第二章服裝生產(chǎn)計劃第二章服裝生產(chǎn)計劃1

生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)管理中最重要的項目，是編制其他各項計劃的重要依據(jù)。

生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)管理中最重要的項2

生產(chǎn)計劃管理是聯(lián)系原輔料供應(yīng)、技術(shù)設(shè)備、工藝設(shè)備、勞動組織、人員培訓(xùn)、經(jīng)營管理等部門的紐帶，是企業(yè)生產(chǎn)活動及相關(guān)職能部門行動的依據(jù)。第三章服裝生產(chǎn)計劃課件3

生產(chǎn)計劃的核心問題是保證企業(yè)貼緊市場需求，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營計劃按品種、質(zhì)量、數(shù)量，按期交貨。以滿足市場及客戶的需求，更好地占領(lǐng)服裝市場。生產(chǎn)計劃的核心問題是保證企業(yè)貼4因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)客戶訂貨和市場需求，根據(jù)合同規(guī)定的產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、成本和交貨期，制定合適的生產(chǎn)計劃，與此同時，還需將計劃期的任務(wù)落實到具體的生產(chǎn)部、車間、班組和個人。第三章服裝生產(chǎn)計劃課件5第一節(jié)計劃的綜合平衡

計劃的綜合平衡，既是計劃管理的基本方法，又是計劃管理所必需遵循的基本原則。

第一節(jié)計劃的綜合平衡6一、計劃綜合平衡的主要內(nèi)容1．產(chǎn)銷平衡2．供產(chǎn)平衡3．生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間的平衡4．各項指標(biāo)之間的平衡一、計劃綜合平衡的主要內(nèi)容71．產(chǎn)銷平衡銷售型：市場需求（消費）與生產(chǎn)量的平衡；加工型：生產(chǎn)能力與接單量的平衡；

1．產(chǎn)銷平衡8思考:當(dāng)產(chǎn)銷不平衡，即供與求不平衡時，企

業(yè)該采取什么對策？思考:9（1）在供不應(yīng)求時：要抓住時機擴大生產(chǎn)能力，發(fā)展外延生產(chǎn)；保持與老客戶的良好關(guān)系，不能輕易放棄市場分額；調(diào)整產(chǎn)品的品種，增加產(chǎn)品的附加值，乘產(chǎn)品銷售旺季開創(chuàng)名牌；不可盲目樂觀，保證質(zhì)量，維持良好形象和信譽。（2）在供大于求時：不能消極等待開發(fā)新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品附加值；降低成本、開拓市場、強化銷售能力。（1）在供不應(yīng)求時：要抓住時機102．供產(chǎn)平衡這里的供是指服裝生產(chǎn)所需求的面料、里料、襯料、輔料以及包裝材料等，也就是生產(chǎn)任務(wù)與原輔材料之間的供求平衡。

2．供產(chǎn)平衡11

案例討論：有一家生產(chǎn)銷售高檔服裝的公司，品牌營銷部發(fā)現(xiàn)去年有一款產(chǎn)品賣得很好，于是讓設(shè)計部延用；設(shè)計部認(rèn)為該款式的賣點在于使用了高檔的刻花面料，因此，在改款設(shè)計時，仍然表明使用高檔刻花面料；然而，該高檔面料的起訂量是500米，如果按照營銷部要求的生產(chǎn)80件，將會有大量面料積壓，一次，采購部堅決反對訂購該面料。你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)怎樣協(xié)調(diào)這件事情，為什么？案例討論：123．生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間的平衡（1）上下道工序之間的產(chǎn)出與需求平衡。（2）生產(chǎn)任務(wù)與勞動力、設(shè)備之間的平衡。（3）生產(chǎn)任務(wù)與水、電、氣能源容量之間的平衡。（4）生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)資金的平衡。3．生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間的平衡13影響生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡性的因素？第三章服裝生產(chǎn)計劃課件14影響生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡性的因素：（1）調(diào)換產(chǎn)品（2）設(shè)備（3）材料（4）質(zhì)量缺陷（5）勞動組織（6）季節(jié)（7）企管水平影響生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡性的因素：15影響生產(chǎn)能力的因素：（1）調(diào)換產(chǎn)品——裝備調(diào)換、人員調(diào)整、熟練、輔導(dǎo)（2）設(shè)備——合理配置和先進程度（3）材料——性能（伸縮、松散）、質(zhì)地（堅硬）、缺陷（拆）（4）質(zhì)量缺陷——輕（不影響使用）、重（返修）、嚴(yán)重（報廢）（5）勞動組織——人員安排、難易工序的安排（6）季節(jié)——淡、旺季，影響能力計算（7）企管水平——勞動組織、生產(chǎn)準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、質(zhì)量控制、部門工序之間的協(xié)調(diào)能力影響生產(chǎn)能力的因素：164．各項指標(biāo)之間的平衡（1）產(chǎn)量與要貨量、合格品數(shù)量與要貨量的平衡；（2）產(chǎn)品質(zhì)量與原輔料消耗之間的平衡；（3）服裝銷售與貨款回收之間的平衡；（4）勞動組織與定員之間平衡；（5）生產(chǎn)指標(biāo)與勞動工資的平衡。4．各項指標(biāo)之間的平衡17二、計劃綜合平衡的基本要求1．預(yù)見性

2．積極性3．經(jīng)濟性

二、計劃綜合平衡的基本要求181．預(yù)見性流行變化，款式變化；新技術(shù)、新工藝、新面料的應(yīng)用；人員變動，工人流動性大；技術(shù)不熟練，經(jīng)驗不足……1．預(yù)見性192、積極性指做平衡工作時要采取積極的態(tài)度，既不能按薄弱環(huán)節(jié)搞平衡，也不能僅僅按照需要去安排。而應(yīng)當(dāng)是加強薄弱環(huán)節(jié)、不留缺口。2、積極性20平衡的方法：（1）跟客戶商量推遲交貨期；（2）跟客戶商量減少交貨數(shù)量；（3）降低質(zhì)量指標(biāo)、放松檢驗、減少反修；（4）加班加點；（5）調(diào)度增加車臺與作業(yè)人員；（6）應(yīng)用高效設(shè)備；（7）改進工藝設(shè)計，提高工作效率。平衡的方法：21平衡的方法：（1）跟客戶商量推遲交貨期（合同信譽）；（2）跟客戶商量減少交貨數(shù)量（合同信譽）；（3）降低質(zhì)量指標(biāo)、放松檢驗、減少反修（犧牲質(zhì)量）；（4）加班加點（員工不滿意度加重）；（5）調(diào)度增加車臺與作業(yè)人員（熟練度問題）；（6）應(yīng)用高效設(shè)備；（7）改進工藝設(shè)計，提高工作效率。平衡的方法：22第二節(jié)生產(chǎn)能力分析及核算

企業(yè)的生產(chǎn)能力是企業(yè)編制生產(chǎn)計劃的重要依據(jù)，正確核算企業(yè)的生產(chǎn)能力，將有助于生產(chǎn)計劃的正確制定與執(zhí)行。

