PAGE分類號密級UDC跨國公司的本土化經營戰略及其實施姓名：專業：班級：學號：指導教師：論文外文題目：Multi-NationalCorporation'slocalizationstrategyanditsimplementation論文主題詞：跨國公司本土化經營外文主題詞：Multi-NationalCorporationLocalizationManagement論文答辯日期：2012.6.3.答辯委員會主席：評閱教師：PAGEV原創性聲明本人呈交的畢業論文，是在導師的指導下，獨立進行研究工作所取得的成果，所有數據、圖片資料真實可靠。盡我所知，除文中已經注明引用的內容外，本畢業論文的研究成果不包含他人享有著作權的內容。對本論文所涉及的研究工作做出貢獻的其他個人和集體，均已在文中以明確的方式標明。本畢業論文的知識產權歸屬于培養單位。本人簽名：日期：

摘要隨著世界經濟的蓬勃發展，經濟全球化趨勢的加強，跨國公司成為國際活動中的重要經濟力量，深刻影響著世界經濟、政治和社會生活。隨著世界經濟形勢的變化，跨國公司也在不斷調整自己的發展戰略，以期適應甚至領導世界經濟的發展潮流。由于不同國家、不同民族、不同的經濟和消費結構以及不同的文化背景具有市場差異性，跨國公司在全球戰略指導下，因地制宜實施本土化經營策略。本土化經營策略成為跨國公司實施其全球化戰略而采取的必要策略之一。近年來，跨國公司逐漸將中國視為其全球戰略的重要一環，開始在中國積極推行本土化戰略，包括生產、營銷、科研開發等各方面。許多跨國公司在中國的本土化經營都取得了良好的效果，不僅效益不斷提高，而且在中國也建立了良好的企業形象和品牌形象，大大提高了自己在國際市場上的競爭力。但是，也有一些跨國企業在中國的本土化經營困難重重。本文將緊扣經濟全球化這一時代背景，綜合運用跨國公司理論、戰略管理理論和企業管理理論，以數據事實作為切入點，結合具有代表意義的典型案例進行分析，對跨國公司在華的本土化經營進行系統研究。同時，針對跨國公司運營的每個具體環節，為中國的跨國企業提供一些啟示和借鑒。關鍵詞：跨國公司本土化經營

ABSTRACTAstheworld’seconomyandeconomicglobalizationaredynamicallydeveloping,transnationalcorporationshaveplayedanimportantroleintheworld,whichwidelyinfluenceseconomy，politiesandsociallifeoftheworld.Withtheconstantlychangingsituationoftheworld,TNCshavebeenadjustingtheirdevelopmentstrategiestothetrendoftheworld’sdevelopment.Duetodifferentconsumptionstructureanddifferentculturesindifferentcountries,TNCshavetocarryoutlocalizationstrategiesinhostcountries，whichhavebecomeanindispensablepartofglobalstrategies.Intherecentyears,MNCsregardChinaasanessentialpartoftheirglobalstrategies,andlaunchlocalizationstrategypositivelyinChina,includingproduction,marketingandresearch.LotsofMNCsrunbusinesswellinChina.Theynotonlymakelargeprofits,butalsosetupacreditableimageofbothenterpriseandproducts.Anditreallyenhancestheirinternationalcompetition.However,therearesomefamousMNCsfailedduringthelocalizationinChina.Thethesiswillcloselygrasptheeconomicalglobalizationasthetimebackground,syntheticallyutilizetheMNCstheory,thestrategymanagementtheoryandbusinessmanagementtheory,baseonthefactsanddata,andanalyzetypicalcasestoresearchintotheglobalizationinChina.AndtrytoprovidesomesuggestionstoChineseenterpriseswhointendtoinvestoverseas.Keywords:TNC；localization；Operate;

