中小民營企業績效管理中小民營企業績效管理中小民營企業績效管理資料僅供參考文件編號：2022年4月中小民營企業績效管理版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發布日期：2013屆畢業論文 浙江中小型民營企業績效管理制度研究THERESEARCHOFPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEMFORSMEINZHEJIANGPROVINCE學院:經濟管理學院專業:市場營銷班級:2009級1班學號:8學生姓名:王能指導教師:董穎二○一三年五月四日

浙江科技學院畢業設計（論文）、學位論文版權使用授權書本人王能學號8聲明所呈交的畢業設計（論文）、學位論文《浙江中小型民營企業績效管理制度研究》，是在導師指導下進行的研究工作及取得的研究成果。除了文中特別加以標注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經發表或撰寫過的研究成果，與我一同工作的人員對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示謝意。本畢業設計（論文）、學位論文作者愿意遵守浙江科技學院關于保留、使用學位論文的管理辦法及規定，允許畢業設計（論文）、學位論文被查閱。本人授權浙江科技學院可以將畢業設計（論文）、學位論文的全部或部分內容編入有關數據庫在校園網內傳播，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存、匯編畢業設計（論文）、學位論文。（保密的學位論文在解密后適用本授權書）

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內容摘要隨著我國中小型企業自改革開放以來的迅速發展，越來越成為我國市場經濟發展中一支不可忽視的力量，這其中又以民營企業大省——浙江最為典型，但是伴隨著中小型民營企業發展而來的，則是不斷暴露出來的在績效管理中的各種弊端，如何激勵員工如何達到最佳的激勵效果如何培育一種適合其發展的績效管理制度如何將員工的個人目標與企業的長遠目標相結合，促進企業的長遠、可持續發展這一系列問題，成為限制中小型民營企業發展的制約因素。因此，本文選取浙江中小型民營企業為研究對象，著重將注意力放在其績效管理制度的建設中，選取相關案例進行分析，找出其績效管理過程中的可取之處，大致歸納出一套適合浙江中小型民民營企業發展的績效管理方案。關鍵詞：中小型民營企業、績效管理ABSTRACTWiththerapiddevelopmentofsmallandmedium-sizedenterprisesinChinasincereformandopening,MEhasincreasinglybecomeanimportantforcefordevelopmentofChina'smarketeconomy,whichtypicallyforprivateenterprisesofZhejiang,butwiththedevelopmentofsmallandmedium-sizedprivateenterprisesis,someperformancemanagementissuesconstantlyexposed,howtomotivateemployeesHowtoachievethebestincentiveeffectsHowtonurtureasuitableperformancemanagementsystemforitsdevelopmentHowcanemployees’personalgoalsandlong-termgoalsconsistentwiththecompany'slong-termsustainabledevelopmentThisseriesofquestionshasbecomelimitedfactorsforSME’sdevelopment.Inlightofthesituation,thisthesisselectsthesmallandmedium-sizedprivateenterprisesinZhejiangastheresearchobject,payingattentiontoitsperformancemanagementsystem.Improvingemployeesatisfactionisthecoregoal.Thethesistriestoputforwardasetofsolutions,anditcombinesliteraturereviewanddataanalysis.First,Ilookeduptherelatedliteratureoftheperformancemanagementsystem.Second,Iusedquestionnairesanddataanalysistofindoutthefactorsaffectingstaff’ssatisfaction,trackingdowntheinadequaciesoftheperformancemanagementsystem,drawingconclusions,makingreasonablesuggestions,andsketchingoutaperformancemanagementsolutionssuitableforthedevelopmentofsmallandmedium-sizedprivateenterprisesinZhejiang.KEYWORDS:SME、performancemanagement

正文目錄第一章引言 1第一節選題的背景與意義 1一、現實背景 1二、課題研究的意義 2第二節研究的主要內容 3一、研究的基本內容 3二、擬解決的主要問題 3第三節研究方法與技術路線 3一、研究方法 3二、技術路線 4第二章文獻綜述 5第一節績效管理理論 5一、績效管理的概念和含義 5二、績效的性質 5三、績效管理的目的 6四、績效管理評估經典模型 6第一節浙江民營企業發展現狀 10一、浙江民營企業的發展現狀 10二、浙江中小型民營企業現狀SWOT分析 10三、浙江民營企業的績效管理中存在的問題 11第四章 民營企業績效管理體系設計 14第一節績效管理設計的相關方針 15一、企業資源最大化利用原則 15二、事實性原則 15三、靈活性原則 15四、系統性原則 15五、公平性原則 16六、溝通原則 16第二節績效管理制度的設計步驟 16一、分析當前組織背景 16二、確定績效管理體系目的 16三、完善績效管理體系的基礎 16四、整合組織績效與員工個人績效 16五、設計績效管理體系的流程 17第五章實證研究以鵬翔建筑裝飾工程公司為例 20第一節鵬翔建筑裝飾公司發展概況 20第二節鵬翔建筑裝飾公司績效考核現狀 20一、績效考核的主體 20二、鵬翔建筑裝飾公司績效考核方法步驟 20三、鵬翔建筑裝飾公司的考核方案 22第六章鵬翔建筑裝飾公司管理體系構建可行性建議 