第一講全面預算的概述什么是預算？簡單地講，預確實是用貨幣和數字表示的各類打算。銷售打算用貨幣和數據表示確實是銷售預算，生產打算用貨幣和數據表示生產預算，財務打算用貨幣和數據表示確實是財務預算。上世紀60年代，西方國家的一些企業開始推行全面預算治理。到了80年代，全面預算治理在西方國家的大多數企業中得到全面推廣。80年代改革開放以后，西方的治理會計、財務治理數據被引進中國，同時也就把全面預算的概念引進了中國。上世紀80年代初，在改革開放的一開始，國有企業面臨兩個問題：?轉型：生產型轉到生產經營型從生產型轉到生產經營型，確實是企業要從生產者變成經營者，包括變成生產商品的經營者。當時專門多國有企業沒有完全轉型過來，結果難以適應市場經濟的需要。?改制：從國有制改成股份制從改制的深度講，專門多企業盡管改制完了,但深度是不夠的。改制，不只是名稱變成了股份有限公司，而是要真正變成生產者、經營者，擁有企業股份。因此，從生產關系重大變革角度看，改制還沒完全到位。企業經營治理進展趨勢現在，一些擁有相當資產的老總差不多越來越重視全面預算治理了。因為全面預算治理與整個經營環境和經營治理的要求有專門大的關系，密不可分。（一）經營環境趨勢專門多企業之因此關注全面預算治理，這與經營進展趨勢有專門大關系。1.企業規模不斷擴大企業規模越來越大，專門多企業成為跨地區，甚至跨國經營的公司。2.企業內部分工日益細化企業的分工越來越細，層次越來越多，給企業協調治理帶來一定難度。3.資金運作的數額越來越大專門多企業一運作確實是幾個億、幾十個億。有的投資者，一投確實是幾個億，投資數額也是越來越大。4.市場需求變化加快現在的市場需求，變化越來越快。5.費用開支不斷擴大，成本費用操縱難度增加現在的企業，費用越來越多。要花的鈔票越來越多，費用操縱的項目也越來越多，操縱難度也越來越大。6.競爭使企業的利潤空間日益縮小由于激烈的市場競爭，企業利潤空間越來越小。現在專門多企業的利潤率都在下降，毛利率又專門低。2005年，青島海爾產品的毛利率為13%。2006年，一汽轎車的毛利率也是13%。毛利率低，利潤空間小，這跟成本費用增加有專門大關系。（二）經營治理趨勢加入世界貿易組織后，我們和國際間的競爭越來越激烈。經營形勢的變化也引起了經營治理趨勢的變化：1.從粗放式向集約式轉變粗放式是廣種薄收，集約式是精耕細作。集約式精工細作是增加單面積產量，粗放式是廣種薄收，專門多企業在治理中只要求數量。我國生產型企業產品質量的治理水平、內部治理水平都比較差，內耗也比較多。因此，現在要從粗放式到集約式，就要提高產品檔次，提高質量，降低消耗。2.從外部約束向自我約束轉變過去的治理以外部約束為主，尤其在產品打算經濟的時候，企業差不多上由國家下達生產任務，由國家進行檢查考核。隨著市場經濟的進展，國家要緊通過法律手段來約束企業，企業具體經營不再是國家考核，而是由企業自我進行約束。3.從物質形態治理為主轉變為價值形態治理為主過去的生產經營要緊治理產品的生產銷售。隨著市場經濟的進展，逐漸轉為價值形態。所謂價值形態為主的治理，實際上確實是財務治理，也因此，財務治理在企業中的地位越來越重要。現代治理以財務治理為中心，財務治理以資金治理為中心，資金在經營治理中的作用越來越重要，財務治理在企業的地位也越來越重要。價值形態什么緣故重要呢？它是企業生產經營活動的綜合反映。抓住了財務治理，就相當抓住了企業治理的“牛鼻子”。預算治理實際上是財務治理一個重要內容。4.從事后治理轉變為事前治理事后治理比較多，尤其在財務治理方面，過去財務部門要緊以事后算賬為主。現在的財務部門，必須從事后轉到事前，財務的預測、決策、打算操縱，包括財務預算，只有從事后治理轉到事前治理，財務治理才能有效。5.從單純的財務會計人員算賬轉變到全員算賬專門多人認為財務確實是記賬、算賬、編制報表。人們一講到財務，就總是認為只是財務人員的情況，這是專門大的誤區。現在專門多企業搞預算治理，專門多人不情愿參與。事實上預算必須全體職員參與。誰花鈔票，誰算賬，要變成全員算賬。經營治理還有其他內容轉變，這就要求企業必須加強預算的治理。第二講全面預算的功能與目標全面預算的功能全面預確實是以戰略目標為動身點，以市場需求為導向，全體職員參與，涉及到企業生產經營全部內容的預算體系。西方的許多國家是從20世紀70年代開始提出戰略問題的。最早講戰略的是美國的麥克?波特，他要緊提出了兩個戰略：市場差異化戰略與成本領先戰略。隨著市場需求變化越來越快，企業沒有長遠的觀點，就無法應對眼前的變化。因此，企業必須從5年、10年，甚至更長時刻的角度來考慮企業的進展問題。因此戰略問題就產生了。企業戰略目標是專門長的，要把它變成現實，要通過年度預算把指標分解，變成各年度都能夠執行。【案例1】四川電力公司“十一五戰略規劃”提出“三個一”的目標：總資產達到1000億。這需要投資620億，相當過去50多年資產的總和，不可能一步到位，必須在這5年內分期投，這就要轉換成年度的預算；銷售電量1000億千瓦時。這需要銷售額達到600億，利稅60億。在華中地區電力供應行業地位第一。第一個是戰略擴張目標，第二是經營戰略目標，第三個是競爭定位目標。那個目標的實現，不是一步到位的，必須通過一年一年的預算把它實現。（一）什么緣故叫全面預算1.全體職員參與全面預算絕對不是財務部門一個部門的情況，也不是企業領導少數人的情況，必須要全體職員參與，全面預確實是財務治理中專門重要的一個方法。財務是企業籌集資金，運用資金，分配資金的活動，僅僅體現的經濟關系。資金是社會再生產的墊支價值、周轉價值。辦企業總是要先投入后產出的，沒有投入就沒有產出。周轉價值是什么？投入企業資金，不能今天投到里面去，改日就拿走，要在企業業務行為中不斷地周轉。