生產現場管理生產現場管理生產現場管理xxx公司生產現場管理文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度如何加強班組生產現場管理？

班組的現場管理水平是企業的形象、管理水平和精神面貌的綜合反映，是衡量企業素質及管理水平高低的重要標志。搞好班組生產現場管理，有利于企業增強競爭力,改善生產現場，消除“跑、冒、漏、滴”和“臟、亂、差”狀況，提高產品質量，保證安全生產，提高職工素質，對提高企業管理水平，提高經濟效益增強企業競爭力具有十分重要的意義。1.提高對加強班組生產現場管理重要性的認識生產現場管理是企業管理的重要組成部分，是企業管理素質的集中表現。通過現場管理的好壞，即可判斷出企業的廣大職員的素質和管理水平，產品質量的可信賴程度，企業可協作程度。而班組又是企業生產現場管理的前沿陣地，所以，提高企業的班組生產現場管理水平，是企業自身發展的需要。2.營造良好工作氛圍，為班組建設奠定基礎良好的工作氛圍包括整潔的作業現場、安全的工作環境、融洽的人際氛圍，團隊的合作精神。一個良好的工作環境能有效保證員工的思想穩定，提高員工的工作熱情，更加有利于班組凝聚力、戰斗力的生成。為此，應做好以下工作：3.關心職工領導和職工之間應融洽相處，關心職工生活和工作，為職工辦實事，改善職工生活水平，增強企業凝聚力。4.加強民主管理生產期間,應定期召開民主生活會,要求全班職工都要積極提出一些合理化建議,充分發揮民主監督作用。5.加強6S管理在班組生產現場管理中，通過導入“6S”管理活動（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全），形成以班組管理為活動平臺，以人的素養為核心因素，以整理、整頓、清掃和清潔為環境因素，以安全、環保為目標因素的生產現場動態管理系統，從而為職工創造一個安全衛生舒適的工作環境。6.發揮班組長的作用作為班組長，在企業中充當的是一個兵頭將尾的角色，通過合理運用手中的權力，調動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力，為此必須：做好班組長的選拔、培訓、考核、激勵等工作。班組長要做好表率。在班組建設中表率是指班組長的“自治”行為，在班組做表率不僅是讓組員效仿，還是衡量班組長是否合格的基本標準。7.強化教育培訓，提高員工的素質加強教育培訓，主要是指對班組進行技能、安全生產、崗位職責和工作標準等方面的教育培訓,同時將培訓成績記入個人檔案，與個人的工資、獎金、晉級、提拔掛鉤。8.開展班組達標管理工作企業應制訂可操作性的達標標準，標準內容力求系統考慮，整體推進，分步實施，同時應把班組達標工作的總目標分解到每個職工，通過強化考核，細化管理，確保企業總體工作目標的完成。為配合企業推進達標工作，企業還應建立有效的激勵機制，鼓勵先進班組和個人。9.健全組織、權責分明、加強領導為切實加強組織領導，保證班組建設工作健康有序地進行，應成立班組建設工作領導小組，行使指導和監督的職能。領導小組由企業主要負責人任組長，分管領導任副組長，各職能部門的負責人為組員。在班組建設工作領導小組下成立班組建設工作考核工作小組，具體負責班組達標管理等班組建設工作的檢查督促和考核獎懲工作。10.健全班組生產現場管理體制班組不管大小，要建立以班組長、黨團小組長、政治宣傳員等為核心的班委會。班委會的任務是確定班組建設目標，為開好班組會做準備。另外還要建立“工管員”制，“工管員”一般包括質量管理員、考勤員、工具材料員、文明生產員、勞保生活員，管理落實到人頭,形成人人有事干、事事有人管。11.建立一套現場管理制度（標準）和檢查考評制度要對班組生產現場進行規范化管理，使班組工作進入有序管理的狀態，就要制訂相應的管理標準，包括：(1)生產現場管理標準化。生產現場管理必須從基礎抓起，即從制訂工作標準、完善工作標準和真正貫徹執行及考核工作標準著手。生產現場的工作標準可以分解成三個有明顯區別的部分：一是管理工作標準，二是工作程序標準，三是工作人員工作標準。(2)加強班組內部基礎管理。建立各類基礎管理臺帳、報表制度及工序獎懲考核辦法；注重半成品庫的基礎管理工作，起到前道控制、后道監督的作用；充分利用電腦等現代化設備，使各類統計報表及生產任務單的下達均取代手工操作，提高工作效率，等等。通過這些基礎管理，促進班組管理工作日趨規范。(3)建立健全班組生產現場管理規章制度。包括圍繞生產、安全、技術和思想政治工作所制訂的各種規章制度、條例、程序、辦法等，如巡回檢查制度、交接班制度、工作票制、崗位責任制度、安全責任制度、技術培訓制度等，并且要規范統一，落到實處。總之，搞好班組的現場管理，一是要從班組實際出發，選擇好突破口，有計劃地解決現場管理中存在的突出問題；二是要針對班組生產現場的各種作業進行分析，尋求最經濟、最有效的作業程序和作業方法；三是定期對實施結果進行評價，不斷推動班組工作的步步深入。

現場管理的任務和內容時間

一、現場管理的任務

有人把現場管理僅僅理解為“打掃衛生，文明生產”，這是很不全面的?，F場管理的任務主要是合理地組織現場的各種生產要素，使之有效地結合起來形成一個有機的生產系統，并經常處于良好的運行狀態。

具體的目標任務是：

1、以市場需求為導向，生產適銷對路的產品，全面完成生產計劃規定的任務，包括產品品種、質量、產量、產值、資金、成本、利潤和安全等經濟技術指標；

2、消除生產現場的浪費現象，科學地組織生產，采用新工藝、新技術，開展技術革新和合理化建議活動，實現生產的高效率和高效益；

3、優化勞動組織，搞好班組建設和民主管理，不斷提高現場人員的思想水平與技術業務素質；

4、加強定額管理，降低物料和能源消耗，減少生產儲備和資金占用，不斷降低生產成本；

5、優化專業管理，完善工藝、質量、設備、計劃、調度、財務和安全等專業管理保證體系，并使它們在生產現場協調配合，發揮綜合管理效應，有效地控制生產現場的投入與產出；

6、組織均衡生產，實行標準化管理；

7、加強管理基礎工作，做到人流、物流運轉有序，信息流及時準確，出現異?，F象能及時發現和解決，使生產現場始終處于正常、有序、可控的狀態；

8、治理現場環境，改變生產現場“臟、亂、差”的狀況，確保安全生產、文明生產。

二、現場管理的內容

現場管理的任務決定現場管理的內容是多方面的，既包括現場生產的組織管理工作，又包括落實到的各項專業管理和管理基礎工作。因此，現場管理的內容可以從不同的角度去概括和分析。例如，從管理職能分析，現場管理的層次與范圍雖不同于企業管理，但仍是具有計劃、組織、控制、激勵和教育等職能，這些管理職能在生產現場都有所體現，所以可以據此概括和分析現場管理的內容。另外，還可以從構成現場的點(工序管理)、線(流水管理)、面(環境管理)角度，概括和分析現場管理的內容。下面是從優化現場的人、機、料、法、環等主要生產要素，從優化質量、設備等主要專業管理系統這一角度來概括和分析現場管理的內容。

具體內容包括：

1、作業管理；

2、物流管理；

3、文明生產與定量管理；

4、生產現場質量管理；

5、生產現場設備管理；

6、生產現場成本控制；

7、生產現場計劃與控制；

8、優化勞動組織與班組建設；

9、崗位責任制；

10、生產現場管理診斷。

在不同行業的不同企業中，現場管理的內容及其重點不盡相同。上述10項內容是從當前大多數企業的實際情況出發提出來的，具有一定的普遍意義。隨著生產技術的發展和管理水平的提高，現場管理的內容將更加豐富、充實，并不斷出現新的內容。

加工廠生產管理的16大不良現象

1.

班組長、主管、廠長對生產進度缺乏具體的實施計劃，“盡量抓緊”“差不多”“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊作為任務完不成的理由。

2.

品質意識差，每次等問題出現去補救，而不是事前控制，他們每天在忙于“救火”工作。

3.

管理者為了管人而管，自己言行不一，沒有真正做到用正確的方法去做正確的事。

4.

關鍵時刻管理者缺乏主動性及現場統籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。

5.

出了問題不是先解決為主，而是扯皮、責怪、罵人、逃避和推御責任。

6.

部門之間團結協作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，甚至給工作配合設定阻力。

7.

大多數組長通常喜歡講：“我跟他說過了”“這不是我的錯”“差不多就行了”不負責任的話。

8.

缺乏數字、和表格管理的概念，從不做規范的現場記錄，經理問話常常是一問三不知。

9.

