1戰略績效管理主講蔣偉良武漢大學管理工程學博士博華咨詢副總裁國際注冊咨詢師1戰略績效管理主講蔣偉良2課程目的學員通過課程學習，將達成以下目的和收益：1、學員通過課程學習，將達成以下收益：幫助學員對績效管理知識的觀念的轉變、理解和認識；2、掌握KPI指標的設定、績效的考核評價、工具的使用；3、以全景式案例教學幫助HR管理者掌握績效管理的具體方法與工具；提高管理者的管理素質和水平，促進組織目標的實現和工作業績的提升2課程目的學員通過課程學習，將達成以下目的和收益：3目錄1.績效管理誤區和對績效管理的正確理解2.KPI績效管理責任環節的定位和職責3.KPI績效管理流程、方法和工具4.自下而上的述職3目錄1.績效管理誤區和對績效管理的正確理解2.KPI績效4績效管理一、績效管理誤區和對績效管理的正確理解4績效管理一、績效管理誤區和對績效管理的正確理解5美國上市公司績效管理效果的調查結果

指標缺乏績效管理系統具備績效管理系統總體股東投資回報率0%7.9%股權收益率4.4%10.2%資產回報率4.55%8.0%投資回報現金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,9005美國上市公司績效管理效果的調查結果

指標缺乏績效管理系統具6一份來自對美國132名高層管理者的調查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業績評估體系很好地幫助他們實現了經營目標，但有多至43%的管理者認為自己公司的評估體系運做不良，成效不佳。績效管理的矛盾事實

6一份來自對美國132名高層管理者的調查顯示，僅有17看不懂績效管理了！--我們很容易走前人之路績效管理毀了索尼？績效修正主義的蔓延喜之郎績效管理實施了10年，卻培養了一批“壞人”？深圳移動降低KPI數量的背后（疲于應命和集團客戶管理質量的下降）和“想象力”管理；華為總監的聯名上書和”抑郁病患者”GE管理者的“弄巧成拙”ORACLE的績效管理HR部門的獨腳戲，管理者的質疑和壓力小組討論，根據文章的提醒，找到我們需要小心規避的績效管理實施風險點3處。7看不懂績效管理了！--我們很容易走前人之路績效管理毀了索尼8我們的問題是什么？優秀企業的績效管理實踐問題告訴我們，績效管理是結構性難題，從理念到行為，是企業管理的核心和精髓，是HR對業務支撐的核心體現（防止為管理而管理，管理成本）；我們有哪些問題？

8我們的問題是什么？優秀企業的績效管理實踐問題告訴我們，績效9一段順口溜績效考核中存在的問題9一段順口溜績效考核中存在的問題10績效管理－－名義調查各位主管X理論的假設1、一般人從本質上說都是不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜歡工作這一特點，所以大多數人都必須進行強迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指揮并且希望逃避責任。Y理論的假設1、一般人再本質上并不厭惡工作。2、外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人為組織目標而奮斗的唯一手段。3、激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現等此類高層次需求。4、在適當條件下，一般人不僅愿意承擔責任而且會主動地去尋求責任感。5、較高的想像力、理解力、在解決組織問題過程中所運用的創造力等各種能力，是非常廣泛體現在每一個人身上而非少數人身上。10績效管理－－名義調查各位主管X理論的假設Y理論的假設11績效管理—知識型員工的提升方法11績效管理—知識型員工的提升方法12績效管理的正確理解12績效管理的正確理解13做8道題

討論：用YES/NO來回答如下問題：--戰略是一個看不見、摸不著的東西--戰略是一個華麗的文本--戰略是老板的發言和想法--戰略是KPI--沒有戰略也能工作--戰略是年度工作報告和工作計劃--戰略是收入和利潤目標--戰略是老板的事情

13做8道題討論：用YES/NO來回答如下問題：14戰略是什么？---南轅北轍的故事戰略是一個變革過程，變革就是從AS-IS走向TO-BE，也是一個失去奶酪和創造新奶酪的過程，變革需要每個人參與，變革是外部驅動而非內部；戰略是一個思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統一的過程，戰略建設的過程價值遠勝過一個臻美的戰略描述文本；戰略需要我們去痛苦思考并回答關于所處行業的一些深層次問題（比如我們的存在價值，我們是誰，我們未來是誰？行業的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認識自身并預見未來，更重要是有力量、激情和機制去創造未來；

14戰略是什么？---南轅北轍的故事戰略是一個變革過程，變革15戰略是什么？戰略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和舍得的唯一標準就是“如何讓我們在有限資源下持續保持競爭優勢”；戰略是壓力傳遞過程，我們雖然業績較好，也處于快速成長，但依然要激發全體員工思考如何“活著”的企業價值問題和保持創業激情；如履薄冰、戰戰兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個員工身上；戰略是一個管理體系，而不是做一次熱鬧的作業，如何形成戰略中心型組織，我們主要的經營重點、業務流程、組織和員工行為需要以戰略為核心開展，實現戰略制定、戰略執行、戰略評估和管理的全過程；戰略是溝通過程，戰略必須落實到每個員工的理解和行為中，戰略不能只是停留在領導層和管理層沒有一家企業可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克）

15戰略是什么？戰略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和16戰略是什么？戰略不是什么？

在復雜的市場、政策環境下，對于戰略的思考是我們最好的自我保護；戰略的管理過程是技術和藝術的結合，理性和直覺的平衡，企業家創造力和組織執行力的結合；戰略管理的價值在于以機制來“步步為營”實現一個假設和想法；（管理基于假設，我們認為假設是真實的）我們未來的戰略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應該是組織的深層次思考；戰略不是做一個漂亮的文本和一堆口號，戰略以落地為價值標準；戰略不是單純的領導者想法提煉和文字描述，是我們全體員工的共同思考，其實現更依靠機制和員工執行力；戰略不是去描繪一個已知答案，戰略是尋找未來的過程；軍事術語，是指在真正的戰斗打響之前，將資源調配到最有利位置的藝術和科學。16戰略是什么？戰略不是什么？在復雜的市場、政策環境下，對于17請給戰略下一個定義