鈔票生鈔票，籌集資金，運用資金，分配資金的活動，實際是資金運用全過程，是價值形式反應的生產經營過程。工業企業買了做，做了賣，商業企業買了賣，差不多上要使企業投入的資金得到增值。因此，不明白得財務，就不明白得經營的本質。企業籌集資金、運用資金、分配資金的活動主體，不是一般財務人員，是總經理為首的各級治理者，他們在組織生產經營過程中消耗人力、物力、財力。預算什么緣故要全體職員參與？因為企業是各個治理部門，包括直接進行生產的一線職工也在花鈔票，全體職員參與得越深越透，預算越有成效。2.全面預算的內容全面全面預算涉及到企業生產經營全部內容，不僅僅是財務指標，要涉及到企業所有的相關指標，產量指標、技術指標、質量指標、安全指標，今后都在財務預算里涵蓋。（二）全面預算的功能全面預算能夠比做是企業經營治理和財務治理的綱，綱舉目張。它的功能如下：1.明確目標確實是通過編制預算，明確企業總體經營目標和各部門的具體目標，那個經營目標實際上是企業以后經營活動預期達到的成果。經營目標通常誰來制訂呢？按照一般公司法規定，應該是企業董事會來制定，董事會作為出資人代表，要求經營者必須達到經營目標。企業的經營目標包括企業以后預期達到的利潤目標，要實現利潤目標，應該完成的收入指標，要操縱成本費用目標等等。為了達到收入目標，還要完成多少產量、銷量、市場占有率、質量等等這些指標。為了操縱成本費用的消耗指標、安全指標等等，差不多上我們經營目標的重要內容。實現經營目標以后，經營治理者和職工應該得到什么利益，也應該作為經營目標的重要內容。經營目標盡管是由企業高管層來制訂，但經營目標是全體職工共同努力才能實現的。因此，經營目標要讓全體職工都清晰。什么緣故要強調目標呢？目標明確，有挑戰性，完成目標有成就感，才能最大限度激發職工積極性。2.配置資源編制預算的過程是依照企業經營目標，合理地安排人力、物力、財力進行綜合平衡，使企業的經濟資源得到合理配置的過程。資源關于大多數企業來講差不多上短缺的，如何把有限的資源利用好，預確實是特不重要的方法。預算確實是打算，打算確實是事先的安排，圍繞經營目標把有限資源安排好，才能最大限度地發揮作用。因此，預算被認為是使企業的資源獲得最佳生產率和獲利能力的一種方法。3.考核標準通過編制預算，將企業各項目標分解為各個部門的責任和指標，這細分的責任指標就成為衡量各部門工作業績的具體標準。因此，預算治理和企業的績效考核、薪酬制度是完全統一的，能夠講預算治理是績效考核、薪酬制度的基礎，沒有預算治理的指標體系，薪酬制度、績效考核確實是無源之水、無根之木。4.操縱依據確實是運用預算規定的各項具體指標，對企業生產經營活動進行監督檢查，發覺偏差，分析緣故，從而采取措施，使生產經營活動順利地進行。企業治理中，大量工作是操縱工作，年度預算有三兩個月編制完了，月度預算有三五天編制出來了。然而執行期專門長，執行過程中會出現專門多偏離打算的現象，打算趕不上變化是是正常現象。《科學治理》一書中講，打算是治理的首要職能，沒有打算就沒有治理。然而，打算定的再科學，再實際，再準確，執行過程中都會出現偏離打算現象，打算趕不上變化，這是正常現象。打算和實際完全一樣是不可能的，因此打算趕不上變化是常態。在這種情況下，不是要放棄打算，而是要加強操縱，監督打算行動過程，用打算標準檢查打算行動過程。檢查的目的是要發覺偏差，發覺偏離打算標準的各種問題，發覺了問題以后，分析緣故并采取措施加以糾正，使我們的經營活動在打算范圍內進行。因此，預算治理在整個經營治理中，它起到確定目標、配置資源、明確考核標準、操縱依據的作用，是我們的綱。預算編制出來以后，企業各部門就清晰，我們應該干什么，應該達到什么標準，達到什么要求，治理就有了依據。預算治理達到的目標(一)預算在企業治理中確實特不重要，然而預算治理不是萬能的。想通過全面預算治理把企業的所有問題解決是不現實的。因為這其中涉及的環節專門多，變數太大。這些年在關心企業做預算治理中，歸納出預算治理能達到以下目標就有成效了：1.統一思想行動通過預算治理使企業各部門和全體職工，明確企業的經營目標，和實現目標的具體措施，統一企業全體職員的思想認識和行動準則。什么緣故要強調統一企業思想行動呢？因為企業是由人組成的，人是有思想的動物。辦企業不能把職工思想統一了，企業是沒有希望的。優秀的企業經營者差不多上特不優秀的思想工作者，能把職工的思想進行統一。因此，今天統一職工思想不是完全靠講教，還要靠企業體制的建設，制度的完善，還有其他，如企業文化建設等等一系列的措施。【案例2】蒙牛集團的牛根生，最早從伊利的洗瓶工開始做起，一直做到伊利的副總裁。他當了副總裁后，感受他跟高管層的思路不完全一致，就辭職下海，搞了個蒙牛。現在伊利比蒙牛只是略微在銷量和產量方面大一點。牛根生出身成份比較高，他父親和母親在解放前想逃走，臨逃走之前，把帶不了的家產分給了親戚朋友，結果他媽沒跑掉。娘倆沒法生活時，就到親戚朋友家要東西，然而親戚朋友全翻了臉。因此，牛根生從小就明白得了一個道理，給人東西就不能再要回來了。他上小學時受不人欺負，就從家里偷鈔票，買了鉛筆、橡皮、糖塊送給同學，同學就不欺負他了，而且都聽他的話。因此，他是從小明白了那個道理——只有給人東西，不人才聽你的話。這道理最簡單，然而簡單的道理有時候最重要。蒙牛在境外上市之前，牛根生把他80%的資產分給了全廠職工，職工都有股份了，絕對好好干，這比講一千句話、一萬句話都起作用。預算不是一個簡單的計數方法，它是個過程，是上下磨合統一思想的過程。因此，西方的一些企業，做預算的周期都專門長，年度預算一般每年10月份開始編制，早的八月份就開始編制。【案例3】沃爾瑪公司，每年從8月份開始編制下年的預算。企業的高管層，依照戰略進展目標的要求，依照對市場的推斷，來確定年度目標。