部門之間工作并不協調，崗位職責不清，方向無目標、行動無計劃、操作無責任感。人與人之間勾心斗角、拉幫結派，消極怠工，影響團結。

10.

現場整體管理不規范，程序混亂，沒有一個部門能提供準確的圖表數據讓老板一目了然。

11.

生產工藝資料既不標準又不規范，什么資料該發給誰誰審核轉交給誰如何存檔編號裝訂等等，看上去總是亂糟糟，要尋一份資料更是難上難。

12.

輔料采購無具體計劃，發放時手續不清，經常缺件少數，反復補數，不但提高了成本，而且嚴重影響產品質量和生產交期。

13.

部門管理者缺乏組織紀律性，原則性不強，自身的職業道德素養和愛崗敬業的態度就有問題，更談不上去教育下屬。

14.

員工散漫，工作效率低下，整天抱怨，人員流動頻繁，不能按時交貨，企業等待倒閉。

15.

外發跟單沒有程序，經常發錯料，與加工廠關系緊張，質量控制更是一頭霧水。

16.

公司缺乏企業文化和對員工的整體素質教育培訓，一個沒有企業文化的企業就等于沒有靈魂，更談不上凝聚力和責任感。

以上十六個方面反映了加工企業目前的內部管理現狀，要改變就必需很下決心，從提高人的素質開始，通過針對性的培訓來改變陳舊的思維模式和觀念，不斷接受新的管理理念和管理技能，從內部挖潛力，真正走“向素質要效益，向管理要利潤”的路子.

怎樣透視現場浪費？

某計算機公司對其一個分廠生產鍵盤的66道工序進行了一個調查，首先把生產過程中的每一道工序記載下來，注意，不是查看工藝文件，而是實際觀察現場工人做了什么，以確定要記載的工序。每道工序都用非常簡明的語言加以記錄，接著對所有的工序進行分類。如“熔斷”、“放置新元件”、“焊接”等為產品增值的工序被歸為一類;如“登記測試結果”，“運去檢查”，“等待箱子裝滿”等非增值性的工序歸為另一類。統計表明，生產計算機鍵盤的66道工序中，僅有21%的工序是增值的，其余均是無效勞動。

誰來承擔這些非增值無效勞動的費用呢?很顯然，這些費用被計入生產成本，不是提高了產品價格，就是降低了銷售毛利。上述可以被去除的79%非增值的工序，在精益生產中被稱為浪費(MUDA)，可以說它是任何的制造現場自誕生之日起就有的先天產物，但若任其蔓延成長，將導致企業逐步喪失市場競爭優勢。浪費存在于現場的時時處處，我們視之為“現場之敵”。

消滅它，需要先了解它。

浪費之源

在制造現場中，導致浪費的根本原因是有過剩的生產要素的存在，即人、設備、物料、廠房空間。這些超過必要的生產要素同時也構成了第一層次的浪費，過多的人員，會發生不必要的勞務費;過多的設備，會發生不必要的折舊費;過多的物料，會發生不必要的利息支出;過多的廠房空間，會發生不必要的租賃費，即無論過剩了哪種生產要素，其結果都會提高制造成本。進而，第一層次浪費之間相互作用，會產生第二層次浪費。

其一，在基本生產要素未被全部派上

用場的情況下，會產生等待的浪費，包括人員、設備、物料、場地的等待;其二，為避免等待(尤其是人的等待)各工序便制造出了多余的顧客不需要的產品，即過量制造的浪費。其三，大多數公司分析工序后發現，低于總數17%的工序是增值的，約35%的浪費是可以很快或不難去除的，而其余近50%的非增值性工序很難完全消除。觀察上述生產計算機鍵盤的現場不難看出，由于工作站點的布局所限總會導致不增值的搬運作業和中間在庫的產生，即搬運和庫存的浪費;作業員每一動作中的拿上拿下、彎腰、對準等不增值的動作浪費;由于作業設計的限制總會存在;一旦產生不良品時的修補作業會使前序耗費的人、機、物等資源瞬間化為浪費(制造不良品的浪費);此外，一些看似增值的工序也是可以省略的，如自動切和自動銼工序，通過改進自動切工藝可以省掉自動銼工序，可見，加工過程中依然存在浪費(加工的浪費)。

上述七種浪費雖都是多余的基本生產要素彼此間相互作用的產物，但如此相互作用的完全程度截然不同。等待，未發生任何人、機、物之間的相互作用，終止或拖延了其它新的浪費，只產生了一層浪費帶來的基本費用提高;過量制造，人、機、物之間相互作用得最完全，而且將前序“不完全”的搬運、庫存、動作、不良品、加工的浪費全部吸納入制成品之中，將各階段的勞務費、折舊費等費用疊加起來，不可逆轉地大幅度提高了成本。

過量制造的黑洞

過量制造的結果是在生產線的周圍產生了過剩的庫存，即第三層次的浪費，并由此產生第四層次的浪費，這些過剩的庫存需要管理人員;需要重新擺放;若現場容納不下，需要建倉庫;需要倉庫之間的搬運;需要清理修復等等。倘若我們沿著這些紛繁的枝節分析下去，還會有第五、第六層次的浪費。

人們習慣于大批量地生產，而不習慣于一一對比我們是否依據需要去制造。過量制造出來的庫存，會使人們總有活干而掩蓋了等待的浪費;會使人們常常大批量搬運部件而忽視了搬運的浪費;會使人們總有富裕的部件可用而容忍了加工不良的浪費;然而，利潤就是在這樣的舒適和不經意之間溜掉了。

發現異常

任何的制造現場，都不會將種種浪費自動地展現出來，當然也不會有多少如那家計算機公司，通過工序寫實將浪費(如諸多的等待)躍然紙上。且看前述計算機鍵盤的加工過程片段：運去檢查、等待、運上檢驗臺、檢驗、登記檢查結果、運回裝配線、等待，運至底座裝配線，其間發生了產品表面劃傷不良。如果不能將搬運距離和動作不合理的存在這些根本原因識別出來，劃傷之類的問題也很難根本消滅。若要使全部浪費現形出來，必須使其聯合制造的產物——異常，現形于表面。發現異常并消除它，只靠少數專家和管理者是遠遠不能及的，必須依靠全體員工。

所以創建人人都能發現異常的現場是去除浪費的關鍵。當今眾多優秀的制造企業不但在現場運用各種可視化的手段暴露問題，還采用光、聲、停止動作聯合作用的警示燈作為異常問題的“照妖鏡”。

“照妖鏡”將錯綜復雜的復合浪費轉換成簡單而最容易識別的等待。

痛苦與收獲

發現及去除浪費是制造業永恒的主題。關于浪費分析與改善的典范可以追溯到二十世紀初的吉爾布萊茨夫妻建筑隊，他們提出了“要動腦筋輕松地干活”的觀點。他們經過仔細觀察砌磚作業中哪些是有用和無用的動作，將砌磚過程由八個動作減少為六個，他們的作業速度每天砌2600塊磚，遠遠高于其它小組每天砌500塊磚。現在看來，吉爾布萊茨夫婦的改善顯得渺小而簡單。但他們觀察浪費的慧眼及消滅浪費的能力和毅力，無論是當時還是現時都是提升制造企業競爭力之根本所在。

現代的制造業中非增值過程錯綜復雜，存在于砌磚作業中的無效動作是屬于不難或很快被去除的，而對于大多數的浪費來說需要運用一定的技術。在過剩生產要素先天存在的情況下，遏制過量制造及過早制造應是改善現場、提升效益的主要著眼點，如何使各工序均按照下序需要的量和速度制造，準確傳遞其間的需求信息，以及如何將過剩的生產要素暴露出來，都需要當今先進的生產系統(JIT準時制造)的支撐。不斷去除浪費，邁向準時制造的進程是長期和痛苦的，沒有突破自我的痛苦，就沒有超越他人的收獲。

上帝從來不會賜予我們無浪費的現場，也從來不會賜予我們才干，

而只會留下無窮盡的問題與困難。當我們經歷過痛苦取得過收獲之后才能體會到，我們的才干是在不斷地克服困難，去除浪費的過程中得到的，浪費也是“寶藏”。現場管理不等于管理現場