23第一節結論總結評價 23第二節績效考核制度構建相關建議 23一、績效考核方法選擇的建議 23二、績效考核內容和考核目標的確定 23三、績效考核的主體與對象 25四、績效考核結構體系建議 25五、員工績效考核指標體系的設計建議 26六、具體實施辦法： 26第三節研究局限與展望 34參考文獻 35致謝 37第一章引言第一節選題的背景與意義一、現實背景改革開放以來，我國的民營企業迅速發展，民營企業的迅速發展對于我國的市場經濟繁榮，創造就業機會，穩定社會秩序等方面有著重要作用，特別是浙江的中小民營企業，更是我國民營企業發展中的典型代表，但是與此同時，民營經濟在不斷發展壯大的過程中，其在企業管理上固有的弊端也逐漸暴露出來，可以說，民營企業在績效管理，尤其是在人力資源管理方面存在著先天不足，隨著市場經濟改革的不斷深入，市場經濟競爭日趨激烈，民營企業家們越來越重視企業人力資源管理制度的建設，單純家族式的經營方式早已不能滿足企業發展的需要，但是，根據最新的一次全國民營企業普查資料，民營企業內部普遍實行家族制管理，已婚企業主的配偶％在本企業做管理工作，％負責購銷，已成年子女％在本企業做管理工作，％負責購銷，這顯然不利于民營企業建設一種良好的績效管理制度。因而，民營企業的績效管理研究，尤其是人力資源管理的研究，已成為民營企業新一輪發展的重要動力和制度保障，而績效管理是人力資源管理的核心工作，是提高員工和組織績效的重要工具，是促成組織戰略成功的重要保證，因此，沒有良好的績效管理機制，即便是再好的戰略也無法實施，它是組織可以進行正確決策，有效管理，精確控制的必不可少的制度支持因素，建立科學合理的績效管理機制對于那些抗風險能力較弱的民營企業尤為重要。另外，目前我國的大部分中小民營企業在績效管理機制的建設方面依然有著許多薄弱的地方：(一)吸收高素質人才能力薄弱民營企業由于資源的相對稀少，對于高素質人才吸引力較弱，難以招聘到高端人才。最近幾年來浙江民營企業普遍遇到了”招工難“問題，根據2007年浙江省工商局公布的“浙江省非公經濟人才現狀與需求分析”調查報告顯示，雖然私營企業對人才依舊渴求，但他們對所需人才的學歷要求明顯降低了，所需人才數量隨著學歷的下降而逐步增加，其中需研究生為%、大學本科為%、大學專科為%、高中為%，初中及以下則達52%。有關專家分析，浙江私企放低學歷“門檻”，與目前的用工現狀有關，因為很多企都存在招人難的局面。同時，民營企業最缺的人才是技術工人，行業主要集中在制造業、建筑業，這也讓很多企業很清醒的放低學歷要求，尋找熟練的技術人才。據統計，在這次調查的1135家企業中需新增加的19519名人才中，技術工人為10050人。(二)員工管理制度混亂民營企業由于其家族式的企業管理方式，只能對家族內的成員進行有效管理，而無法對其他員工進行有效管理和約束，員工管理制度礙于復雜的人際關系體系難以很好地發揮其應有的管理作用，著名經濟學家——厲以寧教授指出，民營企業的領導人必須懂得，家族制是制約其發展的關鍵因素，企業要想發展，家族經營只是一個過渡。溫州正泰集團老總南存輝說：“家庭企業要發展，首先要打破家庭經營。只有走現代企業制度之路，才是家族企業的出路，因而建立一套良好的民營企業績效管理制度，第一步就是要改革原來的家庭經營的弊端，實現民營企業的現代化制度的管理(三)缺乏合理有效的獎懲機制在許多民營企業中，要么是企業根本沒有這一套相應的獎懲機制，要么是這套獎懲機制從設計之初就不規范，不科學，實際可操作性差，效率低下，難以達到激勵員工的作用。二、課題研究的意義本文試著從民營企業績效管理的特點入手，建立起一套適用于中小企業的績效管理體系。(一)企業文化以績效為導向企業文化是一種隱性的企業競爭力，企業文化深深影響著員工行為和思維方式，它是企業核心競爭力的源泉，基于績效考核體系而建立起來的企業文化可以和企業的價值觀融合在一起，形成一種無形的約束力來彌補企業制度上的缺失，降低企業管理成本。(二)深入挖掘人力資源的潛能通過績效管理制度的建設，可以提高企業員工獲得知識的能力與范圍，培訓員工，使其能更好地為企業工作，建立一套與企業發展目標相一致的績效評價體系，提高企業管理水平從而提高企業的競爭力。(三)多渠道直接了解員工情況通過直接面談和問題反饋的方法使企業管理者獲得第一手資料，與員工一起分析工作現狀，使得管理者了解績效背后的原因，幫助員工改進工作方法，提高工作績效，進而提高企業組織的整體績效，降低運營成本，提高企業效益。第二節研究的主要內容一、研究的基本內容（一）浙江中小企業的績效管理制度及管理狀況的實例分析這一部分采用文獻研究法和問卷調查法相結合的方式進行數據的收集工作，查找一些關于中小企業績效管理制度方面的學術論文和雜志期刊，對這些信息進行分析理解，分析出績效管理制度的特點，以及績效管理制度中各個要素之間的關系等。(二)現存的績效管理制度的缺陷研究根據前文中收集的各種數據和分析結果，結合相關理論依據，找出其企業在績效管理過程中的缺陷和不足之處，對其進行進一步的研究分析。(三)中小企業績效管理制度建設完善的具體建議通過前文當中找出的具體問題和缺陷，建立一套符合中小企業實際的績效管理制度，對企業管理者提出一些具體、可行的建議，為企業的績效管理制度提供策略借鑒和技術支持。二、擬解決的主要問題根據論文的研究方向查找出關于民營中小企業績效管理制度方面研究的學術論文和雜志期刊，總結現有的各種資料，深入了解和分析我國民營企業績效管理制度的特點，找出影響其建設運作的各種因素及其之間的相互聯系。將文獻資料的研究結合數據分析模型，找出影響績效管理制度最為重要的幾個因素，分析這些因素與其制度缺陷的產生之間聯系，分條目總結出其缺陷的具體內容，將抽象的績效管理模型具體化。根據研究分析所得到的具體數據與內容，結合相關的人力資源管理學的相關知識，為中小民營企業提出一些切合其自身實際，可行性強的合理化建議。第三節研究方法與技術路線一、研究方法文獻研究法根據研究目的或課題，通過調查文獻來獲得資料，總結前人的研究成果，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題，為本文的研究提供理論支持。本研究中則重點選取一些民營企業績效管理的學術論文與期刊，試圖探究民營企業績效管理制度的特點及影響其效用發揮的各個因素之間的相互關系。個案研究法：是認定研究對象中的某一特定對象，加以調查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。個案研究有三種基本類型，本文中我將采取選取案例進行實證分析的方法進行個案研究，并提出解決方案。描述性研究法：描述性研究法是一種簡單的研究方法，它將已有的現象、規律和理論通過自己的理解和驗證，給予敘述并解釋出來。它是對各種理論的一般敘述，更多的是解釋別人的論證，本人借鑒前人的理論和工作經驗，將具體的理論用到相關的案例中去，以便驗證其合理性。二、技術路線績效管理制度研究確立研究目的、研究意義、研究問題確定論文框架及內容績效管理制度研究確立研究目的、研究意義、研究問題確定論文框架及內容建立影響績效影響因素模型實證研究結論總結文獻收集，信息整理完成報告