那個年度目標確定的時候，需要聽取各方面意見，要對市場做分析推斷，尤其要聽取職工內部的一些反映。因此，做年度預算的時候，一般來講，要同意下級討價還價。企業規模做大以后，最高領導人不可能什么具體情況都專門清晰，一線職工、中層治理者，他遇到的專門多問題是領導不一定全面認識到的，通過討價還價，基層治理者、中層治理者把遇到的問題反映出來。在討價還價時要有個條件，要講理由，理由講得越多越好。問題反映出來以后，一起想方法解決。假如問題確實阻礙指標的實現，要適當修改指標。通過上下磨合形成的共識，那個目標才能得到承諾，才能去落實。指標要先進合理，要有挑戰性，要有成就感，才能把企業的潛能挖掘出來，才能使企業不斷取得成效。【案例4】春蘭空調當年是十幾個人的一個小修理部，第一筆鈔票從哪兒掙的呢？是浙江寧波一家企業。這家企業從國外引進一批柜式空調的零部件進行組裝，但組裝后的質量不太好，兩萬元一臺往外賣，沒人要，后來以16000元一臺被春蘭買回來。寧波這家企業一想，16000不賠不賺，不賣就積壓資金，就賣給春蘭了。春蘭把產品拉回來，拆了重裝，裝的質量好，加上那年夏天特不熱，24000元一臺全賣出去了。這筆空調賺了500萬。當時專門多人對空調市場不看好，春蘭總經理陶建幸用了三個半月的時刻，在全國大中都市走一圈，然后決定，空調市場大無邊，堅決不移地做空調。在銷售額才1000萬的時候，陶建幸提出口號“一三五”，即：一億，三億，五億，三年下來完成了；當銷售額達到5億的時候，陶建幸提出口號“10，30，50”，即：10億，30億，50億，結果三年下來完成了。在高速增長時期，不增長就要被淘汰。然而今天，專門少有行業能那么高速增長了，大多數行業差不多供求持平，供大于求了，競爭越來越激烈。今天在定目標的時候，仍然要挑戰性。成本如何更低點，質量如何更好點，收入如何更多點，市場占有率如何更高點，仍然要挑戰性。市場經濟是競爭經濟，競爭確實是兩軍相戰勇者勝。狀態決定成敗，松松垮垮搞不行企業，要辦企業必須要有狀態。2.規范生產經營治理通過預算治理，使企業各部門和全體職工，按照預算規定的要求，有序地開展工作，有利于企業建立良好的生產經營秩序。有序性等于有效性，良好的生產經營秩序對企業提高經濟效益有專門大作用。【案例5】某投資公司經理是一個投資公司的分公司經理，他們分公司給投資公司掙鈔票最多。投資公司利潤的70%，是他們分公司給掙的。投資公司有專門多博士碩士，一寫投資分析報告，10多萬字，投一個賠一個。這位經理的投資分析報告就5000字，甚至一天就能夠決定給那個企業投資或者不投資，投一個成功一個。他的方法專門簡單，假如一個企業要投資的話，他就到那個企業看一看，經常到生產現場看，盡量不通知企業領導。在生產線上一看，工人上班都埋頭苦干，生產士氣特不行，場地碼的特不整齊，那個企業絕對有效益。有序性等于有效性，看完了再跟總經理談，看看那個總經理在分析投資的時候，思路是否清晰，邏輯是否清晰。假如思路清晰，邏輯清晰，就敢投了。因為首先總經理是明白行的，盡管沒有總工程師對技術那么完善，然而差不多明白行，而且他企業辦的不錯，秩序特不行，有效益。因此，即使那個總經理在那個項目看走了眼，他在不的項目掙的鈔票能還得起虧了的投資。企業如何才能建立良好生產經營秩序？不是靠領導的臨時指揮。領導臨時指揮越多，秩序越混亂。通過預算的方法，把各部門在單位時刻應該完成什么工作，做到什么要求，達到什么標準規定好，企業各部門按照預算來走，就可不能出大問題。領導應關注例外事件，預算沒有的，制度沒有的，流程沒有的，這種情況下領導要親自去解決。制度有的，流程有的，預算有的，按預算走確實是了，企業就會建立起良好的生產經營秩序。第三講預算治理的目標內容與治理組織預算治理達到的目標(二)3.提高資金利用效果通過預算治理，使企業在遵循資金運動規律的基礎上，合理地安排和使用資金，把企業有限的資金充分運用好，發揮出最大的效能。資金是企業資源的集中體現，而企業經常感到缺鈔票。如何把企業有限資金運用好？預確實是專門重要的方法。【案例6】有一位做工業空調設備安裝的臺灣老總，參與了黃河以北都市的肯德基分店的空調設備安裝，后來在蘇州工業園區建廠生產集成電路。集成電路生產條件特不苛刻，指甲蓋大小的集成電路就有幾百萬個電路，這要求車間的空氣特不潔凈，灰塵落上去就成廢品。那個人是技術出身，對財務不太明白，對計算機比較明白行，就安裝了一個企業ERP，做了16個月預算。在清華大學納米實驗室的設備安裝競標的時候，他以最低的價格中標，他講是賠本干那個項目，勢在必得，必須要把那個項目拿下來，顯示能力。他當時有專門多工程，最長大概要16個月的總工期，因此他就做了16個月的預算，然后開始調平衡。有些工程差不多完工開始回收鈔票，有的工程正在投資，有的工程正在做預備，調平衡以后，就能夠用最少的資金保證項目完工。結果通過預算和調平衡的方法圓滿地完成了打算。4.降低成本費用通過預算治理，使企業各級治理者形成先算賬后花鈔票，精打細算的適應，能夠有效地降低成本費用。企業成本費用追根尋源，差不多上從現金支出開始。現金支出，遲早都要計入成本費用。企業要想操縱費用，專門重要的工作確實是從支出上把關。企業操縱成本有兩個渠道：一個是從支出上把關，一個是從消耗上把關。預確實是最重要的方法，花鈔票之前先做預算，先算賬后花鈔票，精打細算對操縱成本和費用特不有好處。5.較好地應對市場變化通過預算治理，使企業各級治理者，養成預見性工作能力，認真地分析研究市場需求和資源供給的變化趨勢，在編制預算的時候，提早提出應對措施，從而能夠主動地應對市場變化，即預算要達到的目的是要提高各級治理者預見性工作能力。什么緣故要強調預見性工作？因為預見性工作代價最小，損失最少。