領導與管理合稱經營，如果把人納入管理就混淆了領導與管理，99%的人沒有搞清楚領導與管理為何物，原因就是把人納入了管理，結果領導是什么——搞不清楚；領導的角色是什么——搞不清楚；領導該干什么——搞不清楚；人力資源該誰來開發——搞不清楚，領導該學什么——搞不清楚。這系列的不清楚都來源于人被納入管理。人不能納入管理，也不可能管理，如果可以管理，現在的企業就不會有這么多困惑，現在企業的困惑和問題根源在人被納入管理。人不可管可以領導，領導的對象是人，領導的工作是思考，管理的對象是事和物。把事和物交給員工去管理，所以員工是管理者。只有員工是管理者才有5S的具體實施，整理、整頓、清掃、清潔是員工在做，通過整理、整頓、清掃、清潔的推行，潛移默化的提高員工的素質，前者是手段，后者是目的。老板不是抱怨員工素質低嗎怎么提高就是這八個字“整理、整頓、清掃、清潔”?，F場是企業創造商品價值和實現人的價值的場所，各級領導的指令、原材料、設備、人都會集在現場，我們的一切行為都不完全是有效的，創造價值的現場也可能是價值浪費的現場，企業的問題都會在現場暴露出來，搞好現場管理是的管理基礎和重點。

現場管理不等于管理現場，現場管理是一個方法問題，管理現場是文化問題，領導的觀念和作風問題。介于現場管理的基礎性和重要性，企業的領導實施企業管理的行為不是在辦公室、會議室、報表和文件上。而是到現場去發現問題，在現場解決問題，不能回到辦公室研究問題，然后發文件，形成制度。現場就是戰場，不允許回到辦公室議而不決，更不允許文件履行，依賴制度。而是必須馬上把相關部門負責人叫到現場，立即思考解決，日事日畢日清。

制度只能規范日常重復不變的事和行為，而現場出現的問題往往是制度之外的例外，必須具體問題具體分析。也就是說公司的制度不能用來解決現場問題，比如：員工違規操作，造成設備事故，按制度對員工進行處罰。但是處罰不等于從根本上解決了違章操作問題，而是要認真分析原因，拿出不在犯二次錯誤的辦法。其中最有效的方法就是防呆法和糾錯法?，F用案例來說明：

公司有一個開放式大辦公室，共有8個部門200多人在此辦公。最近，公司老總數次發現第二天上班的時候，辦公室的空調等整夜沒有關掉，浪費電源。老總生氣之余，指示行政部經理加強管理。聰明的讀者，如果你是這位行政部經理，你會如何解決這個問題

針對這個問題，絕大多數管理者都會自覺不自覺地想到用制度來約束人。有人提出來在門上貼一張“人走燈滅的”的溫馨提示；有人建議指定專人負責或輪流值日管理電源開關事宜；有人建議做一個“點檢表”，由最后走的人負責檢查電源關閉情況；還有人提出來要加強監督檢查，查出來沒有關燈的責任人處以一定額度的罰款等等，不一而足。這樣一些辦法，基本上都沒有跳出“制度”的范疇，起初執行起來效果還好，時間久了就會不了了之。

這里簡單介紹兩個更有效的我稱之為“機制”的方法。

一個是“防呆做法”，把關門的鑰匙和電源總開關聯動起來。只要客人要離開房間，就必須從電源座上拔出鑰匙，拔出鑰匙就關掉了電源。這種方法的效果最好最可靠，完全不需要第三方監督，就可以實現客人自主管理。

另一個是某辦公室員工自己發明的“糾錯做法”。她制作了一個熊貓小卡通，巧妙地懸掛在門頂上。在鎖門的一剎那，熊貓小卡通正好落到關門者眼前，卡通上寫著“你關燈了嗎”

幾個大字。提示你，如果忘了關燈，回去關掉為時不晚。這種方法，巧就巧在卡通是動態的，即便沒有第三方監督，員工基本上可以實現自主管理。

老套的思維模式是：管理上出了問題，首先想到制訂一個管束人的制度，并輔之以相應的考核或處罰措施，而后執行制度和監督制度執行狀況，對違反者實施處罰。

我們需要來一次徹底的反省和思維模式的轉變。

每當管理上出現問題，首先應該考慮有沒有防呆的機制，能夠使問題不再發生；如果一時找不到防呆的辦法（智慧不夠），那就應該考慮是否有糾錯的機制，出錯后能及時報警或警示，以免造成不良后果；既找不到防呆機制，又沒有想出糾錯機制的時候，可以考慮暫時以制度或告知（圖片、文字或口頭提示）的形式替代，以引起被管理者注意。

優秀的管理者應該時刻抱有持續改善的思想，發掘被管理者的智慧，走出制度迷信或制度依賴的誤區，不斷找出有利于管理員工和員工自主管理的機制和方法。只有這樣，企業才不會患上越來越嚴重的“大企業病”，社會才不會患上越來越嚴重的“官僚主義”。

什么是制度和制度依賴

制度依賴和機制缺失是中國社會或企業管理過程中同時出現的兩大問題！我們需要深刻反省，看一看在自己的管理活動中，是否存在同樣的情況

所謂制度，就是管理過程中大量使用的口頭的或文字化規章、標準或約定等。制度的例子很多，比如：財務管理制度、車輛管理制度、安全管理制度、出勤管理制度；員工要按時上下班，員工不能擅離職守，官員不得貪污……可見制度通常是針對“人”而設的。為了制度的落實，一般還會輔之以獎罰（以罰為主）措施，在文字上的表述也多種多樣。有管理經驗的人都知道，為了有效執行制度，還需要付出管理和監督成本。

專家和管理者都強調，要用“制度”管人！“制度”如何、如何重要！由于缺乏對管理規律的理解，人們不自覺地形成一種解決管理問題的老套模式，那就是：管理上出了問題——制訂一個制度——執行制度——對違反者實施處罰。久而久之，在管理者中，早已經產生了一種叫做“制度依賴或制度迷信”的病態（不健康）管理思維。小到企業，大到社會，人們都期望通過制度來實現對人的有效管束！

比如，針對員工頻頻失誤造成產品不良問題，管理者制定一制度：員工一定要按標準操作，不得馬虎，每次操作錯誤罰款十元。又比如，針對員工下班不關電腦的問題，管理者又制定一個制度：員工下班一定要關掉電腦，發現沒有關電腦的每次罰款20元。再比如，為了杜絕官員腐敗，高一層領導機關也會制定一個制度：官員不得受賄，否則將處以黨紀處分，情結嚴重的將移交司法機關處理。我們可以想一想，這樣一些管理制度到底能否起到我們所期望的作用呢多數時候，這樣的制度短期內可能是一種威懾，時間長了就可能淪為某種擺設。更有甚者，在一些易發安全事故的企業里，制度還成了規避領導責任的有效手段，有心的讀者可能會記得，某某大型煤礦（有一些管理基礎的）礦難發生之后的調查結論是：員工違規操作（沒有按制度或操作規程辦），造成爆炸事故！多好，領導可以免予上一級領導的追究和處罰。

制度依賴或制度迷信的后果相當嚴重，制度越來越多，管理越來越復雜，執行力越來越差，效率越來越低，抱怨越來越多，這就是我們熟知的“大企業病”了。有專家說，如果執行不好的話，有制度比沒有制度還糟糕，因為讓被管理者學會了藐視制度。在許多已經患上大企業病的企業里，經營者或者毫無察覺，或者有察覺但不知問題何以出現，并且繼續發揮其聰明才智，不斷增加著引起大企業病的管束人的制度。

在這些企業里，員工往往對層出不窮的制度采取藐視的態度，并自覺不自覺地尋找機會實現群體突破（法不責眾，一起扛過去，就像闖紅燈）。而

管理者的毅力（持續堅持的毅力）往往沒有被管理者的（群體漠視）好。

期望改善管理的人們，請用心了解一下，在我們身邊到底有多少制度，而又有多少制度能夠成為員工的共識，進而成為員工良好的習慣或成為企業文化的一部分。

所謂機制，就是實現高效管理或自主管理的結構化方法，或者一些能夠帶來長期管理或績效效果的系統化方法。真正好的機制并不需要許多文字的表述，即便需要，也主要是對機制運營方法的描述，并不直接針對被管理者的態度和行為。

在實踐中，機制通常有兩種。一種是“防呆”設計的不出錯誤的管理辦法，即傻瓜都能做對的方法；另一種是“糾錯”設計的防范錯誤造成后果的管理辦法，即出現錯誤時可以得到及時提示或警示的方法。這兩種方法的共性是，通過系統或機制設計來達到管理目的，而不是通過對人的管束來達到管理目的。

下面以一個“經典的分粥故事”來說明制度和機制的差異。

有一個7人團隊，大家平等和平凡，沒有兇險禍害之心，但不免自私自利。他們聽從了專家教授關于“制度”十分重要的意見，期望通過“制度”來解決每天公平吃飯的問題---分粥。在沒有稱量工具的情況下，如何做到呢