第二節(jié)生產(chǎn)能力分析及核算23一、服裝生產(chǎn)能力概念1、服裝生產(chǎn)能力：指服裝企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力的綜合實力，表現(xiàn)為在一定的組織和運作過程中，在一定的時期內(nèi)生產(chǎn)一定種類服裝產(chǎn)品的數(shù)量。

第三章服裝生產(chǎn)計劃課件241、服裝生產(chǎn)能力表示方法：年服裝生產(chǎn)能力——一年內(nèi)服裝企業(yè)能夠生產(chǎn)一定種類服裝產(chǎn)品的數(shù)量，如，年產(chǎn)300萬件襯衫；月服裝生產(chǎn)能力——一個月內(nèi)生產(chǎn)一定種類服裝產(chǎn)品的數(shù)量；日服裝生產(chǎn)能力——一天內(nèi)生產(chǎn)一定種類服裝產(chǎn)品的數(shù)量；

第三章服裝生產(chǎn)計劃課件25二、生產(chǎn)能力分析(一)人力負(fù)荷的分析(二)設(shè)備負(fù)荷的分析二、生產(chǎn)能力分析26(一)人力負(fù)荷分析——步驟及內(nèi)容1、計算生產(chǎn)所需的人員2、比較現(xiàn)有人力3、申請增補(一)人力負(fù)荷分析——步驟及內(nèi)容27例1；某服裝廠計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品，其標(biāo)準(zhǔn)工時、計劃產(chǎn)量等資料如表所示。假設(shè)月工作天數(shù)為23天，每天工作8小時(不含加班時間)，假設(shè)寬裕率為15％，則其人員需求如何計算？

例1；某服裝廠計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品，其標(biāo)準(zhǔn)工時、計劃產(chǎn)量等資料如表28

第三章服裝生產(chǎn)計劃課件29例2：工廠實際作業(yè)人員有60名，每天工作時間為7.5小時，這批訂貨批量為5000件，計劃日產(chǎn)量為1200件，其中裁剪部日產(chǎn)量為3300件，縫制日產(chǎn)量為1300件，整燙日產(chǎn)量為1300件，裁剪標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間為82s／件、縫制標(biāo)準(zhǔn)時間為885s／件，整燙標(biāo)準(zhǔn)時間為115s／件。(不考慮浮余率的情況下)那么，各部門人員需求如何計算？

例2：工廠實際作業(yè)人員有60名，每天工作時30（1）（2）（3）工廠生產(chǎn)該產(chǎn)品所需人數(shù)共為59名，而工廠實際有60名工人．多出的一人可用于生產(chǎn)調(diào)度或隨時幫助作業(yè)緊張的工序。（1）31(二)、設(shè)備負(fù)荷的分析——步驟及內(nèi)容1、生產(chǎn)用的機器設(shè)備分類2、計算各種機器設(shè)備的生產(chǎn)負(fù)荷3、計劃所需設(shè)備數(shù)量匯總4、比較現(xiàn)有機器設(shè)備的負(fù)荷5、機器設(shè)備的增補(二)、設(shè)備負(fù)荷的分析——步驟及內(nèi)容32例3：假定一般平縫機每分鐘可出產(chǎn)品l0件，平縫機總共有20臺，假使標(biāo)準(zhǔn)寬裕率為20％，開機率為60％，則20臺平縫機8小時的生產(chǎn)能力如何計算？例3：假定一般平縫機每分鐘可出產(chǎn)品l0件，平33例3：假定一般平縫機每分鐘可出產(chǎn)品l0件，則：實際時間＝60/10＝6s/件假設(shè)標(biāo)準(zhǔn)寬裕率為20％，則：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間＝6×（1＋20％）＝7.2s

假定計劃作業(yè)時間為480min，則：生產(chǎn)能力＝480×60/7.2＝4000件如果平縫機總共有20臺，則平縫機的總生產(chǎn)能力為：設(shè)定開機率為60％，則20臺平縫機8小時的生產(chǎn)能力為：例3：假定一般平縫機每分鐘可出產(chǎn)品l0件，則：實際時間＝6034將計劃期內(nèi)生產(chǎn)所需的設(shè)備統(tǒng)計編列成統(tǒng)計表將計劃期內(nèi)生產(chǎn)所需的設(shè)備統(tǒng)計編列成統(tǒng)計表35短期的生產(chǎn)能力調(diào)整

短期的生產(chǎn)能力調(diào)整36第三節(jié)

生產(chǎn)計劃的制定

第三節(jié)生產(chǎn)計劃的制定37（一）銷售計劃

不論是存貨生產(chǎn)，還是訂貨生產(chǎn)，銷售部門每年均應(yīng)做市場調(diào)查，并進行預(yù)估，編制以月為單位的年度銷售計劃。（一）銷售計劃不論是存貨生產(chǎn)，還是訂貨38缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生的不良后果主要表現(xiàn)為：(1)材料、配件的購置時間延長，使交貨期拉長；(2)機器設(shè)備未能有充分的時間準(zhǔn)備，導(dǎo)致生產(chǎn)產(chǎn)量提高緩慢；(3)銷售淡旺季未能事先把握，人員招聘及裁減處于無序狀態(tài)……缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生的不良后果主要表現(xiàn)為：39第三章服裝生產(chǎn)計劃課件40案例：銷售和生產(chǎn)的快速溝通－－ZARA《商業(yè)評論》把Zara稱為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”；也有人評價Zara為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”；哈佛商學(xué)院認(rèn)為Zara是歐洲最具研究價值的品牌；沃頓商學(xué)院、西班牙的IESE商學(xué)院等全球知名的商學(xué)院都將Zara視為研究未來制造業(yè)的典范。案例：銷售和生產(chǎn)的快速溝通－－ZARA《商業(yè)評論》把Zara41Zara是一家西班牙的服裝零售商，它樹立了一個典范。Zara發(fā)現(xiàn)，生活在城市的年輕人愿意為流行的時裝慷慨解囊。但是，為了滿足他們的胃口，Zara必須以閃電般的速度將潮流從設(shè)計室?guī)У降赇伒呢浖苌稀?/p>

