DRG應用于醫院績效管理

與評價1

DRG應用于醫院績效管理

與評價1主題DRGs評價我院績效評價我院近年評價效果2主題DRGs評價我院績效評價我院近年評價效果2一、DRGs評價3一、DRGs評價3存在的問題：不同服務提供者診治的病人不同，不同科室收治的病人迥異，不同醫院的病例更是千差萬別，如何進行比較是醫療服務績效評價最困難的問題，很難比較他們的績效優劣。DRGs將不同的病例按照臨床過程同質、資源消耗相近的原則，將不同的病例分門別類；利用DRGs可以進行不同服務提供者之間同質病例服務績效的比較，大大提高了評估結果的可靠性。醫療服務績效評價4存在的問題：不同服務提供者診治的病人不同，不同科室收治的病人“看病難，看病貴”已經成為當今中國社會一個重要的民生問題。控制醫療費用的不合理增長，保持醫療衛生事業的持續發展是一個世界性的難題。診斷相關組（DiagnosisRelatedGroups,DRGs）被認為是解決這一問題的重要工具之一。5“看病難，看病貴”已經成為當今中國社會一個重要的民生問題。控DRGs（DiagnosisRelatedGroups）譯作“按疾病診斷相關分組”；是根據疾病診斷、治療方式、年齡、合并癥、并發癥、病癥嚴重程度及轉歸等因素，將患者分入若干診斷組進行管理的體系。分組基本依據：診斷、操作個體特征：年齡、合并癥、并發癥DRGs-PPS（DiagnosisRelatedGroupsProspectivePaymentSystem）為“按疾病診斷相關分組預付費制”，即對各DRGs診斷組制定支付標準，預付醫療費用的管理機制。

DRGs是一個把患者病情和醫療資源消耗相統一的病例分類系統。以DRGs為基礎，可以對醫療服務進行客觀的評價，進而為預付費制度（ProspectivePaymentSystem,PPS）奠定基礎。

DRGs的定義6DRGs（DiagnosisRelatedGroups）病例組合被廣泛地認為是一種直接、合理、有效的醫療產出測量單位。由美國官方認可的診斷相關組（DRGs）分類手術中將病例組合定義為：一些相互聯系但又有區別的病人各方面特征的歸類分組。這些特征包括病人病情、疾病預后、治療難度、治療必要性以及醫療資源消耗強度等五個方面。7病例組合被廣泛地認為是一種直接、合理、有效的醫療產出測量單位現在的病例組合模型很多，但他們差別只是對上述五個方面的側重不同而已，也就是其分組軸心的不同，DRGs就是以醫療資源消耗強度為分組軸心而發展起來的一種病例組合模型。8現在的病例組合模型很多，但他們差別只是對上述五個方面的側重不背景：醫療管理的要求適應醫療保險管理的要求1980年代末90年代初的前期研究2003-2005年，北京大學的相關研究2006年，北京市衛生局、勞動與社會保障局、發改委、財政局牽頭立項DRGs國內研究背景9背景：DRGs國內研究背景9根據衛辦醫管函[2011]683號文件：為推動公立醫院改革試點工作向縱深發展，加強醫療服務監管與評審評價工作，不斷提高醫院的服務能力和水平，衛生部決定在全國衛生系統推廣北京市的經驗做法。2011年9月衛生部分6批次對全國三甲醫院培訓。培訓主題—衛生部廣應用疾病診斷相關分組(DRGs)加強醫院日常監管與評價。目前應用狀況10根據衛辦醫管函[2011]683號文件：為推動公立醫院改革試2011年，衛生部確定在等級醫院評審中引進DRGs評價系統112011年，衛生部確定在等級醫院評審中引進DRGs評價系統12013.6.19推廣應用疾病診斷相關組（DRGS）的通知.doc云南省2013年推廣應用DRGs122013.6.19推廣應用疾病診斷相關組（DRGS）的通知.DRGs評估內容和指標13DRGs評估內容和指標13病例組合指數(CMI值)，醫療服務技術難度指標，數值愈大，說明收治的疾病疑難復雜程度愈高。

