對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院湯谷良博士以全面預(yù)算管理為軸心，提升公司的決策力和管控力

對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院以全面預(yù)算管理為軸心，1

講題一、定位：全面預(yù)算管理的五大要義二、操作：全面預(yù)算管理的五大技巧講題2一、定位：

全面預(yù)算管理的五大要義一、定位：3

1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制

股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層

1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制

股東大會(huì)董4馬明哲細(xì)剖平安流水線-----預(yù)算、決策、執(zhí)行、考核等四大環(huán)節(jié)

“平安從開業(yè)之初就實(shí)行國際化標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)透明的規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，較早引入外資股東的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)、高度負(fù)責(zé)的監(jiān)事會(huì)、國際化的董事會(huì)及完善的董事會(huì)決策機(jī)制。”馬稱，公司的內(nèi)部管理流程上分為預(yù)算、決策、執(zhí)行、考核等四個(gè)主要環(huán)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)控制貫穿整個(gè)管理流程，并建立了以會(huì)議為樞紐的溝通體系。在預(yù)算方面，由預(yù)算委員會(huì)確定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，各部門及專業(yè)公司根據(jù)指引制定年度預(yù)算及年中預(yù)算調(diào)整方案。如有重大金額的預(yù)算追加則需經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)同其他相關(guān)專業(yè)決策管理委員會(huì)研究后確定。

馬明哲細(xì)剖平安流水線5

公司重大事務(wù)的決策由各專業(yè)決策管理委員會(huì)完成，實(shí)行主任負(fù)責(zé)制下的集體決策模式，由專業(yè)委員會(huì)結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃確定各部門及子公司的工作目標(biāo)。在執(zhí)行上，公司在各部門及子公司設(shè)執(zhí)行官，各級(jí)執(zhí)行官之間既有分工，又相互協(xié)作，各自對(duì)其問責(zé)領(lǐng)域負(fù)責(zé)，同時(shí)又應(yīng)盡最大努力幫助其他執(zhí)行官完成其職責(zé)。重大事項(xiàng)須經(jīng)團(tuán)隊(duì)共同決策，并由一名分管的執(zhí)行官牽頭落實(shí)，并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。在考核上，各執(zhí)行官全權(quán)負(fù)責(zé)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)的結(jié)果，其中既有明確的短期經(jīng)營指標(biāo)，同時(shí)又對(duì)3-5年中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)問責(zé)。公司對(duì)子公司的經(jīng)營監(jiān)督以月度經(jīng)營報(bào)告會(huì)為核心，通過嚴(yán)格的績(jī)效問責(zé)，確保集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。

（21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2007-07-16）公司重大事務(wù)的決策由各專業(yè)決策管理委員會(huì)完成，實(shí)行主62、全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評(píng)預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算監(jiān)控2、全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)薪酬預(yù)算目標(biāo)7湯說：沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的預(yù)算；沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。

3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具湯說：3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具8現(xiàn)代企業(yè)數(shù)字化管理基本流程目標(biāo)預(yù)算與績(jī)效管理創(chuàng)新的模式

公司戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算編制執(zhí)行控制績(jī)效管理體系個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估企業(yè)遠(yuǎn)景、使命公司中長(zhǎng)期規(guī)劃年度戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)/重點(diǎn)/計(jì)劃策略分析成功障礙/需求機(jī)構(gòu)與人員培訓(xùn)規(guī)劃質(zhì)詢機(jī)制業(yè)務(wù)預(yù)算收入/傭金/折扣資本預(yù)算成本/費(fèi)用籌資預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算

預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表考核頻次/周期預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況公司KPI部門KPI各單元管理層業(yè)績(jī)考評(píng)非財(cái)務(wù)類KPI溝通反饋員工發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定個(gè)人表現(xiàn)評(píng)估業(yè)績(jī)考評(píng)在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一搭建以企業(yè)價(jià)值管理為核心，以“企業(yè)戰(zhàn)略—經(jīng)營計(jì)劃—預(yù)算設(shè)定—執(zhí)行控制—業(yè)績(jī)分析—績(jī)效考評(píng)（KPI）”為內(nèi)容的全過程數(shù)字化管理體系

過程控制權(quán)限管理審批規(guī)定預(yù)算執(zhí)行分析年度述職例會(huì)通報(bào)制度月度經(jīng)營業(yè)績(jī)分析會(huì)專注執(zhí)行各單元“一把手”是預(yù)算執(zhí)行控制的第一責(zé)任人現(xiàn)代企業(yè)數(shù)字化管理基本流程目標(biāo)預(yù)算與9全面預(yù)算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理

全面預(yù)算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理104.以“價(jià)值指標(biāo)”整合四流：

業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流“全面”==全員＋全方位＋全過程4.以“價(jià)值指標(biāo)”整合四流：11寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長(zhǎng)期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益125.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化

