對外經貿大學國際商學院湯谷良博士以全面預算管理為軸心，提升公司的決策力和管控力

對外經貿大學國際商學院以全面預算管理為軸心，1

講題一、定位：全面預算管理的五大要義二、操作：全面預算管理的五大技巧講題2一、定位：

全面預算管理的五大要義一、定位：3

1。預算彰顯法人治理結構、公司資源配置體制

股東大會董事會監(jiān)事會經理層

1。預算彰顯法人治理結構、公司資源配置體制

股東大會董4馬明哲細剖平安流水線-----預算、決策、執(zhí)行、考核等四大環(huán)節(jié)

“平安從開業(yè)之初就實行國際化標準、專業(yè)透明的規(guī)范的法人治理結構，較早引入外資股東的多元化股權結構、高度負責的監(jiān)事會、國際化的董事會及完善的董事會決策機制。”馬稱，公司的內部管理流程上分為預算、決策、執(zhí)行、考核等四個主要環(huán)節(jié)，風險控制貫穿整個管理流程，并建立了以會議為樞紐的溝通體系。在預算方面，由預算委員會確定集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，各部門及專業(yè)公司根據指引制定年度預算及年中預算調整方案。如有重大金額的預算追加則需經預算管理委員會會同其他相關專業(yè)決策管理委員會研究后確定。

馬明哲細剖平安流水線5

公司重大事務的決策由各專業(yè)決策管理委員會完成，實行主任負責制下的集體決策模式，由專業(yè)委員會結合公司發(fā)展規(guī)劃確定各部門及子公司的工作目標。在執(zhí)行上，公司在各部門及子公司設執(zhí)行官，各級執(zhí)行官之間既有分工，又相互協(xié)作，各自對其問責領域負責，同時又應盡最大努力幫助其他執(zhí)行官完成其職責。重大事項須經團隊共同決策，并由一名分管的執(zhí)行官牽頭落實，并對結果負責。在考核上，各執(zhí)行官全權負責領域或業(yè)務的結果，其中既有明確的短期經營指標，同時又對3-5年中長期發(fā)展目標問責。公司對子公司的經營監(jiān)督以月度經營報告會為核心，通過嚴格的績效問責，確保集團整體經營目標達成。

（21世紀經濟報道2007-07-16）公司重大事務的決策由各專業(yè)決策管理委員會完成，實行主62、全面預算管理是一個完整的管控流程預算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預算目標預算編制預算考評預算反饋報告預算監(jiān)控2、全面預算管理是一個完整的管控流程公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預算目標7湯說：沒有戰(zhàn)略的預算是沒有方向的預算；沒有預算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。

3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具湯說：3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具8現(xiàn)代企業(yè)數(shù)字化管理基本流程目標預算與績效管理創(chuàng)新的模式

公司戰(zhàn)略規(guī)劃經營計劃預算編制執(zhí)行控制績效管理體系個人業(yè)績評估企業(yè)遠景、使命公司中長期規(guī)劃年度戰(zhàn)略目標行動計劃年度經營計劃目標/重點/計劃策略分析成功障礙/需求機構與人員培訓規(guī)劃質詢機制業(yè)務預算收入/傭金/折扣資本預算成本/費用籌資預算現(xiàn)金預算財務預算

預計資產負債表預計損益表預計現(xiàn)金流量表考核頻次/周期預算實際執(zhí)行情況公司KPI部門KPI各單元管理層業(yè)績考評非財務類KPI溝通反饋員工發(fā)展規(guī)劃目標設定個人表現(xiàn)評估業(yè)績考評在集團內部統(tǒng)一搭建以企業(yè)價值管理為核心，以“企業(yè)戰(zhàn)略—經營計劃—預算設定—執(zhí)行控制—業(yè)績分析—績效考評（KPI）”為內容的全過程數(shù)字化管理體系

過程控制權限管理審批規(guī)定預算執(zhí)行分析年度述職例會通報制度月度經營業(yè)績分析會專注執(zhí)行各單元“一把手”是預算執(zhí)行控制的第一責任人現(xiàn)代企業(yè)數(shù)字化管理基本流程目標預算與9全面預算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理