權重值(W)，醫療服務工作量指標，數值愈大，說明醫生工作效率愈高。

DRGs組數：醫療服務廣度指標，組數愈多，說明收治疾病覆蓋的病種愈廣泛。技術指標解釋14病例組合指數(CMI值)，醫療服務技術難度指標，數值愈大，說CMI值是出院病人疑難系數（或病例組合指數）的簡稱。總權重值(W)＝病例例數×疑難系數(CMI)技術指標15CMI值是出院病人疑難系數（或病例組合指數）的簡稱。技術指標單位權重值的價值量(元)＝平均年獎金×醫師數÷總權重值。技術指標16單位權重值的價值量(元)＝平均年獎金×醫師數÷總權重值。技術指標解釋患者獲得公平、可及的醫療服務主要包括能力（DRG組數、病例綜合指數CMI），效率（時間消耗指數、藥品和耗材消耗指數），質量（低風險組和中低風險組死亡率）。DRGs為覆蓋范圍，CMI為病情的復雜性。時間消耗指數、藥品和耗材消耗指數為各醫院DRGs的加權平均值與全市的平均值的比值。低風險組為萬分之幾的病例組，中低風險組為千分之幾的病例組。

17指標解釋患者獲得公平、可及的醫療服務主要包括能力（DRG組數一、等級醫院評審云南省醫院評審評分標準（試行）.doc二、醫院綜合績效評價2009年度云南省醫療機構績效評價.doc三、創建優質醫院四、應用于臨床重點專科評價五、科室、個人績效評價DRGs在醫院管理及醫院評審中的應用18一、等級醫院評審云南省醫院評審評分標準（試行）.docDRG應用于臨床重點專科評估19應用于臨床重點專科評估19應用于科室、個人績效評價20應用于科室、個人績效評價20二、我院績效評價21二、我院績效評價21

一、政策面要求1《中共中央國務院關于深化衛生體制改革的意見》中明確指出：“完善公立醫院人事和收入分配制度,做到多勞多得、優績優酬,提高臨床一線醫師和護士工資待遇水平……”22一、政策面要求1《中共中央國務院關于深化衛生體制改革的意見