請各小組討論，給戰略下一個定義17請給戰略下一個定義請各小組討論，給戰略下一個定義18我給戰略下的定義

戰略是公司實現“活著”并發展的方向、目標和辦法。18我給戰略下的定義戰略是公司實現“活著”并發展的方向、目標19戰略定義

企業戰略是企業以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業戰略概念是，應成分理解以下幾個要點：企業應該把未來的生存和發展作為制定企業戰略的出發點和歸宿。企業戰略應該為企業確定一個簡明、一致和長期的目標。為了在日益復雜和動蕩不安的環境生存和發展，企業應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環境變化所帶來的挑戰。企業戰略的實質，就是幫助企業建立和保持持久的優勢。戰略目標資源宏觀環境手段微觀環境19戰略定義企業戰略是企業以未來為基準點，為尋求維持持久的競20只有25%的經理人將企業戰略與部門目標連接人的因素只有5%的員工理解企業戰略溝通的因素60%的組織不能將預算與戰略有機結合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰略上的時間少于每月1小時管理層因素不能有效進行戰略

管理90%的公司90%的公司戰略無法得到有效執行20只有25%的經理人人的因素只有5%的員工溝通的因素60%21戰略管理的責任定位

各級干部是戰略的主要設計者和執行領導主體；全體員工是戰略的執行體（包括干部和普通員工，每個我們人）；公司高層是公司級戰略和年度目標的主要勾畫人—基于要求，滿足股東、客戶、員工要求各級領導和專業團隊是戰略宣貫的責任主體；（不厭其煩、天天講、時時講，一句話、成為睡醒后的第一反應）核心群體---干部、干部、還是干部！干部要讓員工能夠在“半夢半醒”中上北京，干部是火車頭，要做CRH動力火車，而非普通火車）。

CRH動力火車和普通火車的區別是什么？

21戰略管理的責任定位22

分組討論三個緯度看：從我們的角度看組織績效；從我們的角度看管理者績效；從我們的角度看員工的績效。22

分組討論三個緯度看：從我們的角度看組織績效；23德魯克的幾個觀點1、管理的目的在于有效，組織的目的在于讓平凡的人有能力從事不平凡的工作；2、對組織的考驗，就是其績效精神－－取得杰出績效的精神；3、組織中的“士氣”，不意味著“人們在一起相處很好，即和睦相處”；4、但求無過的危險－－做的越多，錯的越多；23德魯克的幾個觀點1、管理的目的在于有效，組織的目的在于讓24什么是績效24什么是績效25RIPPLEEFFECT25RIPPLEEFFECT26員工績效用正確的方法將事情做正確！關注過程＋結果26員工績效用正確的方法將事情做正確！27案例：惠普“911”的營銷服務績效分解分析1、從過程角度看，績效是什么？2、從結果看，績效是什么？27案例：惠普“911”的營銷服務績效分解分析1、從過程角度28一個自上而下的過程，金字塔的基層28一個自上而下的過程，金字塔的基層29一個共同面對的難題●●●29一個共同面對的難題●30十個容易犯的錯誤30十個容易犯的錯誤31十個容易犯的錯誤31十個容易犯的錯誤32考核定位32考核定位33

討論績效管理和績效考核是一回事情嗎？明顯看到的區別是什么？33討論績效管理和績效考核是一回事情嗎？明顯看到的區別是什34績效管理的發展歷史34績效管理的發展歷史35什么是績效管理35什么是績效管理36績效管理是和組織績效緊密相關的36績效管理是和組織績效緊密相關的37績效管理和考核的區別37績效管理和考核的區別38一個歷史的創造1990年，美國諾蘭諾頓學院的1年項目：未來的績效管理模式研究；美標、蘋果、南方貝爾、杜邦、通用電氣、HP、SHELL；AnalogDevices的創新啟發；平衡計分卡－－績效驅動指標；最早是績效工具。38一個歷史的創造1990年，美國諾蘭諾頓學院的1年項目：未39建立平衡計分卡系統—建立戰略體系的過程傳統的財務的衡量是一種滯后指標（lagindicators）衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結果平衡計分卡的理念在于，要找出能創造未來財務成果的關鍵性“績效驅動因素”（performancedrivers它包含的未來“績效的驅動因素”，使它跨越了績效衡量層次，直接進入了戰略的衡量層次39建立平衡計分卡系統—建立戰略體系的過程傳統的財務的衡量是40平衡計分卡發展歷程21種語言18種語言5種語言版本進行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan40平衡計分卡發展歷程21種語言18種語言5種語言版本進行中41平衡計分卡作為一個管理系統

被用做核心系統來完成以下重要的管理過程：對組織的使命和戰略給以闡明和實施傳播戰略目標和衡量（評估）方法把戰略目標、業績評估和獎懲制度聯系起來把戰略方向與制定計劃、確定目標聯系起來加強戰略反饋和有戰略意義的審查討論與學習41平衡計分卡作為一個管理系統被用做核心系統來完成以下重42平衡計分卡具有完整的戰略執行體系突破性成果描述戰略衡量戰略管理戰略戰略地圖平衡計分卡戰略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素342平衡計分卡具有完整的戰略執行體系突破性成果描述戰略衡量戰43平衡計分卡戰略地圖是戰略執行工具使命我們為什么存在價值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰略我們的對策平衡計分卡指標和重點目標值和戰略行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么戰略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊戰略地圖詮釋戰略43平衡計分卡戰略地圖是戰略執行工具使命價值愿景戰略平衡計分44化戰略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？學習與成長層面內部流程層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？我們必須擅長哪些流程44化戰略為行動的平衡計分卡框架愿景目標指標目標值行動方案財45到底平衡在哪里？戰略是灰度管理短期財務目標財務目標有形資產關注客戶需求滯后指標結果指標長期戰略目標非財務目標無形資產關注內部流程及成長領先指標動因指標45到底平衡在哪里？戰略是灰度管理短期財務目標長期戰略目標46到底平衡在哪里？戰略是灰度管理短期和長期的平衡；財務和非財務的平衡；內部和外部的平衡；過程和結果的平衡；人和事的平衡；戰略和策略的平衡；目標和指標的平衡；46到底平衡在哪里？戰略是灰度管理短期和長期的平衡；471.戰略被轉化為具有因果關系的四個層面愿景與戰略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？內部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？學習與成長層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案471.戰略被轉化為具有因果關系的四個層面愿景與戰略目標指標48客戶層面客戶是實現財務指標的唯一源泉：客戶所關心的事情有四類：時間、質量、性能和服務、成本。平衡計分卡要求經理們把自己為客戶服務的承諾轉化為具體的測評指標，這些指標應能真正反映與客戶有關的因素。典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。48客戶層面客戶是實現財務指標的唯一源泉：49客戶層面業績指標戰略服務/產品的年增長率每個客戶的平均收入重點客戶銷售比重每種客戶類型的平均利潤率客戶認知的品牌價值產品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務的客戶員工對客戶滿意度的認知調查知識性員工客戶關系深度客戶的市場占有率服務/產品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用每個客戶的凈利潤每月投訴次數每個客戶區域的凈利潤假貨渠道數量每個區域新客戶的數量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產品/服務的取消率成功銷售給客戶的產品數量/范圍現有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現有客戶的銷售增長合資企業的銷售增長地區性客戶的銷售增長產品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標客戶的參與度49客戶層面業績指標戰略服務/產品的年增長率每個客戶的50內部業務流程層面是什么來實現客戶買單的過程？其導向來自哪里？以客戶為導向，優異的客戶績效與組織的市場、服務產品、客戶界面和服務密不可分，必須從內部價值鏈分析入手，對公司內部進行考察。典型的指標包括影響新產品引入、周轉期、質量、雇員技能和生產率的各種因素。50內部業務流程層面是什么來實現客戶買單的過程？其導向來自哪51內部業務流程層面業績指標

