精選優質文檔-----傾情為你奉上精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業專心---專注---專業精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業溫州民營企業商業模式演變[摘要]改革開放以來，溫州“敢為天下先”，走出一條切合自身發展狀況，適合生產力發展水平，并富有特色的發展道路——“溫州模式”。得益于“小商品、大市場”的優勢，產業集群式發展，溫州民企商業模式的內涵和外延得到了極大的拓展。一個地區的經濟發展取決于企業的發展，一個企業的發展則源于商業模式的創新。針對商業模式日新月異的變化，本文在整合商業模式相關理論的基礎上，以藍海戰略下“商業模式畫布”的理論來剖析溫州民營企業商業模式的發展，以時間發展，發展中的亮點來解讀溫州民企商業模式的演變，并以特點突出的商業模式作為個案，進行橫向、縱向分析得出不同時期商業模式的比較、差異及其一般性結論，望對相關性研究有所裨益。[關鍵詞]民營企業商業模式產業集群如“現代著名管理學之父”彼得德魯克（PeterF．Drucker，1909-2005）說過，當前企業之間的競爭，不再是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。伴隨著互聯網創業潮，信息化、市場化、全球化的進一步發展，如何通過全面、系統的創新商業模式，以更快地適應多變的市場環境，憑借其模式的差異化、多樣化，來獲得競爭優勢，正是當下商業模式研究的意義所在。溫州民營企業一步先行，“溫州模式”代表了我國民營經濟的形式。經過多年的發展，從家庭作坊式生產、區域性專業市場、家族企業，再到品牌多元化企業，溫州民企商業模式的演變常變常新。后經濟危機時代，溫州中小民營企業正處在發展瓶頸和整合產業結構的風口浪尖之上，而以“溫州試驗”探路的金融體制改革在溫試點，“振興實體經濟”的呼聲不絕于耳。面對這樣的機遇與挑戰，商業模式的選擇與調整已成為擺在溫州民營企業眼前的嚴峻課題。因此，在我國金融體制改革政策調整、民營企業發展急需深化轉型等背景下，對“溫州樣本”的商業模式進行分析，對商業模式創新和民營企業的深化發展有著積極的現實意義。本文由三部分組成：相關研究回顧、溫州民企商業模式演變的三個階段、不同階段商業模式的比較、差異及其規律。一、相關研究回顧商業模式（BusinessModel）在學界已有人提起。早在1939年，美國知名經濟學家熊彼特（J.A.JosephAloisSchumpeter，1883～1950）就曾指出，“價格和產出的優勢已經逐步轉向是新的交易方式、新方法、新能源和企業新的商業模式競爭”。即使這一詞匯在今天出現頻率極高，但是對“商業模式”這個詞的定義，學界至今還沒有統一的認識。MichaelMorris等(2003)通過對30多個商業模式的內容進行分析，認為商業模式的研究大體上是從運營類、經濟類、戰略類循序漸進的一個過程。國內學者原磊（2007）在此基礎上，指出商業模式定義的發展存在著一定的演進和繼承關系，即從經濟類、運營類、戰略類到整合類。Osterwalder,PigneurandTucci(2005)在一系列定義對比研究的基礎上，剔除少許不確切的要素，認為商業模型作為一個理論性的工具，其構成要素和模型本身有著千絲萬縷的聯系，而且特定公司的商業模式有著不同的特征。它能顯示一個公司在下列方面傳送價值：公司結構、客戶，以及以營利為目標，用以銷售，生產，傳遞價值及關系資源的客戶網。當前在對其的眾多研究理論中,一個最為全面和貼切的定義是:為了實現價值的最大化，提煉并整合企業在運營過程中的關鍵性要素，從而構建出一個效率、完整且具有獨特核心價值的運行體系，能同時實現客戶價值，實現活動創造價值，滿足客戶需求和使系統達成可持續性收益目標的全面解決方案。