全面預算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理104.以“價值指標”整合四流：

業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流“全面”==全員＋全方位＋全過程4.以“價值指標”整合四流：11寶鋼年度預算框架寶鋼預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益預算現(xiàn)金流量預算資本性支出預算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預算分部門預算工程建設長期投資更新改造利潤分配債權債務存貨其他資產負債預算期間費用預算制造成本預算專項預算/部門預算寶鋼年度預算制度體系及框架寶鋼年度預算框架寶鋼預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益125.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化

(1)“絕對準確的預算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢”。（2）“上下同欲”：讓職業(yè)經理、員工和股東一樣思考！（3）清晰“風險底線”、“可承受的業(yè)務架構”（AffordableBusinessStructure)。（4）執(zhí)政能力、管控力（決策力＋執(zhí)行力）：（5）預算是份“合同”；差異可能是“失控”。5.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化（5）13BB

BEYONDBUDGETBETTERBUDGETBBBEYONDBUDGET14李嘉誠：《管理的藝術》（商務周刊，2005年9月）

管理人要賦予企業(yè)生命——我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告書，表面上挺沉悶，但是別人會計處理的方法的優(yōu)點和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預算的掌握，是最基本元素。還有兩點不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災難。李嘉誠：《管理的藝術》（商務周刊，2005年9月）15預算管理功能

1、控制功能預算是公司內部控制的共同語言。公司對二級部門的控制二級部門對基層的控制預算管理功能1、控制功能預算是公司內部控制的共同語言。162、決策支持功能

預算不只是控制的一種手段，更在公司生產經營過程中發(fā)揮管理功能。通過編制面向流程的多維度預算，可以關注企業(yè)各項資源的優(yōu)化；通過明細產品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源；根據不同用戶對寶鋼的價值貢獻，優(yōu)化用戶結構；根據不同產線產品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產運行成本，提高工序盈利能力。2、決策支持功能預算不只是控制的一種手段，更在公司生產經173、價值導向功能各部門均為價值中心，分別設置了不同的價值指標；價值指標關注公司的產品邊際貢獻、產品物化成本、質量成本、事故成本、資產占用等價值衡量標準，衡量和分析各業(yè)務單元、各流程、各工序、各產品的價值創(chuàng)造能力；引導各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉變，從追求個別技術經濟指標的先進性向追求價值最大化轉變。為各價值中心建立了正確的價值導向，促使各部門為提升公司價值而努力。3、價值導向功能各部門均為價值中心，分別設置了不同的價值指18公司各二級部門均是價值中心。評價內容：產品成本；邊際貢獻或利潤；各部門占用的資本成本。××公司產品生產單位的預算考核模型：價值增量=(當期預算總成本—當期實際總成本）×20%＋（當期實際邊際貢獻—當期預計邊際貢獻）×80%—本單位固定資產增量×8%—本單位流動資產增量×6%公司各二級部門均是價值中心。評價內容：19發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞，確定公司經營瓶頸任何管理業(yè)務中存在的缺陷和漏洞，都會在預算管理中無處藏身、暴露無遺。一項預算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責任部門，說明管理中有缺位；同一項預算有兩個以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責不清；一個部門或一項業(yè)務的預算與另一部門或業(yè)務的預算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。4、管理“探測器”功能發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞，確定公司經營瓶頸4、管理“探測器”20年度預算計劃的編制起點結合了公司的重要戰(zhàn)略目標，通過在年度預算計劃中滾動評估和落實安排戰(zhàn)略指標，并相應匹配上戰(zhàn)略目標賴以實現(xiàn)的重點工作和主要措施，實現(xiàn)年度預算計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃在管理體系上的無縫鏈接。通過預算的形式將戰(zhàn)略進行固化和量化，以確保實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，從機制上建立起戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證機制，預算計劃管理因此成為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要工具。5、戰(zhàn)略保障功能年度預算計劃的編制起點結合了公司的重要戰(zhàn)略目標，通過在年21二、操作：全面預算管理的五大技巧二、操作：全面預算管理的五大技巧22