第二章文獻綜述第一節績效管理理論一、績效管理的概念和含義關于績效管理,有很多種定義"以下是比較有代表性的兩種:抽象而言,所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程"，績效管理從廣義上說包括績效管理的基礎性工作（目標管理和工作分析），具體而言,績效管理是為實現組織的發展戰略和目標,采用科學的方法,通過對員工個人和群體的行為表現、勞動態度和工作業績,以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價,充分調動員工的積極性、主動性和創造性,不斷改善員工和組織的行為,提高員工和組織的素質,挖掘其潛力的活動過程?？冃Ч芾韽莫M義上說通常被看作一個循環，這個循環的周期通常被分為4個環節：即績效計劃，績效實施與管理，績效考核和績效反饋面談。績效管理將績效考核作為一個系統來認識，在這個系統中，績效考核不僅包含應用某種方法來考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業文化、企業戰略以及人力資源政策對績效管理的影響作用納入其中，同時將績效考核這一原本比較孤立的結果與員工培訓甚至人力資源開發緊密地聯系起來。二、績效的性質（一）多因性績效的多因性，是指影響績效的因素是多方面的，包含了主客觀因素，具體而言，這些影響因素主要包括員工的動機、技能、環境與機會，其中前兩者是員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。（二）多維性績效的多維性，是指績效考核的方面是多樣的，并不只是僅僅幾個單一的指標，例如對于營銷人員來說，評價其工作能力的指標決不僅僅只是銷售額這么簡單，應該還要包括單位時間業務完成量，客戶滿意度等其他因素，甚至從公司內部來說，其是否能團結同事，處理好人際關系這些指標也都應該納入績效考核的范圍之中。（三）動態性績效的動態性是指人的績效隨著時間的推移也會發生改變，績效水平較低的可以通過相應地改進手段得以提高，原本績效水平較高的也可能因為其方法不適合新變化的發展而難以發揮應有的效果導致績效水平下降。三、績效管理的目的（一）戰略目的績效管理系統將員工的工作活動與組織的戰略目標聯系在一起。通過設計合理可行的績效管理制度，力圖通過運用企業績效管理制度的各種手段，將企業的戰略發展目標分解到員工身上，以提高員工績效水平為核心，提高企業的競爭力，實現預定的發展目標。因而，可以說，企業戰略目標和發展計劃的實現離不開良好的績效管理系統，而績效管理系統也正是因為與組織的戰略目標密切聯系才具有了現實意義。（二）管理目的績效管理為企業的決策工作提供數據支持和信息來源。對于企業的員工而言，企業給予其準確的績效考核后，員工會得到相應的獎懲措施，以達到激勵效果，對于企業而言?？冃Ч芾硎菍T工的薪資升降，職位調整的重要依據和手段。（三）開發目的績效管理的過程能夠讓組織發現員工中存在的不足之處，以便對他們進行針對性的培訓和采取各種改進措施，同時，也要挖掘員工的優點，開發員工的潛力，促進員工個人發展，實現績效管理的開發目的。四、績效管理評估經典模型在現代企業管理學中企業績效評估的模型有很多，本文選擇了其中的三種加以闡述，它們分別是述職評價法，目標管理法(MBO)和關鍵業績指標管理法（KPI)。（一）述職評價法述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，重點是報告本人履行崗位責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用的狀況。對于浙江的中小心民營企業來說，這種方法是從業績考核向績效管理方法轉變，是提高企業績效管理水平的初步方法。這種方法在一定意義上受考核者的主觀因素影響過大，無法公正地對于企業的績效管理水平做出認真合理地評估，在當前浙江中小型民營企業多為家族管理，代代相傳的企業特點下，尤其顯得流于表面，過于形式化，甚至無法稱之為一種系統的績效管理理論，而只不過是一種對員工的工作考核方法。但是這種方法，由于其簡單快捷，易于操作的特點，也廣泛地存在于當前的民營企業之中，發揮著無可替代的作用。（二）目標管理法(MBO)目標管理(ManagementbyObjectives，MBO)源于美國管理專家德魯克，他首先提出了“目標管理和自我控制的主張”這一概念，認為“企業的目的和任務必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大”。簡而言之，這一方法的特點就是讓企業的員工參與企業目標的制定，并將完成企業目標這一目的轉化為一種約束力，形成一種自我控制，更好地達到組織目標，它的特點MBO方式通常有四個要素，它們是:明確目標、參與決策、規定期限和反饋績效。這四個要素的精髓在于:1、企業的目的和任務必需轉化為目標，分目標與總目標必需高度統一。2、目標的管理對象包括了公司的各個層級，每個人都要成為目標管理的對象3、強調發揮各類人員的創造性和積極性。無論是領導還是普通員工，都有權力和義務制定目標，并為實現共同目標而努力奮斗。4、實現目標與考核標準一體化，及按照實現目標的完成度來進行考核，由此來給予員工生前獎懲的具體標準。符合企業員工管理的公平性原則。對于浙江的中小型民營企業來說，這一管理方法無疑有著明顯的優勢，它在最大程度上改變了民營企業企業主的獨斷特點，而可以為大部分員工所接受，更為重要的是，由于其階段性對于績效管理效果進行考核，管理的特點，而使企業管理者可以更好地掌握企業績效管理過程的特點，及時地收集相關信息，對績效管理過程中發現的諸多問題加以，反饋，予以糾正，因而可以最大化地達到績效管理的效果。（三）關鍵業績指標法(KPI)關鍵業績指標KPI(KeyPerformanceIndication)是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，最早由斯隆管學院的實現了KPI理論的普及應用。KPI的實施步驟如下:1、首先要明確企業發展戰略和發展方向，找出企業業務的重點，這些業務是評估企業的價值標準，然后找出關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，將這些關鍵業績指標定為企業級KPI。2、各部門需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析關鍵驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出分部門的KPI，以便確定組織的評價指標體系。3、最后，各部門再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績，這些業績指標便是考核員工的依據和關鍵因素4、指標體系確立之后，還需要設定評價標準。評價標準一般分為兩個方面，一是具體的指標，是給績效被管理者明確評價內容的具體方向，使他們明白哪些領域與內容是自己應該著重注意的，二是相關的標準，是量化指標的一種方式，使他們明白達到相應的程度會有怎么樣的獎懲措施，解決了他們“怎么做，做多少，做多做少會得到怎么樣的相應獎懲報酬的問題。”