(1)“絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢(shì)”。（2）“上下同欲”：讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考?。?）清晰“風(fēng)險(xiǎn)底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（AffordableBusinessStructure)。（4）執(zhí)政能力、管控力（決策力＋執(zhí)行力）：（5）預(yù)算是份“合同”；差異可能是“失控”。5.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化（5）13BB

BEYONDBUDGETBETTERBUDGETBBBEYONDBUDGET14李嘉誠：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）

管理人要賦予企業(yè)生命——我年輕的時(shí)候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報(bào)告書，表面上挺沉悶，但是別人會(huì)計(jì)處理的方法的優(yōu)點(diǎn)和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。對(duì)我而言，管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素。還有兩點(diǎn)不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動(dòng)者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。李嘉誠：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）15預(yù)算管理功能

1、控制功能預(yù)算是公司內(nèi)部控制的共同語言。公司對(duì)二級(jí)部門的控制二級(jí)部門對(duì)基層的控制預(yù)算管理功能1、控制功能預(yù)算是公司內(nèi)部控制的共同語言。162、決策支持功能

預(yù)算不只是控制的一種手段，更在公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮管理功能。通過編制面向流程的多維度預(yù)算，可以關(guān)注企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化；通過明細(xì)產(chǎn)品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源；根據(jù)不同用戶對(duì)寶鋼的價(jià)值貢獻(xiàn)，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)；根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運(yùn)行成本，提高工序盈利能力。2、決策支持功能預(yù)算不只是控制的一種手段，更在公司生產(chǎn)經(jīng)173、價(jià)值導(dǎo)向功能各部門均為價(jià)值中心，分別設(shè)置了不同的價(jià)值指標(biāo)；價(jià)值指標(biāo)關(guān)注公司的產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)、產(chǎn)品物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資產(chǎn)占用等價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力；引導(dǎo)各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個(gè)別技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的先進(jìn)性向追求價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變。為各價(jià)值中心建立了正確的價(jià)值導(dǎo)向，促使各部門為提升公司價(jià)值而努力。3、價(jià)值導(dǎo)向功能各部門均為價(jià)值中心，分別設(shè)置了不同的價(jià)值指18公司各二級(jí)部門均是價(jià)值中心。評(píng)價(jià)內(nèi)容：產(chǎn)品成本；邊際貢獻(xiàn)或利潤；各部門占用的資本成本?！痢凉井a(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型：價(jià)值增量=(當(dāng)期預(yù)算總成本—當(dāng)期實(shí)際總成本）×20%＋（當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn)—當(dāng)期預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)）×80%—本單位固定資產(chǎn)增量×8%—本單位流動(dòng)資產(chǎn)增量×6%公司各二級(jí)部門均是價(jià)值中心。評(píng)價(jià)內(nèi)容：19發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞，確定公司經(jīng)營瓶頸任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會(huì)在預(yù)算管理中無處藏身、暴露無遺。一項(xiàng)預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，說明管理中有缺位；同一項(xiàng)預(yù)算有兩個(gè)以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責(zé)不清；一個(gè)部門或一項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。4、管理“探測(cè)器”功能發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞，確定公司經(jīng)營瓶頸4、管理“探測(cè)器”20年度預(yù)算計(jì)劃的編制起點(diǎn)結(jié)合了公司的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，通過在年度預(yù)算計(jì)劃中滾動(dòng)評(píng)估和落實(shí)安排戰(zhàn)略指標(biāo)，并相應(yīng)匹配上戰(zhàn)略目標(biāo)賴以實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)工作和主要措施，實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃在管理體系上的無縫鏈接。通過預(yù)算的形式將戰(zhàn)略進(jìn)行固化和量化，以確保實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，從機(jī)制上建立起戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證機(jī)制，預(yù)算計(jì)劃管理因此成為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。5、戰(zhàn)略保障功能年度預(yù)算計(jì)劃的編制起點(diǎn)結(jié)合了公司的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，通過在年21二、操作：全面預(yù)算管理的五大技巧二、操作：全面預(yù)算管理的五大技巧22

要領(lǐng)一：構(gòu)造權(quán)責(zé)明確、流程清晰、操作便捷的預(yù)算制度與組織體系要領(lǐng)一：23全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報(bào)告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評(píng)體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目24全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)25集團(tuán)總部分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心管理關(guān)系投資中心集團(tuán)總部分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股26投資中心利潤中心成本中心?對(duì)投資效果負(fù)責(zé)?對(duì)資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營責(zé)任單位?投資中心是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施者，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造是主責(zé)任人?中層預(yù)算責(zé)任單位?對(duì)成本、費(fèi)用、收入負(fù)責(zé)，也即需對(duì)收益或利潤預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位?對(duì)經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，適用于具有經(jīng)營決策權(quán)的責(zé)任中心?經(jīng)營分散，但1+1>2?最基層的預(yù)算責(zé)任單位，?僅具有一定成本費(fèi)用控制權(quán)?各職能管理部門、班組/車間等?主要目標(biāo)責(zé)任就是成本或費(fèi)用投資中心利潤中心成本中心?對(duì)投資效果負(fù)責(zé)?中層預(yù)算責(zé)任單位27預(yù)算編制的程序：