案例：銷售和生產(chǎn)的快速溝通－－ZARAZara是一家西班牙的服裝零售商，它樹立了一個典范。Zara42Zara創(chuàng)造了價值網(wǎng)絡(luò)，它的生產(chǎn)線流程從店鋪就開始了：每天的銷售情況和消費者的反饋都匯總到公司設(shè)計師那里，一旦設(shè)計完成，公司就立刻開始生產(chǎn)。公司有高技術(shù)的機器，能設(shè)計樣品和剪裁料子。對于勞動密集性的工作，例如縫紉和加工，Zara都以合同的方式外包給西班牙西北部的小作坊，如此一來，Zara的新品從設(shè)計到擺上貨架只消10-15天。案例：銷售和生產(chǎn)的快速溝通－－ZARAZara創(chuàng)造了價值網(wǎng)絡(luò)，它的生產(chǎn)線流程從店鋪就開始了：每天的43Zara對這些小作坊提供的信息和物流支持使它們能有效地以小而靈活的批量運送高質(zhì)量的成品，這樣，Zara的成本得以持續(xù)降低。Zara比業(yè)內(nèi)其他公司的庫存低，因為它每兩周就更新一次設(shè)計，并能準(zhǔn)確地控制生產(chǎn)。而競爭對手們設(shè)計、制造和儲存的服裝卻要以一個季節(jié)為單位，臃腫的庫存讓這些公司在財務(wù)上負(fù)擔(dān)沉重，最后，它們不得不清倉大甩賣。案例：銷售和生產(chǎn)的快速溝通－－ZARAZara對這些小作坊提供的信息和物流支持使它們能有效地以小而44（二）生產(chǎn)計劃體系1、長期生產(chǎn)計劃2、中期計劃3、短期生產(chǎn)計劃4、工時數(shù)計劃這種計劃的時間長度為一年以上至五年，以至十年，是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)、技術(shù)改造、設(shè)備投資和成本財務(wù)等方面的要求，對企業(yè)生產(chǎn)能力的增長、生產(chǎn)線的設(shè)置和調(diào)整、廠區(qū)布局的調(diào)整、生產(chǎn)職工結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及環(huán)境保護等方面作出安排的。（二）生產(chǎn)計劃體系這種計劃的時間長度為一年以上至五45（二）生產(chǎn)計劃體系1、長期生產(chǎn)計劃2、中期計劃3、短期生產(chǎn)計劃4、工時數(shù)計劃這種計劃的時間長度為一年或一季，故也稱為年(季)度生產(chǎn)計劃。這種計劃的編制，應(yīng)以長期供產(chǎn)銷的實際條件為出發(fā)點，確定企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的總產(chǎn)量指標(biāo)。（二）生產(chǎn)計劃體系這種計劃的時間長度為一年或一季，46（二）生產(chǎn)計劃體系1、長期生產(chǎn)計劃2、中期計劃3、短期生產(chǎn)計劃4、工時數(shù)計劃這種計劃的時間長度是月度以內(nèi)，是年度生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃，也稱生產(chǎn)作業(yè)計劃，用以指導(dǎo)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)日常的生產(chǎn)活動，同時也作為供產(chǎn)銷等所有與生產(chǎn)有關(guān)的環(huán)節(jié)進行銜接平衡的基本依據(jù)。（二）生產(chǎn)計劃體系這種計劃的時間長度是月度以內(nèi)，是年47（二）生產(chǎn)計劃體系1、長期生產(chǎn)計劃2、中期計劃3、短期生產(chǎn)計劃4、工時數(shù)計劃（二）生產(chǎn)計劃體系483、短期生產(chǎn)計劃的編制

（1）大日程計劃

（2）小日程計劃

3、短期生產(chǎn)計劃的編制49（1）大日程計劃指一個月以上的大致日程計劃，目的是掌握各部門、車間的所需工時數(shù)，保證交貨期，限制生產(chǎn)周期。考慮一定的保險系數(shù)。第三章服裝生產(chǎn)計劃課件50（2）小日程計劃主要是為了表明具體的工作內(nèi)容，通常按日和小時編制。將作業(yè)分配到工作地和操縱者，并指明作業(yè)的開始時間和完工時間。

（2）小日程計劃514、工時數(shù)計劃工時數(shù)計劃是指根據(jù)生產(chǎn)計劃表（大日程計劃）按各種款式品種的交貨期和產(chǎn)量（何物、何時、應(yīng)做多少），決定具體的作業(yè)量（為了完成任務(wù)需要多少人員和機器設(shè)備），并與現(xiàn)有生產(chǎn)能力對照，進行調(diào)整。4、工時數(shù)計劃工時數(shù)計劃是指根據(jù)生產(chǎn)計劃表（大日程計劃）按各521）工時的計算工時數(shù)是表示作業(yè)量的靜態(tài)時間單位。通常用人――小時表達。一個人完成1h的作業(yè)量稱為一個作業(yè)時間單位(一個工時)。在服裝工廠中，作業(yè)的內(nèi)容常用分秒計算，所以可以用人――分或人――秒表達。1）工時的計算53根據(jù)工廠的生產(chǎn)能力（能力工時數(shù)）與需要完成的作業(yè)量（負(fù)荷工時數(shù)）之間的比較，核算是否能力不足或有否余力工時數(shù)，努力使三者得到平衡，并向標(biāo)準(zhǔn)時間值靠攏。有關(guān)計算公式如下：能力工時數(shù)＝作業(yè)人數(shù)×作業(yè)時間負(fù)荷工時數(shù)＝計劃生產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)時間余力工時數(shù)＝能力工時數(shù)－負(fù)荷工時數(shù)

根據(jù)工廠的生產(chǎn)能力（能力工時數(shù)）與需要完成的作業(yè)量（負(fù)荷工時54例2：工廠實際作業(yè)人員有60名，每天工作時間為7.5小時，這批訂貨批量為5000件，計劃日產(chǎn)量為1200件，其中裁剪部日產(chǎn)量為3300件，縫制日產(chǎn)量為1300件，整燙日產(chǎn)量為1300件，裁剪標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間為82s／件、縫制標(biāo)準(zhǔn)時間為885s／件，整燙標(biāo)準(zhǔn)時間為115s／件。(不考慮浮余率的情況下)那么，各部門的余力工時如何計算？（能力工時數(shù)＝作業(yè)人數(shù)×作業(yè)時間負(fù)荷工時數(shù)＝計劃生產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)時間余力工時數(shù)＝能力工時數(shù)－負(fù)荷工時數(shù)）

例2：工廠實際作業(yè)人員有60名，每天工作時55①

能力工時數(shù)＝27，000×60＝1620000s②

負(fù)荷工時數(shù)(Ⅰ)裁剪負(fù)荷工時數(shù)＝82×3300＝270600s(Ⅱ)縫制負(fù)荷工時數(shù)＝885×1300＝1150500s(Ⅲ)整燙負(fù)荷工時數(shù)＝115×1300＝149500s總負(fù)荷工時數(shù)＝1570600③

余力工時數(shù)＝1620000－1570600＝49400s(Ⅰ)裁剪所需人員10名作業(yè)員的余力工時數(shù)＝（10×27000）－270600＝－600s(Ⅱ)縫制所需人員43名作業(yè)員的余力工時數(shù)＝（43×27000）－1150500＝10500s(Ⅲ)整燙所需人員6名作業(yè)員的余力工時數(shù)＝（6×27000）－149500＝12500s從余力工時數(shù)和所需人員來看，可作如下考慮：工廠實際人員（60名）－所需人員（59名）＝1名多余一人可用于工廠生產(chǎn)調(diào)度，以便隨時幫助裁剪工序。縫制的余力工時數(shù)（10500s）可用作中間檢驗整燙的余力工時數(shù)（12500s）可用作最終檢驗①