流程落地情況資產利用參與團體成本收益率客戶資料庫暫停時間周期每個客戶的費用產品開發費用（銷售百分比）內部客戶滿意度指標交貨時間新服務/新產品的推出與競爭對手的比較（時間上）新服務/新產品與計劃的對比（時間上）新銷售渠道的數量地理范疇新市場的數量

新服務/新產品的數量不遵守風險管理事件的數量不遵守規定和條例事件的數量正面媒體的覆蓋數量地理范疇新市場的銷售百分比/新分部新服務/新產品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務/新產品與總服務/產品的比率每個員工的銷售額

中國移動的10個關鍵流程：新產品開發、渠道管理、營銷宣傳、采購管理、集團客戶管理、個人客戶管理、網絡資源運行維護、戰略管理、預算和控制、員工職業發展51內部業務流程層面業績指標流程落地情況新服務/新產品52學習和成長層面是誰來讓一切成為可能？組織和員工是唯一答案。公司創新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續不斷地開發新產品，為客戶提供更多價值并提高經營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發展，從而增加股東價值。典型的指標有：開發新產品所需時間、產品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產品的百分比、新產品上市時間等。52學習和成長層面是誰來讓一切成為可能？組織和員工是唯一答案53學習和成長層面業績指標

組織氣氛調查員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數對比）員工對專業或商業組織的參與程度員工滿意度員工培訓支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權指標（經理人數）道德違反內部溝通率信息費用

員工服務期限交叉培訓的員工數目交叉分配工作（轉崗）的數量新招聘的人數綜合招聘的次數未聘用的申請工作人數股票分享計劃的參與度小組開發商業計劃的百分比擁有技術資格的員工百分比擁有高級學位的員工百分比分享信息系統的百分比享有激勵機制的小組百分比調整個人目標的百分比工作環境質量研究和發展每個員工的銷售量戰略性信息的利用率

支持性員工與運作性員工的比率培訓支出

每個員工的培訓投入不同部門的每個員工的培訓時間員工與上級的溝通53學習和成長層面業績指標組織氣氛調查未聘用的申請工作人數54個人績效管理－－－PBC管理的基本理念

基層員工的工作以流程化、接點責任和局部性為基本特征。更多采用個人業績承諾（PBC－Personalbusinesscommitment）進行績效管理。基層員工的績效并不完全以結果為檢測標志。基層員工績效管理的基本理念是，正確的行為產生正確的結果。也就是人們常說的，高層決定什么是正確的事，屬戰略問題；中層決定怎樣正確地做好高層決定的事，屬執行問題；而基層員工則以正確的行為把事做正確，屬操作問題。因此，對基層員工的績效管理，不僅要管結果，還要管行為。個人績效承諾中強調“承諾”。因為承諾是以充分的溝通和員工的認同為基本前提的。當然，既然是承諾，就要兌現，需要考核。而且，所有的PBC承諾都必須符合SMART原則。從程序上來看，員工的PBC表是由員工根據依據，在領導的幫助下自行填寫的。但員工填寫的PBC表需要得到領導的核準。這樣可以保證個人績效對部門總體績效的貢獻。54個人績效管理－－－PBC管理的基本理念基層員工的工作55績效管理三部曲55績效管理三部曲56計劃階段工作56計劃階段工作57制定目標的標準制訂目標的SMART原則一個目標應該具備以下五個特征才可以說是完整的：具體的Specific可衡量的Measurable可達到的Attainable相關的Relevant基于時間的Time-based57制定目標的標準制訂目標的SMART原則一個目標應該具備以58制定目標的標準58制定目標的標準59目標來源59目標來源60輔導階段工作60輔導階段工作61輔導階段工作重點：建立例行、正式的績效溝通、輔導體系■部門（或項目）的周/雙周工作例會■月度工作計劃/工作總結■民主生活會61輔導階段工作■部門（或項目）的周/雙周工作例會62考核與反饋階段62考核與反饋階段63考核要點63考核要點64如何進行輔導與考核溝通64如何進行輔導與考核溝通65績效面談內容1、逐一審視前期工作計劃的完成情況，雙方確認每項工作的效果和效率情況；2、逐一提出每項工作的需要改進的地方；3、明確下一個考核期的工作計劃（組織績效、流程、組織建設要求），明確工作權重；4、提出下階段需要改進的方面。65績效面談內容1、逐一審視前期工作計劃的完成情況，雙方確認66案例分析66案例分析67幾種錯誤傾向67幾種錯誤傾向68幾種錯誤傾向68幾種錯誤傾向69如何進行績效診斷69如何進行績效診斷70績效診斷和管理方法70績效診斷和管理方法71我們的追求管理者運用績效管理追求什么？71我們的追求管理者運用績效管理追求什么？72二、績效管理責任環節的定位和職責72二、績效管理責任環節的定位和職責73績效管理職責定位源自“什么是HR”73績效管理職責定位源自“什么是HR”74績效管理職責定位源自HR體系74績效管理職責定位源自HR體系75直線管理者的人力資源管理職責把合適的人配置到適當的工作崗位引導員工進入組織培訓員工適應工作崗位評價和提高員工的工作績效爭取實現創造性的合作并建立和諧的工作關系細化公司政策和工作程序符合崗位需要控制勞動力成本開發員工的潛能和工作技能創造并維持部門員工士氣各級直線管理者是HR管理的責任主體各級管理者同樣是績效管理的責任主體75直線管理者的人力資源管理職責把合適的人配置到適當的工作崗76HR在績效管理中的三項職責設計KPI績效管理體系為績效評估者提供培訓監督和評價績效體系的實施以變革手段推動體系落地評估體系落地情況，解決發現的問題。76HR在績效管理中的三項職責設計KPI績效管理體系77三、績效管理流程、方法和工具77三、績效管理流程、方法和工具78組織績效管理：關鍵績效指標為什么要選擇關鍵績效指標？關鍵業績指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化。“沒有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性。“缺啥考啥”關鍵績效指標有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay等咨詢機構廣泛采用78組織績效管理：關鍵績效指標為什么要選擇關鍵79KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實現績效考核反映隨時間進步的情況