首先，他們決定指定一個人主持分粥事宜（即所謂授權或工作分配），并輔之以一個“崗位職責描述”（制度的一種）。大家很快發現，這個人為自己分的粥最多。于是有人提議輪流值日，但結果還是一樣……人們說：私心太重，素質太差，不可救藥！

之后，他們決定選舉一個大家信得過的素質好的人分粥，并且制訂選舉辦法、粥的分法、分粥人的績效考核等（形成一個10來頁紙的制度），開始還能公平，時間長了他也開始為自己和那些溜須拍馬的人多分……人們又說：權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗，需要加強監督！

再后來，他們根據權力分治的原則，決定分別選舉分粥委員會和監督委員會，并輔之以一個更加詳細的操作標準和管理制度（變成一個制度集，足可以裝滿一個文件夾）。分得倒是比以前公平了，但總是吃不到熱粥，團隊成員還是抱怨不斷……有人說：為了公平，犧牲效率在所難免！正是此種妥協造就了效率低下的“大企業病”。

正當團隊成員為如何吃上熱粥困惑不解的時候，一位老農給出了一個好辦法（因為他們鄉下就是那樣分東西的）！七個人每天值日分粥，負責分粥的那個人最后領粥，結果每一次都能分得（大致）一樣多，公平而高效！

這位老農的方法就是所謂的機制，而且是良好的（防呆）機制。從這個案例中，我們發現了一個有趣的事實，設計制度更多地需要知識的支持，而設計機制所需要的主要是智慧！“簡單做管理”其實并不需要太多的知識，卻需要大量的智慧！卓越企業的卓越之處就在于他們能發掘被管理者（員工）的智慧。

企業不是靠制度管理而是靠解決問題的有效方法，沒有有效的解決方法，一切制度都會成為官僚主義的表現形式即干部怠工的最好方式。

離開現場不談管理，我們現在的管理在領導的嘴上；在書上；在培訓的課堂上；在文件制度上、在會場上，MBA的文憑上，很少在現場，這就是管理無效的根本原因。德魯克說，管理是一種實踐，不到現場能叫實踐嗎只能叫

“三不傷害”心得體會

如同愛情是詩歌永恒的主題一樣，安全生產也是所有企業不變的主旋。從小處說，它關乎職工的生命財產安全，企業的利益成敗，從大處說，它關乎改革發展、社會穩定的大局。入廠伊始，我們都接受了廠級、車間、班組三級安全教育，但誰能言之鑿鑿地說，自己的安全意識有所提高呢？每次接到召開安全例會的通知，大家都會相視一笑，我深信，其中缺少認同的成分，更多的是不屑和麻木，會中的交頭接耳心不在焉也就可想而知了。

不久前汽運部發生的張秋海事件，給我們徹底敲響了警鐘。你能體會白發人送黑發人的痛不欲生嗎你能體會妻兒喪失骨肉親情的肝腸寸斷嗎你能體會25歲的青春瞬間隕落的無可奈何嗎該繃一繃我們心中的那根安全弦了！生命是寶貴的也是極其脆弱的，一失足成千古恨。無數血淋淋的教訓昭示我們，“三不傷害”是企業安全生產的奠基石，是人們身心健康和生命安全的基本保障。那我們就踏踏實實地從“三不傷害”做起吧。“三不傷害”乍聽似乎平淡無奇，細品其中卻蘊含著深刻的智慧。實際生產過程中，絕大多數事故都是違反“三不傷害”的惡果。這就啟迪我們必須牢固樹立“安全第一、預防為主”的思想觀念，認清事故危害的嚴重性，不斷強化自我的安全意識。在作業過程中，要將三者有機地結合起來。首先應當保持良好的身體心理狀態，積極參加安全培訓，提高識別和處理危險的能力，使用必要的勞保用品，自覺遵守操作規程，服從安全管理，杜絕僥幸、逞能、想當然的心理，做好自我防護，切實做到不傷害自己。其次，發現安全隱患要及時處理或向現場管理者匯報，同時自身也不制造、不遺留隱患。職工聚集作業的場所，更要關注周圍的安全狀況。留意周圍的活動，考量自己的行為會不會給他們帶來傷害，對所接收到的安全指令，認真理解后不折不扣地執行，保證不傷害他人。再者，發現違章作業和違章指揮現象，要勇于抵制、及時處理險情并果斷報告上級，面對他人可能對自己構成威脅的不當行為，寧可停止作業或撤離現場，做到不被他人傷害。除此之外，我們還要將互保的重要性落到實處，即保護他人不受傷害。即使相互之間有過矛盾和沖突，也不能把他人的生命視如兒戲。危難關頭，保護同事是我們應盡的義務，運用所學安全技能，冷靜處理遭遇的突發事件是我們的責任。最后我以小詩《理念》結束本篇并與大家共勉：把柴米油鹽的煩思和志得意滿的歡笑統統忘掉不能在腦海逗留的還有妻子的繾綣兒女的嬉鬧走近機臺只有一個理念安全重要。生產現場管理的方法及工具

生產現場管理是制造型企業的管理核心內容，能否實施有效的生產現場管理，是企業競爭力的關鍵因素之一。可口可樂、寶潔、本田、高露潔、福特……這些都是全球知名的企業與公司，在每年為社會創造巨大價值的同時，這些生產型企業是如何管理生產現場的管理生產現場有哪些有價值的工具和方法

1.現場OJT

現場OJT（On-the-JobTraining）指的是現場指導。“師徒制”、“導師制”都是現場指導的有效機制，其核心的技巧在于清楚地理解現場OJT的培訓職責，科學運用OJT的四個階段與七個步驟。

可口可樂與寶潔的工廠都非常重視現場OJT，新進的員工將由一個師傅級的員工帶領，直到他熟練掌握本崗位的全部操作要領。現場OJT是為了快速培養熟練員工，在此基礎上進行崗位輪換，則可以造就多技能員工?！耙粚６嗄堋钡膯T工可以提高生產效率，增加生產管理的靈活性，這是每一個現場管理者所追求的一線員工管理目標。

2.現場5S管理

5S指的是整理、整頓、清掃、清潔與素養，在5S里面最強調素養，所謂“始于素養，歸于素養”。現場的整理、整頓、清掃與清潔相對容易做，尤其在生產的現場與辦公的現場，有各級干部在監督執行，總經理通常不擔心做不好。難度最大的是素養的形成。

廣州本田汽車的工廠實施5S成效卓著，可謂我們身邊活生生的例子，其心得在于管好工廠的“兩張口”，一個是“入口”，一個是“出口”，即工廠的員工餐廳與洗手間，這兩個地方最能反映員工的素養。

如果有機會到廣州本田工廠，你可以見到那里的員工餐廳明亮整潔，一塵不染，但沒有專職的清潔工。員工就餐前餐廳是什么樣，就餐結束后員工會自覺將它保持原樣，就餐中如有湯水、殘羹灑落，員工會立即清掃，保持清潔，所以員工就餐完畢離開后，餐廳立即就重現之前的整潔狀態。洗手間也保持得十分清潔，甚至有些藝術的裝飾，可以說不亞于五星級酒店的標準。

3.現場目視管理

現場目視管理追求的是“透明化”，也即工廠的管理狀態一目了然，隨時看得見，有問題可以立即發現，有效果也可以立即展現。許多工廠都在實施各種管理系統，系統的作用究竟如何，最好的做法就是在現場反映出來，所以說目視管理也是檢驗系統運行成果的一種有效方法。

廣州高露潔的工廠在目視管理方面的做法值得借鑒。在車間入口的走道邊是生產績效的展示櫥窗，采用透明玻璃管與不同顏色的填料表示績效水平。在生產線的適當位置懸掛電子顯示屏，隨時反映生產效率與異常狀況，而在經理的辦公間也有顯示終端，方便對生產現場實時監控。車間柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司產品的電視或平面廣告，當然，這些“衣服”會定期更換，好像在隨時提醒員工要關注客戶需求的變化。

4.現場改善

現場改善最基本的做法是通過有效的流程分析，找出生產現場的損失與浪費，并努力將其衡量出來；然后遵循PDCA的管理循環，制定并實施改善方案，持續地追求現場價值的最大化。

國外最經典的案例是豐田汽車的工廠，在生產現場大力推行個別改善提案制度，實施現場改善，使得其制造過程的增值比高達30％，遠遠大于同業競爭對手。

5.現場問題解決方法

現場問題解決方法按照PD－CA的管理循環展開，具體包括8個基本步驟，也有人將其歸納為現場問題解決的8D法，這符合問題解決的邏輯順序。8D法有利于群策群力，快速解決現場問題。

福特汽車是全力推行8D法的領先企業，通用電氣以及其他許許多多的企業也通過在現場推行這一方法，全面調動了員工參與的積極性，提高了工廠的質量水平，降低了生產成本，確保了準時交貨，并為客戶提供了更加全面周到的服務。怎樣確定物資的供應量？

物資供應量，是指計劃期內企業需要外購的物資總量，它是按品種、規格分別確定的。其公式如下：物資供應量=按計劃任務計算的物資需要量+計劃其末物資儲備量-計劃期初物資儲備量

其中，計劃其末物資儲備量，如果企業需用某種物資的品種、規格很少，通常是按經常儲備定額加上保險儲備定額來計算；如果企業需用某種物資的品種、規格較多，由于經常儲備量是經常處于變化之中的，因而，實際工作中采用50%~75%的經常儲備加保險儲備，作為期末儲備量。期初儲備量，一般是根據編制計劃時的實際盤點數。由于編制物資供應計劃通常是在計劃期前就開始，所以無法取得期末庫存的實際數字，因此，只能采取概算的方法確定計劃期初物資儲備量。其計算公式如下：計劃期初物資儲備量=編制計劃時的實際庫存量到本期末預計進貨量-到本期末預計消耗量怎樣指導員工作業?