（一）商業模式的構成要素分析商業模式的內涵和外延，是由商業模式的定義決定的。對商業模式的研究，歸根結底要細分到各個構成要素身上。于是，對商業模式構成因素進行分析需要建立在特定的商業模式基本框架之上，這是極其重要的。在梳理和總結多個版本的研究成果基礎上，筆者更為認可，Osterwalder&Pigneur等（2010）提出的版本商業模式新生代，主要由以下幾個方面組成：客戶、基礎設施、產品、服務和財務生存能力。對此幾個方面加以細分，可以分成以下9個部分：客戶細分CS：企業或機構根據客戶需求進行分類提供相應的服務；2.價值主張VP：滿足客戶需要和解決客戶的問題時需要通過價值主張來實現。3.渠道通路CH：向客戶傳遞價值主張可以通過溝通、分銷、和銷售渠道來完成；4.客戶關系CR：建立和維系客戶關系要在每個客戶細分市場上；5.收入來源R$：成功提供給客戶的價值主張是主要的收入來源；6.核心資源KR：核心資源是提供和交付先前描述要素所必備的重要資產…7.關鍵業務KA：商業模式的運行是通過實行一些中心業務活動來實現；8.重要合作KP：少許資源需要從企業外部獲取，還有一些則需要外包；9.成本結構C$：商業模式成本是由上述結構構成；（二）商業模式研究的意義當今競爭中，越來越多的人意識到每一個強大的企業背后都有著自己的獨特而又高效的商業模式，商業模式最終還是企業怎樣創建價值、傳送價值和獲得價值的問題。商業運營活動的成功與否，在很大程度上受商業模式的影響。1.明確企業發展戰略商業模式從企業整體價值鏈對企業戰略目標進行了描述，而成功運用商業模式對于整合核心資源、培養核心業務具有非常重要的作用。尤其是在企業創立初期，商業模式的創建對企業的定位、企業文化的熏染等方面，提供了一個具有前瞻性和前導性的方向。2.構建企業盈利模式商業模式的市場定位，通過細分市場來確定目標人群。特別是對潛在消費群體的開發和對原有消費群體的粘性保持，不斷延伸企業的服務價值，通過剔除、削減、增加和創造，來實現產品和服務體系的重構，保持企業持續性盈利。3.提高組織管理效率價值和效率是商業模式追求的兩大目標。一個企業要高效地運作，需要契合企業發展的企業文化和愿景，亦需要科學可行的組織協調體系以及其行之有效的激勵手段。4.快捷融資能力現金流是企業的生存與發展的保證、也是增強企業市場競爭力的重要保障。換而言之，是否能快速融資并且合理分配資金是商業模式能否起到實效的應有之義。值得關注的是，中小企業經營風險高，加之政策門檻、融資難的現象更為普遍。這也成為部分中小企業破產歇業的重要原因之一。5.合理避稅和政策扶持合理避稅即指以合法的手段和方式，利用當地有關扶持政策，減少繳納稅款的經濟行為。此舉，能夠大大增強企業的盈利能力。譬如大學生創業型項目、歸僑僑眷投資興辦企業鼓勵規定等等。6.增強投資者信心投資主體可以從企業的商業模式了解到企業的經營狀況，掌握企業發展命脈。投資人可憑借對商業模式的評價，對企業注資。這對企業高效運行、發展壯大具有不可估量的作用。（三）商業模式分析工具本文擬以Osterwalder&Pigneur的“商業模式畫布”（BusinessModelCanvas）【瑞】亞歷山大?奧斯特瓦德(AlexanderOsterwalder),伊夫?【瑞】亞歷山大?奧斯特瓦德(AlexanderOsterwalder),伊夫?皮尼厄(YvesPigneur)著.商業模式新生代（BusinessModelGeneration）[M].王帥，毛心宇，嚴威譯.