一、 全面質量管理的產生及發展20世紀50年代末，美國通用電器公司的費根堡姆和質量管理專家朱蘭提出了 '、全面質量管理”（Total-QualityManagement，TQM）的概念，認為''全面質量管理是為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進行生產和提供服務，把企業各部門在研制質量、維持質量和提高質量的活動中構成為一體的一種有效體系〃。60年代初，美國一些企業根據行為管理科學的理論，在企業的質量管理中開展了依靠職工''自我控制”的''無缺陷運動〃（ZeroDefects），日本在工業企業中開展質量管理小組（Q.C.Cycle）活動等，使全面質量管理活動迅速發展起來。全面質量管理注重顧客需要，強調參與和團隊工作，并力爭形成一種文化，以促進所有的員工設法、持續改進組織所提供產品/服務的質量、工作過程和顧客反應時間等。全面質量管理由結構、技術、人員和變革推動者四個要素組成，只有這四個方面全部齊備，才會有全面質量管理這場變革。全面質量管理有三個核心的特征：即全員參加的質量管理、全過程的質量管理和全面的質量管理。全員參加的質量管理即要求全部員工，無論高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與質量改進活動。參與是''改進工作質量管理的核心機制”，是全面質量管理的主要原則之一。全過程的質量管理指必須在市場調研、產品的選型、研究試驗、設計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和維修等各個環節中都把好質量關。其中，產品的設計過程是全面質量管理的起點，原料采購、生產、檢驗過程是實現產品質量的重要過程；而產品的質量最終是在市場銷售、售后服務的過程中得到評判與認可。全面的質量管理是用全面的方法管理全面的質量。全面的方法包括科學的管理方法、數理統計的方法、現代電子技術、通信技術等。全面的質量包括產品質量、工作質量、工程質量和服務質量。二、 全面質量管理對人力資源管理的影響對企業來說，當全面質量管理開始實施時，管理者在人力資源管理方面也必須做出相應的努力。一項對《財富》1000強公司的307位行政主管和小企業（20名員工以上）的308位行政主管的調查中發現，最重要的質量改進壓力來自人力資源管理方面：員工激勵、企業文化的變化及員工教育等。那些以產品和服務質量著稱的組織，堅信員工就是質量的關鍵。所以，為了實施全面質量管理，企業必須在人力資源管理工作中加入新的內容。這對企業人力資源管理部門提出了新的要求。2.1對員工培訓的要求既然全面質量管理要求員工能投身于實現組織的質量目標和持續改進活動中，這就對適當的教育與培訓提出了要求。而且，全面質量管理強調將''事后管理”轉為''事前控制〃。所以，人力資源部必須在實施全面質量管理之前，首先對全體員工（包括公司高層管理者）進行質量改進、顧客至上等方面的教育和培訓。讓員工意識到自己在工作中應如何去做，如何配合他人，如何為顧客提供最優質的產品和服務質量，才能確保全面質量管理的有效實施。（1） 培養員工的質量意識全面質量管理要求全部員工以全面的質量觀念，在企業生產經營的全過程都貫徹''質量第一”的思想。隨著社會的發展，人們對質量的要求在不斷提高，要滿足顧客的這種需要，企業就必須不斷提高管理水平，改進產品質量。這就需要企業領導和員工具有高度的質量意識，善于發現產品、服務、活動和總體目標上存在的問題，并對它進行不斷的改進和提高。（2） 培養員工的客戶服務意識客戶至上是全面質量管理的精髓。應樹立以客戶為中心，為客戶服務的思想。這就要求不僅要提供用戶需要的產品而且要不斷開發適應用戶新需求的新產品，以需定產；不僅要在產品設計和生產中為用戶著想，而且要在產品銷售后繼續為用戶提供服務；要以最低的勞動消耗提供最優的產品；要使產品或服務盡量滿足客戶的要求，產品質量的好壞，最終應以客戶的滿意程度為標準。