編制了作業指導書以后，還有一個如何讓每一個操作者遵照執行的問題，因為員工很容易自以為是、相當然的地事，因此，一定要讓操作者按照規定的作業指導書進行操作。作為現場管理人員的重要任務，首先就是要指導操作者本人嚴格按標準進行作業。

僅僅教授了作業指導書還沒有什么實際意義，重要的是被教授的人必須按照作業指導書規定的內容來進行作業。所以，在教標準作業時一定要讓操作者有“必須遵守作業指導書”的意識。

因為被教授對象的理解程度不同，所以，在教授時要設法用容易理解的范例進行解釋，爭取用較短的時間取得良好的效果。

為有效地指導作業，要按以下三個步驟進行：1.對作業進行說明

著重講解作業的5W1H，對現在從事的是什么樣的作業進行說明。詢問員工對作業的了解程度，以前是否從事過類似的作業；講授作業的意義、目的以及質量、安全等重要性；重點強調安全方面的內容，使安全問題可視化；對零部件的名稱和關健部位、使用的工裝、夾具的放置方法進行說明。

所謂可視化就是用眼睛可以直接、容易地獲取有關方面的信息，例如，應用標志、警示牌、標志桿、電子記分牌、大量的圖表，等等，在可視化方面有很多工作可以做。2.自己示范一遍，讓員工跟著操作

示范時，對每一個主要步驟和關健之處都要進行詳細說明，再針對重點進行作業指導；然后讓員工試著進行操作，并讓其簡述主要步驟、關鍵點和理由，使其明白作業的5W1H，如果有不正確的地方要立即糾正；在員工真正領會以前，要多次地反復進行指導。3.注意觀察，進行指導

要觀察員工操作，對其操作不符合要求或不規范之處要進行指導，并讓其知道在有不明白的時候如何能獲得正確答案。

為讓員工能按作業指導書進行操作，有時要不厭其煩地指導。要讓全體操作者正確理解和掌握標準作業，現場管理人員要經常地指導和觀察，更為重要的是堅持不懈地貫徹落實下去，這其中的關鍵之處在于要讓全體員工都能理解作業指導書。作業指導書要放置在經常能看得見的地方或將其注明在批示板上。因為是現場作業，全體員工必須深刻領會。作業指導書要是放在現場管理人員的上了鎖的抽屜中就沒有什么意文了。生產現場管理中存在的標識問題

在生產現場管理中，主要有5S管理、定置管理、看板管理、目視管理以及標識管理，這其中最為關鍵的一項就是標識管理。所謂標識就是通過人的感官而達到區別事物的目的，由于顏色、符號一類的標注制作最方便，而且在很遠的距離上就能被人眼所接受，因此標識基本上由顏色+符號組成，通過人的眼睛來識別標注的事（物），所以，標識管理通常也列入目視管理或色彩管理范疇。公司的生產現場通常有單板工序流程卡（藍色）、整機工序流程卡（綠色）、待處理標簽（粉紅色）、物品標識卡（黃色）、故障卡（紅色）。這些標識都有相同點，對標識人、工作令號、日期、產品型號都有詳細的要求,雖然現在車間里在做這項工作，也有相關人員進行檢查，但還是存在幾個問題：

一、標識卡的粘貼位置和方法不一致，看起來比較混亂。高的高、低的低，有一種參差不齊的感覺，有的同事喜歡用膠帶紙粘貼，有的同事喜歡用膠水粘貼，這樣容易給到公司來參觀的客戶造成標識混亂的印象。

二、標識卡的填寫方法不一致，看起來比較模糊。例如DTSD106-3X表，外型一樣,從外觀來看基本一樣，沒有明顯區別，但這種電表電壓規格有和220V兩種，細心的員工可能會在后面標注電壓規格，若在標識中不強調電壓規格的話,不標明電壓規格，在調試和檢驗中，很容易會燒掉。

三、標識卡的涂改現象較多。一張合格的標識卡應字跡清楚，標注正確，填寫完整，數量準確，既要讓自己看明白，又要他人讀懂。記錄模糊不清、實物與標識不一致等現象將對以后的工作造成必要要的障礙，這種情況在我們車間的標識中，應該盡量避免。

四、應該及時去除在空周轉車、周轉箱上標識卡。在日常工作中偶爾也會碰到在空的周轉車和周轉箱上還貼著表示卡的情況，從標識卡規范管理的角度講，這種情況也應該盡量避免。

標識是生產現場管理中不可缺少的工具，它能使生產過程更明確，使生產中的異常情況明顯化。要使標識化管理確實落到實處，就需要全體員工積極參加標識管理，人人都來重視標識管理，遵循“我為人人,人人為我”的原則,做到標識清楚準確，如果我們都能做到這些，將極大方便以后生產的各道工序，使生產更有序，產品質量能得到進一步提高!現場管理的內容是什么？

現場管理的內容如下：1.建立良好的工作環境

建立良好的工作環境，為現場的作業人員創造一個良好的作業環境是每一個現場管理者重要的工作，也是作業所不可缺少的前提條件。

創建良好的工作環境，就是將生產的三大要素------人員、物資和設備協調到最佳的狀態。（1）人員要素。對于承擔作業任務的員工來說，在工作時他的身心健康和安穩的工作狀態是很重要的。即便是出現了牙痛這樣很小的情況也會影響工作，如果在上班前夫妻間發生了矛盾或同上司產生了不愉快就更加糟糕了，這些看似很小的問題都會對工作帶來不好的影響。

作業環境的好壞會引起員工在作業時的情緒變化?，F場的溫度、濕度、照明以及其他的一些環境因素都要符合國家的有關規定，對現場的布局、規劃等其他一些企業內部的問題還要下一番工夫，在現有的基礎上怎樣才能創建成最佳的作業環境是體現管理水平的一個很重要的因素。與同行業相似的作業現場比

至少不要受到別人“這里的環境很惡劣”的指責。（2）物資要素。作為生產所必需的零部件、材料等物資，必須隨時滿足作業需要。如果做不到這一點就會發生停工待料的現象，所以在作業的現場要有適當的物資儲備。

要避免將庫存物資放在不容易看見的地方，因為這至少要增加尋找的時間，也是一種浪費。另外，將庫存設置在一個適當的比例是非常必要的，要隨時準確地掌握儲備的數量。此外，在進貨時還要考慮到一些意外的、不可抗拒的因素，諸如自然災害、運輸損失、事故，等等。（3）設備要素。設備對企業來說是巨額的投資，所以充分地發揮其應有的作用是非常重要的。對設備經常進行保養和維護，使得設備能正常的運轉，如果有異常就要立即排除，設備使用部門和設備維護管理部門要協調一致，確保設備的完好性。2.消除不利因素

現場管理是基本的活動是為了完成所轄現場的生產目標，設置各個時間段應完成的節點并推進作業的開展。這一過程實際上就是消除各種各樣不利因素的過程。抓住妨礙正常生產活動進程的異常原因并采取對策，是現場管理人員重要的任務之一。

現場的活動如果按既定的計劃順利進行，產品的質量、成本和供貨期等方面都能按計劃完成，這對于現場管理人員來說當然是值得高興的事，但現實中這樣順心的好事是不存在的。因為現場是一個有生命的機體，經常會發生和種變化，現場管理人員及其下屬幾乎所有的時間都是在應付現場所發生的異常情況。比如：員工曠工、設備突然發生故障，出現不良品等等。

可以說，處理現場異常情況的能力最能表現出現場管理人員的水平。

生產的三要素是人（Man）、物（Material）、設備（Machine），再加上作業方法(Method)構成生產活動的4M.

