精細(xì)化管理借鑒方法—海爾“日事日畢、日清日高”O(jiān)EC日清管理模式

精細(xì)化管理借鑒方法—海爾“日事日畢、日清日高”O(jiān)EC日清管理1

目錄OEC的起源OEC的定義OEC的產(chǎn)生及發(fā)展OEC的思想基礎(chǔ)OEC的具體含義OEC的運(yùn)轉(zhuǎn)程序及工作思路OEC管理法的延伸目錄2OEC的起源OEC最初是從車間的流水線管理發(fā)起的，應(yīng)該說源于“泰勒制”。海爾的OEC像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)。OEC的起源OEC最初是從車間的流水線管理發(fā)起的，應(yīng)3OEC的定義OEC是如下英文第一個(gè)字母的縮寫：◆O---Overall全方位◆E---Every（one，day，thing）每人、每天、每件事◆C---Control&Clear控制和清理全方位地對(duì)每人、每日所做的每件事進(jìn)行控制和清理OEC的定義OEC是如下英文第一個(gè)字母的縮寫：全方位地對(duì)每人4OEC的定義OEC管理法也叫“日日清”管理法日事日畢，日清日高每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%OEC管理法可概括為如下五句話：總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核OEC的定義OEC管理法也叫“日日清”管理法日事日畢，日清日5日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有所提高，明天的目標(biāo)應(yīng)該比今天的目標(biāo)高。張瑞敏：海爾好比一座雄偉的大廈，兩萬多海爾員工每人都有自己負(fù)責(zé)的一塊玻璃，沒有精彩的細(xì)部，就沒有雄偉壯觀的全局，沒有干凈的每一塊玻璃，就沒有亮麗的整座大廈。OEC的目的：日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在6OEC管理法的產(chǎn)生及發(fā)展海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段從無序到有序（84年-88年）形成全方位優(yōu)化管理法◆管理規(guī)定十三條的背景從有序到體系（88年-90年）全方位優(yōu)化管理法成形并在全國(guó)推廣通過ISO9001認(rèn)證從體系到高度（90年-92年）管理進(jìn)一步深化，基本形成OEC管理模式從高度到延伸（92年至今）