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點

匯報、指導

向上匯報的重點向下指導的方向KPI體系定義KPI考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPI考評指標管理系統，通過分析和計劃、匯報和指導、考核三方面實現管理規范化，從而達到提高整體業績的目的79KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能80KPI考評體系是企業管理程序的重要環節之一戰略規劃

經營計劃

KPI考評體系每年或必要時每常規考核期（如每季度）每常規考核期（如每季度）經營計劃完成公司經營預算簽訂業績合同并根據目標評估業績制定資本預算資本計劃公司戰略資本預算流程制定關鍵業績指標業務系統80KPI考評體系是企業管理程序的重要環節之一戰略規81基于KPI體系設計的業績合同是管理的有力工具總裁主管事業部的副總裁及事業部總經理事業部副總經理(主管事業部下屬分部門)事業部內部管理人員基層人員總部職能部門領導業績合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業績合同業績合同業績合同業績合同業績合同事業部職能部門經理81基于KPI體系設計的業績合同是管理的有力工具總裁主管事業82績效指標的有效性單個績效指標的有效性測試：可理解 該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制

該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否 被直接責任人基本控制？可實施

可采取行動來改進績效嗎？可信

是否有穩定的數據來源和科學的數據處理方法來 支持指標？可衡量

該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或 計算公式？可低成本獲取 獲取數據的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致 該指標是否能與某個特定的戰略目標相聯系？與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯 系？82績效指標的有效性單個績效指標的有效性測試：83KPI確定過程充分理解戰略和董事會要求；理解目標確定不是“談判”過程和“妥協”過程，是理解短板和找到途經的過程；形成發自內心的承諾，并愿意全力以赴，是一個激發過程。要充分理解因果關系和過程。83KPI確定過程充分理解戰略和董事會要求；84KPI設計和管理流程84KPI設計和管理流程85第三步：將“KPI考評指標”分配給有關經理落實到人的“KPI考評指標”總裁經營副總裁經營副總裁部門經理第四步：確立的“KPI考評指標”的標的具體指標00

01

02舉例第二步：確定影響大的“KPI考評指標”影響巨大的“KPI考評指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力……KPI考評指標的確定以核心戰略和業務價值為基礎，逐步展開、細化，盡量量化、具體到個人關鍵成功要素第一步：開發業務“關鍵成功要素”85第三步：將“KPI考評指標”分配給有關經理落實到人的“K86從戰略出發，確定這些考核領域的關鍵成功因素，進而確定具體的考核指標；并充分利用這些考核結果衡量戰略的完成情況以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣平衡記分卡體系的實施1.企業戰略從面向中長期經營目標和發展方向的戰略入手2.不同領域的關鍵成功要素確定實現上述目標所必需滿足的在不同領域中的關鍵成功要素和目標3.衡量標準和目標值基于這些成功要素，有針對性的制定相應的衡量指標和目標值，以跟蹤在這些方面取得的進步4.實施收集實際績效數據，形成平衡記分卡并以此作為對組織考核的基礎。同時，通過績效指標的方向引導，使獲得持續性改進的能力從公司戰略出發，確認需要達到戰略要求所必需的關鍵成功要素從這些關鍵成功要素出發，明確相應的衡量指標和目標值利用這些衡量指標體系構成的平衡記分卡體系進行績效管理通過平衡記分卡判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選確是否恰當利用在這些關鍵成功要素領域的實際績效結果評估是否究竟在多大程度上實現了在這些領域的既定目標通過對這些關鍵成功要素領域目標達成情況評估戰略的實施情況86從戰略出發，確定這些考核領域的關鍵成功因素，進而確定具體87案例：平衡卡示例87案例：平衡卡示例88在關鍵績效指標（KPI）的制定方面，我們總結出以下運作經驗，作為分解時的參考一把手背KPI越是高層管理的KPI數目越少，結果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數目越多，過程性越強，數量與質量性皆有下屬的KPI應和上司的KPI有因果關系每個人的KPI不多于6個每個KPI必須設定衡量標準6個KPI的比重之和為100%，應有主次之分KPI主要衡量與當年營業計劃相關的重要成功因素，而不是記流水帳KPI體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改88在關鍵績效指標（KPI）的制定方面，我們總結出以下運作經89舉例：一級KPI溝通和分解方法步驟一：由各分（子）公司總經理（中心總監）召集部門經理及其以上干部，召開XX部門（或分子公司）2007年KPI溝通及分解方法工作會議，總裁經營團隊成員主持會議；會議程序1：總裁經營團隊成員講解公司級KPI、一級KPI的設計過程，尤其是講解組織績效的管理意義、方法和本次使用的平衡積分卡工具（使用統一PPT)；會議程序2：總裁經營團隊成員講解所對應組織的一級KPI具體指標和含義；會議程序3：充分溝通一級KPI，明確需要的支持和實現的難度（注意紀要）會議程序4：講解二級KPI的設計方法；步驟二：總經理（總監）主持召集部門經理及其以上干部，召開XX部門（或分子公司）KPI分解會，總裁經營團隊成員參加會議；（會前要求總經理和副總經理對業務的方向和要求做到心中有數）會議程序1：總經理（總監）引導團隊再一次理解和溝通一級部門KPI；會議程序2：總經理（總監）引導團隊逐一分析各部門圍繞KPI實現需要達成的重點工作和需要改進的短木板，將業務績效的要求量化成為KPI指標，實現對一級KPI的有機分解；步驟三：會后總經理（總監）負責將KPI指標按照承諾書要求完成規范化整理，提交總裁審核，備案歸檔。