異常就是出現預定的生產活動發生變化的現象，一般來說，異常有以下幾種情況。（1）操作者精神狀況并，如身體不適，或遇到不愉快的事情。（2）材料供應不及時，或用相關材料替代。（3）作業環境不能滿足工藝要求。（4）工藝方法發生改變。3.解決現場問題

在現場會發生許多各種各樣的問題，如生產設備出現了故障、上下級之間的溝通出現了障礙、新進員工缺乏培養、老員工的積極性不足等，這些問題可以說是五花八門，層出不窮。

面對接踵而來的各式各樣的問題，作為現場管理人員應明確，哪些問題要立即解決，哪些可以暫緩解決。這需要對問題進行全面的分析，根據輕重緩急的程度來進行安排。但是因各人對問題觀察的角度不同，所持的觀點不同，所以，在安排上也就存在著差異。

班組現場管理者應能迅速解決跟前發生的異常情況，并對未來可能出現的一些問題進行預防，從而更進一步地提高現場的管理水平。4.建立合理的組織機構

即使現場的每個人都十分優秀，但如果不將他們有機地組合起來，充分發揮集體的力量，僅憑個人的單兵作戰，是不利于完成任務的，也不可能完成任務。對員工本人來說，如果覺得企業對他沒有吸引力，所做的工作枯燥無味，他就會沒有干勁甚至想“跳槽”，一家企業如果經常地發生人員變動，那占肯定不會是一家好的企業，這家企業也不可能獲得成功。

班組現場管理人員應掌握每一位屬下的特點，掌握他在現場組織中的工作情況和作用?，F場管理的目標是為完成當前和將來的生產任務，這就要求現場管理人員必須要建立起合理有效的現場管理組織機構，發揮現場所有員工的智慧和力量，向著共同的奮斗目標而努力，這就是現場管理人員最主要的任務?，F場管理有什么作用？

現場管理的作用可以通過以下四個方面來體現：1.能直接創造效益

現場是產品開發、生產和銷售的場所，企業要降低生產成本，按期將產品交付給客戶，以及產品質量要達到客戶期望的要求，這一切都要在現場實現，企業也正是從現場獲得產品的附加值而得以在社會上生存和發展。

企業之間的市場競爭很激烈，彼此生產同類產品，其價格在競爭中的重要性是不言而喻的，銷售價格對產品的市場占有率起著決定性的作用。以較低的成本生產滿足客戶需求的產品以占領市場是企業求得生存和發展的關健條件，這也在很大程度上取決于現場管理的水平。日本的企業具有舉世公認的最強的制造現場，使得日本的產品經常能夠實現優質和低價的最佳組合。2.能提供大量的信息

企業經營的好壞，從現場能得到許多有用的信息。在生產現場，匯集了人和人、人和物、物和物的信息，通過對這些信息的分析，能夠預先知道現在應該做些什么，還需要做些什么。

要想獲得準確的弟一手材料，只有到現場去作深入細致的調查了解才能獲得真實的信息。這正是日本企業強調“現場、現實、現在”號稱“三現主義”的原因所在。

作為企業班組管理人員，如果看了連續出現不合格品的報告后，再到生產現場實際地去看一下，您的認識也許就會和剛看報告時所產生的認識有所不同。例如，產品的某項指標合格率稍微低了些，就要分析原因，制定對策，采取措施，或許可能需要增加人、財、物等資源。類似于這樣的情況，如果不到現場去就很難了解。1.

能發現管理的許多問題現場是企業活動的第一線，無論什么問題，都是直接來自現場。問題產生時，現場所發生的變化也許是很緩慢的，有時看起來暫無礙大局，但它確是在向著某一個方向發展。一般來說，如果放任自流而任其發展，這些變化向著好的方向發展的概率要比向壞的方向發展的概率小得多。

如果不加強現場管理，產品的質量和交貨期就得不到保證，也會產生效率低下和人員情緒低落等諸多的問題，生產成本自然就會加大。發果發覺不到這些變化的苗頭，不了解發生這些變化的背景和原因，等到問題堆積起來時再設法解決，恐怕就為時己晚了。所以，一定要在問題產生初期，就抓住問題的根源，采取切實的措施，將問題消滅在萌芽狀態。2.

能掌握員工思想動態毫無穎義，現場是一個不能等待的世界，不能以任何理由和借口拖延計劃的執行，對既定的工作目標必須努力去完成。然而，現實中卻經常會出現各種各樣的因素妨礙計劃的順利進行。

對于設備來說，是可以通過計算知道它的生產能力、平均故障間隔、故障率等，從而制定維護保養計劃，加強維護保養，使其正常運行，滿足現場生產需要，這倒沒有什么問題。但對于人來說，就不是那么簡單了。人是有感情、有思維的，一個人所做的不一定是他認為是最理想、最順心的工作，如果他感到不稱心，心里就可以鬧別扭而意氣用事。這有意識或無意識地會反映到他的工作上，可能對某些事情的處理會不夠積極主動，設備出現一些小毛病但沒有成為故障，也沒有及時排隊或及時通知有關人員解決，零部件有一些小毛病可以通過簡單的作業予以消除的，也無心去做，從而直接影響產品質量和生產效率。所以，作為現場管理人員同時必須是一名優秀的現場管理者，要隨時注意下屬的思想情緒，主動地與其溝通和交流，適時地進行幫助和引導。

現場管理的特點是什么？

現場管理有基礎性、整體性、群眾性、規范性和動態性五個特點。1.基礎性

企業管理一般可分為三個層次，即最高領導層的決策性管理，中間管理層的執行性與協調管理和作業層的控制性現場管理。現場管理屬于基層管理，是企業管理的基礎。2.整體性

現場管理是從屬于企業管理這個大系統中的一個子系統。車間管理作為一個系統，具有整體性、相關性、目的性和環境適應性，這個系統的外部環境就是整個企業，并逐步延伸到銷售市場。企業生產經營的目標、方針、決策和措施都會直接影響整個企業管理。這個系統管理的是人、機、料、法、環、資、能、信等生產要素，通過生產現場有機的轉換過程，向環境輸出各種合格的產品、半成品或勞務。1.

群眾性

現場管理的核心是人。人與人、人與物的組合是現場生產要素最基本的組合，不能見物不見人?，F場的一切生產活動，各項管理工作都要現場的人去掌握、去操作、去完成。優化現場管理僅靠少數專業人員是不夠的，必須依靠所有員工的積極性和創造性，動員廣大員工參與管理。2.

規范性

現場管理要嚴格執行操作規程，遵守工藝紀律及各種行為規范?，F場的各種制度的執行，各類信息的收集、傳遞和分析利用需要標準化，要做到規范齊全并提示醒目，盡量讓現場人員能看得見、摸得著、人人心中有數。3.

動態性

現場各種生產要素的組合，是在投入與產出轉換的運動過程中實現的，優化現場管理是由低級到高級不斷發展、不斷提高的動態過程。怎樣實施現場管理？

1.描述現場管理的未來

將來現場的前景是什么樣，要達到這一愿望應作出怎樣的努力，這是每一位員工所關心的問題。

為了美好的未來，大家努力工作，以期夢想成真。首先，現場管理人員應對未來有一個清楚的認識，作為奮斗目標。對未來的憧憬是建立在現實的基礎上的。作為現場管理者，應該立足現在，展望未來，在工作中體現自身的價值。如果作為管理者連自己都沒有理想和希望，自然無法去激勵屬下為理想而奮斗，那么員工美好的愿望只能永遠停留在夢幻般的想象中，從而使得他們失去前進的動力，工作的效率也會大打折扣。

當然，作為一個現場管理人員，與其闡述自己對未來的憧憬，倒不如將企業美好的明天同員工一起分享，要經常同下屬一起描繪企業的前景，以鼓勵員工的工作熱情。

因此，現場管理人員不要簡單輕易地否定下屬的想法，至少要真誠地、認真地去考慮下屬的每一項意見，要鼓勵下屬充分發表意見，就自己對美好未來的構思讓下屬討論，以激起他們的奮斗動力。

這里重要的就是從企業的現狀出發，使各種各樣的議論、理想和期望值在相互交流中獲得一個共識，這樣就可以對未來共同的目標有一個價值的標準。2.做好現場管理的準備工作

現場管理者所構思的藍圖在實施的過程中，肯定會碰到一些制約和阻礙因素，不可能立即得到實現。但是現場管理人員不可能等到所有的條件成熟之后再實施，在現實中，有些內容是可以立即實施的，這就可以在日常的工作中有計劃地實施，對那些實施起來有相當困難的因素，要做好充分的思想準備，逐步地創造條件，為今后打好基礎。

為了能夠實現未來理想的藍圖就必須打好堅實的基礎，也就是強化現有的人、物、設備、信息等資源，對要實施的項目要從實際著手，在運行階段要使抽象的思考方法形成具體的實施方案并加以落實。

首先要分解構成的要素，將各要素作為每個實施項目的集合體。對每個實施項目的時間系列進行考察，看其是否合理，并制定程序計劃表，以便遵循這一計劃表切實地貫徹落實。這項工作非常重要，因為計劃表是從完成目標的時間反過來逆推，從而決定每個實施項目的時間的。

再有，現有設備因場地的關系要進行移動，又會出現諸如如何具體實施等各種各樣的問題。

即使解決了生產和維護的問題，但因現在的員工對新設備不了解而無法操作。因此，需要對他們從電子設備折基礎知識開始進行培訓，直到能夠操作為止。當然，如果能參加一些這方面的研討會或者到己使用該設備的企業去取經，可以大大節約培訓和學習時間。

總之，有了遠景規劃后就要打好基礎，一步一個腳印地逐步落實。1.

