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正泰集團發展的啟示

正泰集團始創于1984年7月，歷經20余年的艱苦創業，從一個家庭小作

坊發展成為中國電器巨頭，正泰的發展壯大是改革開放后整個中國民營經濟發展

的一個縮影。其跨越式成長的經驗，給正處于成長期的中國企業，特別是民營企

業帶來諸多啟示。

1、抓住機遇，借助于黨和國家改革開放的政策而發展

新中國成立以后，我國民營經濟的發展歷經了曲折反復的過程，改革開放

以后，民營經濟終于迎來了發展的春天。特別是在20世紀90年代之后，隨著我

國經濟體制改革的不斷深化和國家支持、扶持民營經濟發展的政策導向，民營經

濟獲得了跨躍式發展。正泰的成長歷程，正好順應了國家的這種政策變動趨勢。

例如，我國的改革開放起步于20世紀80年代初，而南存輝與合伙人于1984年

開始創業；1988年第二次修憲，國家明確了私營經濟是“社會主義公有制經濟

的必要補充”。南存輝又敏銳地意識到民營企業的發展機遇來了，他審時度勢與

合伙人分開經營，以求獲得更大的發展；1992年鄧小平南巡后，國家又進一步

把非公有制經濟視為社會主義市場經濟的重要組成部分。南存輝又抓住機遇，在

1994年組建了正泰集團公司，加快了正泰發展的步伐。

南存輝認為，正泰的跨越發展歸因于三大前提：天時、地利、人和。其中

的天時，就是黨和國家的改革開放政策，企業辦任何事情都不能離開當時的政治

環境與社會背景，這是企業最大的政治。民營企業家必須關心政治，掌握政策，

否則，企業的發展就會迷失方向。梳理正泰的發展脈絡，就會發現正泰很講政治，

善于學習、分析和研究國家的方針政策。當國家政策發生重大調整時，正泰總能

捕捉到發展的機遇，從最初的創業，到兩家分立，再到后來的成立集團公司、進

行股份制改造等，在成長的每一步，都很好地抓住當時的機遇，借助于黨和國家

的政策來最大限度地發展自身。

2、統籌兼顧，以科學發展觀來推進企業的全面成長

黨的十六屆三中全會提出了科學發展觀的新理念，表明我們對于發展的認

識已經上升到一個新的高度。正泰之所以能夠成為中國民營企業的佼佼者，就因

為它能夠在20年的發展歷程中，一直自覺或不自覺地實踐著科學發展觀。南存

輝的格言是：“辦企業，第一目標是賺錢，但這不是唯一的目標?！彼J為，企

業既是以贏利為目標的經濟組織，又是社會的細胞。它不僅具有謀取經濟效益的

功能，也要承擔一定的社會責任，要時時處處堅持以人為本，才能保證企業持續

發展。為此，在環保上，正泰堅持增長與環境并舉，一直沒有投資高耗能、高污

染的項目，在建設每一個新廠房時都充分考慮了排污與綠色經濟的要求；在管理

中，正泰把關心人、愛護人、尊重人作為管理工作的重中之重，還把西方的制度

化管理與東方的親情化管理相結合，提出“無情制度、有情操作”；在產品設計

與開發上，正泰堅持以市場為導向，充分考慮顧客的需求；在承擔社會責任上，

正泰先后捐資6000萬余元用于幫殘、扶貧、助教、搶險救災、希望工程等社會

公益事業，還積極吸納社會勞動力就業特別是下崗職工再就業，在溫州民營企業

中率先推行全員社會養老保險和醫療保險，較早地成立了工會組織。2004年，

正泰被全國工商聯、勞動和社會保障部聯合表彰，并授予“全國就業與社會保障

先進民營企業”的稱號。如今，南存輝更加強調正泰的發展要講科學，把科學發

展觀看作是企業健康成長的指南針。遵從科學發展觀的思想，注重企業的全面

發展，既給正泰帶來了良好的社會聲譽，也提高了正泰的綜合競爭力，促進了正

泰的跨越式發展。

3、突出主業，以專業化戰略做強做大企業

專注于主業是正泰成功的又一大法寶。據統計，世界上1000家破產倒閉的

大企業中，有850家是因企業家決策失誤造成的。管理大師德魯克指出：“沒有

戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸”。在發展戰略中，居于首位的是產業發展

的一元化（或專業化）與多元化的定位抉擇。

民營企業在創業之初，擁有的資金、人才等資源十分有限，實力非常薄弱。

因此，嚴峻的客觀環境使民營企業一般容易選擇一元化戰略，許多民營企業依靠

“將小產品做大”的專業化發展模式實現企業的快速增長。問題的要害在于，企

業規模做大之后是繼續實施專業化戰略，還是選擇多元化戰略，進入其它領域

呢？這些年來，一些著名企業因為沒有處理好一元化與多元化的關系，盲目進入

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與主業不相關的領域，在經歷一段時間輝煌之后，重新歸于沉寂。正泰也曾有過