能力工時數(shù)＝27，000×60＝1620000s56舉例：根據(jù)下列條件分配人員、安排生產(chǎn)工廠實際作業(yè)人員=85名每天作業(yè)時間=7h30min（27000s）日產(chǎn)量=1800件裁剪標(biāo)準(zhǔn)時間=100s/件縫制標(biāo)準(zhǔn)時間=1000s/件整燙標(biāo)準(zhǔn)時間=155s/件舉例：根據(jù)下列條件分配人員、安排生產(chǎn)571、能力工時數(shù)=27000×85=2295000s=637.5h2、負(fù)荷工時數(shù)裁剪負(fù)荷工時數(shù)=100×1800=180000s縫紉負(fù)荷工時數(shù)=1000×1800=1800000s整燙負(fù)荷工時數(shù)=155×1800=279000s總負(fù)荷工時數(shù)——2259000s=627.5h3、余力工時數(shù)=2295000-2259000=36000s=10h裁剪所需人員180000÷27000=6.67≈7名余力工時數(shù)=7×27000-180000=9000s=2.5h縫制所需人員1800000÷27000=66.7≈67名余力工時數(shù)=67×27000-1800000=9000s=2.5h整燙所需人員279000÷27000=10.3名≈10名余力工時數(shù)=10×27000-279000=-9000s=-2.5h第三章服裝生產(chǎn)計劃課件58

從余力工時數(shù)看，可作如下考慮：工廠實際人員（85名）-所需人員（84名）=1名多余的一人可用作生產(chǎn)調(diào)度，以便隨時幫助整燙工序。裁剪、縫制的余力工時數(shù)可用作中間檢查。

59舉例：根據(jù)下列條件分配人員、安排生產(chǎn)每天作業(yè)時間=7h30min（27000s）日產(chǎn)量=1800件裁剪標(biāo)準(zhǔn)時間=100s/件縫制標(biāo)準(zhǔn)時間=1000s/件整燙標(biāo)準(zhǔn)時間=155s/件假如：工廠實際作業(yè)人員只有70名，其它條件不變，則我們應(yīng)如何來安排人員呢？第三章服裝生產(chǎn)計劃課件60能力工時數(shù)=27000×70=1890000s=525h總負(fù)荷工時數(shù)=2259000s=627.5h余力工時數(shù)=1890000-2259000=-369000s=-102.5h如果以平均節(jié)拍來安排，就要用比例分配的方法來計算：總工時為100+1000+155=1255s則裁剪100/1255×70=5.6≈6名縫紉1000/1255×70=55.6≈55名6+55+9=70名整燙155/1255×70=8.6≈9名能力工時數(shù)=27000×70=1890000s=525h61裁剪余力工時數(shù)=6×27000-180000=-18000s=-5h每人每天加班18000/6=3000s=50min=0.8h縫紉余力工時數(shù)=55×27000-1800000=-315000s=-87.5h每人每天加班315000/55=5727.3s=95min=1.59h整燙余力工時數(shù)=9×27000-279000=-36000s=-10h每人每天加班36000/9=4000s=67min=1.1h裁剪余力工時數(shù)=6×27000-180000=-18000s622）工時計劃的表示方法工時累計圖余力圖管理板

2）工時計劃的表示方法63工時累計表是在一個月或一旬的生產(chǎn)期間內(nèi)，以車間、班組為單位，按交貨日期需要分配加工任務(wù)；以工時為單位計算各設(shè)備或工序的負(fù)荷，將各設(shè)備或工序的工時負(fù)荷累計后繪成圖表，就是工時累計圖工時累計表是在一個月或一旬的生產(chǎn)期間內(nèi)，以車間、班組為單位，64用于工時計劃的余力圖以作業(yè)組或設(shè)備為對象單位，將該部門的生產(chǎn)能力和作業(yè)負(fù)荷量以線條的形式表示在圖中，通過比較線條長度來判明該生產(chǎn)部門的負(fù)荷狀態(tài)；用于工時計劃的余力圖以作業(yè)組或設(shè)備為對象單位，將該部門的生產(chǎn)65

管理板管理板是將作業(yè)日程的進度要求、作業(yè)設(shè)備、產(chǎn)品名稱、工時數(shù)結(jié)合起來的一種管理工具。它適用于單件生產(chǎn)，多品種小批量的日程計劃、派工、工時計劃和作業(yè)調(diào)度等。管理板管理板是將作業(yè)日程的進度要求、作業(yè)設(shè)備、產(chǎn)品名稱66熟練率對生產(chǎn)計劃的影響熟練率越小，難度越大，生產(chǎn)周期就會拉長。影響熟練率的因素很多：工藝、工序安排;設(shè)備變動;工人的技術(shù)；工人的努力程度；

熟練率對生產(chǎn)計劃的影響67第四節(jié)生產(chǎn)計劃的實施與控制一、作業(yè)指導(dǎo)二、作業(yè)安排三、進度管理四、余力管理五、減少疵品的措施六、對于加班的控制

第四節(jié)生產(chǎn)計劃的實施與控制68一、作業(yè)指導(dǎo)哪些情況需要作業(yè)指導(dǎo)？第三章服裝生產(chǎn)計劃課件69一、作業(yè)指導(dǎo)哪些情況需要作業(yè)指導(dǎo)？1、新工人2、已有一定基礎(chǔ)，但所從事工序為新工序的人3、批量變換，款式改動第三章服裝生產(chǎn)計劃課件70二、作業(yè)安排

作業(yè)安排是指對現(xiàn)場發(fā)布制作指令。１、作業(yè)安排包括哪些內(nèi)容？二、作業(yè)安排71１、作業(yè)安排的內(nèi)容：1）確認(rèn)產(chǎn)品規(guī)格；2）準(zhǔn)備所需的材料；3）給作業(yè)員分配工作；4）安排上機先后順序；5）供給必要的材料；6）準(zhǔn)備作業(yè)所需的機械設(shè)備。第三章服裝生產(chǎn)計劃課件722、作業(yè)分配要領(lǐng)1）作業(yè)的技能要與所分配的工序加工要求相適應(yīng)；2）頭道工序要選擇具有判斷能力、工作穩(wěn)定的人員；3）裝領(lǐng)、袖、拉鏈等主要工序要分配給技術(shù)熟練人員；4）缺勤率高的人員盡量安排做輔助工作；5）與主流結(jié)合的工序要安排注意力集中，且對前道工序具有判斷能力的作業(yè)人員；6）作業(yè)人員之間關(guān)系緊張者，盡可能分開安排。2、作業(yè)分配要領(lǐng)73三、進度管理生產(chǎn)作業(yè)計劃下達后，當(dāng)車間和班組啟動作業(yè)時，生產(chǎn)管理人員的工作重心應(yīng)移至生產(chǎn)第一線，控制生產(chǎn)的產(chǎn)量、質(zhì)量和進度，加強動態(tài)管理。三、進度管理741、控制日產(chǎn)量2、控制部門之間的銜接第三章服裝生產(chǎn)計劃課件75進度檢查：小批量：檢查生產(chǎn)到達何道工序