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）2）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）預(yù)算編制的程序：1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想28全面預(yù)算管理講義-課件29預(yù)算編制的“歸口分級(jí)”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算誰管事、管什么事、編什么預(yù)算堅(jiān)決反對(duì)：

財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算預(yù)算編制的“歸口分級(jí)”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算堅(jiān)決反對(duì)30要領(lǐng)二、探索戰(zhàn)略牽引并量身定制的公司預(yù)算模式要領(lǐng)二、31目標(biāo)銷售額的分解圖示目標(biāo)銷售額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預(yù)算誰銷？張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預(yù)算銷給誰？酒店財(cái)政局學(xué)校重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算目標(biāo)銷售額的分解圖示目標(biāo)銷售32投資回報(bào)資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流FCF市場(chǎng)占有率資本投資回報(bào)率價(jià)值管理VBM利潤表資產(chǎn)負(fù)債表

現(xiàn)金流量表利潤額風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長(zhǎng)營業(yè)收入增長(zhǎng)率項(xiàng)目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費(fèi)稅預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵控制因素KPI預(yù)算及預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表投資與基建額投資回報(bào)資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流FCF市場(chǎng)占有率資本投資33業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同34（）業(yè)績(jī)合同1－3：公司總裁業(yè)績(jī)合同（）業(yè)績(jī)合同1－3：公司總裁業(yè)績(jī)合同35全面預(yù)算的編-----預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)全面預(yù)算的編-----預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)36要領(lǐng)三：戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)的對(duì)接路徑設(shè)計(jì)要領(lǐng)三：37經(jīng)營計(jì)劃規(guī)模增長(zhǎng)投資回報(bào)投資計(jì)劃投資回報(bào)預(yù)計(jì)新增投資回報(bào)預(yù)計(jì)計(jì)劃籌資計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)收入目標(biāo)利潤目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)經(jīng)營者業(yè)績(jī)合同戰(zhàn)略規(guī)劃年度計(jì)劃確定預(yù)算指標(biāo)值簽訂業(yè)績(jī)構(gòu)造“公司戰(zhàn)略預(yù)算”與“整合管理流程”

經(jīng)營計(jì)劃規(guī)模增長(zhǎng)投資回報(bào)投資計(jì)劃投資回報(bào)預(yù)計(jì)新增投資回報(bào)382.模板舉例:年度經(jīng)營計(jì)劃匯總模板公司總部

SBU1

SBU2

SBU3計(jì)劃年度戰(zhàn)略與基本目標(biāo)..關(guān)鍵成功因素（難點(diǎn)與重點(diǎn)）...關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃（重點(diǎn)工作）...關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo).1.2.32.模板舉例:年度經(jīng)營計(jì)劃匯總模板計(jì)劃年度39全面預(yù)算編制內(nèi)容與方法體系編什么誰來編怎么編預(yù)算內(nèi)容體系的連接預(yù)算編制程序、表格與編制方法預(yù)算編制主體及其責(zé)任要求：1、簡(jiǎn)化預(yù)算編制表格，清晰表格之間的邏輯關(guān)聯(lián)2、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板全面預(yù)算編制內(nèi)容與方法體系編什么誰來編怎么編預(yù)算內(nèi)容體系的連40預(yù)算管理主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表責(zé)任層級(jí)序號(hào)預(yù)算項(xiàng)目責(zé)任主體編制主體初審主體終審主體

成員企業(yè)層1損益表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)2.現(xiàn)金流量表預(yù)算成員企業(yè)主觀副總3資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理4銷售收入預(yù)算成員企業(yè)主管副總銷售部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)5生產(chǎn)成本預(yù)算各車間主任、分廠廠長(zhǎng)財(cái)務(wù)部各專項(xiàng)預(yù)算及作業(yè)層責(zé)任預(yù)算

1生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)管理部經(jīng)理生產(chǎn)管理部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)2采購預(yù)算供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部3管理費(fèi)用預(yù)算各職能部門經(jīng)理各職能部門4、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算銷售部經(jīng)理銷售部5、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部6、銷售稅金及附加預(yù)算財(cái)務(wù)部經(jīng)理7、人員工薪預(yù)算人力資源部經(jīng)理人力資源部8、責(zé)任成本預(yù)算各車間主任、分廠廠長(zhǎng)