要領一：構造權責明確、流程清晰、操作便捷的預算制度與組織體系要領一：23全面預算管理制度體系“６Ｓ”全面預算組織體系全面預算目標指標體系全面預算編制體系全面預算報告體系全面預算監(jiān)控體系全面預算考評體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做全面預算管理制度體系“６Ｓ”全面預算組織體系全面預算目24全面預算管理組織結構

全面預算管理組織結構25集團總部分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司產權關系利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心管理關系投資中心集團總部分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股26投資中心利潤中心成本中心?對投資效果負責?對資產具有經營決策權和投資決策權的獨立經營責任單位?投資中心是企業(yè)戰(zhàn)略的實施者，是企業(yè)價值創(chuàng)造是主責任人?中層預算責任單位?對成本、費用、收入負責，也即需對收益或利潤預算負責的責任單位?對經營成果負責，適用于具有經營決策權的責任中心?經營分散，但1+1>2?最基層的預算責任單位，?僅具有一定成本費用控制權?各職能管理部門、班組/車間等?主要目標責任就是成本或費用投資中心利潤中心成本中心?對投資效果負責?中層預算責任單位27預算編制的程序：

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權思想）（戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準）2）自下而上（作業(yè)基礎、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權為主）預算編制的程序：1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權思想28全面預算管理講義-課件29預算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預算誰管事、管什么事、編什么預算堅決反對：

財務部門同時領導預算、編制預算、管預算預算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預算堅決反對30要領二、探索戰(zhàn)略牽引并量身定制的公司預算模式要領二、31目標銷售額的分解圖示目標銷售額銷什么？產品1產品2產品3各商品銷售預算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預算誰銷？張三李四王五業(yè)務員預算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預算銷給誰？酒店財政局學校重點客戶銷售預算目標銷售額的分解圖示目標銷售32投資回報資產負債率自由現(xiàn)金流FCF市場占有率資本投資回報率價值管理VBM利潤表資產負債表

現(xiàn)金流量表利潤額風險控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長率項目預算成本預算資金預算收入預算費稅預算戰(zhàn)略目標關鍵控制因素KPI預算及預計財務報表投資與基建額投資回報資產負債率自由現(xiàn)金流FCF市場占有率資本投資33業(yè)績合同業(yè)績合同34（）業(yè)績合同1－3：公司總裁業(yè)績合同（）業(yè)績合同1－3：公司總裁業(yè)績合同35全面預算的編-----預算目標的下達全面預算的編-----預算目標的下達36要領三：戰(zhàn)略規(guī)劃與預算指標的對接路徑設計要領三：37經營計劃規(guī)模增長投資回報投資計劃投資回報預計新增投資回報預計計劃籌資計劃風險控制目標收入目標利潤目標資本結構經營者業(yè)績合同戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃確定預算指標值簽訂業(yè)績構造“公司戰(zhàn)略預算”與“整合管理流程”

經營計劃規(guī)模增長投資回報投資計劃投資回報預計新增投資回報382.模板舉例:年度經營計劃匯總模板公司總部

SBU1

SBU2

SBU3計劃年度戰(zhàn)略與基本目標..關鍵成功因素（難點與重點）...關鍵行動計劃（重點工作）...關鍵經營指標.1.2.32.模板舉例:年度經營計劃匯總模板計劃年度39全面預算編制內容與方法體系編什么誰來編怎么編預算內容體系的連接預算編制程序、表格與編制方法預算編制主體及其責任要求：1、簡化預算編制表格，清晰表格之間的邏輯關聯(lián)2、統(tǒng)一預算表格、規(guī)范預算口徑、下發(fā)預算模板全面預算編制內容與方法體系編什么誰來編怎么編預算內容體系的連40預算管理主體及其應編預算一覽表責任層級序號預算項目責任主體編制主體初審主體終審主體

成員企業(yè)層1損益表預算成員企業(yè)總經理預算小組成員企業(yè)總經理辦公會集團總經理辦公會2.現(xiàn)金流量表預算成員企業(yè)主觀副總3資產負債表預算成員企業(yè)總經理4銷售收入預算成員企業(yè)主管副總銷售部預算小組成員企業(yè)總經理辦公會5生產成本預算各車間主任、分廠廠長財務部各專項預算及作業(yè)層責任預算