大批量：檢查完成了多少產(chǎn)品第三章服裝生產(chǎn)計劃課件76控制在線品的數(shù)量：所謂在線品即在流水線上等候加工的半成品。第三章服裝生產(chǎn)計劃課件77

造成在線品的原因是什么？第三章服裝生產(chǎn)計劃課件781）同時有多種品種、規(guī)格的產(chǎn)品在等候加工；2）大量返修造成產(chǎn)量壓力；3）分包過粗，每包半成品數(shù)量過大。第三章服裝生產(chǎn)計劃課件79改善方法：1）盡量將品種不同，規(guī)格不同的單子分開制作；2）對于返修制定出特定的時間段進行；3）在新款開做初期，分包要稍細(xì)一些，每包數(shù)量不易過大；在穩(wěn)定后，可適當(dāng)增多；4）充分調(diào)用較閑散的員工進行輔助性的搬運、傳遞作業(yè)，及時疏導(dǎo)在線品。改善方法：80四、余力管理目的：盡量做到在業(yè)人員任務(wù)量均衡方法：1）余力為正時，可以安排預(yù)定的作業(yè)或支援其它班組或從事一些輔助性工作；2）余力為負(fù)時，應(yīng)對作業(yè)重新安排，采用延長工作時間或增加從業(yè)人員來保證貨期，在緊急情況下，適當(dāng)采用外發(fā)加工的方式。四、余力管理81五、減少疵品的措施1、產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后檢查2、及時返饋疵品產(chǎn)生的原因并加以制止3、操作者加強責(zé)任心，弄清操作工藝五、減少疵品的措施82六、對于加班的控制

趕不上交貨期的處理方法有：1、提高效率2、外援3、加班4、推遲交貨

六、對于加班的控制83了解出現(xiàn)加班的真正原因1）因交貨期太緊，生產(chǎn)能力有限，應(yīng)考慮是否可以外發(fā)加工或調(diào)用其他班組生產(chǎn)力；2）因計劃安排不妥，造成不必要的人力浪費，要及時調(diào)整計劃；3）因生產(chǎn)效率低下而造成加班，質(zhì)量不好，返修嚴(yán)重——重新明確質(zhì)量要求，進行工藝指導(dǎo)任務(wù)分配不當(dāng)——重新進行生產(chǎn)分配了解出現(xiàn)加班的真正原因84案例：

又到下班時間了，小王本想下班出去購物，可是回頭看了一眼，那個禿頭上司還沒有離開的意思，同事們也好像不知道已經(jīng)下班一樣，在自己位置上坐著。小王心里真的不明白：“難道他除了上班以外就沒有別的事情可以做了嗎？”如果你是小王，你會留下來加班嗎？案例：85Ａ、取消自己的計劃，堅持上班Ｂ、跟上司說自己晚上有事，需要先走一步Ｃ、已經(jīng)到下班時間了，拿起包包，和大家打個招呼就離開。第三章服裝生產(chǎn)計劃課件86第二章服裝生產(chǎn)計劃第二章服裝生產(chǎn)計劃87

生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)管理中最重要的項目，是編制其他各項計劃的重要依據(jù)。

生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)管理中最重要的項88

生產(chǎn)計劃管理是聯(lián)系原輔料供應(yīng)、技術(shù)設(shè)備、工藝設(shè)備、勞動組織、人員培訓(xùn)、經(jīng)營管理等部門的紐帶，是企業(yè)生產(chǎn)活動及相關(guān)職能部門行動的依據(jù)。第三章服裝生產(chǎn)計劃課件89

生產(chǎn)計劃的核心問題是保證企業(yè)貼緊市場需求，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營計劃按品種、質(zhì)量、數(shù)量，按期交貨。以滿足市場及客戶的需求，更好地占領(lǐng)服裝市場。生產(chǎn)計劃的核心問題是保證企業(yè)貼90因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)客戶訂貨和市場需求，根據(jù)合同規(guī)定的產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、成本和交貨期，制定合適的生產(chǎn)計劃，與此同時，還需將計劃期的任務(wù)落實到具體的生產(chǎn)部、車間、班組和個人。第三章服裝生產(chǎn)計劃課件91第一節(jié)計劃的綜合平衡

計劃的綜合平衡，既是計劃管理的基本方法，又是計劃管理所必需遵循的基本原則。

第一節(jié)計劃的綜合平衡92一、計劃綜合平衡的主要內(nèi)容1．產(chǎn)銷平衡2．供產(chǎn)平衡3．生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間的平衡4．各項指標(biāo)之間的平衡一、計劃綜合平衡的主要內(nèi)容931．產(chǎn)銷平衡銷售型：市場需求（消費）與生產(chǎn)量的平衡；加工型：生產(chǎn)能力與接單量的平衡；

1．產(chǎn)銷平衡94思考:當(dāng)產(chǎn)銷不平衡，即供與求不平衡時，企

業(yè)該采取什么對策？思考:95（1）在供不應(yīng)求時：要抓住時機擴大生產(chǎn)能力，發(fā)展外延生產(chǎn)；保持與老客戶的良好關(guān)系，不能輕易放棄市場分額；調(diào)整產(chǎn)品的品種，增加產(chǎn)品的附加值，乘產(chǎn)品銷售旺季開創(chuàng)名牌；不可盲目樂觀，保證質(zhì)量，維持良好形象和信譽。（2）在供大于求時：不能消極等待開發(fā)新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品附加值；降低成本、開拓市場、強化銷售能力。（1）在供不應(yīng)求時：要抓住時機962．供產(chǎn)平衡這里的供是指服裝生產(chǎn)所需求的面料、里料、襯料、輔料以及包裝材料等，也就是生產(chǎn)任務(wù)與原輔材料之間的供求平衡。