KPI績效管理方法實施的精髓在于:1、績效指標設定要精煉有效，通常為5-7個。要遵循SMART原則(S-Specific代表具體、M-Measurable代表可度量、A-Attainable代表可實現、R-Realistic代表現實性、T-Time-based代表有時限)。2、績效指標分解，必須從公司戰略目標層層分解到部門及崗位。3、績效指標權重，必須依照公司對于各部門側重的工作重點不同而有所差異。依照工作層級、性質不同而有所差異。4、績效指標定義，必須詳細說明定義及目的?？冃е笜丝己藰藴?，必須詳細說明分數計算方法及規則。KPI工作法繼承并發揚了MBO方法的精髓，對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，實現了充分調動員工積極性、挖掘潛力的目的。同時，KPI對于過程的控制和指標設定給與了一個很好的解決思路，從指標分解上來看，它更加注重企業的整體戰略目標的分解，更加注重企業內部流程控制與管理的思路。SMART原則的應用，確保了指標體系的科學性和可執行性，精煉的指標有助于將最主要的資源投入到最關鍵的事情上去。但是KPI指標仍有不足，它仍然著眼于事后評價，尤其是財務業績的事后評價，并沒有對企業的持續改進和發展提供好的解決思路。選取這三種績效評估模型是有原因的，首先，述職管理法目前廣泛存在于中小企業的績效管理體系中，它雖然在許多方面不甚科學，也不能全面合理地對企業的績效管理水平做出準確的評估，但是卻是目前中小企業所采用的一種最廣泛的績效管理方法，具有一定的代表性。其次，目標管理法是在目前的各種績效管理模型中最具有可行性也最為優秀企業所采用的經典績效管理方法，因而具有很大的參考價值，結合中小型企業的績效管理特點，相信可以找出符合中小型企業自身發展特點的績效評估方法。最后，關鍵業績指標法是一種對于不同類型的企業和不同發展階段的企業最為合理的績效管理手段，中小型民營企業由于其先天自身資本不足，人才匱乏等原因，不可能在初期階段就往一個市場的各個細分領域發展，因而，我認為，對于民營企業來說，立足自身企業特點，明確市場的細分目標，制定符合自身發展特點的合理化績效管理方式，揚長避短，是民營企業績效管理體系成功的最為關鍵的因素，結合這一點，KPI法由于其自身針對性強，靈活多變的特征，在考慮中小型民營企業績效管理體系的設計時，具有無可比擬的先天優勢?？冃Ч芾眢w系的建設從來都不是一成不變的，對于那些抗風險能力較弱，但是適應市場能力較快的中小型民營企業來說尤其如此，因而，我選取了這三個績效管理模型，希望可以取其優點，結合中小型民營企業的自身特點，找出一種適合其發展的績效管理模型來。

第三章浙江中小型民營企業績效管理制度的發展和現狀第一節浙江民營企業發展現狀一、浙江民營企業的發展現狀眾所周知，浙江的民營企業在浙江經濟發展中占據著重要的角色，近十年來年來，在我國公有制經濟發展勢頭趨緩，大環境逐漸變差的情況下，浙江個私經濟仍然保持著30%左右的增長，對浙江省工業發展的貢獻率達到了60%，但是從09年開始，浙江的民營經濟受到國內外的多種因素的影響，發展勢頭趨緩，雖然從2012年的情況來看，企業的“倒閉潮”的趨勢有所減緩，但總體上局面還是不容樂觀。一方面，傳統產業產能下降、市場萎縮，但是另一方面，高端制造、再生資源的新產業確實發展迅速，市場需求迅速擴大，整體來看，5年來，浙江民營企業的數量年均增速達13％，產業結構調整初顯成效。截至2012年底，浙江省共有各類市場主體350萬戶，其中個體工商戶255萬戶，民營企業78萬戶，民營企業總量同比增加8％，占內資企業比重達到87％。結構進一步優化，其中從事三產的民營企業達到43萬戶，占比超過50％。文化產業較快增長，文化產業民營企業共有9萬戶，同比增長18％。企業庫存水平也日趨合理，積壓的原材料和產品得到了有效處理。浙江民營企業通過提升管理水平，企業財務狀況進一步改善。87％的企業負債率和82％的企業一年期以內短期負債均在50％以下，可以說，民營企業已經進入企穩向好的回升期。據相關數據顯示，目前民營企業最為期盼的就是深化體制改革和培育良好的發展環境，與發達國家的企業相比相比，民營企業在產品與服務中還存在許多空白與不足之處，中國的市場經濟還沒有達到最終的完善，通過刺激內需，民營企業可以獲得又一輪快速的增長，因而，提升自身的產業結構，實現企業的轉型，調整產品的出口與內銷的比例，成為浙江民營企業下一階段必須完成的工作。二、浙江中小型民營企業現狀SWOT分析SWOT分析方法是一種根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業戰略分析方法。SWOT分析的特點是具有顯著的結構化和系統性的特征，分析直觀、使用簡單是它的重要優點。因此，在構建員工滿意度指數模型之前，有必要對浙江中小型民營企業的發展現狀做一個簡單的SWOT分析，認清企業的發展現狀，找出企業的發展優勢和劣勢，揚長避短，因地制宜，根據企業自身實際情況，找出適合企業的發展戰略和方向，由此基礎上做出的員工滿意度指數模型才能更好地服務于企業的發展戰略，才能使企業最寶貴的資源—員工，成為推動企業戰略發展的重要力量。表3-1浙江中小型民營企業現狀SWOT分析表外部關鍵因素內部關鍵因素優勢（S）中小企業發展潛力巨大，發展空間廣闊。用人靈活，不受學歷、資格等客觀因素限制。組織機構簡單，工作效率較高，富于進取，具有較強的市場導向。劣勢（W）1.企業規模較小，知名度較低，人才吸引力較小。2.工作條件福利待遇差，難以滿足高素質人才的物質需求。3.資金規模較小，融資困難，不利于企業進一步發展。機會（O）國家政策上的扶持，近些年來，國家在各個行業都加大了對中小型企業的扶持力度。隨著西部大開發的深入，中小型企業在西部地區的發展空間明顯增加，有利于其市場開拓。SO戰略：市場開發戰略1.開拓國內市場尤其是廣大的西部市場2.制定合理的人才發展戰略，吸收符合企業發展目標的人才。3.吸收西部地區的本地人才，因地制宜，培養一批熟悉當地市場情況的人才WO戰略：人才管理優化戰略1.結合人才的實際需求，適當提高福利待遇，增強企業對于人才的吸引力。2.相應國家號召，利用國家近期對于中小企業在信貸上的優惠金融政策，拓寬融資渠道。威脅（T）1.大型國企在市場競爭中占據著主導地位，規模龐大，技術先進，競爭優勢較大2.隨著國外資本的進入，那些擁有先進的企業管理經驗和技術的外企會對中小型企業造成一定的沖擊。ST戰略：差異化管理戰略：1.利用企業自身優勢，優化產品結構策略，進入具有自身競爭優勢的細分市場領域。2.借鑒外企先進人才管理經驗于企業自身實際相結合，提高企業的人才競爭力。WT戰略:產品結構優化戰略1.縮減低附加值的業務規模2.退出無競爭優勢的業務領域3.結合企業自身實際，研發符合中小企業發揮其自身優勢的產品。