靠號召動員沒用的，必須要靠方法，而預算治理是最有效的方法。治理需要通過一種制度，一種方法來改變。，治理不是靠講教，必須要靠制度來改變適應。通過預算治理，能夠使企業逐漸提高各級治理水平，形成一種預見性的工作能力。【自檢1-1】全面預算的功能是什么？________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案1-1【自檢1-2】全面預算能達到什么樣的目標？________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案1-2通過預算治理，達到統一思想、規范生產經營治理、提高資金利用效果、降低成本費用、較好地應對市場變化五個目標，企業治理水平和經營效益就能得到專門大提高。全面預算的內容西方國家的治理歷史比較悠久，差不多形成了一套比較完善的預算體系。我們把預算分為兩大部分：業務預算和財務預算。（一）業務預算和財務預算1業務預算要緊包括四個內容：銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算。業務預算也叫經營預算，也叫營業預算，它和經營活動直接有關。整個預算體系應該以銷售預算為龍頭，因為企業要面對市場，依照市場用戶需求來組織產品生產銷售，因此首先要編制銷售預算。只有把產品的品種、數量、銷售收入確定了，才能編制生產預算。產量、銷量、銷售品種有了，要編制生產預算，直接材料，直接人工，制造費用，生產預算就編制出來了。有了銷售預算、生產預算，營業費用預算、治理費用預算才能編制出來。不同行業的業務預算內容有差不，房地產企業的預算重點是項目預算。項目預算既包括銷售費用，也包括成本費用，包括生產開發過程所產生的費用。2財務預算要緊包括五個內容：資本預算、現金預算、可能資產負債表、可能利潤表和可能現金流量表。資本預算確實是企業購置固定資產，無形資產長期資產預算，那個預算要緊跟企業戰略進展規劃相關，企業要上新的經營項目，要擴大再生產，要進行技術改造、設備更新，都需要固定資產投資、無形資產投資。資本預算什么緣故和經營預算能夠分開呢？因為固定資產投資有時候它不直接阻礙當期經營效益，它是在完工以后，進入生產經營活動才有阻礙，在當期投入的時候可不能有直接的阻礙，因此它是資本預算。固定資產投資、無形資產投資在企業投資額大，回收期長，一旦投放將長期阻礙企業經濟效益，因此那個預算專門重要的。現金預算叫現金收支預算，在整個預算里起到承上啟下的作用，在整個預算體系中也是特不重要的。現金預算能夠講是上面五個預算的綜合，因為銷售預算帶來現金收入，成本費用預算和資本預算帶來現金流出。銷售預算帶來的現金流入若大于成本費用和資本預算的現金流出，講明現金有節余，假如企業有銀行借款，能夠考慮還款；假如銷售收入帶來的現金收入小于成本費用和資本預算的現金流出，那么講明現金不足，要籌措資金。現金預算作為一種治理工具，就更復雜一些，一般由企業財務部門編制就能夠了。現金預算出來以后，可能資產負債表和可能現金流量表就能夠編制了。企業資產負債的變化跟現金流入流出有專門大關系。產品銷售出去鈔票收回來了，銀行存款增加了，存貨減少了。同樣，還貸負債減少，貨幣資金、銀行存款減少了。現金流入流出往往跟資產負債變化，負債表內容有專門大聯系。一般來講，現金流量表編制出來以后，可能資產負債表和可能現金流量表就好編制了。可能利潤表依照什么編制呢？依照業務預算、銷售預算、成本費用預算，銷售收入減成本費用確實是利潤。美國的預算體系依舊比較完善的，然而完全照搬也值得研究。可能資產負債表和可能現金流量表這兩個報表，沒有會計數據只是依照預測來編制，能編制專門準確嗎？費了專門大勁，編這兩個可能報表，對治理有多大作用？也值得研究。（二）年度預算和月度預算企業在實踐中經常把預算按照時刻，劃分為年度預算和月度預算，如此更好操作。美國預算體系的內容，像銷售預算、生產預算這些內容，從治理上更好一些。年度的經營打算是個指標預算體系，那個預算體系出來以后，年度的經營總框架就清晰了，總綱領就清晰了。因此，那個預確實是特不必要的。年度預算只是一個總體框架，總的指標體系，具體如何執行？要通過月度預算去執行。月度預算一般從銷售預算開始編制，月度銷售預算，生產預算，成本預算，費用預算，現金預算，通過這套預算指導整個月度生產經營活動，也進行月度生產經營活動的考核。假如企業基礎比較好的話，從頭到尾都能夠弄一套，然而企業全做起來，難度也比較大，因此在操作上，一般強調月度預算第一。銷售預算一定要編制，因為沒有銷售預算，整個銷售活動就沒有依據；有了銷售預算，生產預算就好編制了。生產預確實是指導生產活動的，在這基礎上重點做好現金預算。成本費用預算不著急，因為它做起來比較難，一般是權責發生制，有些費用發生了，不能進成本，有些費用沒發生，反而要進成本，不熟悉財務概念，弄起來專門混亂。全面預算治理的組織領導全面預算治理不是簡單找幾個人來算算賬的事，它是一個系統工程，它是企業經營治理總的綱領，那個工作光靠財務部門是做不出來的，需要企業各部門的參與。那個綱誰來抓呢？最高領導人必須要抓住那個綱。因此，那個治理需要有強有力的一個領導體系。（一）預算治理委員會及其職能擁有強有力的治理工作體系，才能把預算治理做好。一般來講，大的企業應該有預算治理委員會，大的集團公司更應該有預算委員會。1.預算委員會負責預算的全面領導工作。?預算委員會主任一般由董事長或總經理來擔任。假如企業較大，董事長是專職的，就由董事長擔任，假如董事長不是專職的，那么由總經理擔任最好，副主任一般由總會計師或財務部副總、財務副總經理來擔任，也能夠由主持日常工作的副總經理擔任。因為企業最高領導人是企業真正的當家人，當家必須理財。