推行市場(chǎng)鏈及流程再造、SBU經(jīng)營(yíng)等OEC管理法的產(chǎn)生及發(fā)展海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段7日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使∑F止動(dòng)≥∑F阻日清日高解決加速發(fā)展問題止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新斜坡球體論企業(yè)在市場(chǎng)中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑∑F阻∑F提升∑F止動(dòng)來自個(gè)人自身努力的自動(dòng)力：Ｆ動(dòng)1優(yōu)秀員工Ａ：個(gè)人成才的加速度∑Ｆ動(dòng)：個(gè)人成才的動(dòng)力之和（Ｆ動(dòng)1＋Ｆ動(dòng)2＋Ｆ動(dòng)3）∑Ｆ阻：影響個(gè)人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：個(gè)人的惰性∑Ｆ動(dòng)－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ來自個(gè)人自身的主觀阻力：Ｆ阻１來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻2來自企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：Ｆ動(dòng)2爭(zhēng)做先進(jìn)的激勵(lì)力：Ｆ動(dòng)３OEC管理的思想基礎(chǔ)日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使∑F止動(dòng)≥∑F阻止動(dòng)力是基礎(chǔ)管8OEC的具體含義“一”：一個(gè)核心“市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變”，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，不斷提高工作的目標(biāo)。“二”：兩個(gè)基本方法◆日清工作法◆區(qū)域管理法（定置管理法）“三”：三個(gè)基本原則◆閉環(huán)的原則（PDCA）◆比較分析的原則(縱向，與去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比較；橫向，與同行業(yè)水平、國(guó)際先進(jìn)水平比較)◆不斷優(yōu)化的原則(木桶理論)概括為：一二三，三六九OEC的具體含義“一”：一個(gè)核心概括為：一二三，三六九9OEC的具體含義“三”：三個(gè)構(gòu)成體系◆目標(biāo)體系◆日清體系◆激勵(lì)機(jī)制三個(gè)體系的相互關(guān)系目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制依據(jù)保證依據(jù)保證不斷提高提升力不斷完善止動(dòng)力不斷改善向心力概括為：一二三，三六九OEC的具體含義“三”：三個(gè)構(gòu)成體系三個(gè)體系的相互關(guān)系目標(biāo)體10OEC的具體含義概括為：一二三，三六九“六”：六個(gè)管理方法◆崗位管理工作法：崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)、輪崗管理法◆班組管理工作法：班組實(shí)行分級(jí)、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制◆分廠管理工作法：設(shè)置為生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、車間、現(xiàn)場(chǎng)等◆職能部門工作法：主要職責(zé)是服務(wù)◆經(jīng)營(yíng)決策工作法：創(chuàng)造市場(chǎng)需求，創(chuàng)造訂單◆全員激勵(lì)工作法：三工轉(zhuǎn)換、升遷、發(fā)明獎(jiǎng)勵(lì)等OEC的具體含義概括為：一二三，三六九“六”：六個(gè)管理方法◆11OEC的具體含義“九”：九個(gè)要素◆What－－何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題◆Safety－－有無安全保障及可靠性保障◆Howmuchcost－造成多大的損失◆Where－－問題發(fā)生的地點(diǎn)◆When－－問題發(fā)生的時(shí)間◆Who－－問題的責(zé)任人◆Why－－發(fā)生問題的原因◆How－－如何解決◆Howmuch－同類問題發(fā)生有多少概括為：一二三，三六九OEC的具體含義“九”：九個(gè)要素◆What－－何項(xiàng)工作發(fā)生了12OEC的思路和精髓1、盯住市場(chǎng)，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏2、用名牌企業(yè)文化，形成一種名牌的企業(yè)氛圍OEC的思路和精髓1、盯住市場(chǎng)，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏13OEC解決的問題◆提高管理的精細(xì)化程度◆提高流程控制能力◆完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制◆培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍OEC解決的問題◆提高管理的精細(xì)化程度◆提高流程控制能力◆完14OEC的運(yùn)轉(zhuǎn)程序三段九步班前明確任務(wù)及要求，班中實(shí)施控制1、召開班前會(huì)明確當(dāng)日工作目標(biāo)及要求2、按照預(yù)定的當(dāng)日工作和目標(biāo)工作，從事瞬間控制3、填日清表，將當(dāng)日完成情況記入日清表或日清欄4、自清：清與目標(biāo)的差異、清原因、清效果5、自計(jì)酬，交由資源提供者確認(rèn)及考核6、ABC考核評(píng)價(jià)7、記入三E卡8、審核，并將出現(xiàn)的問題、措施、遺留問題上報(bào)9、根據(jù)問題分類分析，找出差距，協(xié)商解決措施班后清理，按照組織體系進(jìn)行縱向清理整改建制日清運(yùn)轉(zhuǎn)程序OEC的運(yùn)轉(zhuǎn)程序三段九步班前明確任務(wù)及要求，班中實(shí)施控制1、15日清工作思路干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對(duì)例行工作的驗(yàn)收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告60%分析，查找根源，提出解決方案及需要的資源20%批準(zhǔn)方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗(yàn)OEC管理法的工作思路日清工作思路干部基層中層高層例行16解決問題工作思路步驟含義先有數(shù)反映不出損失，但實(shí)際損失會(huì)放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事后有事不是事有問題，而是做事的人有問題再找人一個(gè)人的問題，必然是一類人的問題，是氛圍造成的錯(cuò)誤的激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致錯(cuò)誤的觀念教育人用造成損失的數(shù)來教育做錯(cuò)事的人，把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會(huì)有震撼OEC管理法的工作思路解決問題工作思路步驟含義先有數(shù)反映不出損失，但實(shí)際損失會(huì)放大17解決系統(tǒng)中老大難問題的思路OEC管理法的工作思路步驟具體操作確定系統(tǒng)中老大難問題根據(jù)系統(tǒng)上主項(xiàng)目標(biāo)完成情況的差異入手分析確定；多次發(fā)生、重復(fù)出現(xiàn)，以前用過多種辦法一直未能解決；對(duì)系統(tǒng)整體性的分析，具體要見數(shù)見人；對(duì)數(shù)據(jù)來源及問題的具體原因親自分析研究，確信其真實(shí)性找出老大難中最具代表性的問題用分析工具分析出所有的具體問題，找出最為突出的問題；問題要分解到不可再分解的程度；解決了此問題可以帶動(dòng)其他問題的解決；要具體到具體的地點(diǎn)、具體的責(zé)任人、具體的差異代表性的人容忍以上老大難具體問題及現(xiàn)象存在的直接責(zé)任人；具體的人名將該人作為SBU找原因從代表性的人上個(gè)月的激勵(lì)分配入手找具體的原因：目標(biāo)方面的問題；日清方面的問題；激勵(lì)方面的問題；兌現(xiàn)方面的問題；資源配置方面的問題；人員素質(zhì)及工作標(biāo)準(zhǔn)方面的問題解決方案試點(diǎn)，形成模式解決問題的目標(biāo)是什么；資源配置方面；工作標(biāo)準(zhǔn)及考核方面；方案試套驗(yàn)證模式推廣根據(jù)以上模式下一步推廣到哪些點(diǎn)或面，有具體的人員、地點(diǎn)、目標(biāo)解決系統(tǒng)中老大難問題的思路OEC管理法的工作思路步驟具體操作18解決問題的三步曲OEC管理法的工作思路現(xiàn)場(chǎng)路線試點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng) ●親自到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯 一級(jí)的原則排查，查出問題發(fā) 生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。路線—用互動(dòng)的方式來解決 ●“老辦法”的問題； ●“老人”的問題； ●已成功的案例分析； ●可借的力及可借的方法； ●整合的路線方案試點(diǎn) ●還要回到發(fā)生問題的地方研究方 案是否可行； ●要搭建起預(yù)防的平臺(tái)及操作流程解決問題的三步曲OEC管理法的工作思路現(xiàn)場(chǎng)路線試點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)19解決問題的三不放過原則OEC管理法的工作思路事故原因沒有查清楚不放過；責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放過；沒有落實(shí)有效的整改措施不放過。解決問題的三不放過原則OEC管理法的工作思路事故原因沒有查清20管理人員的四不代替OEC管理法的工作思路不能用數(shù)字目標(biāo)的差異代替目標(biāo)工作的差異不能以部下的工作代替自己的工作不能以部下的工作目標(biāo)代替自己解決問題的路線不能用簡(jiǎn)單的罰款代替解決問題的方案管理人員的四不代替OEC管理法的工作思路不能用數(shù)字目標(biāo)的差異21工作中常見的不良現(xiàn)象OEC管理法的工作思路三“胡”胡弄有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干；有了標(biāo)準(zhǔn)，但不對(duì)照逐項(xiàng)確認(rèn)，想當(dāng)然認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)了；以種種借口掩飾自己的錯(cuò)誤或問題真相。胡干沒有標(biāo)準(zhǔn)的干；明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題仍按照?qǐng)?zhí)行而不提出。胡說未經(jīng)過調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣；沒有經(jīng)過試套，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行。工作中常見的不良現(xiàn)象OEC管理法的工作思路三“胡”22工作中常見的不良現(xiàn)象OEC管理法的工作思路常用“借口”◆我已經(jīng)給部下安排了；◆我現(xiàn)在非常忙，無時(shí)間去管這事；◆我們現(xiàn)在已比別人要好了，出點(diǎn)問題是不可能避免的；◆這個(gè)問題是×××負(fù)責(zé)，我不清楚；◆部下已做好了，現(xiàn)在沒有問題了；◆這個(gè)問題部下已經(jīng)向我匯報(bào)了；◆現(xiàn)成制度規(guī)定是這樣，我只能這樣做；◆這件事我已通報(bào)了處罰了，問題就肯定解決了；◆這個(gè)事是×××提供的，他是我部門專門負(fù)責(zé)此事的人，數(shù)據(jù)肯定不會(huì)錯(cuò)；◆安排了≠聽明白了≠記住了≠懂了≠認(rèn)同了≠做了≠做對(duì)了≠習(xí)慣了≠落實(shí)到體系上了≠做好了≠成為SBU工作中常見的不良現(xiàn)象OEC管理法的工作思路常用“借口”23問題警示錄OEC管理法的工作思路終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題；看不出問題就是最大的問題；重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題；部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。問題警示錄OEC管理法的工作思路24OEC管理法的延伸市場(chǎng)鏈機(jī)制S（索酬）：通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬。S（索賠）：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能履約就要被索賠。T（跳閘）：發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)跳閘，閘出問題來。OEC管理法的延伸SS索酬索賠T跳閘