三、浙江民營企業的績效管理中存在的問題浙江中小型民營企業自改革開放以來得到了快速發展，但受企業規模，歷史發展背景因素等影響，在績效管理過程中存在許多不足之處，結合當前民營企業發展實際狀況，發現其在績效管理過程中一些客觀存在的問題：（一）績效管理與民營企業發展相脫離根據《2007年中國企業戰略績效管理調查報告》顯示，我國的的中小型民營企業能夠真正推行績效管理，與實際操作相對接的企業只有%，從此可以看出，當前大部分的民營企業管理者都僅僅將眼光單純地著眼于績效，甚至沒有考慮到企業績效管理和民營企業發展之間存在著的深刻聯系，企業的戰略目標沒有割裂為個人目標，,導致企業目標和個人目標不一致，達不到最好的績效管理效果。（二）不重視績效管理過程中的基礎性工作績效管理需要相應的基礎性管理工作支持，特別是建立規范的目標管理流程,否則，則會造成并績效管理流程不玩升，,其戰略目標不能順利地分解成員工目標和公司目標，也無法達到企業戰略目標和員工個人目標相一致，造成績效管理水平低下。"另外，就目前的民營企業的績效管理制度來看,管理者對于員工的職責分析不科學，不規范,無法清晰地界定每個崗位的職責,導致不僅僅是員工，連管理者都無從清楚地知道績效考核標準，更不要說是績效激勵了，因而，在設計績效管理制度之前，必需要做好這些基礎性工作，否則建立適合于中小型民營企業的績效管理制度這一說法根本就無從談起。"（三）績效管理系統不完整績效管理是包括績效計劃，績效實施，績效反饋，績效改進的循環系統,但是，在現實的工作情況中，企業管理者往往在進行績效考核時，在設立績效管理體系之初，就沒用充分聽取員工的意見，只是依照自己的主管分析，制定績效管理規范，在評判過程中也往往地只是看員工是否遵照績效管理規范，而忽視了溝通和反饋環節，這樣單向的考核方式，自然無法構建完整的的績效管理系統,導致企業的績效管理水平大打折扣。缺乏完善的反饋機制在績效管理過程中,績效考核的最終結果應該及時地反饋給績效被評價者，以便于管理者改進績效管理方法，對于員工來說，也能可以借由反饋機制，,改進和提高自己的工作績效，但是在實際過程中，管理者既沒有將員工的績效考核結果和相應采取的措施手段反饋給員工，又沒有將員工對于自身績效考評的看法及時聽去意見，因而，缺乏了反饋機制的績效管理制度必然對于其改進產生影響，無法依據企業不同發展的特征對于企業的績效管理制度進行更正。缺乏監督和申訴機制由于浙江中小型民營企業家族管理的特征，因而大部分的民營企業是沒有監督和申訴機構的，因而績效的評價效果往往具有主觀性，對于績效管理者來說，他無法真正得到有關于員工對于自身績效實施水平的真是信息，對于企業的員工來說，企業沒有績效監督和申訴機構也就意味著自己沒有維護自身工作利益的權力，這不僅僅會導致績效管理制度在實施過程中得不到員工的充分理解，也會使員工造成抵觸情緒，不利于績效管理制度的實施。（六）績效考核中存在的問題：1、考核目的不明確在現行的民營企業績效管理考核體系中，民營企業管理者往往將目標放在其員工的不足之處中，而不能同時看到員工在績效考核中所作出的努力及其優點，這不利于激發員工的工作自主性，無法使其工作效率得到提高。2、績效考核體制不合理績效考核體系應該由被考核者的上級部門直接進行考核，人力資源管理部門一般來說只是發揮輔助指導作用，而不能直接介入其考核，但是現實情況是人力資源管理部門往往成為了績效考核的主體部門，這樣會導致績效考核者的角色錯誤，甚至有些公司，其績效管理直接聽命于企業老總，更不能達到績效考評應有的效果。3、考核主體單一考核方式僵化多數的民營企業，其績效考評的往往是自上而下的，形式過于單一，雖然有時會有顧客、同事參與考評，但是，這種比例從整個考核體系來看還是太少，存在著諸多不合理的因素，另外其考評過程也基本是先由績效被考核者自評，其次由上級領導評價，這種方式往往給人走過場的感覺，不利于整個體系發揮其應有的作用。4、考核缺乏合理依據在確定考核內容時。應該從公司和員工的實際狀況出發，首先應該進行科學的工作分析，對于考核目標一定要有清晰準確的認識，否則的話，則會導致考核內容缺乏合理依據,從而使考核內容和員工的崗位職責相脫節,考核結果不能完全反應員工真正的工作狀況。5、績效考核者素質偏低績效考核主要是由考核者來進行,績效考核者的素質直接影響績效考核結果的準確性"從目前浙江中小型民營企業的現實情況來看，民營企業的管理者們大部分都沒有進行過專業的培訓，因而在制定和實施績效考核計劃的過程中，往往不能把握住其工作要點和方向，使結果失真，不利于企業績效管理制度的有效實施。（七）可行的解決方法：1、結合企業發展目標建立戰略導向型績效管理體系為了保證績效管理在民營企業戰略目標實現過程中發揮應有的作用,必須建立戰略導向型績效管理體系"民營企業受到自身的規模、實力等諸多因素的限制，在制定績效管理制度之初，就存在著諸多限制，但是盡管如此，作為績效管理制度的設計者來說還是要將企業的目標進行逐一的分解，將個人目標與企業目標相統一，使其成為一個利益共同點，同時，在不同的企業發展階段，也要注重其實施的重點，為企業的全局發展服務。2、重視工作分析，明確績效目標進行工作分析,制定績效目標是績效管理工作的重要基礎，具體來說就是幫助員工找準自己的定位，明確自身的責任和績效考核標準，從而使其找準績效目標。3、構建完善的績效管理體系績效管理是一個循環的動態系統,績效管理系統所包含的幾個環節緊密聯系,環環相扣,任何一環的脫節都將導致績效管理的失敗"多數民營企業只在年底進行一年一度的績效考核,并沒有真正意義上的績效管理"績效管理是不等同于績效考核,績效考核只是績效管理系統中一個環節"構建完善的績效管理體系對于實現民營企業的戰略目標,提高員工的工作績效具有十分重要的意義。4、根據民營企業實際情況，設置相應的績效考核方法只有合理的選擇并恰當的運用相應的績效考核方法,才能夠進行客觀，公平的績效考核"民營企業在選擇績效考核方法時需要考慮組織管理的文化特征以及被考核者對績效考核方法適應性"除此之外,民營企業受規模!財力所限,在選擇績效考核方法時應當以簡單易行,成本經濟為原則"5、對績效考核者進行培訓針對民營企業中廣泛存在著的民營企業管理者素質不高，教育程度較低的現象，我們應對其進行專門的，有針對性的培訓，使其明白績效管理對于企業的重大意義，加深對其企業績效管理制度的深刻理解，使其在工作中能夠對它真正充分地予以重視起來，這樣才能從管理者的層面做到思想上的高度統一，有利于績效管理制度的設計與發展。民營企業績效管理體系設計第一節績效管理設計的相關方針績效管理制度是將企業戰略目標轉化為員工行為的一個過程，中小型民營企業只有構建一個合理、科學的評價體系，才能立足長遠，提升自身企業的競爭力，實現可持續發展。民營企業在設計績效管理體系之初，就要把握一些重要原則，這些原則不僅僅是其績效管理體系建設的理論依據，也是維持其績效管理制度可以良好持久運行的基本保障，我認為其應該滿足以下幾個條件：一、企業資源最大化利用原則由于民營企業的資源實在有限，因而在績效管理制度設計時，力求這一套制度浪費企業資源，因此，要遵循這條原則的話，我們就要有的放矢，不能面面俱到地去要求企業為員工提高全方位的福利待遇，提高他們的工作滿意度，而應將有限的企業資源用在員工最需要也最希望提高的方面。