89舉例：一級KPI溝通和分解方法步驟一：由各分（子）公司總90教育培訓獎勵與授權干預并進行必要調整提供必要指導部門或業務負責人能達成績效目標，卻無法符合企業價值觀部門或業務負責人無法符合價值觀及達成績效目標部門或業務負責人能符合價值觀但無法達成績效目標部門或業務負責人能達成績效目標，并符合理念是否是部門的管理與領導與企業理念符合程度達成績效目標根據績效考核結果，經營團隊需要向部門或業務負責人提供適當的指導和支持，以協助部門強化其績效90教育培訓獎勵與授權干預并進行必要調整提供必要指導部門或業91組織績效目標和個人績效工作的結合討論每個小組討論團隊成員以下職位的職責；明確是員工還是管理者特征對應的所在部門的績效目標是什么？具體的指標是什么？有機分解每項組織績效目標，同時增加職位特有的KPI，設計出每個職位對應的KPI庫。91組織績效目標和個人績效工作的結合討論每個小組討論團隊成員92僅有績效管理是不夠的宣傳公司的戰略與前景，展現發展機遇通過企業文化建設引導員工成就導向通過即時激勵引導員工努力方向通過組織氣氛提高員工的歸宿感提供職業通道，引導員工提升績效讓公司成為一所學校，幫助員工成長保持領導形象，加強員工認同度提高領導藝術，對員工進行鑒別處理92僅有績效管理是不夠的宣傳公司的戰略與前景，展現發展機遇93四、自下而上的述職93四、自下而上的述職94對述職重要性的認識是一個尋找問題的過程

是一個能力開發過程，是對自我能力，以及團隊能力的一個開發過程。是一個確定新目標、新思想、新系統的過程是一個思考我們面臨什么樣的挑戰和機會的過程是一個尋求支持和資源的過程是一個自我檢討，促進學習型組織建立的過程是一個樹立信心的過程，既對自己有信心，又對與他們一起工作的人有信心是一個共享經驗和教訓的過程，看重抱成一團的積極性和重要性，共享意見與建議來鼓勵團隊工作與積極反饋是一個授權的過程，通過讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權利是一個指導下屬的過程，善于委任——但在必要的情況下進行指導94對述職重要性的認識是一個尋找問題的過程95述職管理流程核心競爭力分析利益關系人分析與承諾KPI分解計劃與實施方案實施階段述職報告制定結果應用述職結果與溝通反饋述職會議總結述職的根本目的在于不斷提升組織和領導的核心競爭能力。95述職管理流程核心競爭力利益關系人KPI分解計劃與實施階段96述職的核心要素96述職的核心要素97通過核心競爭力建設提升價值鏈行業成功的關鍵與競爭對手相比的優勢部門所具備的其它部門不具備的，是可以提升公司核心競爭力的可能沒有，但希望有哪些97通過核心競爭力建設提升價值鏈行業成功的關鍵98如何建設核心競爭力非常清楚知道整個公司的目標了解核心競爭力了解公司的不足了解競爭對手的情況了解客戶的情況總體規劃，分步實施持續發展能力很關鍵要經常反省和總結領導是關鍵和核心管理者明確自身的任務和目標非常重要98如何建設核心競爭力非常清楚知道整個公司的目標管理者明確自99領導及其部門應該具有哪些核心競爭力組織學習與成長流程作為價值鏈轉換器的作用財務客戶99領導及其部門應該具有哪些核心競爭力組織學習與成長100中高層考核指導思想考核不是選接班人，要從授權的角度考核考核在中高層要開誠布公，是向所有領導層的述職首先定量考核考核過去的貢獻，還要考核對未來能否繼續貢獻所作的努力在鄭重承諾的基礎上考核考核結果要合理應用考核為了組織與個人一起提升（WIN-WIN）100中高層考核指導思想考核不是選接班人，要從授權的角度考核101

述職方法101述職方法102述職管理的主要內容述職目的：反省、檢討、分析被述職對象：各組織一把手向誰述職：直線領導述職組織：HR部述職方式：述職會議（2小時/人）、用PPT述職應用：干部的調整、聘用述職好處：學習的過程述職問題102述職管理的主要內容述職目的：反省、檢討、分析103你對別的管理者的需求在別人承諾階段提出不要事后提，事后參與考核管理本身是基于溝通和計劃溝通尤為重要。在一個述職階段初期，需要和利益關系人反復溝通確定。管理者要和大家分別作一次非常正式的溝通，確定互相的承諾103你對別的管理者的需求在別人承諾階段提出溝通尤為重要。在104如何盡可能量化工作目標階段性目標不同完成情況不同的指標不要太僵化理解量化104如何盡可能量化工作目標階段性目標105述職層次自上而下的述職計劃和方案制定自下而上的述職報告105述職層次自上而下的述職計劃和方案制定106述職模板見附件106述職模板見附件107討論和答疑107討論和答疑108結語－－解決績效管理之道，本質是改變思想和行為108結語－－解決績效管理之道，本質是改變思想和行為粗心大意是事故的溫床，馬虎是安全航道的暗礁。11月-2211月-22Thursday,November3,2022主動出擊，搶得先機，活動有序，提高效率。21:50:5621:50:5621:5011/3/20229:50:56PM有品質才有市場，有改善才有進步。11月-2221:50:5621:50Nov-2203-Nov-22質量—帶給你看得見的未來，說不出的精彩。21:50:5621:50:5621:50Thursday,November3,2022你的品味，我的品質，好的搭檔，你我都需要。11月-2211月-2221:50:5621:50:56November3,2022沒有品質便沒有，企業的明天。2022年11月3日9:50下午11月-2211月-22追求品質卓越，盡顯企業精華。03十一月20229:50:56下午21:50:5611月-22莫道違章是小事，斑斑事故是教訓。十一月229:50下午11月-2221:50November3,2022目標明確，堅定不移，天道酬勤，永續經營。2022/11/321:50:5621:50:5603November2022齊心筑牢防火墻壁，攜手打造平安家園。9:50:56下午9:50下午21:50:5611月-22質量前進一步，管理花十分努力。11月-2211月-2221:5021:50:5621:50:56Nov-22安全保健康千金及不上。2022/11/321:50:56Thursday,November3,2022事事落到實處，安全有備無患。11月-222022/11/321:50:5611月-22謝謝大家！粗心大意是事故的溫床，馬虎是安全航道的暗礁。11月-2211110戰略績效管理主講蔣偉良武漢大學管理工程學博士博華咨詢副總裁國際注冊咨詢師1戰略績效管理主講蔣偉良111課程目的學員通過課程學習，將達成以下目的和收益：1、學員通過課程學習，將達成以下收益：幫助學員對績效管理知識的觀念的轉變、理解和認識；2、掌握KPI指標的設定、績效的考核評價、工具的使用；3、以全景式案例教學幫助HR管理者掌握績效管理的具體方法與工具；提高管理者的管理素質和水平，促進組織目標的實現和工作業績的提升2課程目的學員通過課程學習，將達成以下目的和收益：112目錄1.績效管理誤區和對績效管理的正確理解2.KPI績效管理責任環節的定位和職責3.KPI績效管理流程、方法和工具4.自下而上的述職3目錄1.績效管理誤區和對績效管理的正確理解2.KPI績效113績效管理一、績效管理誤區和對績效管理的正確理解4績效管理一、績效管理誤區和對績效管理的正確理解114美國上市公司績效管理效果的調查結果