SST是兩索一跳的第一個(gè)拼音字母的縮寫，即索酬、索賠、跳閘，這是實(shí)施市場(chǎng)鏈管理模式的3個(gè)關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)，OEC管理法的延伸市場(chǎng)鏈機(jī)制S（索酬）：通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)25SBU經(jīng)營(yíng)OEC管理法的延伸新材料鋼板漲價(jià)，我要研究新材料，代替鋼板

MMC——鋼板采購(gòu)經(jīng)理張永劭過去現(xiàn)在桌子為什么干凈？我是按工作標(biāo)準(zhǔn)干的！桌子為什么這么漂亮？我是為了讓用戶高興！創(chuàng)業(yè)初期，海爾提倡“人人都管事，事事有人管”，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力，海爾把這個(gè)理念改為“人人都經(jīng)營(yíng)，事事都創(chuàng)新。”SBU即StrategicalBusinessUnit的縮寫

Strategical戰(zhàn)略的

Business事業(yè)的

Unit

單位（單元）

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)SBU經(jīng)營(yíng)OEC管理法的延伸新材料鋼板漲價(jià)，我要研究新材料，26SBU經(jīng)營(yíng)OEC管理法的延伸同比要增長(zhǎng)與國(guó)際先進(jìn)水平相比要縮小差距資源要增值每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源創(chuàng)新通過競(jìng)標(biāo)找出主體SST與增值部分掛鉤目標(biāo)激勵(lì)SBU經(jīng)營(yíng)模型圖對(duì)外一站到位的服務(wù)對(duì)內(nèi)一票到底的流程SBU經(jīng)營(yíng)OEC管理法的延伸同比要增長(zhǎng)與國(guó)際先進(jìn)水平相比要縮27OEC管理法的延伸三主經(jīng)營(yíng)職能管理：上級(jí)提出問題，下級(jí)干；干不好，就一罰了之。問題仍然存在，用戶仍然不滿意。SBU經(jīng)營(yíng)：上級(jí)提供市場(chǎng)空間，提供資源平臺(tái)（現(xiàn)狀水平，先進(jìn)信息，問題解決渠道，支持流程），SBU自己根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新解決問題，從用戶的滿意中獲得激勵(lì)。精神激勵(lì)是用戶的忠誠(chéng)度，物質(zhì)激勵(lì)就是效益提成。主體：是每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。員工從職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌?chǎng)鏈經(jīng)營(yíng)的主體。主線：是閉環(huán)的定單信息流程。也就是從職能管理的層級(jí)傳遞到市場(chǎng)鏈的一票到底。流程中的關(guān)系都是市場(chǎng)買賣的交易關(guān)系。主旨：是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。從職能管理的發(fā)工資到市場(chǎng)鏈的從自己創(chuàng)造的有價(jià)值的定單中索酬。三主經(jīng)營(yíng)OEC管理法的延伸三主經(jīng)營(yíng)職能管理：上級(jí)提出問題，下級(jí)干；干28計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)海爾文化HRCRTCMTPMTQM全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部JIT定單加速流產(chǎn)品本部創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+ODM事業(yè)部國(guó)內(nèi)外商流獲取定單保證創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（3T）R&D物流定單信息流資金流海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型（2003年6月28日）全面預(yù)算系統(tǒng)全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)決策工作法計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)HRCRTCMTPMTQM全球供應(yīng)鏈資源全球用29計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)海爾文化HRCRTCMTPMTQM全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部JIT定單加速流產(chǎn)品本部創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+ODM事業(yè)部國(guó)內(nèi)外商流獲取定單保證創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（3T）R&D物流定單信息流資金流海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型（2003年6月28日）全面預(yù)算系統(tǒng)全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)物流資金流定單信息流職能部門工作法計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)HRCRTCMTPMTQM全球供應(yīng)鏈資源全球用30整理（SEIRI）：將有用的和無用的物品分開；將無用的物品清理走，將有用的物品留下。（定置）整頓（SEITON）：有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊；定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。（明了的看版系統(tǒng)）清掃（SEISO）：打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程；對(duì)過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次，12點(diǎn)和14點(diǎn)各一次）。（區(qū)域責(zé)任到人）清潔（SEIKETSU）：清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如漆見本色、鐵見光等。（考核激勵(lì)到人）素養(yǎng)（SHITSUKE）：每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔工作。（日清系統(tǒng)）安全（SAFETY）：人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下；消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。（有效的保障系統(tǒng)）區(qū)域管理法（6S）整理（SEIRI）：將有用的和無用的物品分開；將無用的物品清31日清工作法要點(diǎn)：當(dāng)日工作當(dāng)日清；班中控制班后清；員工自清為主，組織清理為輔。管理工作總帳：包含工作項(xiàng)目、目標(biāo)值、先進(jìn)母本、現(xiàn)狀及差異難點(diǎn)、實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、工作的標(biāo)準(zhǔn)、見證性資料、審核辦法等管理工作分類帳：與總帳格式相同的把部門目標(biāo)按照工作分工分解到具體的責(zé)任人到部門到人到事管理工作明細(xì)帳：即工作控制日清臺(tái)帳，每個(gè)人每天對(duì)自己的工作進(jìn)行日清三本帳日清工作法要點(diǎn)：當(dāng)日工作當(dāng)日清；班中控制班后清；員工自清為主32日清工作法日清表：包含兩部分，一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，每4小時(shí)由巡檢人員登記填寫，公示；另一部分是職能人員對(duì)七方面進(jìn)行巡檢時(shí)的記錄和每天的日清欄考評(píng)意見，對(duì)每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。三E卡：指3E日清工作記錄卡，將每個(gè)員工的各個(gè)要素量化為價(jià)值，每天由員工自計(jì)日薪并填寫記帳，領(lǐng)導(dǎo)及閘口位抽查，月底匯總。現(xiàn)場(chǎng)管理日清表：分區(qū)域日清（即質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律日清）和職能日清（各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清）。三個(gè)表日清工作法日清表：包含兩部分，一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立33P階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查、設(shè)計(jì)、試制，制定技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體實(shí)施和方法C階段：在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題D階段：按照所制定的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，執(zhí)行新的計(jì)劃。P(Plan計(jì)劃)D(Do實(shí)施)C(Check檢查)A(Action總結(jié))P階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查、設(shè)34精細(xì)化管理借鑒方法—海爾“日事日畢、日清日高”O(jiān)EC日清管理模式