二、事實性原則我們對民營企業的存在著一些固有固有觀念，比如需要提高員工的工作自主性或者充分發揮他們的才能等，不少人甚至還將提高員工的薪酬水平和提高員工滿意度簡單地聯系在一起，但是，通過查閱相關文獻我們可以知道，這些因素雖然對于員工的滿意度雖然有影響，但是具體有多少影響，是否一定呈正相關關系卻不甚知曉，通過這次的案例分析，我發現了一些和自己原本想法不一樣的結果，因而，在設計績效管理制度時，我們要充分尊重事實地去設計它，而不能憑主觀臆測，隨意設計。三、靈活性原則民營企業由于其規模較小，人員較少的特點，因而，在設計其績效管理制度時，一定要秉持簡單靈活，可行性強的設計方針，過于繁雜的制度分析和設計不僅會使本身能力和資源有限的企業難以實施，即便是得到了實施，其能發揮的效果也是值得我們商榷的。四、系統性原則績效管理體系是一個系統工程，因此，民營企業應當根據自身的情況,從企業的戰略目標出發,組織起個人目標與企業長遠發展目標相一致的績效管理制度，為企業的整體戰略目標服務。五、公平性原則民營企業績效管理體系構建的公平性主要體現在兩個方面,一是要保證每個員工達到一定的績效水平所需要付出的努力是相同的，另一方面是對于每個人的績效評價標準是相同的。不僅僅注重結果，也注重過程，這有利于提高民營企業員工對績效目標的認同感和工作滿意度。六、溝通原則在績效管理者過程中，績效管理者和被管理者應該實施充分溝通，通過面談、訪問等方式來使雙方了解彼此之間的真實想法，這樣有利于績效管理制度的實施。第二節績效管理制度的設計步驟一、分析當前組織背景分析當前組織背景是民營企業績效管理體系設計的首要環節"通過分析了解組織的當前狀況,為民營企業績效管理體系設計提供基本依據據、通過對企業內外部環境因素的考慮，利用SWOT分析法來確定企業的戰略目標"對于出于不同發展階段的民營企業來說，其發展的目標當然也是不一樣的，因而，我們應該將從民營企業的戰略目標和績效管理體系聯系起來,使績效管理體系能夠與企業的長遠發展目標相一致。二、確定績效管理體系目的一般而言，績效管理體系的目的就是為了提高員工的工作效率，減少企業的人力資源成本，達到企業效益的最大化。但是，總體上而言，也可以理解成將企業目標分解為若干個小方面，使企業長期的發展目標和員工個人發展目標相一致，達到事半功倍的效果。三、完善績效管理體系的基礎績效管理體系存在于企業的管理體系之中，首先就要理順企業的組織關系，完善工作目標，進行科學的工作分析，使績效管理體系有堅實的基礎。四、整合組織績效與員工個人績效民營企業的績效體現為組織績效和個人績效兩個層次,因而其績效管理體系也應當包含這來兩個層次，只有對其進行有效整合,才能夠設計出統一的績效管理體系，為完成共同的組織目標和服務。五、設計績效管理體系的流程企業無時不刻地都處在發展的過程之中，因而績效管理體系也應該隨著企業的發展而發展。因而，設計出一個良好的可循環的績效管理體系，不但有利于績效管理制度的實施，也有利于企業的長遠發展。從企業的績效管理體系過程來說，則主要包括如下幾個方面。(一）績效計劃績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程，民營企業在制定計劃時，不僅僅要從企業的全局的出發，以企業周期目標為基礎，考慮計劃如何實施，也要以此為依據制定民營企業的績效目標。具體而言，可以通過面談，訪問等形式，使得員工和管理者之間可以得到充分有效的溝通，制定良好的績效計劃。（二）績效實施績效實施與過程管理中主要包括兩方面內容,一個是績效溝通,另一個是員工數據對于前者，我們可以采取面談法，非正式面談法，訪問法等手段進行信息收集，對于后者，則可以采取收集相關人員的信息，以求獲得一個對于員工準確的評價，比如可以從員工的上司、同事、顧客等多個方面進行這樣的信息收集，力求所的得到的信息準確、全面。1、分析當前組織背景分析當前組織背景是民營企業績效管理體系設計的首要環節"通過分析了解組織的當前狀況,為民營企業績效管理體系設計提供基本依據據"對當前組織背景進行分析最重要的內容就是分析和明確企業的戰略目標"民營企業的戰略目標是民營企業長期的發展方向和所要實現的目標,可以通過對民營企業進行優勢、劣勢、機會、威脅方面的分析,即利用所謂的SWOT分析法來確定企業的戰略目標"對于不同的民營企業或同一民營企業的不同發展階段,其戰略目標都是不一樣的"通過分析和確定民營企業的發展戰略,就能夠為制定民營企業的績效目標提供基本依據,從而把民營企業的戰略目標和績效管理體系聯系起來,使民營企業的戰略目標能夠在績效管理體系中得以體現"2、確定績效管理體系目的民營企業由于自身的具體情況和需求不同,設計的績效管理體系所要實現的目的是不一樣的,可以選擇實現一個或多個目的"一般情況下,民營企業績效管理體系可選擇的目的主要有改進與提高績效，開發員工能力和運用績效結果，在確定績效管理體系目的的過程中，則要注重將企業目標和員工目標相結合，并考慮到不同企業的周期發展情況，結合企業自身實際，確定績效管理目的。3、完善績效管理體系的基礎績效管理體系存在于企業的管理體系之中,現今民營企業一般存在組織結構混亂，目標管理不清晰，沒有進行科學的分析等問題，因而在實施績效管理之前，我們就先應該完善目標管理體制,并進行相關的科學、有效的分析。為設計一個完整的績效管理體系打下堅實的基礎。"(4)整合組織績效與員工個人績效民營企業的績效體現為組織績效與員工個人績效兩個主要層次上，因而在這一過程中我們主要采取的是組織績效和個人績效的有效整合，它使民營企業績效管理體系在縱向上有層次,并實現各個層次的融合"設計出統一的績效管理體系。4、設計績效管理體系的流程績效管理體系是由一系列環節構成的一個循環過程,通過這種不斷的循環過程來實現績效管理體系的目的。因此,設計績效管理體系流程是構建績效管理體系過程中最具有實質性意義的環節。（三）績效考核績效考核是績效管理體系最重要的組成部分，它也稱成績或成果測評，是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。民營企業構建績效考核體系首先要選擇績效考核主體其考核主體可以是同事，也可以是領導顧客，選取的主體范圍越大,則結果也清晰，全面，另外，我們還要對相關指標盡可能定量化,并且易于為考核主體所理解"最后對員工進行績效考核，得出評價結論以及進一步提高員工績效的相應措施。（四）績效反饋這包括兩方面的含義，一是對于績效管理者來說可以充分了解績效管理制度的實施情況，了解其許多不足之處，才能在下一階段的過程中有的放矢，有針對性的對于現行的績效管理體制進行工作改進。（五）績效結果的應用民營企業對員工進行績效考核之后,首先要分析績效考核的結果,找出影響員工績效實施的問題，然后根據員工的不同績效考核結果對其實施相應地獎懲措施，例如薪酬激勵，職位調動等，最后還應在實施這些具體措施后，提出改進的方法和措施，以便于績效管理體系的循環改進。、績效管理體系試點績效管理體系在正式實施之前,必需要在小范圍內先經行試點實施，它可以是一個小部門，也可以是一個公司的某一業務層面，這樣做的意義在于，實施小范圍試點可以在整個組織全面績效管理之前，能夠大致的知道這一制度的優劣之處，從而及時地進行改進，再大范圍推廣的話，可以減少不必要的企業成本，達到實施目的最優。