2．供產(chǎn)平衡97

案例討論：有一家生產(chǎn)銷售高檔服裝的公司，品牌營銷部發(fā)現(xiàn)去年有一款產(chǎn)品賣得很好，于是讓設(shè)計部延用；設(shè)計部認(rèn)為該款式的賣點在于使用了高檔的刻花面料，因此，在改款設(shè)計時，仍然表明使用高檔刻花面料；然而，該高檔面料的起訂量是500米，如果按照營銷部要求的生產(chǎn)80件，將會有大量面料積壓，一次，采購部堅決反對訂購該面料。你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)怎樣協(xié)調(diào)這件事情，為什么？案例討論：983．生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間的平衡（1）上下道工序之間的產(chǎn)出與需求平衡。（2）生產(chǎn)任務(wù)與勞動力、設(shè)備之間的平衡。（3）生產(chǎn)任務(wù)與水、電、氣能源容量之間的平衡。（4）生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)資金的平衡。3．生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間的平衡99影響生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡性的因素？第三章服裝生產(chǎn)計劃課件100影響生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡性的因素：（1）調(diào)換產(chǎn)品（2）設(shè)備（3）材料（4）質(zhì)量缺陷（5）勞動組織（6）季節(jié)（7）企管水平影響生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡性的因素：101影響生產(chǎn)能力的因素：（1）調(diào)換產(chǎn)品——裝備調(diào)換、人員調(diào)整、熟練、輔導(dǎo)（2）設(shè)備——合理配置和先進程度（3）材料——性能（伸縮、松散）、質(zhì)地（堅硬）、缺陷（拆）（4）質(zhì)量缺陷——輕（不影響使用）、重（返修）、嚴(yán)重（報廢）（5）勞動組織——人員安排、難易工序的安排（6）季節(jié)——淡、旺季，影響能力計算（7）企管水平——勞動組織、生產(chǎn)準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、質(zhì)量控制、部門工序之間的協(xié)調(diào)能力影響生產(chǎn)能力的因素：1024．各項指標(biāo)之間的平衡（1）產(chǎn)量與要貨量、合格品數(shù)量與要貨量的平衡；（2）產(chǎn)品質(zhì)量與原輔料消耗之間的平衡；（3）服裝銷售與貨款回收之間的平衡；（4）勞動組織與定員之間平衡；（5）生產(chǎn)指標(biāo)與勞動工資的平衡。4．各項指標(biāo)之間的平衡103二、計劃綜合平衡的基本要求1．預(yù)見性

2．積極性3．經(jīng)濟性

二、計劃綜合平衡的基本要求1041．預(yù)見性流行變化，款式變化；新技術(shù)、新工藝、新面料的應(yīng)用；人員變動，工人流動性大；技術(shù)不熟練，經(jīng)驗不足……1．預(yù)見性1052、積極性指做平衡工作時要采取積極的態(tài)度，既不能按薄弱環(huán)節(jié)搞平衡，也不能僅僅按照需要去安排。而應(yīng)當(dāng)是加強薄弱環(huán)節(jié)、不留缺口。2、積極性106平衡的方法：（1）跟客戶商量推遲交貨期；（2）跟客戶商量減少交貨數(shù)量；（3）降低質(zhì)量指標(biāo)、放松檢驗、減少反修；（4）加班加點；（5）調(diào)度增加車臺與作業(yè)人員；（6）應(yīng)用高效設(shè)備；（7）改進工藝設(shè)計，提高工作效率。平衡的方法：107平衡的方法：（1）跟客戶商量推遲交貨期（合同信譽）；（2）跟客戶商量減少交貨數(shù)量（合同信譽）；（3）降低質(zhì)量指標(biāo)、放松檢驗、減少反修（犧牲質(zhì)量）；（4）加班加點（員工不滿意度加重）；（5）調(diào)度增加車臺與作業(yè)人員（熟練度問題）；（6）應(yīng)用高效設(shè)備；（7）改進工藝設(shè)計，提高工作效率。平衡的方法：108第二節(jié)生產(chǎn)能力分析及核算

企業(yè)的生產(chǎn)能力是企業(yè)編制生產(chǎn)計劃的重要依據(jù)，正確核算企業(yè)的生產(chǎn)能力，將有助于生產(chǎn)計劃的正確制定與執(zhí)行。

第二節(jié)生產(chǎn)能力分析及核算109一、服裝生產(chǎn)能力概念1、服裝生產(chǎn)能力：指服裝企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力的綜合實力，表現(xiàn)為在一定的組織和運作過程中，在一定的時期內(nèi)生產(chǎn)一定種類服裝產(chǎn)品的數(shù)量。

第三章服裝生產(chǎn)計劃課件1101、服裝生產(chǎn)能力表示方法：年服裝生產(chǎn)能力——一年內(nèi)服裝企業(yè)能夠生產(chǎn)一定種類服裝產(chǎn)品的數(shù)量，如，年產(chǎn)300萬件襯衫；月服裝生產(chǎn)能力——一個月內(nèi)生產(chǎn)一定種類服裝產(chǎn)品的數(shù)量；日服裝生產(chǎn)能力——一天內(nèi)生產(chǎn)一定種類服裝產(chǎn)品的數(shù)量；

第三章服裝生產(chǎn)計劃課件111二、生產(chǎn)能力分析(一)人力負(fù)荷的分析(二)設(shè)備負(fù)荷的分析二、生產(chǎn)能力分析112(一)人力負(fù)荷分析——步驟及內(nèi)容1、計算生產(chǎn)所需的人員2、比較現(xiàn)有人力3、申請增補(一)人力負(fù)荷分析——步驟及內(nèi)容113例1；某服裝廠計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品，其標(biāo)準(zhǔn)工時、計劃產(chǎn)量等資料如表所示。假設(shè)月工作天數(shù)為23天，每天工作8小時(不含加班時間)，假設(shè)寬裕率為15％，則其人員需求如何計算？

例1；某服裝廠計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品，其標(biāo)準(zhǔn)工時、計劃產(chǎn)量等資料如表114

第三章服裝生產(chǎn)計劃課件115例2：工廠實際作業(yè)人員有60名，每天工作時間為7.5小時，這批訂貨批量為5000件，計劃日產(chǎn)量為1200件，其中裁剪部日產(chǎn)量為3300件，縫制日產(chǎn)量為1300件，整燙日產(chǎn)量為1300件，裁剪標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間為82s／件、縫制標(biāo)準(zhǔn)時間為885s／件，整燙標(biāo)準(zhǔn)時間為115s／件。(不考慮浮余率的情況下)那么，各部門人員需求如何計算？

例2：工廠實際作業(yè)人員有60名，每天工作時116（1）（2）（3）工廠生產(chǎn)該產(chǎn)品所需人數(shù)共為59名，而工廠實際有60名工人．多出的一人可用于生產(chǎn)調(diào)度或隨時幫助作業(yè)緊張的工序。（1）117(二)、設(shè)備負(fù)荷的分析——步驟及內(nèi)容1、生產(chǎn)用的機器設(shè)備分類2、計算各種機器設(shè)備的生產(chǎn)負(fù)荷3、計劃所需設(shè)備數(shù)量匯總4、比較現(xiàn)有機器設(shè)備的負(fù)荷5、機器設(shè)備的增補(二)、設(shè)備負(fù)荷的分析——步驟及內(nèi)容118例3：假定一般平縫機每分鐘可出產(chǎn)品l0件，平縫機總共有20臺，假使標(biāo)準(zhǔn)寬裕率為20％，開機率為60％，則20臺平縫機8小時的生產(chǎn)能力如何計算？例3：假定一般平縫機每分鐘可出產(chǎn)品l0件，平119例3：假定一般平縫機每分鐘可出產(chǎn)品l0件，則：實際時間＝60/10＝6s/件假設(shè)標(biāo)準(zhǔn)寬裕率為20％，則：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間＝6×（1＋20％）＝7.2s