目錄一、前言 1（一）研究背景 1（二）研究意義 1二、跨國公司本土化經營策略的動因及理論依據 2（一）經濟全球化背景下跨國公司在我國的發展歷程 21.市場評估階段 22.戰略投資階段 23.強勢主導階段 3（二）跨國公司在華本土化經營策略的動因 31.實行全球發展戰略，取得最佳經營效果 42.利用東道國廉價的生產要素，降低企業生產成本 43.建立有效的營銷渠道 44.擴大市場份額，尋求利潤最大化 45.分散和減少企業的風險 5（三）跨國公司本土化經營策略的理論依據 51.內部化理論 52.特定優勢理論 63.競爭優勢理論 64.比較優勢投資理論 7三、跨國公司本土化經營策略的內容和表現形式 8（一）跨國公司在我國供應鏈上的本土化經營策略 81.采購本土化策略 82.市場營銷本土化策略 8（二）跨國公司在華人力資源上的本土化經營策略 91.本土化層次不斷提高 102.不同國家、不同職位呈現明顯差別 10（三）跨國公司在華研發上的本土化經營策略 10（四）跨國公司在華企業文化上的本土化經營策略 11四、跨國公司本土化經營對我國的雙重影響 13（一）積極影響 131.優化了產業結構，促進了產業升級 132.改善技術投資的結構，填補了我國國內的空白 133.促進了我國人才市場的形成和高效運作，為中國帶來了大量的就業機會 134.有利于打破壟斷，刺激我國國內企業的發展 14（二）消極影響 141.搶占我國的科技人才，形成前沿技術的壟斷 142.加大了我國人才流失的風險 15五、我國企業跨國本土化經營策略建議 16（一）人才本土化上注重引進高級人才 16（二）加強自主技術創新能力培養 16（三）建立高效的組織管理機構加強對海外企業的管理 16六、結束語 17致謝 18參考文獻 19PAGE11前言1.1研究背景20世紀后期以來，隨著經濟全球化的不斷深化，跨國公司在國際活動中己經成為最活躍、最重要、最具有影響力的經濟力量，深刻影響著世界經濟、政治和社會生活。21世紀后，跨國公司的全球化活動趨勢不斷加強，其規模、數量以及創造的價值都不可忽視。據聯合國貿發會議估計，目前全球總共約有77000個跨國公司母公司和超過770000個國外子公司。2005年，這些國外子公司創造增值4.5萬億美元，雇傭約6200萬名員工，出口貨物和服務價值超過4萬億美元。隨著世界經濟形勢的變化，跨國公司也在不斷地調整和改變自己的發展戰略。由于不同國家、不同民族，在不同的經濟、消費層次以及不同的文化背景下具有市場差異性和多樣性，跨國公司在推行全球化的同時，為適應各地區的本土環境，在東道國當地因地制宜實施本土化經營策略。本土化經營成為跨國公司追求自身發展、適應當地經營而采取的必要策略之一。從1979年，我國正式引進外資開始至今，眾多跨國公司看好我國經濟，來我國投資。據《2006年世界投資報告》統計，僅2005年一年，跨國公司對中國外資直接投資流入量就達到724億美元，成為全球第三大外資直接投資接受國、全球發展中國家最大的外資直接投資目的地。目前，僅“世界500強”中就己有400多家進駐中國。此外，截至2006年6月底，中國對外直接投資累計凈額636.4億美元，累計成立境外投資企業9900多家。在激烈的市場競爭中，為了適應中國的經濟狀況，跨國公司紛紛從采購、生產、人力資源、研發和企業文化等方面在華大力推行本土化經營，在中國業務的各個環節強化當地的地方性經營能力，建立一個中國式的經營體系。1.2研究意義本文將對跨國公司在中國的本土化經營策略進行具體論證，為我國政府的宏觀決策和我國企業應對跨國公司競爭的挑戰提供理論上的幫助，并為以后到中國投資的跨國公司以及即將到海外投資的國內企業提供一些現實層面的建議和對策。2跨國公司本土化經營策略的動因及理論依據2.1經濟全球化背景下跨國公司在我國的發展歷程跨國公司在我國的發展是一個投資者與市場互動的過程，這種互動關系一方面表現為跨國公司對中國市場的試探、評估乃至進入縱深的過程；另一方面表現為中國市場在世界經濟大潮的帶動下，不斷市場化、國際化，從而對跨國公司產生更大吸引力的過程。實際上，跨國公司在華投資企業的經營管理是一個從微觀到宏觀，從分散到系統的發展過程。這一過程充分體現了跨國公司對我國政治環境、經濟環境乃至人文微觀環境的本土化適應過程。根據大多數大型跨國公司進入中國市場的軌跡，我們可以把這一本土化過程概括分為市場評估、戰略投資和強勢主導三個階段：2.1.1.市場評估階段資本為了滿足自身不斷擴張的本性，須得不斷將其觸角伸向那些擁有更豐富自然資源、更廣闊市場和更廉價勞動力的地方去。不斷開放的中國市場在這些條件上很具誘惑力。在市場評估階段，許多跨國公司投入少數幾個經營點，這些經營點相對于跨國公司強大的實力來說，其資金投入量和規模都是相對很小的。