制定目標和計劃現場管理的第一個過程就是設定目標和編制計劃?，F場管理人員在開展日常管理時，總是在一定的期間內訂立一個目標，然后再制定完成目標的必要方法。

現場管理人員制定的目標一般有以下幾種情況：一、定量的目標。二、定性的目標。三、開發的目標。

實現目標的方法一般又可稱做計劃，是因為計劃決定了完成目標所規定的方法和時間。能否完成目標，其先決因素是要高效率地靈活運用人、物和設備這三大要素。

首先，在計劃階段，要盡可能充分地利用現有的資源，包括人才（技術、技能）、資金和設備。添置了新設備后，如果將能操作的人員閑置不用，則是一種極大的浪費。另外，在制定計劃時還需要探討，是否有因物料準備得不充分而浪費的因素，作為整體性的計劃是否平衡，等等。

計劃是根據資源的投入而欲獲得的成果來制定的，所以就需要考慮最有效的資源投入。

現場管理人員在制定現場作業計劃中要明確目標和計劃，業務計劃一般以年度、季度、月和星期為單位。其中特別是年度計劃，因為它體現了現場管理人員在全年的生產思想和實踐方法，所以是最為重要的計劃。通常，每隔一月或一季度就就該檢查年度計劃的進展情況，根據實際情況作一些調整。對于月或周計劃則要求有具體的實施細則。

在這里，我們介紹下一年度現場作業計劃的制定情況。年度現場作業計劃是秉承企業的經營方針所制定的全年應完成的目標、目標值和具體的方案。在制定計劃時，現場管理人員應理解上級的有關精神，制定出自己的現場管理作業計劃，同時，也應同下屬及參與反復討論，制定出作業計劃，再同現場的每一位成員探討，集思廣益，制定出操作性更強的計劃。

實際上，計劃的可執行程度對今后作業的開展有很大的影響。每一位屬下同其負責的作業是否吻合，難度有多大，這些都需要傾聽下屬建設性的意見，對下屬而言，既然設定了較高的目標，隨之就應該在新年度中根據其從事的任務在職務和薪金方面加以考慮，要將對他的期望值同他本人的愿望緊密地聯系在一起。

下一年度現場作業計劃最遲要在年底前一周公布，企業管理層最好還要進行一次年度發表會，向全體人員講解年度現場作業計劃的重點項目及每個人各自現場作業計劃的要點等等。

年度計劃如果能順利地實施固然很好，但現場的情況不是以人的意志為轉移的，這些情況有時會左右計劃的完成，這就需要在適當的時候就計劃的實施情況向全體人員作匯報。及時通報在這里是非常重要的。

在現場會遇到各種各樣需要解決的問題，把這些設定成一個個的課題。在設法解決時，必須明確其最終的目的，將解決問題作為出發點。這對目標和計劃的實現具有極其重要的意義，設定的方法不同，其結果會有很大的差別。特別是對于一些諸如技術革新之類的課題，則需要比較長的時間才能解決。2.

組織實施現場管理所謂組織也就是明確職責，即給人員配置和分配具體任務?，F場管理人員應在其管轄的范圍內提高員工的業務水平。要經常提前開展業務培訓以彌補技術的不足，等到了急用時才進行培訓就為時己晚了。

對現場管理人員而言，組織實施現場管理的程序要注意以下三個方面：（1）了解下屬的能力。人的能力和工作的質、量的關系一般是前者通過后者來體現，能力過強的人有時也會發出“只讓我做這么簡單的事”而產生“大材小用”的不滿情緒。而另一方面讓一個能力弱的人干要求較高的工作就需要有其他人的幫助方能完成，其結果只能是費工費時，得不到好的效果。

作為一個現場管理人員，對現階段員工能力的把握是十分很必要的，要對每個人能否勝任目前的工作，是否還有很大的潛力沒有發揮出來，以及他過去的經歷和資格做到心中有數，這樣才能妥當地時行員工業務分配。（2）發揮小組的力量。即使是一個優秀的現場管理人員，如果下屬一旦超過10人以上，對下屬工作情況的把握就有些困難了。第一線的管理者如果下屬超過5人，就可以把他們分為兩個或幾個小組，組長由過半數的人員選舉產生，負責組內的日常管理和作業指導。按經驗來說可以3~4人成立一個小組，組長除了負責組內的業務外，對自身管理水平的提高也很有益處。在盡可能的情況下，對如果組長不在時由誰來負責這個問題也要加以考慮。而且在日常業務中，最好在小組內形成最小的協作單元。

小組長必須對組內作業負起全責，如果小組的全體成員都能順利地完成任務，那么這個小組就是優秀班組。（3）現場任務的分配?，F場管理人員要讓所有的成員都明白具體的目標，明白自己為完成目標起的作用。為此，需要將現場的管理事務進行合理的分配以決定每一位成員的任務。例如，在布置有關質量的目標時，可以根據有關質量的各種數據制作成管理圖表或帕累托圖為大家進行講解，將每天的質量報告從下道工序或檢驗部門的有關情況入手，分別反饋到每位成員。

怎樣實施現場管理？

1.描述現場管理的未來

將來現場的前景是什么樣，要達到這一愿望應作出怎樣的努力，這是每一位員工所關心的問題。

為了美好的未來，大家努力工作，以期夢想成真。首先，現場管理人員應對未來有一個清楚的認識，作為奮斗目標。對未來的憧憬是建立在現實的基礎上的。作為現場管理者，應該立足現在，展望未來，在工作中體現自身的價值。如果作為管理者連自己都沒有理想和希望，自然無法去激勵屬下為理想而奮斗，那么員工美好的愿望只能永遠停留在夢幻般的想象中，從而使得他們失去前進的動力，工作的效率也會大打折扣。

當然，作為一個現場管理人員，與其闡述自己對未來的憧憬，倒不如將企業美好的明天同員工一起分享，要經常同下屬一起描繪企業的前景，以鼓勵員工的工作熱情。

因此，現場管理人員不要簡單輕易地否定下屬的想法，至少要真誠地、認真地去考慮下屬的每一項意見，要鼓勵下屬充分發表意見，就自己對美好未來的構思讓下屬討論，以激起他們的奮斗動力。

這里重要的就是從企業的現狀出發，使各種各樣的議論、理想和期望值在相互交流中獲得一個共識，這樣就可以對未來共同的目標有一個價值的標準。2.做好現場管理的準備工作

現場管理者所構思的藍圖在實施的過程中，肯定會碰到一些制約和阻礙因素，不可能立即得到實現。但是現場管理人員不可能等到所有的條件成熟之后再實施，在現實中，有些內容是可以立即實施的，這就可以在日常的工作中有計劃地實施，對那些實施起來有相當困難的因素，要做好充分的思想準備，逐步地創造條件，為今后打好基礎。

為了能夠實現未來理想的藍圖就必須打好堅實的基礎，也就是強化現有的人、物、設備、信息等資源，對要實施的項目要從實際著手，在運行階段要使抽象的思考方法形成具體的實施方案并加以落實。

首先要分解構成的要素，將各要素作為每個實施項目的集合體。對每個實施項目的時間系列進行考察，看其是否合理，并制定程序計劃表，以便遵循這一計劃表切實地貫徹落實。這項工作非常重要，因為計劃表是從完成目標的時間反過來逆推，從而決定每個實施項目的時間的。

再有，現有設備因場地的關系要進行移動，又會出現諸如如何具體實施等各種各樣的問題。

即使解決了生產和維護的問題，但因現在的員工對新設備不了解而無法操作。因此，需要對他們從電子設備折基礎知識開始進行培訓，直到能夠操作為止。當然，如果能參加一些這方面的研討會或者到己使用該設備的企業去取經，可以大大節約培訓和學習時間。

總之，有了遠景規劃后就要打好基礎，一步一個腳印地逐步落實。1.