六、績效管理體系評估在進行了績效管理試點之后，還要對這一套體系進行合理的評估，找出其不足之處，也要收集在試點范圍內員工對于這套績效管理體系的滿意度，通過訪談、會議等形式全面收集員工對于這套績效管理體系的相關看法，認真聽取他們的意見，從而才能得到相應的整改措施，完善制度建設，為績效管理制度在整個組織中的實施打下堅實的基礎。應注意的問題（一）明確績效管理體系中的參與者的角色定位，在民營企業的一套績效管理制度中，每個人扮演的角色都是不同的，因而，從整個績效管理過程來看，則要明確各個參與者的角色定位，比如說對于民營企業的管理者而言，他們是績效管理的直接參與制定者，因而發揮著領導作用，但是，切記不能直接參與績效評價的具體工作中，造成管理者因為本身主管喜好而造成結果失真的情況，而員工的直接上級單位則發揮著直接實施績效考評體系的作用，是績效管理體系的真正執行者。而廣大的企業員工則是績效管理的主要對象，因此，只有明確其角色定位，才可以使得整個制度中各個角色各司其職，發揮這套體系應有的作用。（二）加強績效管理培訓為了有效的實施績效管理體系,民營企業的管理者和被管理者必需進行培訓，使得其對績效管理體系有著充分的理解，減少實施過程中的障礙，提高其完成工作的責任感，使得整個績效管理制度可以得到良好的實施。（三）努力降低績效管理體系實施成本由于民營企業資源有限，我們在實施的過程中，一定要盡量減小其實施成本，這不僅僅包括廣義的人力、物力、財力、也包括企業在實施績效管理過程中的各種隱性成本等。實證研究以鵬翔建筑裝飾工程公司為例鵬翔建筑裝飾公司發展概況鵬翔建筑裝飾工程有限公司，成立于1999年，它是一家具有十多年從業經驗，信譽良好的民營建筑企業，企業的業務范圍主要包括：室內裝飾，土木建設工程，園林綠化等內容，現有三個分公司，員工總數為134人，年營業額約為2200余萬元，業務范圍遍及長三角地區，2012年獲得上海市優秀裝飾企業、優秀施工單位等稱號，公司堅持以“誠信、求實、和諧、高效、拼搏為理念”,“熱忱的態度、一流的品質、合理的價格、可靠的信譽”為服務宗旨。通過良好的施工手段和對安全孜孜以求的態度在業界和消費者心目中樹立了良好的形象。第二節鵬翔建筑裝飾公司績效考核現狀一、績效考核的主體績效考核由總公司人力資源部負責組織，總公司、分公司其他部門配合，分工合作，共同執行。（一）總公司人資部：負責績效方案的制定，對考核全過程和結果進行監督和抽檢，并指導績效考核制度的建設實施，監督各個部門績效考核的結果。（二）總公司職能部門：主要執行績效考核的領導工作，鞭策各個分部門讓員工更好地完成績效管理工作。（三）分公司人資部：在總公司人力資源管理部門的指導下，對各個員工進行具體的績效考核工作，主要負責嚴格執行總公司下達的績效考核任務，對每個崗位落實考核責任人，監督考核過程的進行，并對考核結果做出評價，做出相應的考核評價措施，并依據考核結果對員工進行排名，總結，培訓或者淘汰。（四）分公司職能部門：在總公司職能部門的指導下及分公司入資部的要求下，共同做好績效考核工作的具體執行，如數據收集、考核登記、績效改進的指導、考核結果溝通等。二、鵬翔建筑裝飾公司績效考核方法步驟鵬翔建筑裝飾公司采用關鍵績效指標KPI法對員工進行考核：關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，本公司關鍵績效指標應具有以下特征：（一）將公司的長遠戰略發展目標和員工個人發展愿景相結合，使得企業的總目標得以層層分解，達到企業目標和員工個人目標的一致，最大程度上發揮績效管理應有的功能。（二）將員工個人績效水平和顧客的價值獲取相結合，確保員工個人績效水平的提高可以和顧客獲取更大的價值這一點相掛鉤。（三）員工的崗位設計應遵循企業的發展目標，而不是簡單的崗位功能。（四）公司在設計關鍵績效指標的時候，必須符合SMART原則（五）公司關鍵績效指標的設計思路公司關鍵績效指標體系的建立的主要步驟包括：1、確定個人和部門的相關重點部分，找出兩者之間與公司整體績效管理體系構建之間的關系，理順這一層關系，進行合理的績效考評，。2、定義每一個崗位的關鍵成功因素，為績效考評提供合理的考評因素。3、確定關鍵績效指標，做出科學的評判標準。（六）關鍵績效指標的分解與落實以該公司的市場營銷部門為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據公司的戰略目標，確定營銷部門實現公司戰略目標的職責和關鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和業務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。例如，從營銷的角度來看，如果將公司的戰略目標定位于市場領先企業，那么．市場營銷部的關鍵績效目標必須定位于市場領先，而要實現這一目標，必須在以下方面處于市場領先地位：市場形象、營銷網路和市場份額。而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著“市場份額”展開。由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關鍵績效考核指標體系為：1、客戶滿意度（顧客滿意度的提高）2、銷售訂貨額(銷售額的增量或者增長率）3、貨款回收情況（貸款是否可以及時足額的回收）4、銷售成本情況（成本降低的多少）此外，除了這些關鍵指標之外，我們還可以加入諸如團隊合作、客戶關系等輔助指標。以營銷人員為例，假如在企業中加入“營銷系統個人營業額”這一指標的話，就可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。而對于一些定性的工作崗位員工，其績效水平很難用量化的數字表現出來，但是，其績效評價標準也并不是無法評價的，這類人員的關鍵績效考核指標體系來源于：1、崗位職責中的關鍵責任。2、對上級績效目標的貢獻（通過自身目標的達成與對企業績效發展之間的貢獻水平決定）3、對相關部門績效目標的貢獻（對本部門的貢獻程度）依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至于其他衡量指標，則可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。三、鵬翔建筑裝飾公司的考核方案其基本原則應該是本著實事求是的態度，將績效管理制度貫徹到底，但是，同時也要注意方式方式，對員工的反饋意見，一定要注意重視傾聽，及時地改進績效考核方案各考核方案要求各個績效考核部門一律要按照要求進行績效考評，由人力資源管理部門具體實施這一過程，再由總公司落實績效工資，對考核執行落實情況進行指導監督，并對人力資源部門的考核情況進行抽查，以求實施的公平性原則?？冃Э己说姆答仯海ㄒ唬┛冃嬲勔粋€良好的績效考評體系不僅僅應該僅僅只對員工進行考核然后就失去下文，而是應該在考核過程結束后及時地對員工的績效考核結果予以通知、考評，因而，在績效考評結束后，績效管理者應該通過面談的方式，及時有效地與員工進行溝通，獲取第一手的員工信息，改進績效考核水平和效果。（二）績效考核公示欄績效考核公示欄是鵬翔裝飾公司獨創的一種公開的績效反饋方法，它是基于員工數量較多，和管理者的工作時間有交叉，不適合實行面談法的企業，這一方法具有簡潔明了，通俗易懂的特點，可以直接體現績效考核的結果及考核情況，體現績效考核的公開和公平性，比較具有可信度和說服力。