一、政策面要求2“改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。”（新醫改）衛生部副部長馬曉偉在2011年全國醫療管理工作會上指出：“建立以崗位績效工資為核心的收入分配制度改革……”。23一、政策面要求2“改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用二、醫院目標管理要求1、醫院“十二五規劃”2、醫院年度工作計劃（1）“縮二增十”（2）“提質增效門診工作方案”（3）“提質增效住院工作方案”績效保證24二、醫院目標管理要求1、醫院“十二五規劃”24三、患者的需求隨著醫改的深入和人們對改革預期的升高，醫療服務提供能力與百姓醫療服務需求不相適應的主要矛盾正呈現一些新特點。城市大醫院長期超負荷運轉，在現有體制機制條件下必須挖掘潛力，提高服務效率，出臺惠民便民措施，改善群眾看病就醫感受，減輕醫藥費用負擔，努力為群眾看好病。25三、患者的需求隨著醫改的深入和人們對改革預期的升高，醫療服務四、醫療工作核心團隊的需求醫療工作的熱愛對患者的高度責任心實際工作的高負荷需要科學、有效的激勵手段體現公平、公正、公開體現多勞多得、優勞優得26四、醫療工作核心團隊的需求醫療工作的熱愛26我院于2009年引進國際通用的DRGs和CMI指標強化內部管理。我院引進目的27我院于2009年引進國際通用的DRGs和CMI指標強化內部管通過引進DRGs、CMI，進行質量技術管理和目標管理，實現了醫院內部評價和外部評價的統一性。使得醫院內部及外部有了可靠的評價指標。評價作用28通過引進DRGs、CMI，進行質量技術管理和目標管理，實現了為了將DRGs指標有效應用到醫療管理實踐中，玉溪市人民醫院采用了以下步驟和實施方法：醫院內部評價設立標桿醫院啟動醫師績效改革試點方案評價全院推行績效改革方案實施步驟和方法29為了將DRGs指標有效應用到醫療管理實踐中，玉溪市人民醫院采北京大學第三人民醫院是國內引進DRGs和CMI進行醫院管理較早的醫院，是目前績效管理的領先醫院之一。醫院研究決定，以北京大學第三人民醫院作為標桿醫院，力求找準定位，明確目標和方向，找到自我學習提高的途徑。設立標桿醫院30北京大學第三人民醫院是國內引進DRGs和CMI進行醫院管理較我院于2009年引進DRGs評價方法，項目組對我院2007—2009的病案首頁數據庫進行實地調研評估及前期測評。2010年5月我院啟用DRGs評價指標—DRGs組數、CMI值、總權重值進行醫院醫療質量管理及獎金測算。我院應用情況131我院于2009年引進DRGs評價方法，項目組對我院20072011年1月1日我院啟用北京臨床版疾病分類ICD-10和手術操作分類ICD-9字典庫。2011年5月我院啟動“基于產品產出的醫師績效改革試點方案”，績效方案測算核心指標—CMI值、總權重值、單位權重價值量。我院應用情況2322011年1月1日我院啟用北京臨床版疾病分類ICD-10和手一、醫院內部評價33一、醫院內部評價33根據我院首頁數據庫利用北京DRGs分組器DRGs分組。醫療統計指標測算，各指標均測算到醫師組。醫療技術指標評價。(一)醫院科室之間管理評價34根據我院首頁數據庫利用北京DRGs分組器3535xx外科住院科室：出院人次最少，但CMI值、總權重值最高，DRGs組數為65組，住院天數較長。(見上表)QQ兒科住院科室：出院人次較多，但CMI值、總權重值最低，DRGs組數為30組，住院天數最短。(見上表)指標評價：xx外科與QQ兒科相比，收治疾病疑難復雜程度較高，醫師工作效率較高，醫療服務覆蓋的病種較廣泛。醫院科室之間核心指標評價36xx外科住院科室：出院人次最少，但CMI值、總權重值最高，D3737我院YY外科各月工作指標(見下表)。結合該科室4月—8月的醫療核心指標分析，8月的工作效率較高：出院人次、CMI值正增長，總權重值同比增長87.13%，平均住院日與醫院年初下達的目標差距不大。(二)醫院科室內部管理評價38我院YY外科各月工作指標(見下表)。(二)醫院科室內部管理評二、設立標桿醫院39二、設立標桿醫院39醫院之間管理評價根據醫院醫療質量持續改進管理需求，進行定位評價分析。選擇北京市8所主要綜合醫院2008年－2010年近3年的醫療業務指標，與我院進行對比分析。分析我院與北京市標桿醫院的差距，評價我院近幾年的業務發展變化情況。40醫院之間管理評價根據醫院醫療質量持續改進管理需求，進行定位評4141總量指標京市8所主要綜合醫院2010年出院人次≥5萬人次的有3所，介于4-5萬人次的有2所，＜4萬人次的有3所，我院為4.5萬人次。京市8所主要綜合醫院2010年平均每日留院人次≥1.5千人次的有2所，介于1.0-1.5千人次的有5所，＜1千人次的有1所，我院為1.36千人次。42總量指標京市8所主要綜合醫院2010年出院人次≥5萬人次的有4343效率指標平均住院日：北京市8所醫院2010年平均住院日比我院低的有5所，其中最短為北京市醫院一6.57天，其次是北京市醫院二9.98天。我院為11.08天，與北京市主要標桿綜合醫院相比，我院縮短平均住院日還有很大的空間。44效率指標平均住院日：北京市8所醫院2010年平均住院日比我院4545質量管理指標北京市8所醫院2010年DRGs組數比我院高的有6所，其中組數最多為北京市醫院三556組，其次是北京市醫院一、北京市醫院二553組，我院為523組。CMI值：與北京市8所醫院相比，2008年—2010年我院CMI值均為最低。46質量管理指標北京市8所醫院2010年DRGs組數比我院高的有47474848我院住院工作與北京市幾所主要綜合醫院相比較：平均每日收治的留院人次不少，但平均住院日較高，導致出院人次減少。各醫院評價結果149我院住院工作與北京市幾所主要綜合醫院相比較：平均每日收治的留我院技術指標與北京市幾所主要綜合醫院相比較：DRGs組數、CMI值不高。主要是我院屬地州級的綜合醫院醫院，雖是本區域綜合實力最強的醫院，但病人群體來源較為單一，覆蓋面和影響力無法與北京八所著名醫院相比較。各醫院評價結果250我院技術指標與北京市幾所主要綜合醫院相比較：DRGs組數、C目前我院應加強學科建設，提高醫療技術水平，提升收治疑難患者的能力。在保證醫療質量和醫療安全的前提下，縮短患者平均住院日，縮小與北京市標桿綜合醫院的差距。以優質的醫療服務及技術水平讓患者受益。各醫院評價結果351目前我院應加強學科建設，提高醫療技術水平，提升收治疑難患者的通過評價和比較，找準了玉溪市人民醫院在全國三甲醫院中的定位，與全國領先醫院的差距。明確了努力方向和目標，立足實際，以“提質增效”為抓手“，“創建人民滿意醫院”。評價效果52通過評價和比較，找準了玉溪市人民醫院在全國三甲醫院中的定位，三、績效改革試點方案評價53三、績效改革試點方案評價53我院于2011年5月啟動基于醫療產品產出的醫師績效改革試點方案。2011年8月啟動第二批改革試點科室，穩步推行。2012年1月全院推行新改革方案。我院績效評價54我院于2011年5月啟動基于醫療產品產出的醫師績效改革試點方以醫療質量為核心，規范醫療行為，加強醫院重點學科和專科建設，加強人才隊伍的培養為醫院發展主線。引入“醫療產品產出”的理念，結合臨床醫生工作模式的轉變，特別是臨床醫生“主診醫生負責制”的要求，凸顯核心團隊的價值體現。績效改革的目標155以醫療質量為核心，規范醫療行為，加強醫院重點學科和專科建設，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。通過全面績效管理最終達到提高醫療質量，完善醫療體系建設，確保醫療安全的目標，最終實現醫院全面協調可持續發展。績效改革的目標256實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制績效考核方案