1生產預算生產管理部經理生產管理部預算小組成員企業(yè)總經理辦公會2采購預算供應部經理供應部3管理費用預算各職能部門經理各職能部門4、營業(yè)費用預算銷售部經理銷售部5、財務費用預算財務部經理財務部6、銷售稅金及附加預算財務部經理7、人員工薪預算人力資源部經理人力資源部8、責任成本預算各車間主任、分廠廠長

各車間、分廠預算管理主體及其應編預算一覽表責任層級序號預算項目41改進預算編制方法，減少預算困境

①固定預算：②彈性預算③零基預算④滾動預算⑤概率預算改進預算編制方法，減少預算困境42滾動預算編制滾動預算編制43要領四：把預算執(zhí)行監(jiān)控作為內部控制的軸心執(zhí)行審批預算調整/追加預算報告工作會議執(zhí)行審批權限執(zhí)行審批程序調整/追加條件調整審批程序調整審批權限預算差異分析紅綠燈制度工作例會頻率資金控制業(yè)績預警結算中心與財務公司內部審計預算執(zhí)行審計要領四：把預算執(zhí)行監(jiān)控作為內部控制的軸心執(zhí)行審批預算調整/追44總部職能部門預算執(zhí)行審批權限表類別項目授權審批者歸口部門部長主管副總經理集團總經理預算管理委員會對外投資短期證券投資△●控股投資△△●參股投資△●新設子公司△△●基本建設 △△●技改技措大修技改技錯△●大修理△●固定資產零購機動車輛●計算機●辦公設備●低值易耗品●管理費用業(yè)務招待費●廣告費●保險費●交通費●差旅費●電話費●注：本表規(guī)范集團總部各職能部門預算執(zhí)行分級審批權限與程序△表示預審權●表示批準權總部職能部門預算執(zhí)行審批權限表總部職能部門預算執(zhí)行審批權限表45每月5日，是集團所有管理層人員最為緊張的日子。因為每逢這一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業(yè)績作出評估。業(yè)績可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績評估還不夠，因為個季度還設置了波及全國范圍、更加嚴格的業(yè)績評估。通過嚴格的業(yè)績管理和預算承諾制度實現(xiàn)對各銷售單元的月度業(yè)績考核和季度業(yè)績審議，從而確保預算得到確實執(zhí)行和年度經營目標的最終實現(xiàn)。但是對于我來說，日常的預算管理更是保證戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的關鍵性手段。但是對于我來說，日常的預算管理更是保證戰(zhàn)略目標得46預算調整調整“預算報表”，不調整KPI根據授權最終由集團總裁辦公會審批既調整“預算報表”，又調整KPI由集團董事會審批預算追加相應調整KPI根據授權，追加幅度不超過10%的資產購置與投資，期間費用，由最終由集團總裁辦公會審批。追加幅度超過10%（含）的資產購置與投資，由董事長或董事會審批預算調整調整“預算報表”，不調整KPI根據授權最終由集團總裁47預算反饋報告體系當企業(yè)未預料到的、嚴重影響企業(yè)預算執(zhí)行的責任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級單位報送的報告各責任單位定期地按常規(guī)的上報程序向上級單位報送的預算報告影響企業(yè)預算執(zhí)行的重點事項單獨披露的報告，它是對常規(guī)預算報告的補充說明常規(guī)預算報告重點事項獨立披露報告突發(fā)事件緊急報告預算報告制度預算例會制度紅綠燈預警制度針對月度、季度、年度常規(guī)預算報告中主要預算項目報告而設計的預警制度總部對各單位關鍵業(yè)績指標實施的預警制度主要預算項目報告紅綠燈制度關鍵業(yè)績指標預警紅綠燈制度月度預算例會年度預算考評例會預算反饋報告體系當企業(yè)未預料到的、嚴重影響企業(yè)預算執(zhí)行的責任48

西門子的“紅綠燈”(21世紀經濟報道2005-09-07)