北京:機械工業出版社.2011:32-34重要合作關鍵業務價值主張客戶關系客戶細分核心資源渠道通路成本結構收入來源圖2-1“商業模式畫布”構成要素商業模式畫布是一種分析商業模式的工具，它能清晰直觀的描述出企業運用模式的優勢和不足。分別從商業模式的5個方面9個部分來分析。呈現出企業怎樣締造價值、傳送價值、獲得價值的過程。值得一提的是，該分析工具由左右兩側組成，左側要素偏向效率，即成本與基礎設施項，右側偏向價值。舉個例子，當對渠道通路、客戶關系或者客戶細分等方面施加變化，那么偏向效率一側的成本要素，諸如重要合作等即會馬上受到影響。但在本文中，作者擬引入藍海戰略作為分析工具和框架加以詮釋。價值創新詳見【韓】W.錢金，【美】勒妮·莫博涅著.藍海戰略.商務印書館，2005年5月，第19,34頁與“四步動作框架詳見【韓】W.錢金，【美】勒妮·莫博涅著.藍海戰略.商務印書館，2005年5月，第19,34頁同上而藍海戰略是非常創新的戰略分析工具，改變了傳統競爭的方式，將價值創新擺在了首位，它不是一味的去強調細分市場而是將目光放在了潛在客戶來合并細分市場整合需求。這就使得對商業模式的分析、管理一步到位，并能明晰地洞見預期實施效果，便于做好商業模式初期動員準備工作，利于內部成員研究和分析各個構成要素，也便于企業結合市場動態，及時、有效地調整商業模式架構，優化商業模式。二、溫州民企初級階段商業模式——從社隊企業到家庭作坊溫州素有“七山二水一分田”之說，耕地資源不足，又很少有政策特別扶持。為了生計，經商或者勞務輸出一直比較繁盛。1964年6月，原瑞安縣塘下區成為社隊企業試驗點。全區17個公社興辦了一批造船廠、農械廠等，大批的農民從土地上解放出來。隨著社隊企業的發展，社隊供銷員和一些生產者的細分，社隊企業逐步成為了現成的原料供應商，家庭作坊開始出現。在1978年黨的十一屆三中全會以后，家庭作坊成為溫州當時主要的商業模式。早在1970年，樂清柳市就已經開始生產低壓電器，到1980已經有成千上萬家家庭作坊。瑞安的塘下，也形成了一大片以汽車配件和塑料產品的家庭作坊。可以說，當時溫州家庭作坊已經占有主體地位，也是溫州經濟收入的主要來源。（一）從社隊企業到家庭作坊1.歷史背景“日晝無米，黃昏無被；日晝靠天光，黃昏靠月光。”20世紀70年代，這一民謠廣為流傳。溫州耕地資源嚴重不足，1978年，人均耕地面積僅0.53畝。與此同時，國有經濟成分比例又相當之低。1949-1978年，國家在溫基礎建設投資僅5.59億。面臨耕地資源的嚴重不足，溫州人民敢于創新的精神在此時就體現出來了。改革開放以后，溫州的民營企業的日益興盛，很好地解決了當時耕地不足和大多數青年的就業問題。家庭作坊商業模式的分析任樂清居委會負責人為了解決青年的就業問題，成立了一家社隊企業——柳市電器廠。電器廠由31個門市部組成，從事各種業務，門市部獨立經營，僅需每月向電器廠繳納30塊管理費。柳市電器廠主要負責銷售和賬目的核對。實際上，兩者只是掛靠關系。而轟動一時的“八大王”即在此誕生。得益于五金產品渠道的不順暢，支邊青年們開始從事低壓電器為主的產品的生產、銷售業務，或做五金配件，或從事目錄生意，或干貿易合同。社隊企業實際上萌生了溫州家庭作坊的產生和發展。當時，大批的家庭作坊生產都是以簡單手工業或者簡單的配件加工來獲得資本。家庭作坊的特點也十分明顯，一是沒有自己的廠房，大多數人都是采用樓上住人，樓下進行生產；二是資金也不充足，三是專業性較低。產品的原材料采購對家庭作坊來講量是十分的少，而且不確定，其次就是家庭作坊生產的產品很難有高質量和品牌。因為當時的銷售渠道的不暢通，各家庭作坊之間的差異性較小，容易形成惡性競爭。而進行的采購、運輸、囤積、銷售為運營活動都是一體的。