各車間、分廠預(yù)算管理主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表責(zé)任層級(jí)序號(hào)預(yù)算項(xiàng)目41改進(jìn)預(yù)算編制方法，減少預(yù)算困境

①固定預(yù)算：②彈性預(yù)算③零基預(yù)算④滾動(dòng)預(yù)算⑤概率預(yù)算改進(jìn)預(yù)算編制方法，減少預(yù)算困境42滾動(dòng)預(yù)算編制滾動(dòng)預(yù)算編制43要領(lǐng)四：把預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控作為內(nèi)部控制的軸心執(zhí)行審批預(yù)算調(diào)整/追加預(yù)算報(bào)告工作會(huì)議執(zhí)行審批權(quán)限執(zhí)行審批程序調(diào)整/追加條件調(diào)整審批程序調(diào)整審批權(quán)限預(yù)算差異分析紅綠燈制度工作例會(huì)頻率資金控制業(yè)績(jī)預(yù)警結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)預(yù)算執(zhí)行審計(jì)要領(lǐng)四：把預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控作為內(nèi)部控制的軸心執(zhí)行審批預(yù)算調(diào)整/追44總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表類別項(xiàng)目授權(quán)審批者歸口部門部長(zhǎng)主管副總經(jīng)理集團(tuán)總經(jīng)理預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)外投資短期證券投資△●控股投資△△●參股投資△●新設(shè)子公司△△●基本建設(shè) △△●技改技措大修技改技錯(cuò)△●大修理△●固定資產(chǎn)零購機(jī)動(dòng)車輛●計(jì)算機(jī)●辦公設(shè)備●低值易耗品●管理費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)●廣告費(fèi)●保險(xiǎn)費(fèi)●交通費(fèi)●差旅費(fèi)●電話費(fèi)●注：本表規(guī)范集團(tuán)總部各職能部門預(yù)算執(zhí)行分級(jí)審批權(quán)限與程序△表示預(yù)審權(quán)●表示批準(zhǔn)權(quán)總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表45每月5日，是集團(tuán)所有管理層人員最為緊張的日子。因?yàn)槊糠赀@一天，他們都要聚積北京對(duì)剛剛過去的一個(gè)月的業(yè)績(jī)作出評(píng)估。業(yè)績(jī)可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對(duì)拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估還不夠，因?yàn)閭€(gè)季度還設(shè)置了波及全國范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。通過嚴(yán)格的業(yè)績(jī)管理和預(yù)算承諾制度實(shí)現(xiàn)對(duì)各銷售單元的月度業(yè)績(jī)考核和季度業(yè)績(jī)審議，從而確保預(yù)算得到確實(shí)執(zhí)行和年度經(jīng)營目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。但是對(duì)于我來說，日常的預(yù)算管理更是保證戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性手段。但是對(duì)于我來說，日常的預(yù)算管理更是保證戰(zhàn)略目標(biāo)得46預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，不調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批既調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，又調(diào)整KPI由集團(tuán)董事會(huì)審批預(yù)算追加相應(yīng)調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過10%的資產(chǎn)購置與投資，期間費(fèi)用，由最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批。追加幅度超過10%（含）的資產(chǎn)購置與投資，由董事長(zhǎng)或董事會(huì)審批預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，不調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁47預(yù)算反饋報(bào)告體系當(dāng)企業(yè)未預(yù)料到的、嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級(jí)單位報(bào)送的報(bào)告各責(zé)任單位定期地按常規(guī)的上報(bào)程序向上級(jí)單位報(bào)送的預(yù)算報(bào)告影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點(diǎn)事項(xiàng)單獨(dú)披露的報(bào)告，它是對(duì)常規(guī)預(yù)算報(bào)告的補(bǔ)充說明常規(guī)預(yù)算報(bào)告重點(diǎn)事項(xiàng)獨(dú)立披露報(bào)告突發(fā)事件緊急報(bào)告預(yù)算報(bào)告制度預(yù)算例會(huì)制度紅綠燈預(yù)警制度針對(duì)月度、季度、年度常規(guī)預(yù)算報(bào)告中主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告而設(shè)計(jì)的預(yù)警制度總部對(duì)各單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)施的預(yù)警制度主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告紅綠燈制度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警紅綠燈制度月度預(yù)算例會(huì)年度預(yù)算考評(píng)例會(huì)預(yù)算反饋報(bào)告體系當(dāng)企業(yè)未預(yù)料到的、嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任48

西門子的“紅綠燈”(21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2005-09-07)