“trafficlightsystem”(信號燈制度,紅、綠、黃燈的制度)。哪些是我們要繼續(xù)的，哪些是我們要改善的，哪些是有比較大的問題，我們需要做大的努力的。在西門子建立成一種績效的文化，按照這項制度，西門子的最高管理團隊基本上會在每個季度財報出來之后對不同的業(yè)務集團進行評判。盡管不是唯一的評判標準，但是利潤率是其中最為重要的依據。剛剛過去的三季度，對于達到預定目標的集團被放入綠燈的行列。對于這些集團，他們只要保持目前的增長速度，按部就班地進行業(yè)務的開展就可以了。對于亮黃燈的集團，則必須采用西門子運用得較為好的方法進行整改..對于亮紅燈的部門，表示情況已經非常緊急，需要采取非常的措施，甚至要考慮戰(zhàn)略、結構和領導人的調整。西門子的“紅綠燈”(21世紀經濟報道2005-49要領五：整合預算管理與業(yè)績考評1.借鑒平衡計分卡（BSC）原理，實施綜合考評，落實平衡發(fā)展2.密切聯(lián)系預算目標，對經營業(yè)績（財務業(yè)績）采取KPI主導考核方式，并確定不同KPI指標的考核權重；3.預算標桿值以批準調整后的水平為基準4.實際經營（財務）業(yè)績水平以經審計后的數(shù)據為準要領五：整合預算管理與業(yè)績考評1.借鑒平衡計分卡（BSC）原50100成本中心預算考評指標體系主指標輔助指標修正指標否決指標2080財務方面預算目標創(chuàng)新方面管理方面員工方面技術創(chuàng)新率審計報告意見類型優(yōu)秀人才率能耗指標經營成本產品產量100%核定核定年度重點工作項目預算編制準確率特別責任事項扣分加減分核定紅燈預警比率存貨周轉天數(shù)100成本中心預算考評指標體系主指標輔助指標修正指標否決指標51預算考評結果預算考評成績＝＋主指標考核得分輔助指標考核得分修正指標考核得分否決指標得分＋＋預算考評結果預算考評成績＝＋主指標考核得分輔助指標考核得分修52個人觀點，僅供參考！

謝謝

tangguliang@263.net個人觀點，僅供參考！謝謝tang53對外經貿大學國際商學院湯谷良博士以全面預算管理為軸心，提升公司的決策力和管控力

對外經貿大學國際商學院以全面預算管理為軸心，54

講題一、定位：全面預算管理的五大要義二、操作：全面預算管理的五大技巧講題55一、定位：

全面預算管理的五大要義一、定位：56

1。預算彰顯法人治理結構、公司資源配置體制

股東大會董事會監(jiān)事會經理層

1。預算彰顯法人治理結構、公司資源配置體制

股東大會董57馬明哲細剖平安流水線-----預算、決策、執(zhí)行、考核等四大環(huán)節(jié)

“平安從開業(yè)之初就實行國際化標準、專業(yè)透明的規(guī)范的法人治理結構，較早引入外資股東的多元化股權結構、高度負責的監(jiān)事會、國際化的董事會及完善的董事會決策機制。”馬稱，公司的內部管理流程上分為預算、決策、執(zhí)行、考核等四個主要環(huán)節(jié)，風險控制貫穿整個管理流程，并建立了以會議為樞紐的溝通體系。在預算方面，由預算委員會確定集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，各部門及專業(yè)公司根據指引制定年度預算及年中預算調整方案。如有重大金額的預算追加則需經預算管理委員會會同其他相關專業(yè)決策管理委員會研究后確定。

馬明哲細剖平安流水線58

公司重大事務的決策由各專業(yè)決策管理委員會完成，實行主任負責制下的集體決策模式，由專業(yè)委員會結合公司發(fā)展規(guī)劃確定各部門及子公司的工作目標。在執(zhí)行上，公司在各部門及子公司設執(zhí)行官，各級執(zhí)行官之間既有分工，又相互協(xié)作，各自對其問責領域負責，同時又應盡最大努力幫助其他執(zhí)行官完成其職責。重大事項須經團隊共同決策，并由一名分管的執(zhí)行官牽頭落實，并對結果負責。在考核上，各執(zhí)行官全權負責領域或業(yè)務的結果，其中既有明確的短期經營指標，同時又對3-5年中長期發(fā)展目標問責。公司對子公司的經營監(jiān)督以月度經營報告會為核心，通過嚴格的績效問責，確保集團整體經營目標達成。