而且預算不光是理財問題，它涉及到企業方方面面，預算做好了，能把企業全部工作帶起來，因此這項工作必須有強有力的最高領導人參與。?預算委員會委員是由公司的其他副總經理或者財務部門、人力資源部門、銷售部門、生產部門、采購部門、技術部門的負責人、部門經理作為委員會的委員，讓企業中高層以上治理者盡量都要參與。2.預算委員會的職能?審核決定預算治理的總體方案企業預算治理到底如何做，要有個總體方案，有些總體制度要高層治理者，尤其是預算委員會來做決定。?審核預算治理制度預算執行過程中，制定、執行要有一套制度。?領導組織年度預算的編制預算委員會重點領導年度預算編制。?依照公司戰略規劃目標，確定年度經營目標預算委員會來確定年度經營目標。?審核批準公司年度預算編制大綱規模比較大的企業，一般年度編制預算有一個大綱，把編制預算的總體思想、對市場的分析推斷、指標的分解等通過大綱來講清晰。各部門依照大綱來編制預算，那個方法寶鋼用得比較多，近年編的預算做的比較好。寶鋼的治理方法差不多上用的是日本的治理方法，日本的預算治理做得不錯。?審核批準公司年度預算要緊指標?組織對公司預算指標和各公司、各事業部的指標分解真正具體分解依舊預算工作小組。?聽取各公司子公司事業部關于年度預算指標的反饋意見?組織對預算執行情況檢查考核?審核批準年度預算的修改這些工作差不多上領導性的，都需要審核批準。（二）預算工作小組及其職能具體操作性的，測算性的工作，由誰來做呢？預算工作小組。因為預算編制過程中有專門多事務性工作，而預算委員會不可能去做事務性工作，它要緊是審核批準，把關而已。1.預算工作小組專門多具體工作是由預算工作小組來做的。預算工作小組組長一般由預算委員會副組長來擔任，一般確實是總會計師、財務副總經理來擔任，副組長由財務部或打算部負責人擔任，組成人員由財務部、打算部、人力資源部等相關部門抽調。2.預算工作小組職能?制定預算治理的總體方案具體來制定，把它寫出來，交預算委員會審核。?制定公司的預算治理制度草擬治理制度，交預算委員會審批。?編寫公司年度預算編制大綱?組織公司年度預算指標的測算工作預算目標如何測算，領導只是提出大的框架。?組織公司年度預算指標的可行性論證指標能不能實現，要做專門的論證。?公司年度預算指標的在各個子公司，各事業部的分解工作總的指標定下來，公司的各項指標、成本費用是各部門來形成的，收入確信由幾個部門來形成的，各個部門還有各項具體指標分解。?收集各子公司、各事業部對年度預算指標的反饋意見指標分解下去，不可能完全統一，討價還價、反饋意見要收集。?數據匯總公司專項預算和分預算草案，進行年度預算指標的綜合平衡工作一般比較大的企業要有分預算。專業預確實是按照專業部門來做的，銷售部門做銷售預算，生產部門是生產預算，財務部門有成本預算和費用預算，技術設備更新的資本預算，這些預算只要專業預算。同時下面有分廠車間，或者子公司分公司，他們做的預算叫分預算。按照責任部門來編制預算分預算。專業預確實是從專業角度來考慮如何做，那么分預確實是從責任部門要完成多少收入，完成多少成本費用，這叫分預算草案。這兩個草案編制出來以后綜合平衡，然后和整個公司的預算指標平衡。?預算編制過程的各項數據收集、傳輸、治理、保管工作在做預算過程中，要做專門多測算，要提供各種數據，這些工作差不多上預算工作小組做。另外有些數據要提供給有關部門，有關部門算出來的數據要搜集上來。此外，還有預算委員會交辦的其他工作。預算工作小組工作量比較大，因此必須要有個專門班子。企業規模小，有三四個人就能夠；規模比較大的，必須要有足夠數量的人來做這項工作。第四講年度目標的確立流程年度預算年度預算暨年度經營打算，也是企業年度經營打算的指標體系，是在企業年度經營總目標的要求下確定年度的各項指標，并將這些指標分降落實到各個部門。因此，年度預算實際是按指標預算，那個指標預算實際上把企業總體目標，以及各部門的具體目標分解下去。如此，企業就明白在打算年度應該干什么，達到什么標準，要達到什么要求，資源操縱在什么水平。因此，年度預算的編制過程，也是年度經營目標和指標的論證過程。編制過程什么緣故要時刻專門長？它不是把指標分解下去就完了，而是要論證、磨合，要分析推斷，因此這也是對企業公司職工的動員過程。在制定指標的時候要由上而下，由下而上，反復多次。在整個過程中要動員全體職員參與進來，對年度的經營目標有一個總體了解，對各部門的目標有個具體了解，而且了解那個目標實現會遇到什么問題，如何去解決。（一）年度預算的編制程序年度預算一般是從確定經營目標開始。經營目標是企業以后經營活動預期達到的經營成果。圖2-1年度預算編制的差不多流程圖首先，年度經營目標的確定，要緊是董事會或者企業高管層把整個年度經營目標考慮下來。確定的過程要聽取各方面意見，要圍繞著企業的戰略進展規劃對市場分析推斷，圍繞著企業進展的時期要求，提出經營目標。那個經營目標要緊以利潤目標為主，因此也包括收入成本費用各項指標，要緊財務經營指標確定下來以后，編寫年度預算編制大綱。也確實是年度經營目標確定以后，要分析目標實現的困難問題，指標在企業如何分解，要求各部門分頭來編制，各治理部門編制專業預算。專業預算包括銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算、資本預算和現金預算，各個事業部、分廠、車間來編制分預算，按責任部門編制分預算。專業預算和分預算通過綜合平衡，形成年度預算方案，那個方案通過有關部門批準，正式執行。（二）年度經營目標的確定流程運轉中要做專門多具體工作：年度經營目標實際上決定了企業必須要從事的要緊經營活動，以及企業各部門要進行的工作和要達到的成果，決定了企業干什么，如何樣干，干到什么水平。要緊經營目標是指利潤達到的目標是什么，收入目標是什么，成本費用是什么。