假定計劃作業(yè)時間為480min，則：生產(chǎn)能力＝480×60/7.2＝4000件如果平縫機總共有20臺，則平縫機的總生產(chǎn)能力為：設(shè)定開機率為60％，則20臺平縫機8小時的生產(chǎn)能力為：例3：假定一般平縫機每分鐘可出產(chǎn)品l0件，則：實際時間＝60120將計劃期內(nèi)生產(chǎn)所需的設(shè)備統(tǒng)計編列成統(tǒng)計表將計劃期內(nèi)生產(chǎn)所需的設(shè)備統(tǒng)計編列成統(tǒng)計表121短期的生產(chǎn)能力調(diào)整

短期的生產(chǎn)能力調(diào)整122第三節(jié)

生產(chǎn)計劃的制定

第三節(jié)生產(chǎn)計劃的制定123（一）銷售計劃

不論是存貨生產(chǎn)，還是訂貨生產(chǎn)，銷售部門每年均應(yīng)做市場調(diào)查，并進行預(yù)估，編制以月為單位的年度銷售計劃。（一）銷售計劃不論是存貨生產(chǎn)，還是訂貨124缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生的不良后果主要表現(xiàn)為：(1)材料、配件的購置時間延長，使交貨期拉長；(2)機器設(shè)備未能有充分的時間準(zhǔn)備，導(dǎo)致生產(chǎn)產(chǎn)量提高緩慢；(3)銷售淡旺季未能事先把握，人員招聘及裁減處于無序狀態(tài)……缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生的不良后果主要表現(xiàn)為：125第三章服裝生產(chǎn)計劃課件126案例：銷售和生產(chǎn)的快速溝通－－ZARA《商業(yè)評論》把Zara稱為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”；也有人評價Zara為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”；哈佛商學(xué)院認(rèn)為Zara是歐洲最具研究價值的品牌；沃頓商學(xué)院、西班牙的IESE商學(xué)院等全球知名的商學(xué)院都將Zara視為研究未來制造業(yè)的典范。案例：銷售和生產(chǎn)的快速溝通－－ZARA《商業(yè)評論》把Zara127Zara是一家西班牙的服裝零售商，它樹立了一個典范。Zara發(fā)現(xiàn)，生活在城市的年輕人愿意為流行的時裝慷慨解囊。但是，為了滿足他們的胃口，Zara必須以閃電般的速度將潮流從設(shè)計室?guī)У降赇伒呢浖苌稀?/p>

案例：銷售和生產(chǎn)的快速溝通－－ZARAZara是一家西班牙的服裝零售商，它樹立了一個典范。Zara128Zara創(chuàng)造了價值網(wǎng)絡(luò)，它的生產(chǎn)線流程從店鋪就開始了：每天的銷售情況和消費者的反饋都匯總到公司設(shè)計師那里，一旦設(shè)計完成，公司就立刻開始生產(chǎn)。公司有高技術(shù)的機器，能設(shè)計樣品和剪裁料子。對于勞動密集性的工作，例如縫紉和加工，Zara都以合同的方式外包給西班牙西北部的小作坊，如此一來，Zara的新品從設(shè)計到擺上貨架只消10-15天。案例：銷售和生產(chǎn)的快速溝通－－ZARAZara創(chuàng)造了價值網(wǎng)絡(luò)，它的生產(chǎn)線流程從店鋪就開始了：每天的129Zara對這些小作坊提供的信息和物流支持使它們能有效地以小而靈活的批量運送高質(zhì)量的成品，這樣，Zara的成本得以持續(xù)降低。Zara比業(yè)內(nèi)其他公司的庫存低，因為它每兩周就更新一次設(shè)計，并能準(zhǔn)確地控制生產(chǎn)。而競爭對手們設(shè)計、制造和儲存的服裝卻要以一個季節(jié)為單位，臃腫的庫存讓這些公司在財務(wù)上負(fù)擔(dān)沉重，最后，它們不得不清倉大甩賣。案例：銷售和生產(chǎn)的快速溝通－－ZARAZara對這些小作坊提供的信息和物流支持使它們能有效地以小而130（二）生產(chǎn)計劃體系1、長期生產(chǎn)計劃2、中期計劃3、短期生產(chǎn)計劃4、工時數(shù)計劃這種計劃的時間長度為一年以上至五年，以至十年，是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)、技術(shù)改造、設(shè)備投資和成本財務(wù)等方面的要求，對企業(yè)生產(chǎn)能力的增長、生產(chǎn)線的設(shè)置和調(diào)整、廠區(qū)布局的調(diào)整、生產(chǎn)職工結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及環(huán)境保護等方面作出安排的。（二）生產(chǎn)計劃體系這種計劃的時間長度為一年以上至五131（二）生產(chǎn)計劃體系1、長期生產(chǎn)計劃2、中期計劃3、短期生產(chǎn)計劃4、工時數(shù)計劃這種計劃的時間長度為一年或一季，故也稱為年(季)度生產(chǎn)計劃。這種計劃的編制，應(yīng)以長期供產(chǎn)銷的實際條件為出發(fā)點，確定企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的總產(chǎn)量指標(biāo)。（二）生產(chǎn)計劃體系這種計劃的時間長度為一年或一季，132（二）生產(chǎn)計劃體系1、長期生產(chǎn)計劃2、中期計劃3、短期生產(chǎn)計劃4、工時數(shù)計劃這種計劃的時間長度是月度以內(nèi)，是年度生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃，也稱生產(chǎn)作業(yè)計劃，用以指導(dǎo)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)日常的生產(chǎn)活動，同時也作為供產(chǎn)銷等所有與生產(chǎn)有關(guān)的環(huán)節(jié)進行銜接平衡的基本依據(jù)。（二）生產(chǎn)計劃體系這種計劃的時間長度是月度以內(nèi)，是年133（二）生產(chǎn)計劃體系1、長期生產(chǎn)計劃2、中期計劃3、短期生產(chǎn)計劃4、工時數(shù)計劃（二）生產(chǎn)計劃體系1343、短期生產(chǎn)計劃的編制

（1）大日程計劃

（2）小日程計劃

3、短期生產(chǎn)計劃的編制135（1）大日程計劃指一個月以上的大致日程計劃，目的是掌握各部門、車間的所需工時數(shù)，保證交貨期，限制生產(chǎn)周期。考慮一定的保險系數(shù)。第三章服裝生產(chǎn)計劃課件136（2）小日程計劃主要是為了表明具體的工作內(nèi)容，通常按日和小時編制。將作業(yè)分配到工作地和操縱者，并指明作業(yè)的開始時間和完工時間。