跨國公司首先通過貿易途徑把他們的產品出口到中國市場，展開品牌形象和企業認知度普及，以便評估自己的產品和公司在中國市場的接受程度。同時通過這一層次的接觸，起到認識中國市場、積累經營經驗的作用。如果本公司的經營戰略或企業文化在中國市場得不到認同，那么就有足夠的時間進行本土化戰略調整，避免大舉進攻之后經營不利的局面。改革開放初期，大多數進入中國市場的跨國公司都處在這個階段。當然評估的結果也是“幾家歡樂，幾家愁”。一部分跨國公司由于未能很好的實現本土化失去了對中國市場的信心，進而暫停了他們進一步的投資，而另一部分跨國公司則在全球化的背景下，成功施行本土化戰略，適應了中國復雜而陌生的環境，順利進入了第二階段。2.2.2戰略投資階段在第一階段勝出的跨國公司開始從戰略層面加大對中國的投資。其中很多在中國設立了地區總部或者投資公司，有的甚至將全球總部設在中國，有計劃有步驟地來實現在中國的發展計劃。當跨國公司通過經營網點或辦事處的前期評估，尋找到切入中國市場的突破口后，便采取“先聲奪人”的策略，爭取占有較大市場份額。短時間內，市場上就會出現同一行業的幾家世界領頭企業，同時在中國進行投資的現象。如化工行業的杜邦、拜耳、巴斯夫；電機行業的通用電氣、西門子、ABB、移動通訊業的摩托羅拉、西門子、愛立信等。這一階段的主要特征是：同一行業的多家公司采取了競爭型戰略，密切關注對手在中國的動態，并及時做出反應，爭取率先貼近中國本土市場。即在詳細了解中國本土政治、經濟和人文科技環境并進行可行性分析之后，跨國公司對市場基本建設進行巨額投入和大量廣告支出，取得了銷售額的大幅度增長。然而在搶占中國市場的同時，跨國公司利潤上卻收效甚微，有的甚至處于虧損狀態；相關資料顯示，當前仍有許多跨國公司處于這一階段。2.2.3.強勢主導階段經歷第一階段的評估探索和第二階段的巨額投入后，進入第三階段的跨國公司已經通過前幾年建立的生產網點、銷售網絡、公司文化、品牌形象等方面的整合，走出前兩個階段的“泥潭”，并逐步在中國市場上確立起自己的經營主導地位。這一階段的跨國公司，進一步加強經營和人力資源本土化、科學化的調整，對產品質量、決策優劣、成本消耗等方面提出了更高要求，并逐步加大本地采購和本地制造的比例，進而將本土化的邊緣釋放得更加廣闊。通過這一階段的開拓，有些公司已經在中國市場占有可觀的市場份額，如德國大眾占中國汽車市場的60%，美國寶潔公司產品占個人清潔用品的50%，柯達占中國膠卷市場的48%，貝爾公司占電話交換機市場的33%等等。近幾年部分跨國公司己經進入該階段。波士頓顧問(中國)公司副總裁今村莫明，根據研究提出在華跨國公司運作的“之”字型成長曲線，與上述階段基本相同。國外跨國公司在華投資的三個階段根據不同的目的，呈現出不同的經營特點，其本土化程度也是個循序漸進的過程。2.2跨國公司在華本土化經營策略的動因跨國公司在推行本土化策略時，需要對多方面因素進行綜合考慮。首先母公司要確立在全球內的總目標，然后分析自己的優勢和劣勢，對自身在國際市場和全球投資中有一個準確的定位，并仔細研究欲投資的國家和地區的環境狀況以及國際競爭環境，對不同國家和地區未來一段時間內可能出現的機遇和挑戰做出理性的預期，最后確定跨國公司在東道國適合的本土化策略，使其不僅利于企業全球化目標的實現，還能符合各個市場的具體情況，總的來說跨國公司實施本土化經營的動因主要有以下幾點：2.2.1.實行全球發展戰略，取得最佳經營效果全球發展戰略是跨國公司進行全球擴張的一種經營戰略，當跨國公司發展到足夠大的規模時，擁有自己的國際生產體系后，就開始以全球市場為目標，依據全世界的資源和市場的分布情況在全球范圍內有計劃地安排投資、生產、銷售和開發等活動，充分有效地利用當地的資源，在當地實行本土化經營。全球戰略是國際投資發展到較高層次的體現，而對外進行投資，在東道國實行本土化經營是跨國公司實現其全球戰略的手段。2.2.2.利用東道國廉價的生產要素，降低企業生產成本跨國公司的母國大多是經濟發達的國家，其勞動成本相對較高。在選擇輸出成本時，投資者除了會考慮增加市場份額外，還會考慮利用資本輸入國的廉價的生產要素，如勞動力，以此提高最終產品的競爭力。即使該產品返銷回母國，也具有很強的競爭優勢。這也是國外越來越多的生產企業開始將生產基地搬到中國大陸的原因，比如美國的摩托羅拉、可口可樂、德國的大眾、韓國的三星等，都先后在中國大規模投資建廠。在很多國家，勞動力的遷移會受到許多方面的限制，還有土地，這種生產要素，是無法移動的，跨國公司要想在某些國家利用具有他們這類廉價的生產要素，只能直接在當地投資，進行本土化經營，充分利用當地低廉的生產要素，降低生產成本，提高生產效率。2.2.3.建立有效的營銷渠道營銷渠道對于一個企業的作用是不言而喻的。但是對于跨國公司，在國際市場上，建立自己的營銷渠道，既費時又費力，而且不一定當即就能見效。