根據當時家庭作坊的商業模式畫出了商業畫布如圖3-1重要合作：現成的原料供應者（集體企業、民間）門市部與家庭作坊緊密配合運輸機構關鍵業務：買賣販運價值主張：配件簡單加工貿易合同轉賣客戶關系：一次性訂單客戶細分：社隊企業等集體核心資源：原材料合同渠道通路：供銷員訂業務合同、出廣告成本結構：原材料采購、運輸成本收入來源：地域、加工圖3-1家庭作坊的商業模式3.現狀與評價從社隊企業萌生的家庭作坊，迎合了當時資源由集體或者國有企業掌控的特點，是有一定的歷史原因的。從渠道通路而言，尚且需要拓展，從客戶細分而言，受眾較少，。但是，因歷史原因，客觀條件上沒法改善。而以家庭作坊在溫州地區至今尚存，但規模較小，生產環境較為簡陋。之所以家庭作坊在當時空前的發展主要原因還是該行業的進入門檻較低，亦有相當一部分家庭作坊向著家庭作坊式企業轉變，或者依附于本地比較大的集團，從事簡單配件的粗加工。三、溫州民企中級階段商業模式——區域專業市場和家族企業20世紀80年代，隨著農村家庭聯產承包責任制的推廣，農村剩余勞動力進一步被解放。但正處于變化之中的溫州，以農村家庭工業化為特點的農村工業化進程迅速推進，受經濟政策限制的阻力逐步破除。溫州形成了“家庭工業和專業市場”的新的商業模式——專業市場開發為龍頭，以小城鎮為依托，家庭經營為主體，以供銷員為媒介，以“小商品為基本形式，大市場為依托”的新市場經濟模式初步形成。鄧小平“南巡講話”的“社會主義也有市場”的論斷和中國經濟制度改革的不斷深入，逐步根除了以家庭經營為基礎、以市場為導向的溫州民營企業，中國經濟制度改革的不斷深入，原先以家庭為生產單位的企業因擴大規模需要，逐漸開始從合作或股份合作制到有限責任公司或股份有限公司轉變。（一）、區域專業市1.歷史背景溫州出現“創業小高潮”，據有關部門統計，個體工商企業戶達10萬余戶之眾，約占全國的1/10，專職或業余供銷員超過30萬。農村集市逐步發展漸而演變成區域專業市場，在整合為數頗多的溫州家庭作坊式企業，產生產業集聚效應，助力良多。在20世紀80年代直至2003年初，區域性專業市場一直在溫州民營經濟發展中扮演著重要角色。隨著經濟政策的逐漸開放和溫州地區結構的轉型，商品買賣在各個專業市場逐漸頻繁起來。永嘉橋頭紐扣區域性專業市場，柳市低壓電器區域性專業市場和溫州皮革區域性專業市場，其專業細分和產業集聚最為明顯。值得一提的是溫州皮革業開始了整體大發展的階段。2.皮革業專業市場的形成許多的鞋機制造企業開始征收土地蓋廠房、購買機器，追求產品上檔次，企業規模化，投入大量的人力、物力和財力，學習、吸收外國的先進制鞋技術，生產出價廉物美的皮鞋來為爭得更大的市場份額。溫州的鞋機制造廠也逐步的增加，由開始的十幾家發展到今天的100多家。產品品種繁多包含了制鞋的每個工藝環節，具有整廠輸出的實力。產品質量和技術含量已達到了國內先進水平，并一步步向意大利鞋機國際最高水平靠近。其中最顯著特點是走上了機械化道路。20世紀90年代，前后建立了東片制革工業區和甌海瞿溪南片，將那些零散的制革廠集中起來。當時溫州南部已經形成了豬皮加工產地和買賣市場，龍灣也成立了中國最大的合成革生產基地。國外用半個多世紀的時間去研究合成革，而溫州只用了10年，就開發出科技含量較高和功能較為先進的合成革產品。全市形成了10大專業市場和產品展銷基地。至此，區域性專業市場與農村商品生產相輔相成。小城鎮在溫州產業集聚中發揮著橋梁作用，他是溝通城市與農村之間的連接點。形成非常具有溫州地方特色的模式“小商品，大市場”。溫州鞋業走上了一條專業細分、產業集聚的工業化生產之路：有樂清的鞋底生產基地、鞋品生產基地、豬皮加工基地和交易市場、牛皮交易市場、合成革生產基地、牛皮加工基地等，再有皮革機械、皮革化工等市場，專門的鞋業信息、設計、展覽等機構，還有遍布全國各地的溫州皮鞋經銷商……制鞋業主要三個溫州不同的地方，他們都有各自的發展的特色。