由于以科室為單位，人員有限，缺乏競爭，又因為科室管理人員多數缺乏管理培訓，分配很難公平，導致醫務人員投入與回報不能統一，又進一步傷害了醫務人員的積極性。

采用醫師組組織模式，使組織管理水平化，與DRGs-PPS結合，同一專業醫生的績效在區域內可以進行比較，評價較公平，這就實現責權利統一，可以調動廣大醫生的積極性。

57績效考核方案由于以科室為單位，人員有限，缺乏利用出院人次、手術例次、DRG、CMI等數量和質量指標為主要考核指標，將主要考核指標轉換為績效激勵指標。分別從住院效率獎、住院效益獎和手術超額獎三個方面給予有效激勵績效試點方案及測算58利用出院人次、手術例次、DRG、CMI等數量和質量指標為主要臨床方案醫技方案醫療方案我院醫療績效考核方案結構門診住院59臨床方案醫技方案醫療方案我院醫療績效考核方案結構門診住院59我院門診績效方案結構A類績效B類績效C類績效門診績效60我院門診績效方案結構A類績效B類績效C類績效門診績效60A類：門診基本醫療績效考核。以專業技術職務為依據，對收取掛號費的門診人次進行測算。主任醫師A類績效獎=門診人次×a元；副主任醫師A類績效獎=門診人次×b元；主治醫師、住院醫師A類績效獎=門診人次×c元；一、我院門診績效基本考核方案261A類：門診基本醫療績效考核。以專業技術職務為依據，對收取掛號B類：門診循證醫療績效考核。非本科室執行的檢查單，包括超聲影像類、非超聲影像類檢查單。C類：門診治療、手術醫療績效考核。一、我院門診績效基本考核方案362B類：門診循證醫療績效考核。非本科室執行的檢查單，包括超聲影一、我院門診績效基本考核方案4全院各科室的門診數據均來源于我院HIS系統，門診醫師醫療服務考核表見表1。計算公式：科室門診總績效獎＝A績效獎＋B績效獎＋C績效獎；63一、我院門診績效基本全院各科室的門診數據均來源于我院HIS系績效改革的目的是信息公開透明與簡單化，遵循兩個重要原則：①醫師的勞動付出與價值收入成正比；②尊重歷史。二、我院住院績效方案思路164績效改革的目的是信息公開透明與簡單化，遵循兩個重要原則：二、二、我院住院績效方案方法2根據方案要求，以醫師組為考核單元，測算到每一位醫師。利用出院人次、手術例次、DRG、CMI等數量和質量指標為主要考核指標，將主要考核指標轉換為績效激勵指標，分別從效益獎勵、效率獎勵和手術超額獎勵三個方面給予有效激勵，考核指標分為核心指標、監控指標；考核單元為醫師組（科室按照醫師組設置指導意見，設置醫師組）或科室。65二、我院住院績效方案方法2根據方案要求，以醫師組為考核單元，我院住院績效方案結構效益績效效率績效手術超額績效住院績效66我院住院績效方案結構效益績效效率績效手術超額績效住院績效66基于醫療產品產出績效考核指標效率指標（門診人次、出院人次、手術人次、平均住院日）、技術指標（DRGs、CMI、權重）、質量指標（甲級病歷率、診斷符合率、處方合格率、藥品比例）、服務指標（就醫患者滿意度、員工滿意度）。67基于醫療產品產出績效考核指標效率指標（門診人次、出院人次、手我院住院績效考核方案及指標體系結構圖68我院住院績效考核方案及指標體系結構圖68通過績效分配方案的改革，促進醫療服務導向從經濟型向社會型的轉變。提高了工作效率，激發了員工工作熱情，有效降低醫療費用，促進醫院科學健康發展。醫師績效改革實施效果69通過績效分配方案的改革，促進醫療服務導向從經濟型向社會型的轉醫療指標完成情況70醫療指標完成情況702012年云南部分醫院評價指標712012年云南部分醫院評價指標717272我院采取一系列的干預措施行之有效，2011年收治的住院患者達到了前所未有的高峰，2012年保持穩健的增長。由于措施得當，醫療質量指標死亡率下降，效率指標總權重值也呈正增長，平均住院日得到有效的控制(2012年6月比2009年下降了3.19天)，人均費用增長速度減緩，日均住院費用的增長速度上升，我院的住院工作呈現出良性循環的趨勢。DRGs干預結果73我院采取一系列的干預措施行之有效，2011年收治的住院患者達通過評價和比較，找準了玉溪市人民醫院在全國三甲醫院中的定位，與全國領先醫院的差距。明確了我院努力方向和目標，立足實際，以“提質增效”為抓手，“創建人民滿意醫院”。我院DRGs評價效果74通過評價和比較，找準了玉溪市人民醫院在全國三甲醫院中的定位，謝謝謹此匯報，不當之處敬請諒解！75謝謝謹此匯報，不當之處敬請諒解！75病例組合指數(CMI值)