目標的確定是第一位的，因為經營目標定不下來，企業的預算就沒有目的。經營活動是要圍繞經營目標來實現的，經營目標的確定是編制預算的動身點。1.年度經營目標如何來確定呢？有幾種情況，有的以收入為導向，有的以成本為導向，有的以利潤為導向，不同企業情況不一樣。?收入為導向確實是以預期的銷售收入目標為核心，來確定年度經營目標。如春蘭空調在80年代初的時候，“一三五”，“10，30，50”，確實是要盡快占據市場，這時候就以收入為主，成本費用先不考慮，而且利潤也不用考慮。這時候就像產品成長期，收入只要擴大上來，利潤就能跟上。?成本為導向確實是以操縱成本費用為中心來確定年度經營目標。這種情況通常是產品處于成熟期，收入增長難度專門大，那么降低成本就成為企業的關鍵，這時候重點放在目標成本上。當年，國家組織學習邯鋼模擬市場核算實行成本否決經驗，確實是在成本上下功夫，重點在確定目標成本，嚴格操縱成本來增加利潤。?利潤為導向確實是以追求利潤最大化來確定經營目標。這種情況應該包括綜合收入和成本兩個方面。目前大多數企業以利潤為導一直確定經營目標，如此是比較好一些。2.追求利潤最大化存在一些不足，具體有三個方面：?利潤是依照權責方案制原則計算出來的，會使企業出現有利潤而無資金的現象。和權責發生制對應的收付實現制，收付實現制專門好理解，現金收入算收入，現金支出算費用。然而我們國家規定企業記賬只能是權責發生制，權責發生制具體來講是以應收和應付作為標準來確認當期收入和費用會計基礎處理。具體來講，收入的確認標準在因此否差不多賺得，是否是當期經營成果，只要賺得了，只要當期經營成果，不管是否收到現金，都算收入實現，使收入包括已收款項、應收款項。【案例1】賣出100萬物資，收回來60萬現金，還有40萬應收賬款沒收回來，按著收付實現制，收入算60萬，權責發生制收入要算100萬，40萬沒收回來也算收入實現。記賬如何記呀？借銀行存款60萬，借應收賬款40萬，貸銷售收入100萬，40萬元沒收回來，算收入實現，這是權責發生制。權責發生制確實是產品轉移了，對方收到貨了，他有付款責任了，收入算實現了，至于給鈔票沒給鈔票另講。因此，相應的費用確認標準在因此否差不多被耗費，是否應該從當期收入得到補償，只要從當期收入得到補償，不管是否支出現金，都算費用實現。費用包括已付款項，應付款項，費用包括已付款項應付款項。假如銷售出100萬物資，這100萬中，已付款項70萬，10萬應付款項。應付款項確實是產品銷售出去，沒給人鈔票，這應該算應付賬款，也算費用，因為你差不多消耗了。費用在于消耗沒消耗，消耗的進成本，沒消耗的不能進成本，差不多消耗了能夠進成本，因此當期費用多少？80萬，收入100萬，費用80萬，利潤20萬。然而企業有鈔票嗎？沒鈔票，收回來多少？60萬.支出多少?70萬.少了10萬.這確實是權責發生制使企業出現有利潤而無資金的現象。有沒有利潤？有利潤,20萬；有沒有鈔票？沒鈔票，少了10萬。企業中利潤重要？資金重要？專門顯然資金重要，而利潤能夠算出來，鈔票是算不出來的，這是利潤計算的缺點。這實際上屬于一種假利潤的現象。?片面追求利潤會使經營者，為了眼前盈利而放棄了對具有進展前途的產業進行投資。因為具有進展前途，往往阻礙當期利潤，為了出利潤，該投的不投了，是短期行為。這種情況不光我們國家有，西方國家也有。?片面追求利潤會使經營者少提或不提折舊，少攤或者不攤銷各種費用損失，形成虛盈實虧。為了要出利潤，該攤的不攤了，該核銷的不核銷了，利潤就出來了。3.利潤那個指標的作用特不重要，能夠概括為三個方面：?利潤是企業經營成果的綜合表現利潤是銷售收入減去成本費用的余額，銷售收入和成本費用是具體表現，最終結果是利潤。利潤是衡量企業經營成果最直接、最有效的尺度。有些經濟學家從國外引進經濟增加值的概念。經濟增加值什么意思？簡單來講經濟增加值等于凈利潤減去資本成本。會計核算利潤時，資本成本確實是資本金的成本，確實是投資者投入企業資本的成本。2007年報表把主營利潤取消了，直接計上營業利潤了，然而差不多。主營業務利潤＝銷售收入－主營業務成本－主營業務稅金主營業務利潤＋其他業務利潤－營業費用－治理費用－財務費用＝營業利潤營業利潤＋投資收益＋營業外收入－營業外支出＝利潤總額利潤總額－所得稅＝凈利潤財務費用只包括利息凈支出、匯率凈損失。銀行等金融機構手續費，借款的利息從那個地點減掉了，然而資本金沒有減。投資者投入企業那個資本的成本，是交完所得稅后，凈利潤再分配投資者利潤。因此，在減凈利潤的時候，沒有減掉資本成本，而資本成本確實是投資者投入企業資本的成本，確實是資本，資金成本確實是使用資金的代價和費用，借款的利息是借款的成本，發債券的利息是債券的成本，投資者也有成本，那個具體成本應該是機會成本的概念。那么它能夠用幾種方法確定：一個是用社會平均資金利潤率來確定，社會平均資金率一般是銀行貸款利率或存款利率，也能夠用期望利率，也能夠用企業本身的資金利用率。按照財務治理學里講的，資本的成本確實是股本的成本，股票的資本成本應該高于債券利息，更高于銀行存款利息，那個專門難來推斷。一般來講，那個資本成本大多數應該是什么？最少應該接近或高于貸款利息才正常。用經濟增加值來考核企業，事實上不太好考核。經濟增加值有沒有用？有一定用處，對內部考核用處不是專門大。只是在我們投資的時候，要考慮一個問題，我的投資利潤能不能超過資本成本，超過資本成本才有價值。那個用經濟增加值計算依舊用凈利潤計算，凈利潤最終體現了那個指標。資本成本不行減，因為它是機會成本，因此一般考慮貸款利率。這兩年，在分析上市公司報表的時候，一般用總資產報收率指標，總資產報收率高于銀行貸款利率，那個企業就有投資價值，跟經濟增加值意思一樣。