“trafficlightsystem”(信號(hào)燈制度,紅、綠、黃燈的制度)。哪些是我們要繼續(xù)的，哪些是我們要改善的，哪些是有比較大的問題，我們需要做大的努力的。在西門子建立成一種績(jī)效的文化，按照這項(xiàng)制度，西門子的最高管理團(tuán)隊(duì)基本上會(huì)在每個(gè)季度財(cái)報(bào)出來之后對(duì)不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行評(píng)判。盡管不是唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，但是利潤率是其中最為重要的依據(jù)。剛剛過去的三季度，對(duì)于達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的集團(tuán)被放入綠燈的行列。對(duì)于這些集團(tuán)，他們只要保持目前的增長(zhǎng)速度，按部就班地進(jìn)行業(yè)務(wù)的開展就可以了。對(duì)于亮黃燈的集團(tuán)，則必須采用西門子運(yùn)用得較為好的方法進(jìn)行整改..對(duì)于亮紅燈的部門，表示情況已經(jīng)非常緊急，需要采取非常的措施，甚至要考慮戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)整。西門子的“紅綠燈”(21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2005-49要領(lǐng)五：整合預(yù)算管理與業(yè)績(jī)考評(píng)1.借鑒平衡計(jì)分卡（BSC）原理，實(shí)施綜合考評(píng)，落實(shí)平衡發(fā)展2.密切聯(lián)系預(yù)算目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營業(yè)績(jī)（財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)）采取KPI主導(dǎo)考核方式，并確定不同KPI指標(biāo)的考核權(quán)重；3.預(yù)算標(biāo)桿值以批準(zhǔn)調(diào)整后的水平為基準(zhǔn)4.實(shí)際經(jīng)營（財(cái)務(wù)）業(yè)績(jī)水平以經(jīng)審計(jì)后的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)要領(lǐng)五：整合預(yù)算管理與業(yè)績(jī)考評(píng)1.借鑒平衡計(jì)分卡（BSC）原50100成本中心預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系主指標(biāo)輔助指標(biāo)修正指標(biāo)否決指標(biāo)2080財(cái)務(wù)方面預(yù)算目標(biāo)創(chuàng)新方面管理方面員工方面技術(shù)創(chuàng)新率審計(jì)報(bào)告意見類型優(yōu)秀人才率能耗指標(biāo)經(jīng)營成本產(chǎn)品產(chǎn)量100%核定核定年度重點(diǎn)工作項(xiàng)目預(yù)算編制準(zhǔn)確率特別責(zé)任事項(xiàng)扣分加減分核定紅燈預(yù)警比率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)100成本中心預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系主指標(biāo)輔助指標(biāo)修正指標(biāo)否決指標(biāo)51預(yù)算考評(píng)結(jié)果預(yù)算考評(píng)成績(jī)＝＋主指標(biāo)考核得分輔助指標(biāo)考核得分修正指標(biāo)考核得分否決指標(biāo)得分＋＋預(yù)算考評(píng)結(jié)果預(yù)算考評(píng)成績(jī)＝＋主指標(biāo)考核得分輔助指標(biāo)考核得分修52個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考！

謝謝

tangguliang@263.net個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考！謝謝tang53對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院湯谷良博士以全面預(yù)算管理為軸心，提升公司的決策力和管控力

對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院以全面預(yù)算管理為軸心，54

講題一、定位：全面預(yù)算管理的五大要義二、操作：全面預(yù)算管理的五大技巧講題55一、定位：

全面預(yù)算管理的五大要義一、定位：56

1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制

股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層

1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制

股東大會(huì)董57馬明哲細(xì)剖平安流水線-----預(yù)算、決策、執(zhí)行、考核等四大環(huán)節(jié)

“平安從開業(yè)之初就實(shí)行國際化標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)透明的規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，較早引入外資股東的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)、高度負(fù)責(zé)的監(jiān)事會(huì)、國際化的董事會(huì)及完善的董事會(huì)決策機(jī)制。”馬稱，公司的內(nèi)部管理流程上分為預(yù)算、決策、執(zhí)行、考核等四個(gè)主要環(huán)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)控制貫穿整個(gè)管理流程，并建立了以會(huì)議為樞紐的溝通體系。在預(yù)算方面，由預(yù)算委員會(huì)確定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，各部門及專業(yè)公司根據(jù)指引制定年度預(yù)算及年中預(yù)算調(diào)整方案。如有重大金額的預(yù)算追加則需經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)同其他相關(guān)專業(yè)決策管理委員會(huì)研究后確定。

馬明哲細(xì)剖平安流水線58

公司重大事務(wù)的決策由各專業(yè)決策管理委員會(huì)完成，實(shí)行主任負(fù)責(zé)制下的集體決策模式，由專業(yè)委員會(huì)結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃確定各部門及子公司的工作目標(biāo)。在執(zhí)行上，公司在各部門及子公司設(shè)執(zhí)行官，各級(jí)執(zhí)行官之間既有分工，又相互協(xié)作，各自對(duì)其問責(zé)領(lǐng)域負(fù)責(zé)，同時(shí)又應(yīng)盡最大努力幫助其他執(zhí)行官完成其職責(zé)。重大事項(xiàng)須經(jīng)團(tuán)隊(duì)共同決策，并由一名分管的執(zhí)行官牽頭落實(shí)，并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。在考核上，各執(zhí)行官全權(quán)負(fù)責(zé)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)的結(jié)果，其中既有明確的短期經(jīng)營指標(biāo)，同時(shí)又對(duì)3-5年中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)問責(zé)。公司對(duì)子公司的經(jīng)營監(jiān)督以月度經(jīng)營報(bào)告會(huì)為核心，通過嚴(yán)格的績(jī)效問責(zé)，確保集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。