最好的方法莫過于使用東道國現有的營銷系統，委托當地的中間商銷售商品，這樣既可以省去自己建立營銷渠道的成本，減少風險，并且能夠通過中間商來了解東道國。2.2.4.擴大市場份額，尋求利潤最大化跨國公司的終極目標是利潤最大化。為了爭取市場份額和利潤最大化，跨國公司的銷售策略也必須本土化?？煽诳蓸饭臼沁@方面成功的典型代表。可口可樂最初在北京的銷售模式是堅持全球一貫的營銷理念，采取直接銷售到零售點的做法，并未積極拓展批發渠道。但在后來的實踐中，他們發現北京，作為中國的首都，在政治、經濟、文化方面有其獨特的地位，常常有大型的國際、國內活動。而這期間經常的交通管制嚴重影響了可口可樂這種快速消費品的運送。此外，企業若想在短期內建立自己龐大的零售網絡需要大量資金，這又會增加企業成本，削弱產品的競爭力。北京可口可樂公司根據北京的具體情況及時調整了營銷模式，決定與批發商合作，利用批發商的網絡資源、交通資源、渠道資源等，以最快的速度，把產品送到零售點，這樣不僅企業降低了成本，增加了銷售額，且批發商也能從從中獲利，可謂一舉兩得。2.2.5.分散和減少企業的風險企業在進行對外直接投資時面臨著種種風險，主要有經濟風險和政治風險兩方面。當企業封閉在狹小的區域內時，經營規模和市場容量的限制會削弱企業抗風險能力，各種政治和經濟的波動都有可能給企業帶來沉重打擊。實行國際分散化經營，可以減少風險，取得較為穩定的收益。如果把企業可用于生產和銷售產品的資產看作一項組合，那么只將其置于一國之內或將其分散于多個國家，這兩種投資方式對于企業的經營風險和收益的影響會有很大不同。企業只在一個國家經營，如果該國發生經濟波動或政治變動，由于企業只依賴于一國，那么企業所受的打擊有可能是毀滅性的;但如果企業涉足多個國家，在多個國家實行本土化經營，由于各國經濟周期不同，政治經濟環境等各不相同，這類系統性風險就可以得到分散，從而使企業全球范圍內的凈現金流量保持穩定。崔日明，徐春樣.跨國公司經營與管理.機械工業出版社，2005崔日明，徐春樣.跨國公司經營與管理.機械工業出版社，20052.3跨國公司本土化經營策略的理論依據2.3.1.內部化理論內部化理論(TheTheoryfInternalization)又稱市場內部化理論，是由學者巴克利和卡森一同提出的。內部化是指把市場建立在公司內部的過程，以內部市場取代原來的外部市場，公司內部的轉移價格起著潤滑內部的作用，使內部市場像外部市場一樣有效地發揮作用。內部化理論的基礎是市場不完全假設。內部化理論認為跨國公司為了其自身利益，為克服外部市場的某些失靈，以及某些產品的特殊性質或壟斷勢力的存在導致的企業市場交易成本的增加，而通過國際直接投資，將本來應該建立在外部市場交易的業務轉變為在公司所屬企業之間進行，并形成一個內部市場。通過外部市場內部化，降低了交易成本和交易風險。建立企業內部市場，關鍵是要培養三個基本的市場主體:一是中間產品供給者;二是中間產品的需求者或購買者;三是市場的組織管理者。公司總部尤其是高層決策管理者要承擔組織管理者的角色;企業的成員應當是中間產品的供應者和需求者。市場內部化是企業在其內部形成中間產品的供給者與需求者的過程。直接投資是企業形“成內部中間產品供給者與需求者的基本途徑。中間產品的供應、需求及其交易活動都被置于同一所有權及其控制之下，不再存在交易障礙，因而技術、知識與信息等中間產品就能被廣泛、快速、安全和經濟地“交易”和利用。為了獲得這一利益，使企業內部市場超越國界，跨國公司就要從事對外直接投資。內部化理論為跨國公司從節約交易成本、環境成本、文化成本等方面而實施本土化策略提供了理論依據。2.3.2.特定優勢理論20世紀60年代，斯蒂芬·海默在他的博士論文“國內企業的國際經營:對外直接投資的研究”中提出了特定優勢理論，也稱壟斷優勢理論，是產業組織理論在跨國公司和直接投資領域應用研究的結果，也是關于跨國公司憑借其特定的壟斷優勢從事國外直接投資的一種跨國公司理論。海默根據美國對外投資的有關資料，分析指出:由于現實的市場是不完全的市場，面對同一市場的各國企業之間存在著競爭，若實行集中經營，則可使其他企業難以進入市場，從而形成一定的壟斷，這樣既可以獲得壟斷利潤，也能減少由于競爭造成的損失，從這種意義上講，跨國公司事實上是一個壟斷者，或寡占者。他提出:一個企業或公司之所以對外直接投資，是因為它有比當地同類企業更有利的特定優勢。這種“企業特定優勢”(Firm-specificAdvantage)，即企業國際化經營的壟斷優勢，擁有這種優勢比在當地生產能夠賺取更多的利潤?？鐕镜膲艛鄡瀯葜饕性诩夹g優勢、先進的管理經驗、雄厚的資金實力、信息優勢、國際聲望、銷售渠道優勢、規模經濟優勢七個方面。可以看到，跨國公司進行直接投資，一定要具有東道國經濟發展所需要的壟斷優勢，在東道國的投資過程中，熟悉東道國環境，通過實行本土化戰略，充分發揮其優勢，才能在市場競爭中立于不敗之地。