沒有客戶的滿意，企業的產品就沒有本資料由皮匠網制作整理，批量下載方案請點擊： /生命力，企業也無法生存。2.2對績效考核的要求全面質量管理還需要績效評估能對其目標的實現予以支持和鼓勵。這就要求人力資源管理部門在制定績效評價指標體系時，應將質量目標納入到對經理人員、普通員工和一線工人的考核體系中，并賦以較高的權重。年終考核時，依照其表現、業績等方面對其進行綜合評定。另外，對員工進行業績評價時，應以顧客作為其中的一個評價主體。充分重視客戶對員工的評價，這樣也對員工形成一種約束。2.3對報酬體系的要求按照全面質量管理的理念，質量責任的中心應該在所有員工身上。因為它認為所有員工都能夠而且應當對企業有所貢獻。因此，在報酬體系的設計方面，應對參與全面質量管理的員工依照其表現及貢獻加以承認和獎勵，如設立各種質量獎勵和特殊貢獻獎等，對表現優秀的員工進行精神上和物質上的雙重獎勵。這樣對員工可以起到很大程度的激勵作用，提高全體員工的士氣，促使其在其工作中尋求滿足，不斷尋求創新，改進工作方法，提高工作質量。對于其他員工，也是一個鞭策和激勵。三、全面質量管理中人力資源部門的角色自全面質量管理產生并迅速得到發展以來，人力資源管理部門在這場革命中的重要角色就始終受到人們的廣泛關注。按照威克頓和馬奇頓（Wilkinton&Marchington,1994）的模型，人力資源管理部門在全面質量管理中的角色有四種。威克頓和馬奇頓是按照縱向（戰略層次和操作層次）、橫向（高利潤和低利潤）交叉的兩條坐標來區分這四種角色的。他們分別是''改革代理人”、''幕后說客”、''內部簽約者”和''推進者”。（1） '、改革代理人〃這類角色是在戰略層次上，為企業帶來高額利潤的，指人力資源管理部門熱衷于與員工建立良好的關系，設法引導員工作出改進質量的承諾并不斷鼓勵員工、、再邁進一步"。另外，他們通過對員工的管理發現各種質量管理中的問題，并充當''改革的發動機”；（2） ''幕后說客''指人力資源管理者在戰略層次提出建議但并不施加干涉，對企業利潤的貢獻較低。只是在幕后為高層經理班子提供類似''內閣辦公廳"性質的支持，幫助其制定全面質量管理方面的政策并付諸實施；（3） ''內部簽約者〃的主要貢獻是在實施層次，但卻會為企業帶來較高的利潤。他們會把對各類員工和管理人員在質量管理方面的目標要求納入績效標準，以此來對企業質量目標作貢獻；（4） 最后，在實施層次并保持低姿態的是''推進者〃，這是一個傳統的角色。他們按照直線經理的要求辦事，為直線經理提供日常的、行政的支持。主要任務是辦理日常行政事務，如填寫考勤記錄，偶爾也涉及職工福利并能提出一些建議。這種角色只是服從性和服務型的，只滿足顧客的短期需要，并不想改變或影響組織的發展方向；他們沒有權力和影響力去影響任何形式的變革，只是在經理和被管理者之間傳遞信息而巳。事實上，不同企業的人力資源管理部門所扮演的角色可能有所不同。而同一個企業在不同的階段里人力資源管理部門也會扮演不同的角色。隨著企業的不斷發展，企業中人力資源管理部門的職能逐漸完善，所起的作用越來越大，地位也越來越重要。人力資源管理部門在全面質量管理中所扮演的角色更可能是隨著企業全面質量管理革命的不斷深入而不斷變更的。從全面質量管理的''推進者”到''內部簽約者”再到''幕后說客”，最后是''改革代理人〃。根據其所扮演的角色，我們可以了解人力資源管理部門對企業全面質量管理改革的貢獻，并根據全面質量管理的要求對人力資源管理部門的工作做出改進。在目前的人力資源管理實踐中，人力資源管理部門在全面質量管理的不同階段，也為其做了相應的貢獻。這種貢獻表現在：全面質量管理活動的形成階段，主要是建立基準，幫助挑選顧問，保證與現有的組織文化相匹配，以及管理發展；在引入階段，主要是幫助推進變革過程、交流關鍵原則和觀點，培訓教練和團隊