精細(xì)化管理借鑒方法—海爾“日事日畢、日清日高”O(jiān)EC日清管理35

目錄OEC的起源OEC的定義OEC的產(chǎn)生及發(fā)展OEC的思想基礎(chǔ)OEC的具體含義OEC的運(yùn)轉(zhuǎn)程序及工作思路OEC管理法的延伸目錄36OEC的起源OEC最初是從車間的流水線管理發(fā)起的，應(yīng)該說源于“泰勒制”。海爾的OEC像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)。OEC的起源OEC最初是從車間的流水線管理發(fā)起的，應(yīng)37OEC的定義OEC是如下英文第一個(gè)字母的縮寫：◆O---Overall全方位◆E---Every（one，day，thing）每人、每天、每件事◆C---Control&Clear控制和清理全方位地對(duì)每人、每日所做的每件事進(jìn)行控制和清理OEC的定義OEC是如下英文第一個(gè)字母的縮寫：全方位地對(duì)每人38OEC的定義OEC管理法也叫“日日清”管理法日事日畢，日清日高每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%OEC管理法可概括為如下五句話：總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核OEC的定義OEC管理法也叫“日日清”管理法日事日畢，日清日39日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有所提高，明天的目標(biāo)應(yīng)該比今天的目標(biāo)高。張瑞敏：海爾好比一座雄偉的大廈，兩萬多海爾員工每人都有自己負(fù)責(zé)的一塊玻璃，沒有精彩的細(xì)部，就沒有雄偉壯觀的全局，沒有干凈的每一塊玻璃，就沒有亮麗的整座大廈。OEC的目的：日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在40OEC管理法的產(chǎn)生及發(fā)展海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段從無序到有序（84年-88年）形成全方位優(yōu)化管理法◆管理規(guī)定十三條的背景從有序到體系（88年-90年）全方位優(yōu)化管理法成形并在全國(guó)推廣通過ISO9001認(rèn)證從體系到高度（90年-92年）管理進(jìn)一步深化，基本形成OEC管理模式從高度到延伸（92年至今）