根據區域化專業市場的特點它的商業畫布如圖4-1。重要合作：民營企業產業集聚產業鏈關鍵業務：產品專柜展銷營銷價值主張：一站式訂單體驗市場驅動客戶關系：需求者獲取規模需求客戶細分：皮鞋企業休閑鞋企業核心資源：營銷平臺展會平臺渠道通路：供銷員營銷平臺成本結構：規模經濟，同個展銷平臺平臺管理共享資源收入來源：管理經費政府扶持交易費用圖例圖例剔除減少創造不變圖4-1溫州鞋業市場商業模式3.現狀與評價溫州鞋企業周邊，還聚集著鞋飾、鞋底和鞋機以及皮革生產企業。形成了一條發達的專業市場有著專業化分工和作和配套的工業化生產：白象的鞋底生產聚集地，烏牛的鞋飾生產聚集地，黃田的制鞋機械聚集地，平陽水頭和瞿溪的豬牛皮加工及交易市場。在一定時期，溫州制鞋行業成為溫州經濟發展重要推動力量，并依托于此孵化、培養了以奧康、康奈、大東、紅蜻蜓等為代表的皮鞋和休閑鞋知名企業與初具規模的制鞋產業集聚群。溫州是全國最大的鞋業生產基地，是鞋業資源的核心和行業信息窗口，鞋革業是溫州生產業的主力軍，但是，要注意的是，溫州制鞋產業優勢逐漸弱化，特別是進入新世紀以來，以上培養的知名企業逐步出走，設立自身的營銷公司和代理商，區域競爭日趨激烈，這使得鞋業市場功能與地位逐漸下降。值得慶幸的是，我國經濟的國際化進程和電子商務的發展，商品、資金、人員的流通日益便利化，這將加速區域性專業市場與國際市場的接軌與整合。家族企業1.歷史背景伴隨著溫州民營經濟的進一步發展，溫州地區的家庭作坊開始向家族企業轉變，家族企業已成為溫州民營企業最常見的組織形式。當家庭作坊積累了一定的資金和經驗，逐步的開始向集團化和規模化發展，靠自己原始積累的一點資金是不夠，這時候企業需要想外部開始融資，由于溫州市一個比較排外的地方，因此在融資方面首先是先考慮有著一定血緣、親情、地理等原始關系，然后像一層一層向外擴散的同心圓。家族企業在溫州一直占據著主導地位。經過多年發展，逐漸形成了帶有濃厚的家族管理特色、生產權和經營權三合一的特點是溫州典型的家族企業商業模式。據資料顯示1998年，溫州地區產生了近4000億的國內生產總值。而創造GDP的絕大多數企業是民營企業，與此同時，國有企業或者集體企業數目占整個工業企業數目比例甚小，僅占3%左右。而這些民營企業平均產值僅僅1000萬元左右。這就意味以家庭作坊為代表的民營企業始終沒能走出家族式管理的怪圈，并大有已成規模即有“合久必分”之態勢。換而言之，家庭作坊或微小型民營企業發展規模亟待提高，如何突破家庭企業瓶頸，成長為現代型企業是當時急需面對的議題。家族企業非家族化管理家族企業非家族化管理模式最為突出的就是溫州奧康集團。1991年，奧康前身永嘉奧林鞋廠以股份合作形式開始了首次生產擴建。此時，奧康還是一個家庭作坊，改制后當年產值突破100余萬元。在創業初期，企業可以以低成本，迅速完成資本原始積累。但隨著企業不斷發展和家族以外人員的進入，奧康集團的一些弊端也不可避免地暴露出來。1994年，因家族成員介入經營，理念難以協調，錢、王從此各分東西。錢、王“分手”對奧康而言是一陣陣痛。資金流的缺乏，一度讓奧康處于半做半停的狀態。同年，王振滔決定對公司股東股權與經營管理權分離，這引起了部分股東退股。1997年，奧康老總開始聘用職業經理人來管理企業，奧康逐步向現代化企業制度轉型。行政、財務、人事、銷售……各有副總各司其職，決策方面呈多元化趨勢。20世紀90年代，奧康已進入了一個飛快發展的時期，1998年2月，奧康首次榮登中國真皮鞋王寶座，成為中國制鞋行業十強企業。1998年的生產值高達3.79億元，利稅4801萬元，超過同比增長。20世紀末，奧康投資元來引進6條意大利皮鞋生產流水線，當年的產值達到了4.7億元，已經名列浙江省制鞋行業規模前三、經濟收益第一，奧康集團被評為浙江省名牌產品前50強，中國民營百強企業。