2.3.3.競爭優勢理論競爭優勢理論，是由美國經濟學家邁克爾·波特提出的。他從不同的角度對企業戰略和競爭優勢問題進行了系統的研究。他認為，企業的任務是創造價值。他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務;支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等?；净顒雍椭С中曰顒訕嫵闪似髽I的價值鏈。企業要保持的競爭優勢其實就是價值鏈上某些環節上的優勢。波特強調了企業與環境的適合性以及既定的產業結構特征，認為外部環境、特別是產業環境的條件與特征，會強烈地影響競爭規則和企業的盈利能力，這是企業獲取競爭優勢的決定因素。王素君:跨國企業競爭優勢變遷.中國經濟出版社，2006價值鏈各環節在不同區域的配置直接影響到跨國公司的競爭優勢。在資源富饒的地區設立密集消耗該資源的增值環節，可以充分利用當地的優勢條件，降低成本。在目標市場配置生產環節，不僅能夠降低運輸成本，而且有助于更好地適應市場的需求。在多個經營區域同時經營，還可降低政治和市場風險。王素君:跨國企業競爭優勢變遷.中國經濟出版社，20062.3.4.比較優勢投資理論比較優勢投資理論又稱邊際產業擴張論，是日本學者小島清提出的。他的理論核心是:對外直接投資應該是從本國已經處于或即將處于比較劣勢的產業開始，依次進行。小島清認為國際貿易是按既定的比較成本進行的，而對外直接投資是從趨于比較劣勢的行業開始。一個國家的某些產業在本國已經失去或即將失去發展空間，成為該國的“邊際產業”，而同一產業在另一些國家可能正處于優勢或潛在的優勢地位，這樣一國就應把本國己經處于或即將處于劣勢的邊際產業進行海外直接投資，使兩個國家都在直接投資中受益，形成新的互補格局。該理論強調了跨國公司的比較優勢及與東道國的產業分工合作。跨國公司在對外投資的過程中應當通過本土化策略，與當地資源和環境充分結合，適應當地化的需求，充分發揮它們的比較優勢。價值鏈理論要求跨國公司從全球戰略出發，在世界各地安排生產，同時充分利用當地的資源，滿足當地市場的需求，這事實上也是“戰略全球化，行動本土化”的體現，由此跨國公司才能充分發揮其競爭優勢。

3跨國公司本土化經營策略的內容和表現形式3.1跨國公司在我國供應鏈上的本土化經營策略3.1.1.采購本土化策略采購本土化是指跨國公司在我國建立的生產性企業，在產品的生產加工過程中，所需要的原材料、零部件等都從我國市場購買，盡量避免進口。采購是邁克爾.波特的價值鏈理論中上游部分的重要一環。實現采購本土化，可以節約很多運輸成本，并且省掉了進出海關的手續和稅費，在同一個地區或國家進行貿易，也不存在匯率變動的風險，在提供服務時，尤其是采購原材料的交付方式上，供應商能與各子公司建立密切的合作，這些都在很大程度上提升了產品的性價比。以前跨國公司在設備采用和原材料使用方面，以進口為主。我國絕大多數原材料、零部件成本都不高，現在各大跨國公司加大了在中國的采購力度，在中國設立全球采購中心、地區采購中心或中國采購中心。此外，本地供應商，與海外供應商相比，能更好地參與子公司的產品開發和技術革新，從而使各子公司自身供應鏈的運作更為完善。目前中國已經是聯合利華全球最主要的原料基地之一，擁有100多家聯合利華的供應商，聯合利華在中國的本土采購已達9090。飛利浦公司1997年就在中國建立了國際采購中心，公司采購金額1994年為2800萬美元，到2000年則增至7.8億美元，增長近30倍。此外，如諾基亞、柯達、花王、IBM等跨國公司也都在華設立生產基地，把中國作為其零部件的采購基地。李爾華.跨國公司經營與管理.清華大學出版社，2005李爾華.跨國公司經營與管理.清華大學出版社，2005跨國公司采購本土化不僅可以緩解國內就業壓力、迅速提高國內企業經營管理水平，更重要的是極大地推動了中國產業的升級。如上海貝爾帶動了國內上百家企業的生產，其程控交換機在國內已經有8000萬線，國產化率達到80%，該產品在歐美市場上的占有率達40%。3.1.2.市場營銷本土化策略營銷本土化是指在全球營銷過程中，跨國公司將世界各國傳統文化的差異對消費需求的影響考慮進來，并注重把公司的整體營銷戰略與當地的實際營銷環境結合起來，以適應當地市場的要求。跨國公司在華營銷本土化的方式主要有銷售渠道本土化和營銷方式本土化：首先，在銷售渠道方面。跨國公司主要采取兼并、收購或建立戰略聯盟的方式實行本土化策略，跨國公司可以從中國企業這里獲得稀缺資源、對市場的相對支配權和中國市場開發的低成本優勢。到目前為止，全球跨國公司500強，尤其是消費品領域的公司都已經在中國建立了完善的分銷網絡和分銷渠道管理體系，在分銷渠道領域贏得了90%的覆蓋率。他們選擇與分銷商合作的方式，根據公司所在行業現狀、產品的特點、消費者偏好及競爭狀況等因素，制定分銷渠道策略。