的含義是：DRGs組數的含義是：權重值(W)的含義是：DRGs可用于醫院那些方面的評價？基于醫療產品產出績效考核的主要指標是什么？思考題76病例組合指數(CMI值)的含義是：思考題76DRG應用于醫院績效管理

與評價77

DRG應用于醫院績效管理

與評價1主題DRGs評價我院績效評價我院近年評價效果78主題DRGs評價我院績效評價我院近年評價效果2一、DRGs評價79一、DRGs評價3存在的問題：不同服務提供者診治的病人不同，不同科室收治的病人迥異，不同醫院的病例更是千差萬別，如何進行比較是醫療服務績效評價最困難的問題，很難比較他們的績效優劣。DRGs將不同的病例按照臨床過程同質、資源消耗相近的原則，將不同的病例分門別類；利用DRGs可以進行不同服務提供者之間同質病例服務績效的比較，大大提高了評估結果的可靠性。醫療服務績效評價80存在的問題：不同服務提供者診治的病人不同，不同科室收治的病人“看病難，看病貴”已經成為當今中國社會一個重要的民生問題。控制醫療費用的不合理增長，保持醫療衛生事業的持續發展是一個世界性的難題。診斷相關組（DiagnosisRelatedGroups,DRGs）被認為是解決這一問題的重要工具之一。81“看病難，看病貴”已經成為當今中國社會一個重要的民生問題。控DRGs（DiagnosisRelatedGroups）譯作“按疾病診斷相關分組”；是根據疾病診斷、治療方式、年齡、合并癥、并發癥、病癥嚴重程度及轉歸等因素，將患者分入若干診斷組進行管理的體系。分組基本依據：診斷、操作個體特征：年齡、合并癥、并發癥DRGs-PPS（DiagnosisRelatedGroupsProspectivePaymentSystem）為“按疾病診斷相關分組預付費制”，即對各DRGs診斷組制定支付標準，預付醫療費用的管理機制。

DRGs是一個把患者病情和醫療資源消耗相統一的病例分類系統。以DRGs為基礎，可以對醫療服務進行客觀的評價，進而為預付費制度（ProspectivePaymentSystem,PPS）奠定基礎。