（21世紀經濟報道2007-07-16）公司重大事務的決策由各專業(yè)決策管理委員會完成，實行主592、全面預算管理是一個完整的管控流程預算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預算目標預算編制預算考評預算反饋報告預算監(jiān)控2、全面預算管理是一個完整的管控流程公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預算目標60湯說：沒有戰(zhàn)略的預算是沒有方向的預算；沒有預算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。

3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具湯說：3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具61現(xiàn)代企業(yè)數(shù)字化管理基本流程目標預算與績效管理創(chuàng)新的模式

公司戰(zhàn)略規(guī)劃經營計劃預算編制執(zhí)行控制績效管理體系個人業(yè)績評估企業(yè)遠景、使命公司中長期規(guī)劃年度戰(zhàn)略目標行動計劃年度經營計劃目標/重點/計劃策略分析成功障礙/需求機構與人員培訓規(guī)劃質詢機制業(yè)務預算收入/傭金/折扣資本預算成本/費用籌資預算現(xiàn)金預算財務預算

預計資產負債表預計損益表預計現(xiàn)金流量表考核頻次/周期預算實際執(zhí)行情況公司KPI部門KPI各單元管理層業(yè)績考評非財務類KPI溝通反饋員工發(fā)展規(guī)劃目標設定個人表現(xiàn)評估業(yè)績考評在集團內部統(tǒng)一搭建以企業(yè)價值管理為核心，以“企業(yè)戰(zhàn)略—經營計劃—預算設定—執(zhí)行控制—業(yè)績分析—績效考評（KPI）”為內容的全過程數(shù)字化管理體系

過程控制權限管理審批規(guī)定預算執(zhí)行分析年度述職例會通報制度月度經營業(yè)績分析會專注執(zhí)行各單元“一把手”是預算執(zhí)行控制的第一責任人現(xiàn)代企業(yè)數(shù)字化管理基本流程目標預算與62全面預算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理

全面預算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理634.以“價值指標”整合四流：

業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流“全面”==全員＋全方位＋全過程4.以“價值指標”整合四流：64寶鋼年度預算框架寶鋼預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益預算現(xiàn)金流量預算資本性支出預算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預算分部門預算工程建設長期投資更新改造利潤分配債權債務存貨其他資產負債預算期間費用預算制造成本預算專項預算/部門預算寶鋼年度預算制度體系及框架寶鋼年度預算框架寶鋼預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益655.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化

(1)“絕對準確的預算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢”。（2）“上下同欲”：讓職業(yè)經理、員工和股東一樣思考！（3）清晰“風險底線”、“可承受的業(yè)務架構”（AffordableBusinessStructure)。（4）執(zhí)政能力、管控力（決策力＋執(zhí)行力）：（5）預算是份“合同”；差異可能是“失控”。5.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化（5）66BB

BEYONDBUDGETBETTERBUDGETBBBEYONDBUDGET67李嘉誠：《管理的藝術》（商務周刊，2005年9月）

管理人要賦予企業(yè)生命——我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告書，表面上挺沉悶，但是別人會計處理的方法的優(yōu)點和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預算的掌握，是最基本元素。還有兩點不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災難。李嘉誠：《管理的藝術》（商務周刊，2005年9月）68預算管理功能