（2）小日程計劃1374、工時數(shù)計劃工時數(shù)計劃是指根據(jù)生產(chǎn)計劃表（大日程計劃）按各種款式品種的交貨期和產(chǎn)量（何物、何時、應(yīng)做多少），決定具體的作業(yè)量（為了完成任務(wù)需要多少人員和機器設(shè)備），并與現(xiàn)有生產(chǎn)能力對照，進行調(diào)整。4、工時數(shù)計劃工時數(shù)計劃是指根據(jù)生產(chǎn)計劃表（大日程計劃）按各1381）工時的計算工時數(shù)是表示作業(yè)量的靜態(tài)時間單位。通常用人――小時表達。一個人完成1h的作業(yè)量稱為一個作業(yè)時間單位(一個工時)。在服裝工廠中，作業(yè)的內(nèi)容常用分秒計算，所以可以用人――分或人――秒表達。1）工時的計算139根據(jù)工廠的生產(chǎn)能力（能力工時數(shù)）與需要完成的作業(yè)量（負(fù)荷工時數(shù)）之間的比較，核算是否能力不足或有否余力工時數(shù)，努力使三者得到平衡，并向標(biāo)準(zhǔn)時間值靠攏。有關(guān)計算公式如下：能力工時數(shù)＝作業(yè)人數(shù)×作業(yè)時間負(fù)荷工時數(shù)＝計劃生產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)時間余力工時數(shù)＝能力工時數(shù)－負(fù)荷工時數(shù)

根據(jù)工廠的生產(chǎn)能力（能力工時數(shù)）與需要完成的作業(yè)量（負(fù)荷工時140例2：工廠實際作業(yè)人員有60名，每天工作時間為7.5小時，這批訂貨批量為5000件，計劃日產(chǎn)量為1200件，其中裁剪部日產(chǎn)量為3300件，縫制日產(chǎn)量為1300件，整燙日產(chǎn)量為1300件，裁剪標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間為82s／件、縫制標(biāo)準(zhǔn)時間為885s／件，整燙標(biāo)準(zhǔn)時間為115s／件。(不考慮浮余率的情況下)那么，各部門的余力工時如何計算？（能力工時數(shù)＝作業(yè)人數(shù)×作業(yè)時間負(fù)荷工時數(shù)＝計劃生產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)時間余力工時數(shù)＝能力工時數(shù)－負(fù)荷工時數(shù)）

例2：工廠實際作業(yè)人員有60名，每天工作時141①

能力工時數(shù)＝27，000×60＝1620000s②

負(fù)荷工時數(shù)(Ⅰ)裁剪負(fù)荷工時數(shù)＝82×3300＝270600s(Ⅱ)縫制負(fù)荷工時數(shù)＝885×1300＝1150500s(Ⅲ)整燙負(fù)荷工時數(shù)＝115×1300＝149500s總負(fù)荷工時數(shù)＝1570600③

余力工時數(shù)＝1620000－1570600＝49400s(Ⅰ)裁剪所需人員10名作業(yè)員的余力工時數(shù)＝（10×27000）－270600＝－600s(Ⅱ)縫制所需人員43名作業(yè)員的余力工時數(shù)＝（43×27000）－1150500＝10500s(Ⅲ)整燙所需人員6名作業(yè)員的余力工時數(shù)＝（6×27000）－149500＝12500s從余力工時數(shù)和所需人員來看，可作如下考慮：工廠實際人員（60名）－所需人員（59名）＝1名多余一人可用于工廠生產(chǎn)調(diào)度，以便隨時幫助裁剪工序。縫制的余力工時數(shù)（10500s）可用作中間檢驗整燙的余力工時數(shù)（12500s）可用作最終檢驗①

能力工時數(shù)＝27，000×60＝1620000s142舉例：根據(jù)下列條件分配人員、安排生產(chǎn)工廠實際作業(yè)人員=85名每天作業(yè)時間=7h30min（27000s）日產(chǎn)量=1800件裁剪標(biāo)準(zhǔn)時間=100s/件縫制標(biāo)準(zhǔn)時間=1000s/件整燙標(biāo)準(zhǔn)時間=155s/件舉例：根據(jù)下列條件分配人員、安排生產(chǎn)1431、能力工時數(shù)=27000×85=2295000s=637.5h2、負(fù)荷工時數(shù)裁剪負(fù)荷工時數(shù)=100×1800=180000s縫紉負(fù)荷工時數(shù)=1000×1800=1800000s整燙負(fù)荷工時數(shù)=155×1800=279000s總負(fù)荷工時數(shù)——2259000s=627.5h3、余力工時數(shù)=2295000-2259000=36000s=10h裁剪所需人員180000÷27000=6.67≈7名余力工時數(shù)=7×27000-180000=9000s=2.5h縫制所需人員1800000÷27000=66.7≈67名余力工時數(shù)=67×27000-1800000=9000s=2.5h整燙所需人員279000÷27000=10.3名≈10名余力工時數(shù)=10×27000-279000=-9000s=-2.5h第三章服裝生產(chǎn)計劃課件144

從余力工時數(shù)看，可作如下考慮：工廠實際人員（85名）-所需人員（84名）=1名多余的一人可用作生產(chǎn)調(diào)度，以便隨時幫助整燙工序。裁剪、縫制的余力工時數(shù)可用作中間檢查。

145舉例：根據(jù)下列條件分配人員、安排生產(chǎn)每天作業(yè)時間=7h30min（27000s）日產(chǎn)量=1800件裁剪標(biāo)準(zhǔn)時間=100s/件縫制標(biāo)準(zhǔn)時間=1000s/件整燙標(biāo)準(zhǔn)時間=155s/件假如：工廠實際作業(yè)人員只有70名，其它條件不變，則我們應(yīng)如何來安排人員呢？第三章服裝生產(chǎn)計劃課件146能力工時數(shù)=27000×70=1890000s=525h總負(fù)荷工時數(shù)=2259000s=627.5h余力工時數(shù)=1890000-2259000=-369000s=-102.5h如果以平均節(jié)拍來安排，就要用比例分配的方法來計算：總工時為100+1000+155=1255s則裁剪100/1255×70=5.6≈6名縫紉1000/1255×70=55.6≈55名6+55+9=70名整燙155/1255×70=8.6≈9名能力工時數(shù)=27000×70=1890000s=525h147裁剪余力工時數(shù)=6×27000-180000=-18000s=-5h每人每天加班18000/6=3000s=50min=0.8h縫紉余力工時數(shù)=55×27000-1800000=-315000s=-87.5h每人每天加班315000/55=5727.3s=95min=1.59h整燙余力工時數(shù)=9×27000-279000=-36000s=-10h每人每天加班36000/9=4000s=67min=1.1h裁剪余力工時數(shù)=6×27000-180000=-18000s1482）工時計劃的表示方法工時累計圖余力圖管理板

2）工時計劃的表示方法149工時累計表是在一個月或一旬的生產(chǎn)期間內(nèi)，以車間、班組為單位，按交貨日期需要分配加工任務(wù)；以工時為單位計算各設(shè)備或工序的負(fù)荷，將各設(shè)備或工序的工時負(fù)荷累計后繪成圖表，就是工時累計圖工時累計表是在一