匯報大綱和編制大綱；公司領導——審核匯報大綱。

3、預算編制的重點環節9月份為預算編制布置工作，年度預算編制正式開始：預算辦公室——召開布置會、下發編制大綱；歸口管理部門——布置專業預算編制工作；預算責任部門——編制各部門預算和專項預算（草案），并上報預算辦公室和歸口管理部門。

10-11月份為年度預算編制、審核、匯報和平衡：中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

其中10月份預算辦公室——審核預算、不定期進行協調，并編制出損益預算；歸口管理部門——審核各部門預算和專項預算（草案），編制專業預算并報預算辦公室；預算責任部門：修改、完善部門（草案）并報預算辦公室和預算歸口管理部門。

11月份公司領導——聽取預算（草案）的匯報；預算辦公——召開預算會議，明確修改方案，編制總預算；歸口管理部門——布置預算修改工作，編制專業預算（預案）；預算責任部門——修改預算（草案），編制部門和專業預算（預案）。

12月份為預算和總預算報審、修改、審定和印發：公司領導——審定預算（預案）；預算辦公室——預算印刷，并下發各部門。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

寶鋼的年度預算體系體現為《寶鋼預算藍皮書》。預算藍皮書包括預算總說明、總預算、預算分冊等三個部分?？傤A算由損益預算（銷售量、銷售收入、銷售成本、期間費用、投資收益、營業外收支、其他業務利潤、其他）、現金流量預算（現金流入、現金流出、分項目預算、分部門預算）、資本性支出預算（工程建設、長期投資、更新改造）、資產負債預算（利潤分配、債權債務、存貨…其他）組成。預算分冊包括期間費用預算和制造費用預算。

4、寶鋼年度預算體系

寶鋼的年度預算既是公司生產經營的目標，也是公司對生產經營過程控制的標準，還是生產經營業績評價的重要參考。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)華潤（集團）有限公司中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

90年代初，華潤開始建立和執行嚴格的財務管理，但是僅僅是下屬企業“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔?！钡纫幎?，旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。華潤組織結構分為集團、二級公司、三級公司，機構層次重重疊疊。1999年集團開始操作6S管理體系，6S管理體系的真實意圖是梳理并直接切入當時兩級公司旗下的各種業務。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)2000年6月，華潤集團宣布業務重組，將業務重新整合為分銷、地產、科技、策略性投資四個主要業務方向，通過旗下的上市公司經營以上主要業務，并且提出了有限多元化的口號。華潤的整合措施包括直接管理24個利潤中心，在公司戰略、人事任命、資金安排、預算、評價、資源調配、統一形象等6個方面的問題上有決定權。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)6S管理體系是華潤公司從自身實際出發探索出的管理多元化集團企業的一種系統化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業務實行監控。1、利潤中心編碼體系。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、損益、資產負債、現金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。2、利潤中心管理報告體系。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發現問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。3、利潤中心預算體系。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

預算執行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。根據每個利潤中心業務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據各業務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業績及整體表現的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業務點的經營情況，又可以促進業務改進提高，加強管理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。集團根據各利潤中心業務好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業的資金使用和派息政策，將根據業務發展方向統一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經營性的資產轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經營性業績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。4、利潤中心評價體系。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理信息系統的質量。5、利潤中心審計體系。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人。利潤中心經理人考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據以上三部分的考核結果，進一步決定對經理人的獎懲和使用。6、利潤中心經理人考核體系。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

在“6S”體系的運作上，集團董事會下設“6S”委員會，是預算組織領導及監督實施機構。集團總部的七個職能部室當中，常務董事辦公室下設的信息中心負責“6S”體系的電子化技術支持。人事部直接對應經理人考核體系并負責執行。審計部直接對應利潤中心審計體系并負責執行。財務部則需要設計利潤中心的編碼體系；需要統一制定并不斷完善內部管理報表的格式和內容；需要編制并反復修正利潤中心預算體系，并結合對內部管理報表的分析法中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)去發現實際經營對預算的背離程度并報有關部門加以解決。而下屬24個利潤中心的人事、審計、財務部門是“6S”管理體系的具體執行部門，不僅要受各利潤中心經理的領導，也同集團的相應職能部門有一定的直線型對應關系。同時，24個利潤中心的采購、生產、營銷等業務部門是“6S”管理體系的考核和監督對象，利潤中心上到經理，下到普通員工，都處于“6S”體系的管理下。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)6S管理體系是將集團內部多元化的業務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業化管理的一種體系。6S既是一個全面預算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統。它以管理會計理論為基礎，以全面預算為切入點，其目的又不僅僅是解決財務管理方面的問題，還要解決集團的系統管理問題，如以往經營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務及經營風險控制不到位、企業發展方向不明確、人才激勵機制不科學等問題。6S管理體系的系統化構想是：以專業化管理為基本出發點，突破財務會計上的股權架中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)構，首先把集團及屬下所有業務及資產分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規定格式和內容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據不同利潤中心的業務性質和經營現狀，建立切實可行的業務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，建立選拔管理人員的科學程序。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)2000年的改革為華潤集團建立起透明、中央集權式的管理打下了良好的基礎。目前的架構底下，華潤集團負責戰略、核心人員任命、預算考核、現金與財務管理、以及資源調配和企業品牌與形象等。華潤集團下面有華創、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心。集團鼓勵利潤中心把資金存入四個資金中心，以便集團的統一管理。集團相應減去利潤中心所應承擔的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動力為集團貢獻現金流。目前，華潤集團正在試點“平衡計分卡績效系統”，并結合原有的以EVA為主的財務評價體系，形成一套更完整的“戰略落實保障工具”。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)中國石油天燃氣集團公司中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