制定目標和計劃現場管理的第一個過程就是設定目標和編制計劃?，F場管理人員在開展日常管理時，總是在一定的期間內訂立一個目標，然后再制定完成目標的必要方法。

現場管理人員制定的目標一般有以下幾種情況：一、定量的目標。二、定性的目標。三、開發的目標。

實現目標的方法一般又可稱做計劃，是因為計劃決定了完成目標所規定的方法和時間。能否完成目標，其先決因素是要高效率地靈活運用人、物和設備這三大要素。

首先，在計劃階段，要盡可能充分地利用現有的資源，包括人才（技術、技能）、資金和設備。添置了新設備后，如果將能操作的人員閑置不用，則是一種極大的浪費。另外，在制定計劃時還需要探討，是否有因物料準備得不充分而浪費的因素，作為整體性的計劃是否平衡，等等。

計劃是根據資源的投入而欲獲得的成果來制定的，所以就需要考慮最有效的資源投入。

現場管理人員在制定現場作業計劃中要明確目標和計劃，業務計劃一般以年度、季度、月和星期為單位。其中特別是年度計劃，因為它體現了現場管理人員在全年的生產思想和實踐方法，所以是最為重要的計劃。通常，每隔一月或一季度就就該檢查年度計劃的進展情況，根據實際情況作一些調整。對于月或周計劃則要求有具體的實施細則。

在這里，我們介紹下一年度現場作業計劃的制定情況。年度現場作業計劃是秉承企業的經營方針所制定的全年應完成的目標、目標值和具體的方案。在制定計劃時，現場管理人員應理解上級的有關精神，制定出自己的現場管理作業計劃，同時，也應同下屬及參與反復討論，制定出作業計劃，再同現場的每一位成員探討，集思廣益，制定出操作性更強的計劃。

實際上，計劃的可執行程度對今后作業的開展有很大的影響。每一位屬下同其負責的作業是否吻合，難度有多大，這些都需要傾聽下屬建設性的意見，對下屬而言，既然設定了較高的目標，隨之就應該在新年度中根據其從事的任務在職務和薪金方面加以考慮，要將對他的期望值同他本人的愿望緊密地聯系在一起。

下一年度現場作業計劃最遲要在年底前一周公布，企業管理層最好還要進行一次年度發表會，向全體人員講解年度現場作業計劃的重點項目及每個人各自現場作業計劃的要點等等。

年度計劃如果能順利地實施固然很好，但現場的情況不是以人的意志為轉移的，這些情況有時會左右計劃的完成，這就需要在適當的時候就計劃的實施情況向全體人員作匯報。及時通報在這里是非常重要的。

在現場會遇到各種各樣需要解決的問題，把這些設定成一個個的課題。在設法解決時，必須明確其最終的目的，將解決問題作為出發點。這對目標和計劃的實現具有極其重要的意義，設定的方法不同，其結果會有很大的差別。特別是對于一些諸如技術革新之類的課題，則需要比較長的時間才能解決。2.

組織實施現場管理所謂組織也就是明確職責，即給人員配置和分配具體任務。現場管理人員應在其管轄的范圍內提高員工的業務水平。要經常提前開展業務培訓以彌補技術的不足，等到了急用時才進行培訓就為時己晚了。

對現場管理人員而言，組織實施現場管理的程序要注意以下三個方面：（1）了解下屬的能力。人的能力和工作的質、量的關系一般是前者通過后者來體現，能力過強的人有時也會發出“只讓我做這么簡單的事”而產生“大材小用”的不滿情緒。而另一方面讓一個能力弱的人干要求較高的工作就需要有其他人的幫助方能完成，其結果只能是費工費時，得不到好的效果。

作為一個現場管理人員，對現階段員工能力的把握是十分很必要的，要對每個人能否勝任目前的工作，是否還有很大的潛力沒有發揮出來，以及他過去的經歷和資格做到心中有數，這樣才能妥當地時行員工業務分配。（2）發揮小組的力量。即使是一個優秀的現場管理人員，如果下屬一旦超過10人以上，對下屬工作情況的把握就有些困難了。第一線的管理者如果下屬超過5人，就可以把他們分為兩個或幾個小組，組長由過半數的人員選舉產生，負責組內的日常管理和作業指導。按經驗來說可以3~4人成立一個小組，組長除了負責組內的業務外，對自身管理水平的提高也很有益處。在盡可能的情況下，對如果組長不在時由誰來負責這個問題也要加以考慮。而且在日常業務中，最好在小組內形成最小的協作單元。

小組長必須對組內作業負起全責，如果小組的全體成員都能順利地完成任務，那么這個小組就是優秀班組。（3）現場任務的分配?，F場管理人員要讓所有的成員都明白具體的目標，明白自己為完成目標起的作用。為此，需要將現場的管理事務進行合理的分配以決定每一位成員的任務。例如，在布置有關質量的目標時，可以根據有關質量的各種數據制作成管理圖表或帕累托圖為大家進行講解，將每天的質量報告從下道工序或檢驗部門的有關情況入手，分別反饋到每位成員。

怎樣使現場作業標準化？

所謂作業標準化，就是按目標能確保質量、成本和交貨期，而且安全地進行生產活動的規定。對企業來說，它規定的應該是目前被認為是最佳的作業方法。要使作業標準化，班組應做到以下幾點：1.要進行訓練

只要進行了一定時間的熟悉和訓練，無論是誰都可以進行作業。一個人經過長期的努力所積累的技能，同標準化作業是有區別的，標準化作業是普通人通過一段時間的一般努力就能夠掌握的。當然，通過培訓，讓員工掌握標準化作業要點是必要的。制定標準只是標準化的第一步，培訓和實施是第二步，不斷對標準進行改時是第三步，然后重新培訓。2.要有規范約束

在進行作業時，對任何人都要有約束。作業標準是現場生產活動的法規。它是作業的約束條款和規定。因此，無論是誰都必須遵照執行。誰違反了就要受到處罰。從上道工序、相關部門或間接的管理部門也都必須按標準行事，不能有任何異議。如果作業標準同實際情況確實有不相適應的地方，就應該考慮對其進行相應的修改，而不是不按照作業標準執行。3.要制定作業標準

為了杜絕浪費、不穩定、不合適等現象的發生，應明確現在規定的協作單位是唯一的作業方法。對作業而言，正確的方法在目前只有一個。和體育比賽紀錄的刷新一親，如果有更好的方法，就要對舊標準進行修改，形成的新方法就成為新的標準化作業。

該過程可以描述成為：制定標準、按標準執行、檢查效果、采取對策。參照PDCA的提法，日常管理的過程就可以概括成SDCA，其中S是英語單詞“標準”（Standard）的第一個字母。換句話說，質量改進遵循的是PDCA循環，而現場管理遵循的是SDCA循環如何使現場作業書面化？

作業書面化是指將作業標準以文件的形式表現出來，即編制作業指導書。

作業指導書起著正確指導員工從事某項作業的作用。

作業指導書要明確作業要求的5W1H：

作業名稱----作什么（WHAT）；

作業時間----什么時候做，在哪道工序前或哪道工序后（WHEN）；

作業人----誰去做（WHO）；

作業地點----在哪兒做（WHERE）；

作業目的----為什么要這么做（WHY）；

作業方式----所用工具及作業方法、關鍵要點（HOW）。

作業指導書是在日常生產的現場使用的，它要求以淺顯易懂的表達方式對作業的要求進行闡述。應注意以下幾點：（1）一看就明白。（2）最好以圖片的形式來表現。（3）描述作業準則。（4）突出重點進行作業指導。如何理解生產管理

由于生產活動可以指不同的范圍，因而生產管理的含義有狹義與廣義之分。狹義的生產管理，通常是指企業生產計劃調度部門所負責的那部分管理工作，主要是以生產產品或提供勞務的基本生產過程為對象的管理，包括生產過程組織、生產能力查實、生產計劃與生產作業計劃的制定、執行和生產調度工作等。廣義的生產管理，是指對全部生產系統的管理，是與產品制造密切相關的各項管理工作的總稱，其內容除狹義的生產管理外，還包括產品質量管理、勞動組織與勞動定額管理、設備與工作管理、成本與資金管理以及安全生產、環境保護等管理工作。它把企業的生產活動全過程作為一個有機整體和系統，實行更全面的計劃、組織和控制，以實現企業生產預期的目標。怎樣控制在制品？

在制品包括車間在制品和半成品庫的半成品，它們的控制方法各有不不同的特點。1．

車間內在制品流轉和占用量的控制

車間在制品，是在車間內正在加工制造、檢驗、運輸和停放等待加工的