寶潔在上海、北京、廣州、成都成立了四個銷售中心，在2200多個市、縣成立了分銷代理點。通過建立“分銷生意系統/高效分銷商補貨系統”來幫助分銷商訂貨庫存管理、收款的整個流程?；萜展驹谥袊⒘擞啥壌砗投壗涗N商組成的二級分銷渠道，將渠道控制在兩層，以便在價格、進貨等方面進行管理。其次，在營銷方式方面，跨國公司大多舍棄了全球統一標準化的市場營銷方式，而是以消費者與品牌的情感連接為基礎，更多地采用包含中國文化元素的以及更容易和中國消費者溝通的創意和營銷策略。例如，伊萊克斯利用它的親情化營銷贏得了中國消費者的青睞。為了宣傳變頻冰箱的節能優勢，它打出了“還能再省嗎?伊萊克斯推出日耗電不足半度的冰箱”，“省是中國人的美德”的廣告語，了解了中國消費者的需求，恰到好處地掌握了消費者的心理。由于目前我國空調的消費群主要集中在城市，跨國公司在做營銷時，在對媒體的選擇上，也煞費苦心。他們選擇以城市級和省級媒體為重點，其中晚報、晨報類，媒體最為看好。如LG和松下均以《北京晚報》作為重點媒體大力投資。3.2跨國公司在華人力資源上的本土化經營策略跨國公司如何運用本地化人員，事實上是解決跨國公司在中國如何盈利的關鍵問題。跨國公司人力資源的本土化是對當地差異做出的一種響應，同時也是現代跨國公司全球化策略的要求，是資源合理調配方式的一種革命。跨國公司雖然在制度、技術等方面已相當成熟，但當進入中國時，對于中國的了解，還是需要本土人才幫助解決。隨著跨國公司在華業務的不斷擴展，各跨國公司都加強了在我國的人力資源本土化?？鐕就菩性谌A的人力資源本土化策略，既可以增強對當地的親和力，加強對當地文化、市場的了解，又可以節約勞動力成本，利用本地人才為本地的消費者服務，容易獲得認同。本地人才了解本地文化特征、消費心理、消費習慣和情感需求，他們能夠較容易與消費者、政府官員，以及其他的利益相關者互動交流。3.2.1.本土化層次不斷提高目前，跨國公司人力資源本土化策略已涉及到不同級別和類型的中國雇員，中方職員擔任中高級管理職位的比例以及專業技術人員本土化的比例相對于企業建立初時都有明顯提高。目前，跨國公司在中國的高級管理和科技人才本土化率平均達85%。摩托羅拉中國公司的管理人員中，本土人才所占比例由1994年的11%上升到目前的83.3%，在部門經理級別的職位中，中方人員所占的比重已由1997年的57%提高到80%。經過十幾年的經營和投入，跨國公司中的很多高級職位已被中國本土人員占據，他們己成為外企進一步發展的中堅力量。3.2.2.不同國家、不同職位呈現明顯差別美國跨國公司在華分支機構的人力資源本土化程度最高，日本跨國公司在華分支機構仍然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司在華分支機構本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩國之間。此外，同一級別的不同職位表現出來的本土化程度也不相同?？偨浝碛芍蟹饺藛T擔任的比例約為60%，本土化程度最低。而在級別相同的職位中，我國人員擔任財務總監的比例超過了80%，擔任營銷總監的比例則超過了90%，擔任人力總監的比例最高，接近100%，因為人力資源工作需要遵守當地的勞動法和規章制度，并且還要熟悉當地雇員的文化背景。3.3跨國公司在華研發上的本土化經營策略研發是跨國公司最核心的職能之一，也是其全球競爭優勢的關鍵環節?？鐕驹谌A不僅要與本土企業競爭，還要和實力同樣雄厚的其他跨國公司進行競爭。為了接近市場，適應產品多樣化和不同地區消費者偏好的差異，并充分利用東道國現有的科技資源，掌握競爭對手的技術發展現狀，降低研發成本，跨國公司往往在東道國設立研發機構，以使產品符合當地消費者的需求，獲取競爭優勢。隨著跨國公司在華經營業務的功能日益完善，跨國公司也加強了在華R&D的投入，在華設立研發中心己經形成熱潮，不但數量在快速增加，規模也在不斷擴大，在全球研發體系中的戰略地位也明顯上升，研發本土化的步伐進一步加快。表3-3為2005年到2006年跨國公司在華新設立的研發中心，由此，跨國公司公司的研發本土化進程之快可見一斑。來自商務部的信息顯示，截止到2006年10月，外商在華設立的研發中心已達創紀錄的980家，而在五年前跨國公司在中國設立的獨立以及非獨立的研發機構總共不超過200家。根據商務部研究院的《2005-2007年跨國公司對華產業投資趨勢報告》顯示，6170的受調查跨國公司明確表示在未來三年內將繼續擴大對華R&D的投資?？鐕驹谘邪l投資中，有46%的企業傾向于建立獨立的研發中心，有33%的跨國公司傾向于向中國引進更多的先進技術進行研發，同時有25%的企業計劃增加在中國原有的研發人員，24%的企業選擇合作研發?？鐕驹谌A的研發機構主要集中在技術密集型行業，諸如信息通訊、生物制藥、精細化工、運輸設備制造等行業，微軟、IBM、摩托羅拉、西門子、通用電氣等大型跨國公司相繼在中國成立研發中心、技術開發中心和實驗室。