中石油預算的核心內容包括預算指標確定、預算編制、預算管理組織體系、預算執行控制和預算考核幾部分。在中石油的預算導向與戰略上，明確提出利潤是預算管理的核心，利潤指標是預算體系的核心指標。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

中石油的利潤目標是針對不同的戰略板塊來確定和下達的。以中石油國內工程技術服務公司為例，國內技術服務公司的預算利潤，采用上年預算利潤為基礎，考慮年度增收減支增效因素來確定，即：

1、預算利潤指標的確定預算年度利潤目標=上年預算利潤+預算年度投資增效+其他增減因素。

中石油集團明確規定，所有企業對集團公司在投資時必須對總部承諾8%的投資回報率。在確定年度預算投資總額時，要求按以下規定：中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

（1）建設項目投資，按集團公司投入資金及確定的投資回報率，自可行性研究報告規定建設期滿的次月起計算增效指標；

（2）設備購置投資，按照集團公司投入資金及確定的投資回報率，在6月30日撥款的，自7月1日起計算增效額；7月1日后撥款的，自下一年度的1月1日起計算增效額。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

預算采用兩上一下的編制方法：（1）每年10月上旬總部編制次年預算框架，經集團公司預算委員會討論通過后，下達預算利潤控制目標；（2）11月份企業根據下達目標及自身情況編制預算并上報；（3）12月初逐戶審核企業上報預算，結合企業情況進行個別調整，12月下旬正式下達年度預算利潤指標。

2、預算的編制

在預算的編制過程中突出5點要求：中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（1）實行全面預算管理。要求各項收入支出全部納入預算管理，各項投資、籌資、擔保等業務全部納入預算管理。（2）堅持投資回報制度。從嚴控制投資，資本性支出堅持“量入為出，量力而行，效益優先”原則；凡對集團公司投資的項目，實行投資回報承諾制度，按投資額計算增效指標。（3）應用性科技投入要體現投資回報。（4）大力實施低成本發展戰略。（5）嚴格控制負債規模。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

按照公司治理的要求，對于全資子公司，其預算利潤指標由集團總部公司直接下達；對于非全資的公司制企業，其利潤指標由集團派出董事，通過董事在子公司的席位和決策影響力來間接執行集團目標。3、預算指標的下達4、預算管理組織體系

中石油的預算組織體系由兩層組成：一是集團總部；一是下屬成員企業。根據產權關系和管理組織關系，成立兩級相應的管理組織，并進行對接，其職責與一般集團公司定義并無太大的差異。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

（1）凡未簽署投資回報承諾書的企業投資，集團公司一律不予辦理撥款；5、預算外權限與預算考核

（2）完善資金授權管理制度，嚴格按照資金分級授權審批額度辦理預算外的審批事宜；（3）所有預算外新增借款的審批權限全部上收集團公司；（4）所有預算外投資的審批權限全部上收集團公司；（5）所有預算外大額資金運作的審批權限全部上收集團公司；（6）所有對外擔保的審批權限全部上收集團公司。為保證集團預算管理目標的實現，集團總部明確要求：中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

為強化考核力度，集團要求建立一套簡單而有效的考核體系：

（1）建立以效益指標為主的考核指標體系；（2）效益指標以集團公司下達的預算利潤指標為考核依據；（3）效益指標與考核指標掛鉤，包括：企業年度基數工資和增量工資掛鉤；與企業領導班子成員的獎金掛鉤，獎金由集團公司統一發放，不得在企業領??；與企業領導的任用掛鉤。未完成利潤考核指標的企業，對其黨政一把手給予必要的行政處罰，1年提出警告，2年就地免職，并不能易地任職。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)謝謝！中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)全面預算管理的理論及實務傅俊元中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)主講人工作及教育背景介紹中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)擔任的主要職務