1、控制功能預算是公司內部控制的共同語言。公司對二級部門的控制二級部門對基層的控制預算管理功能1、控制功能預算是公司內部控制的共同語言。692、決策支持功能

預算不只是控制的一種手段，更在公司生產經營過程中發(fā)揮管理功能。通過編制面向流程的多維度預算，可以關注企業(yè)各項資源的優(yōu)化；通過明細產品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源；根據不同用戶對寶鋼的價值貢獻，優(yōu)化用戶結構；根據不同產線產品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產運行成本，提高工序盈利能力。2、決策支持功能預算不只是控制的一種手段，更在公司生產經703、價值導向功能各部門均為價值中心，分別設置了不同的價值指標；價值指標關注公司的產品邊際貢獻、產品物化成本、質量成本、事故成本、資產占用等價值衡量標準，衡量和分析各業(yè)務單元、各流程、各工序、各產品的價值創(chuàng)造能力；引導各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉變，從追求個別技術經濟指標的先進性向追求價值最大化轉變。為各價值中心建立了正確的價值導向，促使各部門為提升公司價值而努力。3、價值導向功能各部門均為價值中心，分別設置了不同的價值指71公司各二級部門均是價值中心。評價內容：產品成本；邊際貢獻或利潤；各部門占用的資本成本。××公司產品生產單位的預算考核模型：價值增量=(當期預算總成本—當期實際總成本）×20%＋（當期實際邊際貢獻—當期預計邊際貢獻）×80%—本單位固定資產增量×8%—本單位流動資產增量×6%公司各二級部門均是價值中心。評價內容：72發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞，確定公司經營瓶頸任何管理業(yè)務中存在的缺陷和漏洞，都會在預算管理中無處藏身、暴露無遺。一項預算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責任部門，說明管理中有缺位；同一項預算有兩個以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責不清；一個部門或一項業(yè)務的預算與另一部門或業(yè)務的預算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。4、管理“探測器”功能發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞，確定公司經營瓶頸4、管理“探測器”73年度預算計劃的編制起點結合了公司的重要戰(zhàn)略目標，通過在年度預算計劃中滾動評估和落實安排戰(zhàn)略指標，并相應匹配上戰(zhàn)略目標賴以實現(xiàn)的重點工作和主要措施，實現(xiàn)年度預算計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃在管理體系上的無縫鏈接。通過預算的形式將戰(zhàn)略進行固化和量化，以確保實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，從機制上建立起戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證機制，預算計劃管理因此成為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要工具。5、戰(zhàn)略保障功能年度預算計劃的編制起點結合了公司的重要戰(zhàn)略目標，通過在年74二、操作：全面預算管理的五大技巧二、操作：全面預算管理的五大技巧75

要領一：構造權責明確、流程清晰、操作便捷的預算制度與組織體系要領一：76全面預算管理制度體系“６Ｓ”全面預算組織體系全面預算目標指標體系全面預算編制體系全面預算報告體系全面預算監(jiān)控體系全面預算考評體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做全面預算管理制度體系“６Ｓ”全面預算組織體系全面預算目77全面預算管理組織結構

全面預算管理組織結構78集團總部分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司產權關系利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心管理關系投資中心集團總部分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股79投資中心利潤中心成本中心?對投資效果負責?對資產具有經營決策權和投資決策權的獨立經營責任單位?投資中心是企業(yè)戰(zhàn)略的實施者，是企業(yè)價值創(chuàng)造是主責任人?中層預算責任單位?對成本、費用、收入負責，也即需對收益或利潤預算負責的責任單位?對經營成果負責，適用于具有經營決策權的責任中心?經營分散，但1+1>2?最基層的預算責任單位，?僅具有一定成本費用控制權?各職能管理部門、班組/車間等?主要目標責任就是成本或費用投資中心利潤中心成本中心?對投資效果負責?中層預算責任單位80預算編制的程序：

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權思想）（戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準）2）自下而上（作業(yè)基礎、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權為主）預算編制的程序：1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權思想81全面預算管理講義-課件82預算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預算誰管事、管什么事、編什么預算堅決反對：

財務部門同時領導預算、編制預算、管預算預算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預算堅決反對83要領二、探索戰(zhàn)略牽引并量身定制的公司預算模式要領二、84目標銷售額的分解圖示目標銷售額銷什么？產品1產品2產品3各商品銷售預算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預算誰銷？張三李四王五業(yè)務員預算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預算銷給誰？酒店財政局學校重點客戶銷售預算目標銷售額的分解圖示目標銷售85投資回報資產負債率自由現(xiàn)金流FCF市場占有率資本投資回報率價值管理VBM利潤表資產負債表