（21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2007-07-16）公司重大事務(wù)的決策由各專業(yè)決策管理委員會(huì)完成，實(shí)行主592、全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評(píng)預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算監(jiān)控2、全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)薪酬預(yù)算目標(biāo)60湯說：沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的預(yù)算；沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。

3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具湯說：3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具61現(xiàn)代企業(yè)數(shù)字化管理基本流程目標(biāo)預(yù)算與績(jī)效管理創(chuàng)新的模式

公司戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算編制執(zhí)行控制績(jī)效管理體系個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估企業(yè)遠(yuǎn)景、使命公司中長(zhǎng)期規(guī)劃年度戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)/重點(diǎn)/計(jì)劃策略分析成功障礙/需求機(jī)構(gòu)與人員培訓(xùn)規(guī)劃質(zhì)詢機(jī)制業(yè)務(wù)預(yù)算收入/傭金/折扣資本預(yù)算成本/費(fèi)用籌資預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算

預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表考核頻次/周期預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況公司KPI部門KPI各單元管理層業(yè)績(jī)考評(píng)非財(cái)務(wù)類KPI溝通反饋員工發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定個(gè)人表現(xiàn)評(píng)估業(yè)績(jī)考評(píng)在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一搭建以企業(yè)價(jià)值管理為核心，以“企業(yè)戰(zhàn)略—經(jīng)營計(jì)劃—預(yù)算設(shè)定—執(zhí)行控制—業(yè)績(jī)分析—績(jī)效考評(píng)（KPI）”為內(nèi)容的全過程數(shù)字化管理體系

過程控制權(quán)限管理審批規(guī)定預(yù)算執(zhí)行分析年度述職例會(huì)通報(bào)制度月度經(jīng)營業(yè)績(jī)分析會(huì)專注執(zhí)行各單元“一把手”是預(yù)算執(zhí)行控制的第一責(zé)任人現(xiàn)代企業(yè)數(shù)字化管理基本流程目標(biāo)預(yù)算與62全面預(yù)算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理

全面預(yù)算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理634.以“價(jià)值指標(biāo)”整合四流：

業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流“全面”==全員＋全方位＋全過程4.以“價(jià)值指標(biāo)”整合四流：64寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長(zhǎng)期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益655.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化

(1)“絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢(shì)”。（2）“上下同欲”：讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考！（3）清晰“風(fēng)險(xiǎn)底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（AffordableBusinessStructure)。（4）執(zhí)政能力、管控力（決策力＋執(zhí)行力）：（5）預(yù)算是份“合同”；差異可能是“失控”。5.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化（5）66BB

BEYONDBUDGETBETTERBUDGETBBBEYONDBUDGET67李嘉誠：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）

管理人要賦予企業(yè)生命——我年輕的時(shí)候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報(bào)告書，表面上挺沉悶，但是別人會(huì)計(jì)處理的方法的優(yōu)點(diǎn)和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。對(duì)我而言，管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素。還有兩點(diǎn)不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動(dòng)者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。李嘉誠：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）68預(yù)算管理功能

1、控制功能預(yù)算是公司內(nèi)部控制的共同語言。公司對(duì)二級(jí)部門的控制二級(jí)部門對(duì)基層的控制預(yù)算管理功能1、控制功能預(yù)算是公司內(nèi)部控制的共同語言。692、決策支持功能