中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)中國港灣建設（集團）總公司總會計師上海振華船運有限公司董事長兼總經理上海振華港機股份公司董事招商銀行董事

江泰保險經紀有限公司董事中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)教育背景

中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)北京交通大學經濟管理學院企業管理專業博士研究生中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)理論篇中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)一、預算中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

所謂預算，就是用貨幣來計量，將決策的目標具體地、系統地反映出來。1、什么是預算中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)2、預算的特點

預算是一項整體的經營計劃；

預算是以財務數據表達對未來的預測；未來的預期包括一特定的計劃（包含長期、中期及短期）；預算的主體是一個組織；中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)預算包括一切財務收入及支出；

預算表達相當有系統，以便分析比較；預算必須經過相關機構審議通過；預算是執行的準則；

預算應反映為一書面文件。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)3、預算的功能

（1）規劃功能制定企業目標及政策。有助于預測未來的機會與威脅。。能促使資源的有效運用。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（2）控制功能規劃與控制是相輔相成的。如果僅有規劃而沒有控制，則規劃容易流于形式；如果僅有控制而沒有規劃，則控制也沒有依據。因此，規劃與控制必須前后對應，密不可分。預算在控制方面的功能如下：中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)依既定的目標執行。

通過信息反饋，了解在執行中遇到的困難。

可避免浪費與無效率的產生。

作為今后規劃的依據。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（3）溝通功能減少預算執行的障礙：經過員工參與預算的編制，可使管理層與執行層相互溝通達到共識，減少預算執行的障礙。便于目標的達成：預算編制，可使管理層了解員工的需求與意見，員工也體會管理層對其的期望與態度。因此，經過溝通，相互了解，可促使員工努力以達成目標.中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（4）協調功能協調企業的資源利用：只有通過預算，才能加強各部門間的聯系并系統運用企業的有限資源，以發揮最大的經濟效益.調整經營活動使其與預期環境相配合：預算可迫使各階層主管不斷對外界環境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應瞬息萬變的環境。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（5）激勵功能參與預算，激勵員工：預算是全體員工精心規劃的產物，而非主管領導的單一命令。因此，企業編制預算，應該擴大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標與公司目標相結合，并順利達成組織目標。

中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)目標明確，獎懲分明：預算目標應合理且具有可實現性，才能有效激發員工的潛力，并且預算執行應配合獎懲制度的實施，如加薪、升級、滿足員工的自我實現等，促使員工全力以赴，在追求個人利益最大化的同時，達成企業目標的實現。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)二、全面預算中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

全面預算就是關于企業在一定時期內（一般不超過一年）經營、財務等各個方面的總預算，即將企業全部經濟活動的過程用貨幣形式反映出來。1、什么是全面預算中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)2、全面預算的特點

預期性。一般在會計年度開始之初預測整個會計年度的數據。

全面性。全面預算包括企業經營性業務預算、專門決策預算、財務總預算，它既能反映企業某一方面經濟活動的預算，也能反映企業資本性支出以及財務資金籌措和便使用的預算。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

目標性。全面預算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業的資產負債結構比率、股東權益最大化也能體現出來。

指令性。企業預算一經確定，應由公司預算委員會批準，作為考核的依據，沒有特別的理由不能輕易調整。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

3、全面預算管理的內容

全面預算管理是由一系列預算構成的體系，各項預算之間相互聯系，關系比較復雜，很難用一個簡單的辦法準確描述。主要包括以下內容：中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

企業根據長期市場預測和生產能力，編制長期銷售預算；以此為基礎，確定本年度的銷售預算，并根據企業財力確定資本支出預算；

銷售預算是年度預算的編制起點，根據“以銷定產”的原則確定生產預算，同時確定銷售費用預算；中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

生產預算的編制，除了考慮計劃銷售量外，還要考慮現有存貨和年末存貨，即進行年末存貨預算；

根據生產預算和各生產二級單位實際匯總編制直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算；

采用“零基預算”方法，編制、審核銷售費用、管理費用預算；中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)確定本企業年度融資比例與金額，并編制財務費用預算；匯總編制企業產品成本預算和現金預算；綜合匯總編制損益表、資產負債表、財務狀況變動表（現金流量表）等全面預算財務報表。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)4、全面預算的分類（1）按其涉及的預算期分：長期預算（包括長期銷售預算和資本支出預算，有時還包括長期資金籌措預算和研究與開發預算）短期預算（指年度預算，或者時間更短的季度或月度預算，如直接材料預算、現金預算等）