指標缺乏績效管理系統具備績效管理系統總體股東投資回報率0%7.9%股權收益率4.4%10.2%資產回報率4.55%8.0%投資回報現金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,9005美國上市公司績效管理效果的調查結果

指標缺乏績效管理系統具115一份來自對美國132名高層管理者的調查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業績評估體系很好地幫助他們實現了經營目標，但有多至43%的管理者認為自己公司的評估體系運做不良，成效不佳。績效管理的矛盾事實

6一份來自對美國132名高層管理者的調查顯示，僅有1116看不懂績效管理了！--我們很容易走前人之路績效管理毀了索尼？績效修正主義的蔓延喜之郎績效管理實施了10年，卻培養了一批“壞人”？深圳移動降低KPI數量的背后（疲于應命和集團客戶管理質量的下降）和“想象力”管理；華為總監的聯名上書和”抑郁病患者”GE管理者的“弄巧成拙”ORACLE的績效管理HR部門的獨腳戲，管理者的質疑和壓力小組討論，根據文章的提醒，找到我們需要小心規避的績效管理實施風險點3處。7看不懂績效管理了！--我們很容易走前人之路績效管理毀了索尼117我們的問題是什么？優秀企業的績效管理實踐問題告訴我們，績效管理是結構性難題，從理念到行為，是企業管理的核心和精髓，是HR對業務支撐的核心體現（防止為管理而管理，管理成本）；我們有哪些問題？

8我們的問題是什么？優秀企業的績效管理實踐問題告訴我們，績效118一段順口溜績效考核中存在的問題9一段順口溜績效考核中存在的問題119績效管理－－名義調查各位主管X理論的假設1、一般人從本質上說都是不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜歡工作這一特點，所以大多數人都必須進行強迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指揮并且希望逃避責任。Y理論的假設1、一般人再本質上并不厭惡工作。2、外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人為組織目標而奮斗的唯一手段。3、激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現等此類高層次需求。4、在適當條件下，一般人不僅愿意承擔責任而且會主動地去尋求責任感。5、較高的想像力、理解力、在解決組織問題過程中所運用的創造力等各種能力，是非常廣泛體現在每一個人身上而非少數人身上。10績效管理－－名義調查各位主管X理論的假設Y理論的假設120績效管理—知識型員工的提升方法11績效管理—知識型員工的提升方法121績效管理的正確理解12績效管理的正確理解122做8道題

討論：用YES/NO來回答如下問題：--戰略是一個看不見、摸不著的東西--戰略是一個華麗的文本--戰略是老板的發言和想法--戰略是KPI--沒有戰略也能工作--戰略是年度工作報告和工作計劃--戰略是收入和利潤目標--戰略是老板的事情

13做8道題討論：用YES/NO來回答如下問題：123戰略是什么？---南轅北轍的故事戰略是一個變革過程，變革就是從AS-IS走向TO-BE，也是一個失去奶酪和創造新奶酪的過程，變革需要每個人參與，變革是外部驅動而非內部；戰略是一個思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統一的過程，戰略建設的過程價值遠勝過一個臻美的戰略描述文本；戰略需要我們去痛苦思考并回答關于所處行業的一些深層次問題（比如我們的存在價值，我們是誰，我們未來是誰？行業的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認識自身并預見未來，更重要是有力量、激情和機制去創造未來；

14戰略是什么？---南轅北轍的故事戰略是一個變革過程，變革124戰略是什么？戰略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和舍得的唯一標準就是“如何讓我們在有限資源下持續保持競爭優勢”；戰略是壓力傳遞過程，我們雖然業績較好，也處于快速成長，但依然要激發全體員工思考如何“活著”的企業價值問題和保持創業激情；如履薄冰、戰戰兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個員工身上；戰略是一個管理體系，而不是做一次熱鬧的作業，如何形成戰略中心型組織，我們主要的經營重點、業務流程、組織和員工行為需要以戰略為核心開展，實現戰略制定、戰略執行、戰略評估和管理的全過程；戰略是溝通過程，戰略必須落實到每個員工的理解和行為中，戰略不能只是停留在領導層和管理層沒有一家企業可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克）

15戰略是什么？戰略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和125戰略是什么？戰略不是什么？

在復雜的市場、政策環境下，對于戰略的思考是我們最好的自我保護；戰略的管理過程是技術和藝術的結合，理性和直覺的平衡，企業家創造力和組織執行力的結合；戰略管理的價值在于以機制來“步步為營”實現一個假設和想法；（管理基于假設，我們認為假設是真實的）我們未來的戰略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應該是組織的深層次思考；戰略不是做一個漂亮的文本和一堆口號，戰略以落地為價值標準；戰略不是單純的領導者想法提煉和文字描述，是我們全體員工的共同思考，其實現更依靠機制和員工執行力；戰略不是去描繪一個已知答案，戰略是尋找未來的過程；軍事術語，是指在真正的戰斗打響之前，將資源調配到最有利位置的藝術和科學。16戰略是什么？戰略不是什么？在復雜的市場、政策環境下，對于126請給戰略下一個定義

請各小組討論，給戰略下一個定義17請給戰略下一個定義請各小組討論，給戰略下一個定義127我給戰略下的定義

戰略是公司實現“活著”并發展的方向、目標和辦法。18我給戰略下的定義戰略是公司實現“活著”并發展的方向、目標128戰略定義

企業戰略是企業以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業戰略概念是，應成分理解以下幾個要點：企業應該把未來的生存和發展作為制定企業戰略的出發點和歸宿。企業戰略應該為企業確定一個簡明、一致和長期的目標。為了在日益復雜和動蕩不安的環境生存和發展，企業應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環境變化所帶來的挑戰。企業戰略的實質，就是幫助企業建立和保持持久的優勢。戰略目標資源宏觀環境手段微觀環境19戰略定義企業戰略是企業以未來為基準點，為尋求維持持久的競129只有25%的經理人將企業戰略與部門目標連接人的因素只有5%的員工理解企業戰略溝通的因素60%的組織不能將預算與戰略有機結合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰略上的時間少于每月1小時管理層因素不能有效進行戰略