DRGs的定義82DRGs（DiagnosisRelatedGroups）病例組合被廣泛地認為是一種直接、合理、有效的醫療產出測量單位。由美國官方認可的診斷相關組（DRGs）分類手術中將病例組合定義為：一些相互聯系但又有區別的病人各方面特征的歸類分組。這些特征包括病人病情、疾病預后、治療難度、治療必要性以及醫療資源消耗強度等五個方面。83病例組合被廣泛地認為是一種直接、合理、有效的醫療產出測量單位現在的病例組合模型很多，但他們差別只是對上述五個方面的側重不同而已，也就是其分組軸心的不同，DRGs就是以醫療資源消耗強度為分組軸心而發展起來的一種病例組合模型。84現在的病例組合模型很多，但他們差別只是對上述五個方面的側重不背景：醫療管理的要求適應醫療保險管理的要求1980年代末90年代初的前期研究2003-2005年，北京大學的相關研究2006年，北京市衛生局、勞動與社會保障局、發改委、財政局牽頭立項DRGs國內研究背景85背景：DRGs國內研究背景9根據衛辦醫管函[2011]683號文件：為推動公立醫院改革試點工作向縱深發展，加強醫療服務監管與評審評價工作，不斷提高醫院的服務能力和水平，衛生部決定在全國衛生系統推廣北京市的經驗做法。2011年9月衛生部分6批次對全國三甲醫院培訓。培訓主題—衛生部廣應用疾病診斷相關分組(DRGs)加強醫院日常監管與評價。目前應用狀況86根據衛辦醫管函[2011]683號文件：為推動公立醫院改革試2011年，衛生部確定在等級醫院評審中引進DRGs評價系統872011年，衛生部確定在等級醫院評審中引進DRGs評價系統12013.6.19推廣應用疾病診斷相關組（DRGS）的通知.doc云南省2013年推廣應用DRGs882013.6.19推廣應用疾病診斷相關組（DRGS）的通知.DRGs評估內容和指標89DRGs評估內容和指標13病例組合指數(CMI值)，醫療服務技術難度指標，數值愈大，說明收治的疾病疑難復雜程度愈高。

權重值(W)，醫療服務工作量指標，數值愈大，說明醫生工作效率愈高。

DRGs組數：醫療服務廣度指標，組數愈多，說明收治疾病覆蓋的病種愈廣泛。技術指標解釋90病例組合指數(CMI值)，醫療服務技術難度指標，數值愈大，說CMI值是出院病人疑難系數（或病例組合指數）的簡稱。總權重值(W)＝病例例數×疑難系數(CMI)技術指標91CMI值是出院病人疑難系數（或病例組合指數）的簡稱。技術指標單位權重值的價值量(元)＝平均年獎金×醫師數÷總權重值。技術指標92單位權重值的價值量(元)＝平均年獎金×醫師數÷總權重值。技術指標解釋患者獲得公平、可及的醫療服務主要包括能力（DRG組數、病例綜合指數CMI），效率（時間消耗指數、藥品和耗材消耗指數），質量（低風險組和中低風險組死亡率）。DRGs為覆蓋范圍，CMI為病情的復雜性。時間消耗指數、藥品和耗材消耗指數為各醫院DRGs的加權平均值與全市的平均值的比值。低風險組為萬分之幾的病例組，中低風險組為千分之幾的病例組。

93指標解釋患者獲得公平、可及的醫療服務主要包括能力（DRG組數一、等級醫院評審云南省醫院評審評分標準（試行）.doc二、醫院綜合績效評價2009年度云南省醫療機構績效評價.doc三、創建優質醫院四、應用于臨床重點專科評價五、科室、個人績效評價DRGs在醫院管理及醫院評審中的應用94一、等級醫院評審云南省醫院評審評分標準（試行）.docDRG應用于臨床重點專科評估95應用于臨床重點專科評估19應用于科室、個人績效評價96應用于科室、個人績效評價20二、我院績效評價97二、我院績效評價21

一、政策面要求1《中共中央國務院關于深化衛生體制改革的意見》中明確指出：“完善公立醫院人事和收入分配制度,做到多勞多得、優績優酬,提高臨床一線醫師和護士工資待遇水平……”98一、政策面要求1《中共中央國務院關于深化衛生體制改革的意見