通常長期和短期的劃分以一年為界限，有時把2年-3年的預算稱為中期預算。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（2）按其涉及的內容分：

總預算（指預計損益表、資產負債表和財務狀況變動表，它們反映了企業的總體情況，是各種專門預算的綜合專門預算（是指其他反映企業某一方面經濟活動的預算）中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)3、按涉及的業務活動領域分：

業務預算（包括銷售預算、生產預算，用于計劃企業的基本經濟業務）財務預算（是關于資金籌措和使用的預算，包括短期的現金收支預算和信貸資金預算，以及長期的資本支出預算和長期資金籌措預算）中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)5、全面預算的編制程序

預算編制的程序是一種管理思想的體現，它也影響到預算的編制效率。預算的編制程序從理論上歸集有三種方法。第一種就是自上而下（戰略觀念、集權思想）上面人員布置了，下面人員就進行預算的編制。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)第三種就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏奕、集權為主）編制的方針政策先布置下去，下面的人員編制完成后再自下而上的進行匯總，再審批下去，成為一個操作性的預算。第二種就是自下而上（作業基礎、民主思想）下面人員先編制了預算，然后將預算送到上面，由上面的人員予以審批。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

以上三種模式實際上是三種管理思想的體現。比如，自上而下的方式體現的是集權思想，體現的是戰略導向，沒有協商的余地。自下而上的方式體現的是民主思想，它以作業為基礎，它的導向也非常明確。自上而下、、自下而上、自上而下的方式可以說是前面兩種方式的綜合。它是一個上下搏奕的過程，以集權思想為主。目前，各先進企業集團大多采用第三種，也就是上下集合的模式，但是這種模式必須設計好，否則，它會影響預算編制的效率和預算組織安排。一般各企業集團對預算編制流程都把程序標準化，制成標準的流程圖，使各級編制人員能夠明確自己的任務，不會出現混亂。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)6、全面預算的編制依據及原則

（1）編制依據國家有關方針政策、法律法規。國內國際宏觀經濟形勢。本企業中長期發展規劃。

年度工作計劃。

國家、行業或本企業內部定額。產品（服務）以及材料、物資的市場價格預測。

其他影響預算編制的因素。

中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（2）編制原則以現金流量為中心原則。確保企業以收抵支，量力而行，留有余地，規避財務風險。以資金預算統攬全局，以成本費用預算控制重點的原則。以資金預算作為全面預算的出發點和歸宿，通過成本費用預算控制不必要開支。經濟效益優先原則。明確成本費用控制目標，確保資產保值增值。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)共性與個性相結合的原則。共性是指集團預算管理采取統一的模式和范圍，個性是指各預算單位可以根據自身生產經營特點局部調整某些指標。剛性和靈活性相結合的原則。剛性是指維護預算的權威性，預算一經確定，不能隨意調整，靈活性是指如遇客觀情況發生變化，經過嚴格的審批程序，可以對預算進行調整和追加。上下結合的原則。指預算編制和管理采取“自上而下”和“自下而上”相結合的方式。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)7、全面預算的作用

（1）全面預算可以把企業的總目標分解成各級部門的具體目標，可以動員全體職工為此而奮斗；企業全面預算是各級部門工作奮斗的目標、協調的工具、控制的標準、考核的依據，在經營管理中發揮重大作用。（2）全面預算運用貨幣度量來表達，具有高度的綜合能力，經過綜合平衡以后可以體現解決各級部門沖突的最佳辦法，使各級部門協調工作；實施全面預算后，將以貨幣形式詳盡地規范和促進企業的各項活動。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（3）全面預算是控制經濟活動的依據，衡量其合理性的標準。當實際狀態和預算有較大差異時，可以及時查明原因并采取措施。（4）全面預算有利于劃清責任中心，健全責任制度，變被動的獎罰措施為主動的激勵約束制度。（5）“所有者權益最大化”是開展全面預算管理的目標?，F代企業追求的是：籌資成本最低化，財務風險最小化、營運資本最活化、資產配置與結構最優化、投資效益最佳化、納稅管理合理合法化。要達到以上目標的，并且最終實現“所有者（股東）權益最大化”，都有賴于事先的全面預算。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