管理90%的公司90%的公司戰略無法得到有效執行20只有25%的經理人人的因素只有5%的員工溝通的因素60%130戰略管理的責任定位

各級干部是戰略的主要設計者和執行領導主體；全體員工是戰略的執行體（包括干部和普通員工，每個我們人）；公司高層是公司級戰略和年度目標的主要勾畫人—基于要求，滿足股東、客戶、員工要求各級領導和專業團隊是戰略宣貫的責任主體；（不厭其煩、天天講、時時講，一句話、成為睡醒后的第一反應）核心群體---干部、干部、還是干部！干部要讓員工能夠在“半夢半醒”中上北京，干部是火車頭，要做CRH動力火車，而非普通火車）。

CRH動力火車和普通火車的區別是什么？

21戰略管理的責任定位131

分組討論三個緯度看：從我們的角度看組織績效；從我們的角度看管理者績效；從我們的角度看員工的績效。22

分組討論三個緯度看：從我們的角度看組織績效；132德魯克的幾個觀點1、管理的目的在于有效，組織的目的在于讓平凡的人有能力從事不平凡的工作；2、對組織的考驗，就是其績效精神－－取得杰出績效的精神；3、組織中的“士氣”，不意味著“人們在一起相處很好，即和睦相處”；4、但求無過的危險－－做的越多，錯的越多；23德魯克的幾個觀點1、管理的目的在于有效，組織的目的在于讓133什么是績效24什么是績效134RIPPLEEFFECT25RIPPLEEFFECT135員工績效用正確的方法將事情做正確！關注過程＋結果26員工績效用正確的方法將事情做正確！136案例：惠普“911”的營銷服務績效分解分析1、從過程角度看，績效是什么？2、從結果看，績效是什么？27案例：惠普“911”的營銷服務績效分解分析1、從過程角度137一個自上而下的過程，金字塔的基層28一個自上而下的過程，金字塔的基層138一個共同面對的難題●●●29一個共同面對的難題●139十個容易犯的錯誤30十個容易犯的錯誤140十個容易犯的錯誤31十個容易犯的錯誤141考核定位32考核定位142

討論績效管理和績效考核是一回事情嗎？明顯看到的區別是什么？33討論績效管理和績效考核是一回事情嗎？明顯看到的區別是什143績效管理的發展歷史34績效管理的發展歷史144什么是績效管理35什么是績效管理145績效管理是和組織績效緊密相關的36績效管理是和組織績效緊密相關的146績效管理和考核的區別37績效管理和考核的區別147一個歷史的創造1990年，美國諾蘭諾頓學院的1年項目：未來的績效管理模式研究；美標、蘋果、南方貝爾、杜邦、通用電氣、HP、SHELL；AnalogDevices的創新啟發；平衡計分卡－－績效驅動指標；最早是績效工具。38一個歷史的創造1990年，美國諾蘭諾頓學院的1年項目：未148建立平衡計分卡系統—建立戰略體系的過程傳統的財務的衡量是一種滯后指標（lagindicators）衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結果平衡計分卡的理念在于，要找出能創造未來財務成果的關鍵性“績效驅動因素”（performancedrivers它包含的未來“績效的驅動因素”，使它跨越了績效衡量層次，直接進入了戰略的衡量層次39建立平衡計分卡系統—建立戰略體系的過程傳統的財務的衡量是149平衡計分卡發展歷程21種語言18種語言5種語言版本進行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan40平衡計分卡發展歷程21種語言18種語言5種語言版本進行中150平衡計分卡作為一個管理系統

被用做核心系統來完成以下重要的管理過程：對組織的使命和戰略給以闡明和實施傳播戰略目標和衡量（評估）方法把戰略目標、業績評估和獎懲制度聯系起來把戰略方向與制定計劃、確定目標聯系起來加強戰略反饋和有戰略意義的審查討論與學習41平衡計分卡作為一個管理系統被用做核心系統來完成以下重151平衡計分卡具有完整的戰略執行體系突破性成果描述戰略衡量戰略管理戰略戰略地圖平衡計分卡戰略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素342平衡計分卡具有完整的戰略執行體系突破性成果描述戰略衡量戰152平衡計分卡戰略地圖是戰略執行工具使命我們為什么存在價值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰略我們的對策平衡計分卡指標和重點目標值和戰略行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么戰略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊戰略地圖詮釋戰略43平衡計分卡戰略地圖是戰略執行工具使命價值愿景戰略平衡計分153化戰略為行動的平衡計分卡框架愿景與戰略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？學習與成長層面內部流程層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？我們必須擅長哪些流程44化戰略為行動的平衡計分卡框架愿景目標指標目標值行動方案財154到底平衡在哪里？戰略是灰度管理短期財務目標財務目標有形資產關注客戶需求滯后指標結果指標長期戰略目標非財務目標無形資產關注內部流程及成長領先指標動因指標45到底平衡在哪里？戰略是灰度管理短期財務目標長期戰略目標155到底平衡在哪里？戰略是灰度管理短期和長期的平衡；財務和非財務的平衡；內部和外部的平衡；過程和結果的平衡；人和事的平衡；戰略和策略的平衡；目標和指標的平衡；46到底平衡在哪里？戰略是灰度管理短期和長期的平衡；1561.戰略被轉化為具有因果關系的四個層面愿景與戰略目標指標目標值行動方案財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現？內部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？學習與成長層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案471.戰略被轉化為具有因果關系的四個層面愿景與戰略目標指標157客戶層面客戶是實現財務指標的唯一源泉：客戶所關心的事情有四類：時間、質量、性能和服務、成本。平衡計分卡要求經理們把自己為客戶服務的承諾轉化為具體的測評指標，這些指標應能真正反映與客戶有關的因素。典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。48客戶層面客戶是實現財務指標的唯一源泉：158客戶層面業績指標戰略服務/產品的年增長率每個客戶的平均收入重點客戶銷售比重每種客戶類型的平均利潤率客戶認知的品牌價值產品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務的客戶員工對客戶滿意度的認知調查知識性員工客戶關系深度客戶的市場占有率服務/產品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用每個客戶的凈利潤每月投訴次數每個客戶區域的凈利潤假貨渠道數量每個區域新客戶的數量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產品/服務的取消率成功銷售給客戶的產品數量/范圍現有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現有客戶的銷售增長合資企業的銷售增長地區性客戶的銷售增長產品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標客戶的參與度49客戶層面業績指標戰略服務/產品的年增長率每個客戶的159內部業務流程層面是什么來實現客戶買單的過程？其導向來自哪里？以客戶為導向，優異的客戶績效與組織的市場、服務產品、客戶界面和服務密不可分，必須從內部價值鏈分析入手，對公司內部進行考察。典型的指標包括影響新產品引入、周轉期、質量、雇員技能和生產率的各種因素。50內部業務流程層面是什么來實現客戶買單的過程？其導向來自哪160內部業務流程層面業績指標