一、政策面要求2“改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。”（新醫改）衛生部副部長馬曉偉在2011年全國醫療管理工作會上指出：“建立以崗位績效工資為核心的收入分配制度改革……”。99一、政策面要求2“改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用二、醫院目標管理要求1、醫院“十二五規劃”2、醫院年度工作計劃（1）“縮二增十”（2）“提質增效門診工作方案”（3）“提質增效住院工作方案”績效保證100二、醫院目標管理要求1、醫院“十二五規劃”24三、患者的需求隨著醫改的深入和人們對改革預期的升高，醫療服務提供能力與百姓醫療服務需求不相適應的主要矛盾正呈現一些新特點。城市大醫院長期超負荷運轉，在現有體制機制條件下必須挖掘潛力，提高服務效率，出臺惠民便民措施，改善群眾看病就醫感受，減輕醫藥費用負擔，努力為群眾看好病。101三、患者的需求隨著醫改的深入和人們對改革預期的升高，醫療服務四、醫療工作核心團隊的需求醫療工作的熱愛對患者的高度責任心實際工作的高負荷需要科學、有效的激勵手段體現公平、公正、公開體現多勞多得、優勞優得102四、醫療工作核心團隊的需求醫療工作的熱愛26我院于2009年引進國際通用的DRGs和CMI指標強化內部管理。我院引進目的103我院于2009年引進國際通用的DRGs和CMI指標強化內部管通過引進DRGs、CMI，進行質量技術管理和目標管理，實現了醫院內部評價和外部評價的統一性。使得醫院內部及外部有了可靠的評價指標。評價作用104通過引進DRGs、CMI，進行質量技術管理和目標管理，實現了為了將DRGs指標有效應用到醫療管理實踐中，玉溪市人民醫院采用了以下步驟和實施方法：醫院內部評價設立標桿醫院啟動醫師績效改革試點方案評價全院推行績效改革方案實施步驟和方法105為了將DRGs指標有效應用到醫療管理實踐中，玉溪市人民醫院采北京大學第三人民醫院是國內引進DRGs和CMI進行醫院管理較早的醫院，是目前績效管理的領先醫院之一。醫院研究決定，以北京大學第三人民醫院作為標桿醫院，力求找準定位，明確目標和方向，找到自我學習提高的途徑。設立標桿醫院106北京大學第三人民醫院是國內引進DRGs和CMI進行醫院管理較我院于2009年引進DRGs評價方法，項目組對我院2007—2009的病案首頁數據庫進行實地調研評估及前期測評。2010年5月我院啟用DRGs評價指標—DRGs組數、CMI值、總權重值進行醫院醫療質量管理及獎金測算。我院應用情況1107我院于2009年引進DRGs評價方法，項目組對我院20072011年1月1日我院啟用北京臨床版疾病分類ICD-10和手術操作分類ICD-9字典庫。2011年5月我院啟動“基于產品產出的醫師績效改革試點方案”，績效方案測算核心指標—CMI值、總權重值、單位權重價值量。我院應用情況21082011年1月1日我院啟用北京臨床版疾病分類ICD-10和手一、醫院內部評價109一、醫院內部評價33根據我院首頁數據庫利用北京DRGs分組器DRGs分組。醫療統計指標測算，各指標均測算到醫師組。醫療技術指標評價。(一)醫院科室之間管理評價110根據我院首頁數據庫利用北京DRGs分組器11135xx外科住院科室：出院人次最少，但CMI值、總權重值最高，DRGs組數為65組，住院天數較長。(見上表)QQ兒科住院科室：出院人次較多，但CMI值、總權重值最低，DRGs組數為30組，住院天數最短。(見上表)指標評價：xx外科與QQ兒科相比，收治疾病疑難復雜程度較高，醫師工作效率較高，醫療服務覆蓋的病種較廣泛。醫院科室之間核心指標評價112xx外科住院科室：出院人次最少，但CMI值、總權重值最高，D11337我院YY外科各月工作指標(見下表)。結合該科室4月—8月的醫療核心指標分析，8月的工作效率較高：出院人次、CMI值正增長，總權重值同比增長87.13%，平均住院日與醫院年初下達的目標差距不大。(二)醫院科室內部管理評價114我院YY外科各月工作指標(見下表)。(二)醫院科室內部管理評二、設立標桿醫院115二、設立標桿醫院39醫院之間管理評價根據醫院醫療質量持續改進管理需求，進行定位評價分析。選擇北京市8所主要綜合醫院2008年－2010年近3年的醫療業務指標，與我院進行對比分析。分析我院與北京市標桿醫院的差距，評價我院近幾年的業務發展變化情況。