現(xiàn)金流量表利潤額風險控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長率項目預算成本預算資金預算收入預算費稅預算戰(zhàn)略目標關鍵控制因素KPI預算及預計財務報表投資與基建額投資回報資產負債率自由現(xiàn)金流FCF市場占有率資本投資86業(yè)績合同業(yè)績合同87（）業(yè)績合同1－3：公司總裁業(yè)績合同（）業(yè)績合同1－3：公司總裁業(yè)績合同88全面預算的編-----預算目標的下達全面預算的編-----預算目標的下達89要領三：戰(zhàn)略規(guī)劃與預算指標的對接路徑設計要領三：90經營計劃規(guī)模增長投資回報投資計劃投資回報預計新增投資回報預計計劃籌資計劃風險控制目標收入目標利潤目標資本結構經營者業(yè)績合同戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃確定預算指標值簽訂業(yè)績構造“公司戰(zhàn)略預算”與“整合管理流程”

經營計劃規(guī)模增長投資回報投資計劃投資回報預計新增投資回報912.模板舉例:年度經營計劃匯總模板公司總部

SBU1

SBU2

SBU3計劃年度戰(zhàn)略與基本目標..關鍵成功因素（難點與重點）...關鍵行動計劃（重點工作）...關鍵經營指標.1.2.32.模板舉例:年度經營計劃匯總模板計劃年度92全面預算編制內容與方法體系編什么誰來編怎么編預算內容體系的連接預算編制程序、表格與編制方法預算編制主體及其責任要求：1、簡化預算編制表格，清晰表格之間的邏輯關聯(lián)2、統(tǒng)一預算表格、規(guī)范預算口徑、下發(fā)預算模板全面預算編制內容與方法體系編什么誰來編怎么編預算內容體系的連93預算管理主體及其應編預算一覽表責任層級序號預算項目責任主體編制主體初審主體終審主體

成員企業(yè)層1損益表預算成員企業(yè)總經理預算小組成員企業(yè)總經理辦公會集團總經理辦公會2.現(xiàn)金流量表預算成員企業(yè)主觀副總3資產負債表預算成員企業(yè)總經理4銷售收入預算成員企業(yè)主管副總銷售部預算小組成員企業(yè)總經理辦公會5生產成本預算各車間主任、分廠廠長財務部各專項預算及作業(yè)層責任預算

1生產預算生產管理部經理生產管理部預算小組成員企業(yè)總經理辦公會2采購預算供應部經理供應部3管理費用預算各職能部門經理各職能部門4、營業(yè)費用預算銷售部經理銷售部5、財務費用預算財務部經理財務部6、銷售稅金及附加預算財務部經理7、人員工薪預算人力資源部經理人力資源部8、責任成本預算各車間主任、分廠廠長

各車間、分廠預算管理主體及其應編預算一覽表責任層級序號預算項目94改進預算編制方法，減少預算困境

①固定預算：②彈性預算③零基預算④滾動預算⑤概率預算改進預算編制方法，減少預算困境95滾動預算編制滾動預算編制96要領四：把預算執(zhí)行監(jiān)控作為內部控制的軸心執(zhí)行審批預算調整/追加預算報告工作會議執(zhí)行審批權限執(zhí)行審批程序調整/追加條件調整審批程序調整審批權限預算差異分析紅綠燈制度工作例會頻率資金控制業(yè)績預警結算中心與財務公司內部審計預算執(zhí)行審計要領四：把預算執(zhí)行監(jiān)控作為內部控制的軸心執(zhí)行審批預算調整/追97總部職能部門預算執(zhí)行審批權限表類別項目授權審批者歸口部門部長主管副總經理集團總經理預算管理委員會對外投資短期證券投資△●控股投資△△●參股投資△●新設子公司△△●基本建設 △△●技改技措大修技改技錯△●大修理△●固定資產零購機動車輛●計算機●辦公設備●低值易耗品●管理費用業(yè)務招待費●廣告費●保險費●交通費●差旅費●電話費●注：本表規(guī)范集團總部各職能部門預算執(zhí)行分級審批權限與程序△表示預審權●表示批準權總部職能部門預算執(zhí)行審批權限表總部職能部門預算執(zhí)行審批權限表98每月5日，是集團所有管理層人