不成功的多元化嘗試，但難能可貴的是，正泰能及時發現并深切認識到：不顧實

際的多元化，是盲目的多元化，其結果不但搞不好多元化，甚至連自己的主業也

可能被拖跨。因此，正泰果斷確立了自己的產業定位。即走專業化經營道路，順

著電器產業鏈延伸，牢牢抓住低壓電器、成套電器、儀器儀表三個支柱產業，同

時大力發展通信、汽配、建筑電器、電力變壓器等主要產業做精、做強，進而做

大、做久。正是這個依托專業化做強做大企業的戰略，使正泰在工業電器領域迅

速崛起，短短幾年中，低壓電器的產量、產值穩穩坐上了國內同行業的頭把交椅，

儀器儀表躋身全國同行業前三強。目前，與國內同行業經營規模大致相當的企業

相比，正泰的產業集中度、關聯度最高。對此，南存輝曾經總結說：“做企業，

在戰略目標既定后，就應當經得起誘惑，耐得住寂寞，持續不懈地堅持下去?！?/p>

正泰的成功表明，在戰略選擇上，企業應當結合自身特點和優勢，立足于

行業在技術領域的發展遠景與市場潛在容量，對照企業的長遠發展目標選擇相關

多元化戰略。由于發展戰略的實施是一個長期的過程。因此，關鍵是要保持戰略

執行中的連續性和一致性，其間必須擺脫各種短期利潤機會的誘惑，持續不懈地

堅持下來，不能因為市場出現其它短期利潤機會而偏離自己的運行軌道，導致企

業分散精力和資源。正泰的事實證明，只有持續不懈地堅持既定戰略目標，企業

才會獲得強大的競爭力，在做強的同時實現做大。

4、領軍人物，企業家是企業成長的關鍵所在

人們在評述正泰時，議論最多的是掌門人南存輝。就如同只要一談起微軟

就立即會想到比爾·蓋茨，一談起通用電氣就會想到杰克·韋爾奇一樣，在人們

心目中，企業與企業家是不可分離的，沒有卓越領軍人物的帶領，就不會有企業

的發展。

根據企業生命周期理論，企業是一個生命的有機體，一生要經歷幼年期、

成長期、成熟期和衰老期，各個階段面臨著不同性質的矛盾。許多家族企業在發

展到一定階段后便開始原地踏步，難于提升至更高的水平，究其原因，關鍵就在

于企業能否解決每個階段所面臨的突出矛盾而進入下一時期。正泰也毫無例外地

遇到了類似的問題。作為一個優秀企業家，南存輝的作用在于他能夠憑借自身的

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能力與魅力，帶領全體職工克服各個階段的突出矛盾，把企業由幼年期帶向成長

期。例如，在股權問題上，南存輝毅然決定打破產權結構的一元化家族體制，弱

化家族股權的絕對數，吸收新的非家族股東，實行“要素入股”——管理入股、

技術入股、經營入股等多種股份政策，使股份不斷社會化。目前，正泰的股東由

原來的10個增加到現在的100多個，其中家族之外的股東占了將近80%。在對

待家族成員問題上，南存輝提出家族企業必須過三關：親情關、友情關、子女關。

他是這么說的，也是這么做的。為了保證供應商提供零部件的質量與合理價格，

正泰建立了招投標制度，而在多數親戚都沒有中標時，面對著巨大的親情壓力，

南存輝寧愿自己拿錢來賠付親戚的投資損失，也沒有用自己的權力和影響讓他們

中標，以此維護了制度的嚴肅性。這些都使我們看到了領軍人物南存輝的決定作

用。

對于自己的為人處事原則，南存輝總結了八個字：尊重、學習、平和、創

新。管理學上有一條“總裁定理”，即企業領導人的水平決定了企業的發展上限。

而領導人水平高低的體現，就在于他是否能夠克服人性中的弱點，不斷地提升自

己?！安还苁亲鋈诉€是做企業，最難的是自我否定和自我超越！”這是南存輝常

掛在嘴邊的一句話。正泰成功的秘訣也正是有南存輝這樣的優秀企業家，通過不

斷的自我超越來把企業的成長極限不斷推向新的高度。

5、狠抓管理與技術，著力打造企業競爭力

管理是通過調節企業生產關系、組織企業生產力，從而把企業的人、財、

物等各種資源進行有效地協調和配置，最終實現企業經營目標的活動過程。按照

著名管理學家普拉哈德的觀點，技術與企業的核心競爭力幾乎是等同的，因此企

業的法人治理結構建立后，管理和技術就從根本上決定著企業競爭力的高低。

考察當今世界上優秀企業的成長歷程，就會毫無例外地發現管理與技術兩

大因素猶如機之兩翼、車之雙輪，在推動企業做強做大，提升企業競爭力方面起

著不可或缺的作用。正泰之所以能取得今日的成績，也與正泰狠抓這兩大要素密

切相關。同其它民營企業一樣，在早期的發展中，由于受限于特定的環境與體制，

其經營活動帶有若干不規范的色彩。當正泰發展到一定規模后，南存輝清醒地意

識到，要想在競爭中取勝，就必須高標準、嚴要求，痛下猛藥，強化管理。為此，

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正泰在管理中采用了先進的6sigma方法，并且把日本車間管理中的“5S”方法

創造性地發展成為正泰的“6S”方法，以此規范企業內部的日常運營活動，使正

泰從制造、工程、財務，營銷到企業的每個部門、每件事，都形成清清楚楚的業

務流程規范。與此同時，正泰還把技術看作企業能否生存的根本，由于溫州本地

技術力量比較弱，隨著產品市場不斷升級，對技術的要求越來越高，正泰用引進

人才的方式激活企業，激活市場，不惜高薪從上海等地聘請了一大批擁有專業技

術的高科技人才，使產品的科技含量得以提高，產業結構得到提升。

與國際同行相比，正泰目前的競爭力還主要體現在“性價比”上，即同樣

性能、質量的產品能夠做到價格比對手低，以此把對手排擠出市場。但正泰之所

以能夠做到以低價位取勝，并非完全靠勞動力價格低廉，而是因為它能夠牢牢抓

住管理與技術兩大要素，落實到生產經營活動的每一個環節，以最大限度地減少

成本，形成自己獨特的競爭力。

2004年初，南存輝在名為《在創新中提升和跨越》的演講中，提出了