116醫院之間管理評價根據醫院醫療質量持續改進管理需求，進行定位評11741總量指標京市8所主要綜合醫院2010年出院人次≥5萬人次的有3所，介于4-5萬人次的有2所，＜4萬人次的有3所，我院為4.5萬人次。京市8所主要綜合醫院2010年平均每日留院人次≥1.5千人次的有2所，介于1.0-1.5千人次的有5所，＜1千人次的有1所，我院為1.36千人次。118總量指標京市8所主要綜合醫院2010年出院人次≥5萬人次的有11943效率指標平均住院日：北京市8所醫院2010年平均住院日比我院低的有5所，其中最短為北京市醫院一6.57天，其次是北京市醫院二9.98天。我院為11.08天，與北京市主要標桿綜合醫院相比，我院縮短平均住院日還有很大的空間。120效率指標平均住院日：北京市8所醫院2010年平均住院日比我院12145質量管理指標北京市8所醫院2010年DRGs組數比我院高的有6所，其中組數最多為北京市醫院三556組，其次是北京市醫院一、北京市醫院二553組，我院為523組。CMI值：與北京市8所醫院相比，2008年—2010年我院CMI值均為最低。122質量管理指標北京市8所醫院2010年DRGs組數比我院高的有1234712448我院住院工作與北京市幾所主要綜合醫院相比較：平均每日收治的留院人次不少，但平均住院日較高，導致出院人次減少。各醫院評價結果1125我院住院工作與北京市幾所主要綜合醫院相比較：平均每日收治的留我院技術指標與北京市幾所主要綜合醫院相比較：DRGs組數、CMI值不高。主要是我院屬地州級的綜合醫院醫院，雖是本區域綜合實力最強的醫院，但病人群體來源較為單一，覆蓋面和影響力無法與北京八所著名醫院相比較。各醫院評價結果2126我院技術指標與北京市幾所主要綜合醫院相比較：DRGs組數、C目前我院應加強學科建設，提高醫療技術水平，提升收治疑難患者的能力。在保證醫療質量和醫療安全的前提下，縮短患者平均住院日，縮小與北京市標桿綜合醫院的差距。以優質的醫療服務及技術水平讓患者受益。各醫院評價結果3127目前我院應加強學科建設，提高醫療技術水平，提升收治疑難患者的通過評價和比較，找準了玉溪市人民醫院在全國三甲醫院中的定位，與全國領先醫院的差距。明確了努力方向和目標，立足實際，以“提質增效”為抓手“，“創建人民滿意醫院”。評價效果128通過評價和比較，找準了玉溪市人民醫院在全國三甲醫院中的定位，三、績效改革試點方案評價129三、績效改革試點方案評價53我院于2011年5月啟動基于醫療產品產出的醫師績效改革試點方案。2011年8月啟動第二批改革試點科室，穩步推行。2012年1月全院推行新改革方案。我院績效評價130我院于2011年5月啟動基于醫療產品產出的醫師績效改革試點方以醫療質量為核心，規范醫療行為，加強醫院重點學科和專科建設，加強人才隊伍的培養為醫院發展主線。引入“醫療產品產出”的理念，結合臨床醫生工作模式的轉變，特別是臨床醫生“主診醫生負責制”的要求，凸顯核心團隊的價值體現。績效改革的目標1131以醫療質量為核心，規范醫療行為，加強醫院重點學科和專科建設，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。通過全面績效管理最終達到提高醫療質量，完善醫療體系建設，確保醫療安全的目標，最終實現醫院全面協調可持續發展。績效改革的目標2132實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制績效考核方案

由于以科室為單位，人員有限，缺乏競爭，又因為科室管理人員多數缺乏管理培訓，分配很難公平，導致醫務人員投入與回報不能統一，又進一步傷害了醫務人員的積極性。

采用醫師組組織模式，使組織管理水平化，與DRGs-PPS結合，同一專業醫生的績效在區域內可以進行比較，評價較公平，這就實現責權利統一，可以調動廣大醫生的積極性。

133績效考核方案由于以科室為單位，人員有限，缺乏利用出院人次、手術例次、DRG、CMI等數量和質量指標為主要考核指標，將主要考核指標轉換為績效激勵指標。分別從住院效率獎、住院效益獎和手術超額獎三個方面給予有效激勵績效試點方案及測算134利用出院人次、手術例次、DRG、CMI等數量和質量指標為主要臨床方案醫技方案醫療方案我院醫療績效考核方案結構門診住院135臨床方案醫技方案醫療方案我院醫療績效考核方案結構門診住院59我院門診績效方案結構A類績效B類績效C類績效門診績效136我院門診績效方案結構A類績效B類績效C類績效門