確實是我投入這么多資產，最后的利潤超過了貸款利率，才有投資價值。因此利潤是經營成果總體的一種表現。?利潤是企業積存資金的要緊來源企業的進展，要靠積存資金，要有積存資金，積存資金從哪來？要緊靠利潤。能夠向銀行借鈔票擴大再生產，跟銀行借鈔票，實際上是把以后利潤提早支付。積存資金要緊靠利潤。發行股票籌集資金要有差不多條件：三年必須連續盈利，凈資產利潤要6%以上，沒有利潤，發不了股票，發了股票，也專門難受的，因為股東要吃股息，沒有利潤就沒法給股東支付股息。?利潤是企業賴以生存和進展的差不多條件企業必須賺鈔票，不賺鈔票不能叫企業。在制定年度經營目標時候，什么緣故要以經濟利潤為核心，道理在即此。因為只有有了利潤，企業才能進展。【案例2】《目標》這本書運用小講的手法來寫治理。有一位經理在接手一個企業的時候，企業差不多經營得專門差，面臨倒閉的可能。他有三個月的時刻扭虧，否則企業就倒閉了。結果在通過專門大的努力后，這位經理把那個企業搞好了。用技術改善企業，效益反而專門差，因為有一些瓶頸工序，對整個生產有阻礙。后來就想到了三個重點指標：第一個是凈利潤；第二個是投資酬勞率；第三個是現金凈流量。看企業有沒有效益，重點看這三個指標。這三個指標能完成得專門好，企業就沒問題。因此，凈利潤是首要指標，投資報收率也是按凈利潤計算的。這三個指標，是考核企業經濟效益好壞最重要的指標。企業有沒有效益，看這三個指標就能夠。【自檢2-1】年度經營目標如何來確定呢？________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案2-1【自檢2-2】利潤指標的重要作用是什么？________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案2-2第五講年度利潤目標的計算方法年度經營目標一般以目標利潤為核心來確定比較好，目標利潤的測算有方法。目標利潤的測算目標利潤測算出來以后，要通過認證，以目標利潤展開確定各項指標。測算目標利潤通常有幾種方法：（一）增長百分比法這種方法是在上年利潤水平上增長比，有些企業經常用。上世紀80年代初首鋼和國家承包的時候，它就用這種方法來確定每年目標利潤，它利潤的增長每年提升20%，上交國家每年定為7.2%，如此就能夠使大部分增長利潤留在企業，對企業進展專門有好處。這種方法優點是比較簡單，然而這種方法沒有考慮到經營的情況。因為市場不是完全按照企業要求直線上升的，因此首鋼在前六七年，利潤遞增20%，到了后期，因為基數越來越大，難度越來越大。這種方法在一定時期內能夠用，然而因為沒有考慮到實際情況，需要進行變化。（二）量本利分析法在可能銷售量或銷售收入增長百分比，固定成本、變動成本降低百分比基礎上，測算目標利潤。這種方法是預測銷售量和銷售增長百分比，固定成本降低百分比的基礎上，來預測目標利潤，這種情況就分析銷售能增長多少，相應的固定成本能降低多少，或者講，依照收入增長，變動成本還要有所增長。依照情況推斷、計算你的目標成本的方法，是專門多企業常用的方法，相對比較科學，它比完全的百分比要好，它測算你的收入能增長多少，成本將增長多少。（三）資產酬勞率法這種方法是企業常用的方法，也比較科學，它是依照資產酬勞率應該達到的水平，預估目標利潤，確實是資源應該達到什么水平，從而依照那個來確定利潤。投資越大應該得到的數據更多，有兩種方法：凈產酬勞率和總產酬勞率。1.凈產酬勞率企業預備上市的時候，上市公司證監會審核上市條件，一般要求凈產酬勞率。假如前一年的基礎是10%，現在差不多降到6%，當年的應收賬款不能少于10%，一年以上不能少于20%，三年以上最好是100%。2.總資產酬勞率不低于銀行利率或資本成本。這些資產比例專門高，把不良的東西砍掉，要達到6%難度也專門大。目標上市公司假如因為指標達不到，證監會就會不審核不批準。上市公司同時規定，負債率不能超過70%的警戒線。確實是在負債率比較高的情況下，總產酬勞率的實際利潤并不多，有可能總產酬勞率超過6%以上。不管是投資者投入資產依舊負債都屬于資產，全部資產能帶來多少收益，這是最好的方法。用那個指標來做目標利潤更有效。那個利率應該不低于銀行貸款利率，否則企業一點投資價值都沒有了。辦企業必須賺鈔票，而且那個存款利率最好是高于貸款利率，那個企業才確實有投資價值。進入資產凈產減去資本成本，以貸款利率為界限就更好。因此，行業和行業之間的利潤率不太一樣，但總產酬勞率不能低于同行水平，這對目標是特不有效的。（四）戰略目標分析法這種方法是依照長遠進展規劃所規定的各年利潤增長幅度，以及打算年度預期達到的水平來評估企業的目標利潤。對一般規定5年或10年的戰略規劃，對每年的銷售收入成什么水平，利潤成什么水平，應該有大體的推斷，依照要求達到那個水平。目標利潤測算出來以后，能夠展開收入成本費用，同時展開產量銷量及各項經營指標。目標利潤的可行性分析目標利潤測算出來以后，還要進行可行性分析。公司的預算委員會領導的預算工作小組，要對董事會提出的目標利潤進行可行性分析測算。（一）與歷史數據進行對比推斷目標利潤及其相關指標增長幅度可得性。因為要實現目標利潤，收入要增長多少，成本費用要操縱在什么水平，要看有沒有可能性（二）與同行業水平比較推斷目標利潤及其相關指標增長幅度可能性。（三）與公司銷售部門座談討論實現目標利潤可能的銷售量、銷售收入的可能性。因為要實現這么多的銷售利潤，收入確信要增加，增加市場有沒有容量，有沒有可行性，要進行分析測算；（四）另外與公司的生產部門、物資采購部門的人員座談討論實現目標的利潤產量，原材料的能源供應，以及產品成本的可能性。因為生產部門要緊是生產過程的消耗，那個原材料能源差不多上特不關鍵的。