推行市場(chǎng)鏈及流程再造、SBU經(jīng)營(yíng)等OEC管理法的產(chǎn)生及發(fā)展海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段41日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使∑F止動(dòng)≥∑F阻日清日高解決加速發(fā)展問題止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新斜坡球體論企業(yè)在市場(chǎng)中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑∑F阻∑F提升∑F止動(dòng)來自個(gè)人自身努力的自動(dòng)力：Ｆ動(dòng)1優(yōu)秀員工Ａ：個(gè)人成才的加速度∑Ｆ動(dòng)：個(gè)人成才的動(dòng)力之和（Ｆ動(dòng)1＋Ｆ動(dòng)2＋Ｆ動(dòng)3）∑Ｆ阻：影響個(gè)人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：個(gè)人的惰性∑Ｆ動(dòng)－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ來自個(gè)人自身的主觀阻力：Ｆ阻１來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻2來自企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：Ｆ動(dòng)2爭(zhēng)做先進(jìn)的激勵(lì)力：Ｆ動(dòng)３OEC管理的思想基礎(chǔ)日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使∑F止動(dòng)≥∑F阻止動(dòng)力是基礎(chǔ)管42OEC的具體含義“一”：一個(gè)核心“市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變”，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，不斷提高工作的目標(biāo)。“二”：兩個(gè)基本方法◆日清工作法◆區(qū)域管理法（定置管理法）“三”：三個(gè)基本原則◆閉環(huán)的原則（PDCA）◆比較分析的原則(縱向，與去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比較；橫向，與同行業(yè)水平、國(guó)際先進(jìn)水平比較)◆不斷優(yōu)化的原則(木桶理論)概括為：一二三，三六九OEC的具體含義“一”：一個(gè)核心概括為：一二三，三六九43OEC的具體含義“三”：三個(gè)構(gòu)成體系◆目標(biāo)體系◆日清體系◆激勵(lì)機(jī)制三個(gè)體系的相互關(guān)系目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制依據(jù)保證依據(jù)保證不斷提高提升力不斷完善止動(dòng)力不斷改善向心力概括為：一二三，三六九OEC的具體含義“三”：三個(gè)構(gòu)成體系三個(gè)體系的相互關(guān)系目標(biāo)體44OEC的具體含義概括為：一二三，三六九“六”：六個(gè)管理方法◆崗位管理工作法：崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)、輪崗管理法◆班組管理工作法：班組實(shí)行分級(jí)、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制◆分廠管理工作法：設(shè)置為生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、車間、現(xiàn)場(chǎng)等◆職能部門工作法：主要職責(zé)是服務(wù)◆經(jīng)營(yíng)決策工作法：創(chuàng)造市場(chǎng)需求，創(chuàng)造訂單◆全員激勵(lì)工作法：三工轉(zhuǎn)換、升遷、發(fā)明獎(jiǎng)勵(lì)等OEC的具體含義概括為：一二三，三六九“六”：六個(gè)管理方法◆45OEC的具體含義“九”：九個(gè)要素◆What－－何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題◆Safety－－有無安全保障及可靠性保障◆Howmuchcost－造成多大的損失◆Where－－問題發(fā)生的地點(diǎn)◆When－－問題發(fā)生的時(shí)間◆Who－－問題的責(zé)任人◆Why－－發(fā)生問題的原因◆How－－如何解決◆Howmuch－同類問題發(fā)生有多少概括為：一二三，三六九OEC的具體含義“九”：九個(gè)要素◆What－－何項(xiàng)工作發(fā)生了46OEC的思路和精髓1、盯住市場(chǎng)，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏2、用名牌企業(yè)文化，形成一種名牌的企業(yè)氛圍OEC的思路和精髓1、盯住市場(chǎng)，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏47OEC解決的問題◆提高管理的精細(xì)化程度◆提高流程控制能力◆完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制◆培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍OEC解決的問題◆提高管理的精細(xì)化程度◆提高流程控制能力◆完48OEC的運(yùn)轉(zhuǎn)程序三段九步班前明確任務(wù)及要求，班中實(shí)施控制1、召開班前會(huì)明確當(dāng)日工作目標(biāo)及要求2、按照預(yù)定的當(dāng)日工作和目標(biāo)工作，從事瞬間控制3、填日清表，將當(dāng)日完成情況記入日清表或日清欄4、自清：清與目標(biāo)的差異、清原因、清效果5、自計(jì)酬，交由資源提供者確認(rèn)及考核6、ABC考核評(píng)價(jià)7、記入三E卡8、審核，并將出現(xiàn)的問題、措施、遺留問題上報(bào)9、根據(jù)問題分類分析，找出差距，協(xié)商解決措施班后清理，按照組織體系進(jìn)行縱向清理整改建制日清運(yùn)轉(zhuǎn)程序OEC的運(yùn)轉(zhuǎn)程序三段九步班前明確任務(wù)及要求，班中實(shí)施控制1、49日清工作思路干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對(duì)例行工作的驗(yàn)收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告60%分析，查找根源，提出解決方案及需要的資源20%批準(zhǔn)方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗(yàn)OEC管理法的工作思路日清工作思路干部基層中層高層例行50解決問題工作思路步驟含義先有數(shù)反映不出損失，但實(shí)際損失會(huì)放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事后有事不是事有問題，而是做事的人有問題再找人一個(gè)人的問題，必然是一類人的問題，是氛圍造成的錯(cuò)誤的激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致錯(cuò)誤的觀念教育人用造成損失的數(shù)來教育做錯(cuò)事的人，把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會(huì)有震撼OEC管理法的工作思路解決問題工作思路步驟含義先有數(shù)反映不出損失，但實(shí)際損失會(huì)放大51解決系統(tǒng)中老大難問題的思路OEC管理法的工作思路步驟具體操作確定系統(tǒng)中老大難問題根據(jù)系統(tǒng)上主項(xiàng)目標(biāo)完成情況的差異入手分析確定；多次發(fā)生、重復(fù)出現(xiàn)，以前用過多種辦法一直未能解決；對(duì)系統(tǒng)整體性的分析，具體要見數(shù)見人；對(duì)數(shù)據(jù)來源及問題的具體原因親自分析研究，確信其真實(shí)性找出老大難中最具代表性的問題用分析工具分析出所有的具體問題，找出最為突出的問題；問題要分解到不可再分解的程度；解決了此問題可以帶動(dòng)其他問題的解決；要具體到具體的地點(diǎn)、具體的責(zé)任人、具體的差異代表性的人容忍以上老大難具體問題及現(xiàn)象存在的直接責(zé)任人；具體的人名將該人作為SBU找原因從代表性的人上個(gè)月的激勵(lì)分配入手找具體的原因：目標(biāo)方面的問題；日清方面的問題；激勵(lì)方面的問題；兌現(xiàn)方面的問題；資源配置方面的問題；人員素質(zhì)及工作標(biāo)準(zhǔn)方面的問題解決方案試點(diǎn)，形成模式解決問題的目標(biāo)是什么；資源配置方面；工作標(biāo)準(zhǔn)及考核方面；方案試套驗(yàn)證模式推廣根據(jù)以上模式下一步推廣到哪些點(diǎn)或面，有具體的人員、地點(diǎn)、目標(biāo)解決系統(tǒng)中老大難問題的思路OEC管理法的工作思路步驟具體操作52解決問題的三步曲OEC管理法的工作思路現(xiàn)場(chǎng)路線試點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng) ●親自到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯 一級(jí)的原則排查，查出問題發(fā) 生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。路線—用互動(dòng)的方式來解決 ●“老辦法”的問題； ●“老人”的問題； ●已成功的案例分析； ●可借的力及可借的方法； ●整合的路線方案試點(diǎn) ●還要回到發(fā)生問題的地方研究方 案是否可行； ●要搭建起預(yù)防的平臺(tái)及操作流程解決問題的三步曲OEC管理法的工作思路現(xiàn)場(chǎng)路線試點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)53解決問題的三不放過原則OEC管理法的工作思路事故原因沒有查清楚不放過；責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放過；沒有落實(shí)有效的整改措施不放過。解決問題的三不放過原則OEC管理法的工作思路事故原因沒有查清54管理人員的四不代替OEC管理法的工作思路不能用數(shù)字目標(biāo)的差異代替目標(biāo)工作的差異不能以部下的工作代替自己的工作不能以部下的工作目標(biāo)代替自己解決問題的路線不能用簡(jiǎn)單的罰款代替解決問題的方案管理人員的四不代替OEC管理法的工作思路不能用數(shù)字目標(biāo)的差異55工作中常見的不良現(xiàn)象OEC管理法的工作思路三“胡”胡弄有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干；有了標(biāo)準(zhǔn)，但不對(duì)照逐項(xiàng)確認(rèn)，想當(dāng)然認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)了；以種種借口掩飾自己的錯(cuò)誤或問題真相。胡干沒有標(biāo)準(zhǔn)的干；明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題仍按照?qǐng)?zhí)行而不提出。胡說未經(jīng)過調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣；沒有經(jīng)過試套，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行。工作中常見的不良現(xiàn)象OEC管理法的工作思路三“胡”56工作中常見的不良現(xiàn)象OEC管理法的工作思路常用“借口”◆我已經(jīng)給部下安排了；◆我現(xiàn)在非常忙，無時(shí)間去管這事；◆我們現(xiàn)在已比別人要好了，出點(diǎn)問題是不可能避免的；◆這個(gè)問題是×××負(fù)責(zé)，我不清楚；◆部下已做好了，現(xiàn)在沒有問題了；◆這個(gè)問題部下已經(jīng)向我匯報(bào)了；◆現(xiàn)成制度規(guī)定是這樣，我只能這樣做；◆這件事我已通報(bào)了處罰了，問題就肯定解決了；◆這個(gè)事是×××提供的，他是我部門專門負(fù)責(zé)此事的人，數(shù)據(jù)肯定不會(huì)錯(cuò)；◆安排了≠聽明白了≠記住了≠懂了≠認(rèn)同了≠做了≠做對(duì)了≠習(xí)慣了≠落實(shí)到體系上了≠做好了≠成為SBU工作中常見的不良現(xiàn)象OEC管理法的工作思路常用“借口”57問題警示錄OEC管理法的工作思路終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題；看不出問題就是最大的問題；重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題；部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。問題警示錄OEC管理法的工作思路58OEC管理法的延伸市場(chǎng)鏈機(jī)制S（索酬）：通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬。S（索賠）：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能履約就要被索賠。T（跳閘）：發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)跳閘，閘出問題來。OEC管理法的延伸SS索酬索賠T跳閘