2006年，微軟聯合其在華的14家研發機構成立微軟中國研發集團，成為其全球創新體系的重要節點。摩托羅拉目前在中國建立的研發中心已達16家，總投資超過4.5億美元，研發人數超過了1800人。這些研發機構是跨國公司在華投資經營活動的延伸與拓展。因為跨國公司在華的業務有很大的擴展，所以才有更大的積極性對我國消費者的行為與市場特點進行研究，并做出相應的產品、工藝改良與升級。3.4跨國公司在華企業文化上的本土化經營策略荷蘭比較管理學家霍夫斯坦特將文化定義為，在一個環境中的人的“共同心理程序”。他認為，文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。從跨國公司角度看，文化意味著指導一個群體日常生活的普遍共享的信念、準則和價值觀。由于多年不同的生活、工作、教育形成了不同的思維，不同的群體、地域或國家的人們“心理程序”有差異。企業文化本土化的過程是公司原有文化與東道國本土文化相互融合，將文化差異最小化的過程。本土化意味著與東道國文化交匯進一步加深。由于多元文化差異性的存在，原有母公司管理理念與當地本土思維存在差異，考慮文化差異的主體也由單一的營銷部門逐漸擴展到人力資源部門企業的高層決策者及各級管理人員?？鐕颈就粱呗詫嵤┑绞裁闯潭?，具體的風格和模式應該如何，這些都與公司內部的經營管理理念密切相關。只有在整合中尋求雙方都能接受的管理理念，才能調動起員工的積極性，增加效益。由于東西方文化差異巨大，跨國公司在我國企業文化本土化的實施有很大的難度。中國文化一般采取直覺型思維，追求完美，穩妥為先，喜歡隨大流，崇尚中庸之道，集體意識強。而西方文化一般偏好理性思維，追求最優化原則，自我意識強，怕束縛，喜歡標新立異。西方文化重視人的權利，倡導普通員工參與管理的分權式決策，能夠廣泛地考慮員工權益。西方企業強調正規化、標準化的管理，注重準時性、緊迫感和利益關系，講究原則。而中國文化在權利和義務中更強調義務，更多傾向于上層領導的集體式決策，員工利益也更多掌握在領導手中。中國企業重人治，人情在工作中占有特殊而不可替代的作用。如果對這些文化差異處理不當，勢必會對跨國公司在中國的經營與發展產生嚴重的負面影響。據統計，在我國建立的中外合資企業中，有15%的企業比預定壽命短，其中由于外方缺乏對中國文化的理解和學習而造成企業不穩定是其主要原因。為克服文化的水土不服，在華跨國公司針對中西方跨文化管理問題，采取了一系列策略來實現東道國文化和母國文化的融合。首先注重文化分析，識別文化差異，將不同類型的文化差異區分開來，以便在管理中有針對性地采取措施來減少文化沖突和矛盾。美國一位管理學家曾說，跨國公司的經營成敗，取決于跨國公司管理人員對文化差異的認識和理解，取決于他們是否愿意把美國文化觀念當作超重行李一樣留在美國。其次，增強跨文化意識，加強跨文化培訓，比如把不同文化背景的中西方員工集中在一起進行專門的文化培訓、沖突處理，組織各種社交活動。倡導理解精神，學會尊重、理解異國文化。最后，建立共同的價值觀和公司文化，消除文化偏見，吸收各種文化中相契合的優秀部分，將其整合，使這種文化能把企業的員工與經營戰略緊密結合起來。

4跨國公司本土化經營對我國的雙重影響4.1積極影響4.1.1.優化了產業結構，促進了產業升級產業結構的提升可從三種產業的比例關系變化中反應出來，即在國內生產總值中，第一產業比重逐漸下降，二、三產業比重相應提高。而我國的產業結構的發展正符合這一發展趨勢，這與外資的加速進入及其產業分布相一致。在外商投資的領域，尤其是投資最集中的生產加工領域，資金、技術密集型項目增加顯著，其中很多大項目都彌補了我國產業鏈中的空白。改革開放近30年來，大批跨國公司來華投資，促使我國出現了一批現代新興科技企業，對我國的產業結構升級起到了積極的推動作用，加快了我國現代化的步伐，縮小了與發達國家之間的差距。4.1.2.改善技術投資的結構，填補了我國國內的空白由于我國經濟尚不十分發達，對技術方面的投資十分有限，跨國公司在華進行本土化經營，使得大量研發資金流入我國，緩解了我國這方面的資金不足。跨國公司在華本土化經營加強了外資的“技術溢出”效應，相當一部分跨國公司提供的技術填補了我國國內的空白。技術溢出效應是一個廣義的概念，它包括以實物資本為載體的硬技術，也包括以勞動者為載體的軟技術，通過技術示范作用或人員的流動產生效應。跨國公司的本土化經營從這兩個不同的途徑對我國產生了技術溢出。此外，由于相當比例的跨國公司在華本土化經營時，使用母國的先進技術，這也填補了我國的技術空白。有一項對日本在華40家企業的調查顯示，這40家企業絕大多數技術先進，產品有競爭力，如果將新技術、填補國內空白技術和先進技術三類企業加在一起，共有39家，占被調查企業的95%以上。江小涓.吸引外資對中國產業技術進步和研發能力提升的影響.國際經濟評論，2004(3)4.1.3.