預(yù)算不只是控制的一種手段，更在公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮管理功能。通過編制面向流程的多維度預(yù)算，可以關(guān)注企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化；通過明細(xì)產(chǎn)品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源；根據(jù)不同用戶對(duì)寶鋼的價(jià)值貢獻(xiàn)，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)；根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運(yùn)行成本，提高工序盈利能力。2、決策支持功能預(yù)算不只是控制的一種手段，更在公司生產(chǎn)經(jīng)703、價(jià)值導(dǎo)向功能各部門均為價(jià)值中心，分別設(shè)置了不同的價(jià)值指標(biāo)；價(jià)值指標(biāo)關(guān)注公司的產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)、產(chǎn)品物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資產(chǎn)占用等價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力；引導(dǎo)各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個(gè)別技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的先進(jìn)性向追求價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變。為各價(jià)值中心建立了正確的價(jià)值導(dǎo)向，促使各部門為提升公司價(jià)值而努力。3、價(jià)值導(dǎo)向功能各部門均為價(jià)值中心，分別設(shè)置了不同的價(jià)值指71公司各二級(jí)部門均是價(jià)值中心。評(píng)價(jià)內(nèi)容：產(chǎn)品成本；邊際貢獻(xiàn)或利潤；各部門占用的資本成本?！痢凉井a(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型：價(jià)值增量=(當(dāng)期預(yù)算總成本—當(dāng)期實(shí)際總成本）×20%＋（當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn)—當(dāng)期預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)）×80%—本單位固定資產(chǎn)增量×8%—本單位流動(dòng)資產(chǎn)增量×6%公司各二級(jí)部門均是價(jià)值中心。評(píng)價(jià)內(nèi)容：72發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞，確定公司經(jīng)營瓶頸任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會(huì)在預(yù)算管理中無處藏身、暴露無遺。一項(xiàng)預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，說明管理中有缺位；同一項(xiàng)預(yù)算有兩個(gè)以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責(zé)不清；一個(gè)部門或一項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。4、管理“探測(cè)器”功能發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞，確定公司經(jīng)營瓶頸4、管理“探測(cè)器”73年度預(yù)算計(jì)劃的編制起點(diǎn)結(jié)合了公司的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，通過在年度預(yù)算計(jì)劃中滾動(dòng)評(píng)估和落實(shí)安排戰(zhàn)略指標(biāo)，并相應(yīng)匹配上戰(zhàn)略目標(biāo)賴以實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)工作和主要措施，實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃在管理體系上的無縫鏈接。通過預(yù)算的形式將戰(zhàn)略進(jìn)行固化和量化，以確保實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，從機(jī)制上建立起戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證機(jī)制，預(yù)算計(jì)劃管理因此成為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。5、戰(zhàn)略保障功能年度預(yù)算計(jì)劃的編制起點(diǎn)結(jié)合了公司的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，通過在年74二、操作：全面預(yù)算管理的五大技巧二、操作：全面預(yù)算管理的五大技巧75

要領(lǐng)一：構(gòu)造權(quán)責(zé)明確、流程清晰、操作便捷的預(yù)算制度與組織體系要領(lǐng)一：76全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報(bào)告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評(píng)體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目77全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)78集團(tuán)總部分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心管理關(guān)系投資中心集團(tuán)總部分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股79投資中心利潤中心成本中心?對(duì)投資效果負(fù)責(zé)?對(duì)資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營責(zé)任單位?投資中心是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施者，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造是主責(zé)任人?中層預(yù)算責(zé)任單位?對(duì)成本、費(fèi)用、收入負(fù)責(zé)，也即需對(duì)收益或利潤預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位?對(duì)經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，適用于具有經(jīng)營決策權(quán)的責(zé)任中心?經(jīng)營分散，但1+1>2?最基層的預(yù)算責(zé)任單位，?僅具有一定成本費(fèi)用控制權(quán)?各職能管理部門、班組/車間等?主要目標(biāo)責(zé)任就是成本或費(fèi)用投資中心利潤中心成本中心?對(duì)投資效果負(fù)責(zé)?中層預(yù)算責(zé)任單位80預(yù)算編制的程序：

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）2）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）預(yù)算編制的程序：1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想81全面預(yù)算管理講義-課件82預(yù)算編制的“歸口分級(jí)”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算誰管事、管什么事、編什么預(yù)算堅(jiān)決反對(duì)：

財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算預(yù)算編制的“歸口分級(jí)”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算堅(jiān)決反對(duì)83要領(lǐng)二、探索戰(zhàn)略牽引并量身定制的公司預(yù)算模式要領(lǐng)二、84目標(biāo)銷售額的分解圖示目標(biāo)銷售額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預(yù)算誰銷？張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預(yù)算銷給誰？酒店財(cái)政局學(xué)校重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算目標(biāo)銷售額的分解圖示目標(biāo)銷售85投資回報(bào)資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流FCF市場(chǎng)占有率資本投資回報(bào)率價(jià)值管理VBM利潤表資產(chǎn)負(fù)債表

現(xiàn)金流量表利潤額風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長(zhǎng)營業(yè)收入增長(zhǎng)率項(xiàng)目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費(fèi)稅預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵控制因素KPI預(yù)算及預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表投資與基建額投資回報(bào)資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流FCF市場(chǎng)占有率資本投資86業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同87（）業(yè)績(jī)合同1－3：公司總裁業(yè)績(jī)合同（）業(yè)績(jī)合同1－3：公司總裁業(yè)績(jī)合同88全面預(yù)算的編-----預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)全面預(yù)算的編-----預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)89要領(lǐng)三：戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)的對(duì)接路徑設(shè)計(jì)要領(lǐng)三：90經(jīng)營計(jì)劃規(guī)模增長(zhǎng)投資回報(bào)投資計(jì)劃投資回報(bào)預(yù)計(jì)新增投資回報(bào)預(yù)計(jì)計(jì)劃籌資計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)收入目標(biāo)利潤目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)經(jīng)營者業(yè)績(jī)合同戰(zhàn)略規(guī)劃年度計(jì)劃確定預(yù)算指標(biāo)值簽訂業(yè)績(jī)構(gòu)造“公司戰(zhàn)略預(yù)算”與“整合管理流程”