（6）加強全面預算管理工作是提高競爭能力的需要，是企業增收節支、增產挖潛、扭虧增盈、提高效益和提高競爭能力的有效手段之一。（7）預算管理是信息社會對財務管理的客觀要求。全面預算管理根據企業特點和市場信息，超前提出財務預算方案，有計劃、有步驟地實施財務對策，使財務管理從目前的被動應付和機械算賬轉變為超前控制和科學理財。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)三、目前，在開展全面預算過程中存在的一些問題中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)1、認識上還不一致。不少企業員工認為，編制全面預算是公司領導要我編的，對現代企業管理的理論和模式缺乏應有的理解和足夠的認識。因此，將全面預算工作視為負擔，以消極的態度來對待，在編制過程中缺乏應有的組織領導和必要的平衡協調；在執行過程中又缺乏有效的應變措施和調節手段，使全面預算管理工作流于形式。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)2、預算的準確率難以把握。目前市場情況變幻莫測，國有企業在國內外市場的全面沖擊下，競爭空間越來越小，部分企業不用說預算，就連正常的生產銷售計劃都沒有。大部分企業對預算存在畏難情緒，預算的準確率難以把握。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

3、責任不明確。全面預算涉及到企業的各方面、各業務部門，其責任應落實到企業各部門的主要負責人。但從現狀看，預算工作的責任似乎落到了財務部門，加大了財務人員的工作壓力，使預算在編制、執行中出現的各方面矛盾和問題難以平衡、協調。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)4、技術手段尚未跟上。預算管理得到關注但無法真正成為管理控制的工具。我國許多企業集團認識到預算的重要性，并積極推動預管理的應用，但是由于手工環境下預算編制周期長，在跨地區的組織成員間進行預算的下達、上報、審批、調整難度較大，預算控制無法真正實現。預算管理在很多企業集團轟轟烈烈地開始，隨著時間的推移逐步走向“虛設”的管理模式，企業只能在計劃與控制力度弱化的狀態下費力的運作。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)實務篇中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)上海寶鋼集團公司中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

寶鋼從1993年開始推行預算管理，而這種管理體系的基礎是建立在標準成本管理之上的。從1994年開始，寶鋼就轉向百分之百按合同生產的體制。90年代末，上海寶鋼集團開始實施以現金流量為核心的全面預算管理，第一年僅銀行日平均存款額減少約3億元，節約利息支出達3000多萬元，成效頗為卓著。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

寶鋼的預算管理制度主要有《上海寶鋼集團公司預算管理制度》和《上海寶鋼集團公司預算管理實施細則》。

1、預算制度和辦法

在預算管理制度中，對預算的定義、預算的分類、預算管理的組織體系、預算管理的流程、預算監督、預算執行情況報告制度以及預算考核等理論性和操作性問題進行了明確的規定。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)

在預算管理實施細則中，對預算的編制、預算執行和控制、預算調整和追加、預算考核等進行了詳細的規定，是預算管理的重要操作規程。

為了保證公司預算的順利實施，促進預算管理的不斷完善，在預算管理制度及預算管理實施細則的基礎上，又根據各不相同的專業預算性質制定了相關的操作辦法和管理辦法。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（1）預算管理決策層機構：公司預算委員會。成員：各分公司管理業務的總經理、副總經理組成，由總經理直接領導。職能：審定、簽發預算管理制度；審定公司年度預算；提出公司預算管理發展方向及改進要求；確定年度預算編制的重大前提條件和年度生產經營目標；聽取預算執行情況和預算管理工作進展的匯報，做出改進和完善預算管理的決定。2、寶鋼預算管理的組織體系中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（2）預算管理職能部門機構：公司預算辦公室（與計劃財務部成本處一個機構兩塊牌子）及預算歸口管理部門。成員：對預算負有專業管理職責的部門。職能：根據公司確定的預算期生產經營目標和預算編制原則，全面分析、研究預算期公司面臨的生產經營環境、市場狀況、內部預算的編制工作，并根據公司批準的預算，組織各預算責任部門執行；負責預算日常事務的協調以及跟蹤，監督預算的執行過程，定期報告預算執行情況，實施預算考核；對預算執行過程中出現的問題和偏差及時進行修正和調整，并為公司決策提供有效信息。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)（3）預算管理責任部門成員：預算管理的執行層由公司各業務單位和職能部門組成職能：將預算指標具體落實到生產經營和管理中，實現預算管理與其他基礎管理的有機結合；提供預算管理所需的各種實績的反饋，為預算管理職能部門進行預算編制，預算跟蹤提供基礎數據。中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEng中國港灣建設（集團）總公司ChinaHarbourEngineering(Group)7-8月份為預算前期調查工作：預算辦公室——準備預算計劃匯報大綱和編制大綱；公司領導——審核匯報大綱。

3、預算編制的重點環節9月份為預算編制布置工作，年度預算編制正式開始：預算辦公室——召開布置會、下發編制大綱；歸口管理部門——布置