促進了我國人才市場的形成和高效運作，為中國帶來了大量的就業機會跨國公司在華實施人力資源的本土化，對人才的選擇逐漸向行業化、市場化和國際化發展，這必然使人才流動的范圍擴大、速率加快，并促進中國人才市場更加活躍、人才市場體系更加完善以及人力資源的優化配置?？鐕驹谖覈鴧⑴c人力資源競爭，對我國人力資源市場的國際化、信息化和市場化都起到了催化作用，促進了中國人力資源市場的形成和高效運作。隨著投資總量的加大和投資范圍的擴大，跨國公司必然會進一步增加勞動力需求。到2005年底，我國在跨國公司的就業人數為1400多萬人，占我國勞動人口總數的10%。如通用電氣公司，1984年成立時僅有幾十名員工，現在已擁有8000多名員工。同時，我國人才還能從跨國公司得到更優厚的工資待遇、社會福利以及更優越的工作環境，并參與跨國公司的經營、管理、研發等各項環節，并通過跨國公司對員工的培訓(國內和海外的培訓)，使跨國公司掌握的先進技術和管理經驗得以在企業內部擴散，并經過人才的流動向企業外部擴散，使其得到廣泛傳播。因此，我國的人力資源可以從跨國公司中獲取更大收益，就業質量得到更大的提高。4.1.4.有利于打破壟斷，刺激我國國內企業的發展跨國公司有利于打破壟斷，加劇市場競爭，有助于刺激我國國內企業的發展。大部分國內企業之前都是靠國家政策扶持，雖然發展緩慢，實力不強，但很多本該淘汰的企業還一直存留著。而在跨國公司投資到中國之后，加劇了市場競爭，面對增大的競爭壓力，一部分企業難以維持，被淘汰出局;但另一部分企業，在競爭壓力下，積極變革，提高人力資源質量，加大技術投入，學習國外先進經驗，憑借自身對本地市場和文化的了解的優勢，迅速發展壯大，與跨國公司展開較量。4.2消極影響4.2.1.搶占我國的科技人才，形成前沿技術的壟斷中國在“入世”后，科研體制進行改革，很多跨國公司在本土化名義下與我國企業和科研機構展開了爭奪科技發展資源的競爭，跨國公司以強大的財力、先進的管理方式及良好的工作環境，為員工提供了優厚的待遇和誘人的發展空間，從而吸引了我國大量的優秀人才，導致我國企業和研發機構人才大量流失。另一方面，在我國本來已經形成較強的一些產業領域，由于跨國公司在華投資對產品市場和人才市場的占有，使得國內的研究工作失去依托而被迫取消或減弱。跨國公司在華研發本土化在某一程度上，可以說是在中國讓中國廉價的科技人員，服務于跨國公司的全球戰略，甚至是爭奪中國的市場。我國的科技資源在一定程度上被納入了跨國公司全球技術發展戰略中，進而成為跨國公司本土化企業與我國企業在市場競爭時的技術基地。到目前為止，已有十幾個國家和地區的近百家跨國公司在中國設立了研究開發中心，其中規模較大的有30多家，主要集中在電子信息、生物醫藥、精密機械、汽車和化工領域。這些研發機構大都有著充足的經費，先進的設備和管理經驗，以及來自全國各地的科技精英，這些優越的條件都是我國本土研發機構所無法企及的。因此跨國公司勢必會在我國形成技術壟斷。4.2.2.加大了我國人才流失的風險人才是現代企業競爭的根本，人才對于企業是極其重要的資源，在高科技產業中甚至具有決定性作用。隨著全球一體化進程的加快，跨國公司在華人力資源本土化的步伐也隨之加快，中國面臨著人才在全球范圍內培養、流動、爭奪的形勢，人才競爭日趨激烈?？鐕緦嵤┤肆Y源本土化策略，用豐厚的條件吸引了大批國內企業、大學和科研機構的優秀人才。據美世(中國)咨詢公司對跨國公司在上海設立的40家企業的調查，這些企業聘用的大學本科畢業生的平均起薪為4.59萬元，碩士畢業生為6.64萬元。這些跨國公司聘用高等院校畢業生的起薪要遠遠高于中國同行的水平。國內企業尤其是國有大中型企業因為傳統的體制、待遇等問題，很難留住和用好現有人才。跨國公司卻擁有較高的勞動生產率，可以提供舒適、高效的工作環境和優厚的福利待遇，同時還注重給員工提供良好的職業發展空間，從而吸引了我國大批的優秀人才，這也就加劇了我國本土企業的人才危機，對我國國內許多企業造成了巨大沖擊，同時也加劇了我國企業技術的依賴性和產業空心化的傾向。

5我國企業跨國本土化經營策略建議5.1人才本土化上注重引進高級人才人才配置的本土化可以采用國內培養和當地選拔兩種方式相結合。首先，培養國內的高級人才，這是我國企業跨國經營發展的關鍵。因為培養這類人才使他們高度熟悉跨入國的本土國情，包括語言、文化、市場、競爭對手及消費者心理等各方面的情況，具有從事海外戰略經營管理能力。這類人才既熟悉國外又熟悉國內環境，能夠很好地把兩種國情結合起來，發揮各自的文化優勢，成功實現的本土化戰略。但這需要企業長期連貫的人才發展戰略，確保人才培養的穩定性。其次，是選拔當地人才，這是企業本土化的主要內容。當地人才的價值是國內人才不能代替的，且可以極大的節約管理費用和成本。本土化較成功的企業，聘用跨入國本土人才的比率都在80%左右。5.2加強自主技術創新能力培養我國企業海外產品技術本土化戰略的模仿與開發