經(jīng)營計(jì)劃規(guī)模增長(zhǎng)投資回報(bào)投資計(jì)劃投資回報(bào)預(yù)計(jì)新增投資回報(bào)912.模板舉例:年度經(jīng)營計(jì)劃匯總模板公司總部

SBU1

SBU2

SBU3計(jì)劃年度戰(zhàn)略與基本目標(biāo)..關(guān)鍵成功因素（難點(diǎn)與重點(diǎn)）...關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃（重點(diǎn)工作）...關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo).1.2.32.模板舉例:年度經(jīng)營計(jì)劃匯總模板計(jì)劃年度92全面預(yù)算編制內(nèi)容與方法體系編什么誰來編怎么編預(yù)算內(nèi)容體系的連接預(yù)算編制程序、表格與編制方法預(yù)算編制主體及其責(zé)任要求：1、簡(jiǎn)化預(yù)算編制表格，清晰表格之間的邏輯關(guān)聯(lián)2、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板全面預(yù)算編制內(nèi)容與方法體系編什么誰來編怎么編預(yù)算內(nèi)容體系的連93預(yù)算管理主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表責(zé)任層級(jí)序號(hào)預(yù)算項(xiàng)目責(zé)任主體編制主體初審主體終審主體

成員企業(yè)層1損益表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)2.現(xiàn)金流量表預(yù)算成員企業(yè)主觀副總3資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理4銷售收入預(yù)算成員企業(yè)主管副總銷售部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)5生產(chǎn)成本預(yù)算各車間主任、分廠廠長(zhǎng)財(cái)務(wù)部各專項(xiàng)預(yù)算及作業(yè)層責(zé)任預(yù)算

1生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)管理部經(jīng)理生產(chǎn)管理部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)2采購預(yù)算供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部3管理費(fèi)用預(yù)算各職能部門經(jīng)理各職能部門4、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算銷售部經(jīng)理銷售部5、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部6、銷售稅金及附加預(yù)算財(cái)務(wù)部經(jīng)理7、人員工薪預(yù)算人力資源部經(jīng)理人力資源部8、責(zé)任成本預(yù)算各車間主任、分廠廠長(zhǎng)

各車間、分廠預(yù)算管理主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表責(zé)任層級(jí)序號(hào)預(yù)算項(xiàng)目94改進(jìn)預(yù)算編制方法，減少預(yù)算困境

①固定預(yù)算：②彈性預(yù)算③零基預(yù)算④滾動(dòng)預(yù)算⑤概率預(yù)算改進(jìn)預(yù)算編制方法，減少預(yù)算困境95滾動(dòng)預(yù)算編制滾動(dòng)預(yù)算編制96要領(lǐng)四：把預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控作為內(nèi)部控制的軸心執(zhí)行審批預(yù)算調(diào)整/追加預(yù)算報(bào)告工作會(huì)議執(zhí)行審批權(quán)限執(zhí)行審批程序調(diào)整/追加條件調(diào)整審批程序調(diào)整審批權(quán)限預(yù)算差異分析紅綠燈制度工作例會(huì)頻率資金控制業(yè)績(jī)預(yù)警結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)預(yù)算執(zhí)行審計(jì)要領(lǐng)四：把預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控作為內(nèi)部控制的軸心執(zhí)行審批預(yù)算調(diào)整/追97總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表類別項(xiàng)目授權(quán)審批者歸口部門部長(zhǎng)主管副總經(jīng)理集團(tuán)總經(jīng)理預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)外投資短期證券投資△●控股投資△△●參股投資△●新設(shè)子公司△△●基本建設(shè) △△●技改技措大修技改技錯(cuò)△●大修理△●固定資產(chǎn)零購機(jī)動(dòng)車輛●計(jì)算機(jī)●辦公設(shè)備●低值易耗品●管理費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)●廣告費(fèi)●保險(xiǎn)費(fèi)●交通費(fèi)●差旅費(fèi)●電話費(fèi)●注：本表規(guī)范集團(tuán)總部各職能部門預(yù)算執(zhí)行分級(jí)審批權(quán)限與程序△表示預(yù)審權(quán)●表示批準(zhǔn)權(quán)總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表98每月5日，是集團(tuán)所有管理層人