SST是兩索一跳的第一個(gè)拼音字母的縮寫，即索酬、索賠、跳閘，這是實(shí)施市場(chǎng)鏈管理模式的3個(gè)關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)，OEC管理法的延伸市場(chǎng)鏈機(jī)制S（索酬）：通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)59SBU經(jīng)營(yíng)OEC管理法的延伸新材料鋼板漲價(jià)，我要研究新材料，代替鋼板

MMC——鋼板采購(gòu)經(jīng)理張永劭過去現(xiàn)在桌子為什么干凈？我是按工作標(biāo)準(zhǔn)干的！桌子為什么這么漂亮？我是為了讓用戶高興！創(chuàng)業(yè)初期，海爾提倡“人人都管事，事事有人管”，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力，海爾把這個(gè)理念改為“人人都經(jīng)營(yíng)，事事都創(chuàng)新。”SBU即StrategicalBusinessUnit的縮寫

Strategical戰(zhàn)略的

Business事業(yè)的

Unit

單位（單元）

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)SBU經(jīng)營(yíng)OEC管理法的延伸新材料鋼板漲價(jià)，我要研究新材料，60SBU經(jīng)營(yíng)OEC管理法的延伸同比要增長(zhǎng)與國(guó)際先進(jìn)水平相比要縮小差距資源要增值每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源創(chuàng)新通過競(jìng)標(biāo)找出主體SST與增值部分掛鉤目標(biāo)激勵(lì)SBU經(jīng)營(yíng)模型圖對(duì)外一站到位的服務(wù)對(duì)內(nèi)一票到底的流程SBU經(jīng)營(yíng)OEC管理法的延伸同比要增長(zhǎng)與國(guó)際先進(jìn)水平相比要縮61OEC管理法的延伸三主經(jīng)營(yíng)職能管理：上級(jí)提出問題，下級(jí)干；干不好，就一罰了之。問題仍然存在，用戶仍然不滿意。SBU經(jīng)營(yíng)：上級(jí)提供市場(chǎng)空間，提供資源平臺(tái)（現(xiàn)狀水平，先進(jìn)信息，問題解決渠道，支持流程），SBU自己根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新解決問題，從用戶的滿意中獲得激勵(lì)。精神激勵(lì)是用戶的忠誠(chéng)度，物質(zhì)激勵(lì)就是效益提成。主體：是每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。員工從職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌?chǎng)鏈經(jīng)營(yíng)的主體。主線：是閉環(huán)的定單信息流程。也就是從職能管理的層級(jí)傳遞到市場(chǎng)鏈的一票到底。流程中的關(guān)系都是市場(chǎng)買賣的交易關(guān)系。主旨：是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。從職能管理的發(fā)工資到市場(chǎng)鏈的從自己創(chuàng)造的有價(jià)值的定單中索酬。三主經(jīng)營(yíng)OEC管理法的延伸三主經(jīng)營(yíng)職能管理：上級(jí)提出問題，下級(jí)干；干62計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)海爾文化HRCRTCMTPMTQM全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部JIT定單加速流產(chǎn)品本部創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+ODM事業(yè)部國(guó)內(nèi)外商流獲取定單保證創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（3T）R&D物流定單信息流