3.現狀與評價奧康作為家族企業起家，幾度分家，直至發展成溫州鞋業的巨頭，堪稱家族企業社會化的樣本。奧康成功的并不是偶然。它的成功在于：（1）突破發展瓶頸，拓寬融資渠道；（2）擴散股權，改變企業股權結構；（3）先人一步組建營銷網絡，搶占市場；（4）及時調整適合自身發展的運行模式。但是，需要指出的是，過于急劇的企業兼并易導致企業價值減少，營銷網絡等資源需求緊張；企業組織形式與兩權（生產和經營權）分離應建立的激勵與約束機制。值得一提的是，這一時期，奧康“股權集中”，因而改革時可以力排眾議。但是，這也意味著決策機制的局限性。四、溫州民企高級階段商業模式——多元化企業隨著人才質量不斷的提升，信息傳遞更加的四面八方和方便快捷、技術的不斷更新完善，而作為區域工業化范式的溫州民營企業的發展正處于嬗變之中，新的阻力與問題已逐步凸顯。來自市場準入、金融貸款等諸多因素正制約著其發展。并因市場全面飽和，市場上的結構性需求逐步減少，原先產業集聚效應的積極面開始弱化，較短產業鏈和上下游的脫節，使得溫州民營企業的發展步入困境。如何進一步破除產業之困，贏得發展良機呢？1.歷史背景隨著市場經濟不斷的繁榮，各個領域都處于飽和狀態，尤其是溫州這一個相對小的市場。就拿皮鞋行業來說，中國的皮鞋產量一直名列世界前茅，但這幾年卻一直緩慢有時候可以說停止增長，2004年中國的皮鞋產量45億多雙，占全球總量的一半。導致大量的企業也加入皮鞋生產行列，但市場容量也是十分有限，行業的競爭也趨于白熱化階段，皮鞋也進入微利時代。由先前更注重價格因素到現在更注重款式款式、材料質量等因素。我國制鞋業主要還是以中低端商品皮鞋為主，中低檔鞋已經到達85%甚至更高，但隨著居民收入的不斷提高，消費能力也會隨之上升，市場潛力還是十分巨大。2.多元化模式分析在溫州企業中奧康是十分典型的用六個字概括“多品牌，多元化”。奧康集團多元化之楷模。奧康依靠產業領先地位形成了中國皮鞋業最完備的生產鏈條，形成了三個工業園，五大品牌（奧康、康龍、美麗佳人、GEOX、火紅鳥）。奧康快人一步的眼光意識到了這一點，對市場進行細分，囊括中高端、男女整裝和休閑鞋市場，搶占消費者心理認同先機，在短短的幾年內把這五大領域的五個品牌做到市場前列。在此同時奧康還進軍了商業街和生物制藥領域。奧康逐步衍生出黃田生產基地、國際品牌產業園以及西部鞋都生產基地三大生產基地，實現了“三位一體”的生產線。三大生產基地各有分工，其中溫州生產基地主要負責內銷產品生產；西部生產基地主要負責中低檔皮鞋生產，同時也為世界零售巨頭鞋業加工。基于中國鞋行業整體產能過剩，市場競爭的日趨激烈，奧康逐步延伸其前后產業鏈。制鞋行業屬于勞動密集型產業，在當奧康實現了原始積累后，想要不斷的提高自己的競爭力時，必然會遇到困難。因此，溫州民營企業資金聚集的優勢開始突顯，奧康憑借著對鞋業產業鏈的熟悉以及雄厚的財力，開始構想如果從一個企業孤軍奮戰到構建完整產業聯盟的宏圖。在銷售上，以產品的生為命周期實行價格為杠桿，安全庫存、產品實行ABC管理、跨區域性調配、定向激勵等等措施來實現產品利潤最大化。在訂單管理上，實行多批次多層級備貨。在設計上，奧康快別人一年，先發制人，并與國際知名設計師進行合作，實行設計機構招標制。2014年初奧康正式與阿里巴巴簽定了O2O合作框架協定，今后奧康集團和阿里巴巴將在O2O領域開展合作。這也是奧康集團企業模式轉變的一種新模式，完成了上線支付的業務的服務。也是鞋服行業首家實施的新型模式。奧康的這種模式模糊了上下線交易的界限，O2O商業模式打破了傳統制造業和零售業完成了企業的自身的轉型，挖掘了新的贏利方式。現狀和評價國內各區域市場之間發展不平衡。