流程落地情況資產利用參與團體成本收益率客戶資料庫暫停時間周期每個客戶的費用產品開發費用（銷售百分比）內部客戶滿意度指標交貨時間新服務/新產品的推出與競爭對手的比較（時間上）新服務/新產品與計劃的對比（時間上）新銷售渠道的數量地理范疇新市場的數量

新服務/新產品的數量不遵守風險管理事件的數量不遵守規定和條例事件的數量正面媒體的覆蓋數量地理范疇新市場的銷售百分比/新分部新服務/新產品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務/新產品與總服務/產品的比率每個員工的銷售額

中國移動的10個關鍵流程：新產品開發、渠道管理、營銷宣傳、采購管理、集團客戶管理、個人客戶管理、網絡資源運行維護、戰略管理、預算和控制、員工職業發展51內部業務流程層面業績指標流程落地情況新服務/新產品161學習和成長層面是誰來讓一切成為可能？組織和員工是唯一答案。公司創新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續不斷地開發新產品，為客戶提供更多價值并提高經營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發展，從而增加股東價值。典型的指標有：開發新產品所需時間、產品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產品的百分比、新產品上市時間等。52學習和成長層面是誰來讓一切成為可能？組織和員工是唯一答案162學習和成長層面業績指標

組織氣氛調查員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數對比）員工對專業或商業組織的參與程度員工滿意度員工培訓支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權指標（經理人數）道德違反內部溝通率信息費用

員工服務期限交叉培訓的員工數目交叉分配工作（轉崗）的數量新招聘的人數綜合招聘的次數未聘用的申請工作人數股票分享計劃的參與度小組開發商業計劃的百分比擁有技術資格的員工百分比擁有高級學位的員工百分比分享信息系統的百分比享有激勵機制的小組百分比調整個人目標的百分比工作環境質量研究和發展每個員工的銷售量戰略性信息的利用率

支持性員工與運作性員工的比率培訓支出

每個員工的培訓投入不同部門的每個員工的培訓時間員工與上級的溝通53學習和成長層面業績指標組織氣氛調查未聘用的申請工作人數163個人績效管理－－－PBC管理的基本理念

基層員工的工作以流程化、接點責任和局部性為基本特征。更多采用個人業績承諾（PBC－Personalbusinesscommitment）進行績效管理。基層員工的績效并不完全以結果為檢測標志。基層員工績效管理的基本理念是，正確的行為產生正確的結果。也就是人們常說的，高層決定什么是正確的事，屬戰略問題；中層決定怎樣正確地做好高層決定的事，屬執行問題；而基層員工則以正確的行為把事做正確，屬操作問題。因此，對基層員工的績效管理，不僅要管結果，還要管行為。個人績效承諾中強調“承諾”。因為承諾是以充分的溝通和員工的認同為基本前提的。當然，既然是承諾，就要兌現，需要考核。而且，所有的PBC承諾都必須符合SMART原則。從程序上來看，員工的PBC表是由員工根據依據，在領導的幫助下自行填寫的。但員工填寫的PBC表需要得到領導的核準。這樣可以保證個人績效對部門總體績效的貢獻。54個人績效管理－－－PBC管理的基本理念基層員工的工作164績效管理三部曲55績效管理三部曲165計劃階段工作56計劃階段工作166制定目標的標準制訂目標的SMART原則一個目標應該具備以下五個特征才可以說是完整的：具體的Specific可衡量的Measurable可達到的Attainable相關的Relevant基于時間的Time-based57制定目標的標準制訂目標的SMART原則一個目標應該具備以167制定目標的標準58制定目標的標準168目標來源59目標來源169輔導階段工作60輔導階段工作170輔導階段工作重點：建立例行、正式的績效溝通、輔導體系■部門（或項目）的周/雙周工作例會■月度工作計劃/工作總結■民主生活會61輔導階段工作■部門（或項目）的周/雙周工作例會171考核與反饋階段62考核與反饋階段172考核要點63考核要點173如何進行輔導與考核溝通64如何進行輔導與考核溝通174績效面談內容1、逐一審視前期工作計劃的完成情況，雙方確認每項工作的效果和效率情況；2、逐一提出每項工作的需要改進的地方；3、明確下一個考核期的工作計劃（組織績效、流程、組織建設要求），明確工作權重；4、提出下階段需要改進的方面。65績效面談內容1、逐一審視前期工作計劃的完成情況，雙方確認175案例分析66案例分析176幾種錯誤傾向67幾種錯誤傾向177幾種錯誤傾向68幾種錯誤傾向178如何進行績效診斷69如何進行績效診斷179績效診斷和管理方法70績效診斷和管理方法180我們的追求管理者運用績效管理追求什么？71我們的追求管理者運用績效管理追求什么？181二、績效管理責任環節的定位和職責72二、績效管理責任環節的定位和職責182績效管理職責定位源自“什么是HR”73績效管理職責定位源自“什么是HR”183績效管理職責定位源自HR體系74績效管理職責定位源自HR體系184直線管理者的人力資源管理職責把合適的人配置到適當的工作崗位引導員工進入組織培訓員工適應工作崗位評價和提高員工的工作績效爭取實現創造性的合作并建立和諧的工作關系細化公司政策和工作程序符合崗位需要控制勞動力成本開發員工的潛能和工作技能創造并維持部門員工士氣各級直線管理者是HR管理的責任主體各級管理者同樣是績效管理的責任主體75直線管理者的人力資源管理職責把合適的人配置到適當的工作崗185HR在績效管理中的三項職責設計KPI績效管理體系為績效評估者提供培訓監督和評價績效體系的實施以變革手段推動體系落地評估體系落地情況，解決發現的問題。76HR在績效管理中的三項職責設計KPI績效管理體系186三、績效管理流程、方法和工具77三、績效管理流程、方法和工具187組織績效管理：關鍵績效指標為什么要選擇關鍵績效指標？關鍵業績指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化。“沒有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性。“缺啥考啥”關鍵績效指標有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay等咨詢機構廣泛采用78組織績效管理：關鍵績效指標為什么要選擇關鍵188KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實現績效考核反映隨時間進步的情況

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點

匯報、指導

向上匯報的重點向下指導的方向KPI體系定義KPI考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPI考評指標管理系統，通過分析和計劃、匯報和指導、考核三方面實現管理規范化，從而達到提高整體業績的目的79KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能189KPI考評體系是企業管理程序的重要環節之一戰略規劃

經營計劃

KPI考評體系每年或必要時每常規考核期（如