鵬翔建筑裝飾公司管理體系構建可行性建議第一節結論總結評價鵬翔建筑裝飾公司制訂了較為詳細的績效考核管理方式，采用了關鍵指標法。對工作中的關鍵崗位和關鍵指標做出了明確可行的分析，相對來說，在民營企業中管理意識較強，管理體系比較完善，管理水平和管理效果也較好，但是，其在績效考核中也存在著以下幾點主要問題：（一）其在績效考核的指標設計過程中，過于關注業績方面的指標，而沒有考慮到其他影響公司發展的關鍵指標，這樣造成考核體系的失衡，不利于尊重員工之間的差異，對于公司來說，也過于片面，無法充分挖掘員工的工作潛力。（二）考核反饋信息的方式較為單一，只有面談法和績效公示欄法，前者由于一對一約談的方式，導致其實施的時間成本過于強大，對于擁有員工較多的公司來說，顯然不是最好的績效反饋方法。（三）考核的主體過于單一，過于強調上級部門對于員工的績效考核，而并沒有真正員工與公司之間的雙向有效溝通，沒有充分聽取員工對于這套績效管理制度在實施中的建議，導致其在真正實行過程中無法很好的得到員工的認同，增加實施難度，也不利于公司績效管理體系的改進和發展。第二節績效考核制度構建相關建議一、績效考核方法選擇的建議從前文我們對于裝飾行業的了解我們可以知道裝飾行業的基本情況就是員工多、業務環節多、員工流動性大等特點，此外由于這一行業人員構成較為復雜，管理方式較為多樣。決定了對于裝飾行業，其績效評價體系一定是多種的，針對性強的績效考核體系?？冃Э己朔椒ǖ南嚓P建議：在企業現行的關鍵績效指標管理法的基礎上，采用360法和關鍵指標法相結合的方式，因地制宜，根據員工發展特點來采取相應的靈活的績效管理方法。二、績效考核內容和考核目標的確定績效考核內容的確定在對員工的工作績效進行考核時，我們可以選擇很多內容，根據其公司的實際情況，我們可以將績效考核內容分為“工作業績”“工作質量”“工作態度”等三個方面，這樣就避免了前文中所提到的其在設計和實施績效管理制度時指標單一，無法全面衡量員工績效水平的問題。如果還要進一步對這三個概念可以進行闡述的話，我認為，根據其企業特征，可以是如下三種內涵：工作業績：在企業工作員工的工作效率，比如工作量的多少，工作時間和工作量的比率等。工作質量：被考核員工對于該公司關鍵指標的執行情況。工作態度：即該企業員工對于績效考核體系的執行情況和態度，具體而言，可以包括其執行績效管理體措施的執行能力，團隊協作意識，顧客滿意度等。對于一些不影響工作的個人習慣或者喜好不列入績效考核的范圍?？冃Э己说哪繕舜_定所謂的績效管理就是將企業目標逐步分離，轉換成階段性目標和員工個人目標的過程，其績效管理實施的重點應在于對于各部門的協調和對關鍵流程的支持，從績效考核目標的內容來說，主要分為兩類，一類是績效目標，另一類是衡量指標。其來源主要有以下三點：來源于員工具體崗位應負的責任來源于部門的總目標，體現出該員工對于總目標的貢獻業務流程目標。體現出該員工對于流程節點的支持?？冃繕说膬热輨t分為以下三個方面個人績效目標對上級績效的貢獻程度對相關部門的貢獻依照績效管理對公司目標進行層層分解，最后落實到員工頭上的特點，可抽象成如下的一張績效目標流程圖：

公司經營目標公司經營目標公司業務流程公司運作流程公司發展目標員工個人目標圖5-2績效目標流程圖三、績效考核的主體與對象針對當前該企業在績效管理過程中存在的績效考核形式單一，片面注重管理者和領導者對于員進行績效考核而忽略其他因素的現狀，在進行績效考核的過程中，我們應該把其他考核評價者列入當前的績效考核體系中去，實現考核主體和對象之間多層次、多樣化的考核方式，從而來完善其績效考核體制，改變以往單向、片面的績效考核方法。具體的考核形式可以由以下的績效考核關系圖進行說明：客戶客戶直接上級下級員工同事被考評者圖5-3具體考核對象關系圖四、績效考核結構體系建議根據目前公司的績效管理結構體系，我認為可以將其優化為四個主要方面：即目標設定、考核主體對象設定、考核指標體系設定、考核制度相關制度設計等，具體來說就是將考核結構體系圖形化，由上至下，分級執行，將整體的績效管理制度化整為零，分解到各個具體的目標項目中去。五、員工績效考核指標體系的設計建議裝飾公司和其他公司在制定績效管理體制時情況基本相同，由公司績效制定者來制定績效管理體系，再分配給人力資源部門執行，并受到公司的監督，公司在這一過程中對績效考評情況進行分析，然后得到員工的反饋信息，得出相關結論，并采取相應地措施，對績效管理制度加以補充改進。裝飾企業績效考核指標設計原則：（一）少而精原則由于目前大型企業的績效考核方法較為復雜難懂，因而，對于民營企業來說，則要充分發揮自身結構設置靈活，實施力強的優勢，在進行績效考核的時候，選取一些容易掌握的考核方法和技術，這樣，也可以便于解決員工的溝通交流問題。此外，在績效項目的選擇上也應該根據企業的實際情況，選擇一些和企業發展目標或者說近期目標重點相關的項目進行考評，面面俱到的考核方式對于民營企業來說是絕對不行的。（二）細分化原則考核指標是對工作目標的分解過程，要使表達的意思具有較高的清晰度，必須要細分化，直至使指標內容可以直接用來評定?？己酥笜擞芯C合指標和單項指標之分，綜合指標是由幾種單項指標構成。（三）界定清晰原則考核指標應使每一個指標的內容界定清晰，避免歧義性，而且指標之間不可重復。定量指標為主，定性指標為輔原則在績效考核的過程中，對于一些關鍵指標，一定要用定量指標進行考評，對于那些不適合使用定量考評的方式進行績效評判的項目，則可以用定性指標的方式進行考評，比如說團隊協作能力，顧客滿意度等，這些定性指標完全可以通過互評或者問卷調查的方式得到有效的績效考評。具體實施辦法：民營企業應當結合自身設立年度績效管理評估表，可以設置多維度的績效評估體系，綜合考慮，以企業的發展為著眼點，設立各類的績效管理目標和評價指標，對員工進行全方位的立體式的綜合考評，具體實施方法，本文采用的是列表法，運用表格的方式，綜合分析員工的相關信息和績效考評情況，對其進行科學、公平的績效評價。以其公司的市場營銷部門為例進行員工績效考核指標設置和表格分析，首先第一部分就是員工的基本信息及其直接主管人員的基本信息，具體內容如下表6-1-1所示：表6-1-1民營企業員工基本信息表工號姓名部門職位到職日期本職位任期直接主管姓名上級姓名評估期間評估內容：該評估表主要分為四個部分：（1）主要工作業績評估：評估員工的主要工作職責、年度業績（自選）、評估項目（固定）、考核權重占考核總評分的60%；（2）價值觀和行為表現評估：評估員工的價值觀和行為表現，考核權重占考核總評分的40%；（3）綜合績效評估：主管根據員工的總體工作表現給出總分，并概述優點和有待改進之處。（4）員工個人發展計劃：員工填寫個人興趣和職業發展目標；主管根據員工的優勢，職業目標和員工共同規劃職業發展計劃。評估的級別認定評定綜合績效的級別：（1）表現杰出(5%--10%)：A類員工一貫制定挑戰性的工作目標，