奧康雖然起步比較晚，但它的發展速度和規模是不可忽視的。奧康成功的實現了多元化戰略，其原因并不是偶然的。1、主要取決于快人一步的眼光；2、先進的研發技術；3、工藝的創新和信息技術的使用；4、準確的找到了各個領域的定位把握了目標市場和挖掘潛在消費者。奧康新的發展路徑的嘗試，并構建適合自身發展的商業模式，對于集體面對困境的中國傳統制造業是可喜的。強化企業發展的底盤就是要夯實產業鏈的核心環節。特別是對產業鏈較短的溫州制造業而言，具有相當意義上的借鑒價值。奧康產業鏈的整合是比較成功的，但是隨著其產業鏈的優化升級，對奧康本身的資源和能力要求也隨之提高。這便對奧康提出了更高的要求。但是，不得不說的是要實行多品牌企業需要雄厚的財力，不然很難去維系其他品牌。容易導致決策上的失誤和質量問題。五、溫州民營企業商業模式的比較與演化規律從家庭作坊到區域專業市場和家族企業非家族化管理再到多元化企業，溫州民營企業商業模式的蛻變與演進，體現了不同發展時期的商業模式的異同，也體現了生產力的發展與進步，及其要素稟賦的更替。（一）不同時期溫州民企商業模式的差異分析表6-1不同時期溫州民企發展之間的差異初級階段中級階段高級階段資源原材料能源信息方式提煉、粗加工制造加工技術勞動集約資本集約知識集約價值主張價值傳遞價值實現價值創造商業模式在不同時期也伴隨著工業化的不同程度，例如在資源、方式、技術、價值主張等方面是不同的（如表6-1所示）。從方式而言，溫州民營企業起初是以提煉、粗加工為主要方式的，而后開始進行規模生產，再進行加工環節的演化。這是以溫州民營企生產能力的進步為前提的。可以說沒有之前的粗加工就不會有后來的規模制造。（二）溫州民企發展階段商業模式比較伴隨著產業化進程的加快，奧康的的發展模式業不盡相同。從社隊企業、家庭作坊到區域專業化市場，再到多元化企業。主要業務亦從買賣販運逐步演變成產品銷售、技術開發和知識服務等。表6-2溫州民營企業發展階段和商業模式的比較溫州民營企業初級階段溫州民營企業中級階段溫州民營企業高級階主導企業/形式家庭作坊區域專業市場、家族企業多元化企業主要業務買賣規模生產技術開發和知識服務收入來源地域、粗加工產品銷售知識產權和服務運營過程采購、運輸、囤積、銷售生產制造研究與開發、提供服務關鍵資源商品生產設備和方法知識和智力商業模式的轉變，實質上是經濟發展的結果，也是一個地區一步步工業化的體現。從商品到服務，從商品制造經濟到服務經濟，是經濟形態的轉變。“工業社會是經濟化社會，公司是實現經濟化目標的機構”。如何“按照最小成本、替代性、最優化、最大化等原理配置資源”，依托企業的結構形式，則是后商業模式的最主要的作用之一。（三）商業模式演化規律與啟示1.商業模式演變以價值最大化為驅動商業模式演變的原動力來自對價值最大化的追求。在不同時期，贏利會隨著價值鏈的各個環節發生變遷，因此，它要求我們必須把握每一個環節的變化。例如在20世紀70年代，提供產品，掌握在集體或國有企業，而消費者的需求無法滿足。處于賣方市場中的價值鏈，贏利最為重要的是生產和銷售環節，因而大量的轉賣、粗加工盛行。在經濟政策逐步放寬之后，產業進一步發展，競爭者開始大量出現，贏利開始像上下游轉移。2.商業模式演變以動態變化為特征商業模式的產生是基于一個企業的生產能力，而一個企業的生產能力直接決定了該企業正處于產業鏈的什么位置。商業模式的動態變化已經成為企業成敗的關鍵所在。從立足于商品本身，到生產設備和方法，再到知識和智力，各個關鍵資源要以發展中的技術、不斷變化的經濟政策等的變化相結合，要注意抓住機遇，迎接挑戰。3.商業模式演變以經濟聯盟為載體企業商業模式的運作并非是孤立的，它需要不同企業之間的合作。伴隨著商業模式的深入發展，這一點表現得更為突出。比如本文中高級階段的