能源短缺，原材料短缺，最后限制產銷量，產銷量實現不了收入也實現不了。（五）與阻礙企業經營效益的起碼治理部門座談推斷目標利潤相關指標實現可能性。通過分析測算，目標利潤及相關指標是不可行的，則提出修改意見，上報董事會，重新確定目標利潤。上述過程可能會出現多次反復。大公司重點放在目標利潤的反復測算上，小的公司實際上在確定目標利潤同時，也就把收入成本費用這些差不多的數據操縱了。因此，企業做預算治理的時候，首先考慮明年到底要達到什么目標，那個目標利潤要達到什么水平，同時收入成本費用要操縱在什么水平。這些指標通過測算之后，更加科學合理。確定實現年度目標利潤的經營目標目標利潤假如定下來了，那么相應的目標銷售收入、銷售額、銷售量的目標，成本費用目標也確實是目標的銷售額、目標的銷售量，目標成本、目標費用，這些指標都要確定。因此，首先要確定銷售額、銷售量指標，一般由公司的預算委員會領導的預算小組確定目標利潤，來確定實現目標利潤的銷售額和要緊產品的銷售量。（一）銷售額的測算方法通常有幾種計算方法，計算方法計算出來以后，還要做一些分析測算。測算方法有幾種：1.量本利分析法量本利分析法確實是依照固定成本變動成本的成本率來計算。一般來講，確實是固定資本加上目標利潤，除以1減變成成本率，確實是實現目標的銷售額了。【案例1】企業上一年度的銷售收入8000萬元，固定成本2400萬元，變動成本4800萬元，預算年度目標利潤1000萬元，測算預算年度銷售額。預算年度銷售額=（2400+1000）÷（1-4800/8000）=3400÷0.4=8500（萬元）8500萬，這種測算假定條件是，變動成本不變動、固定成本不增加，然而實踐中不是如此的，確信要發生變動，原材料漲價，工資增加，那個地點面考慮變動率也能夠，比如變動成本要增長3%，在原來的基礎上，0.4乘以1加3%，就算出變動成本率，固定成本可能有所增長，相應銷售收入要增加。企業會計核算不是按照變動成本法算的。大量的成本不是完全固定的，里面有固定的，也有變動的部分，如此分解起來難度比較大。2.銷售利潤率法利潤總額比銷售收入總額，這確實是銷售利潤率。這種情況也是假定成本不變的情況下，實際有時候還要做調整。【案例2】企業上年銷售收入16000萬元，營業利潤1500萬元，預算年度目標利潤2000萬元，測算預算年度銷售收入。銷售利潤率=1500÷16000=9.375%預算年度銷售收入=2000÷9.375%=21333（萬元）如此算出來結果，只是給出一個范圍，確實是今年在保持去年銷售利潤率的水平基礎上，要達到21333萬才能完成2000萬利潤。這是大概的計算，跟實際還有專門多差不，因為每年的產品都有變化。對運用上述各種方法測算出的實現目標利潤的銷售額指標，召集銷售部門人員進行分析，論證，聽取銷售部門人員的意見，預測和推斷實現銷售收入指標的可能性。假如與銷售部門預測的可能性相距太大，則要修改目標利潤和銷售收入指標。（二）銷售額的計算市場專門難推斷，然而大概能夠推斷一下，方法有幾個：做年度預算的時候，不可能專門準確，同時要做銷售收入還要考慮產品的銷售數量，編制年度銷售收入的時候，不光有銷售收入指標，還應該有產銷量的指標。產量指標、銷售指標，還要講銷售部門對實現目標利潤銷售額分析以后，要分解轉換成要緊產品的銷售量，那么實際上對銷售額論證的時候，事實上也依照要緊產品銷售額來測算銷售收入。前面是依照目標利潤公式算的，實際上銷售部門的并不要考慮，它要考慮現有產品能賣出多少，上年賣出多少，現在賣出多少，只能按那個考慮，因此在計算銷售收入的時候，專門多都考慮具體品種的銷售量。實際上銷售部門在分析那個問題時，差不多考慮那個問題了。1.測算要緊產品的銷售量銷售部門對實現目標利潤的銷售額分析，要分解轉化成要緊產品的銷售量。實際上銷售部門在對銷售額進行論證時，確實是依照要緊產品的銷售量來測算銷售收入實現的可能性。對銷售量也能夠做一個測算，有幾種情況：?單一品種生產的銷售量測算有些品種專門單一，那么實現目標利潤的銷售量就用固定成本加目標利潤除以單價減單變，就能夠算出來了；【案例3】企業產品的銷售單價是120元/件，單位變動成本是80元/件，固定成本1000萬元，預算年度目標利潤800萬元，測算預算年度產品的銷售量。預算年度產品銷售量=（10000000+800000）/（120-80）=450000（件）?多品種生產的銷售量測算多品種生產的企業預算期銷售量測算，簡單的方法是增長百分比法。即按上年銷售利潤率計算預算期實現目標利潤的銷售收入以及預算期銷售收入增長率（變動率），然后分不計算各種產品的產銷量。預算期銷售增長率（變動率）=實現目標利潤的銷售收入/上年實際銷售收入某種產品預算銷售量=該產品上年銷售量×銷售增長率【案例4】企業生產3種產品，甲產品上年銷售5000件，單價200元；乙產品銷售1600件，單價250元；丙產品銷售4000件，單價50元；上年實現利潤200000元，預算年度目標利潤300000元，測算預算年度的產銷量。上年銷售收入=5000×200+1600×250+4000×50=1600000（元）上年銷售利潤率=200000÷1600000=12.5%預算年度銷售收入=300000÷12.5%=2400000（元）預算期銷售增長率=2400000÷1600000=150%甲產品預算期銷售量=5000×150%=7500件乙產品預算期銷售量=1600×150%=2400件丙產品預算期銷售量=4000×150%=6000件產品銷售量的預測難度較大，因為市場需求變化專門難準確把握，許多定量預測的方法都需要依照經驗推斷來進行修正。在確定產品銷售量時往往要對產品品種進行確定，需要依照市場需求預測和實際銷售情況，確定預算期的主導產品、進展產品、保留產品和淘汰產品。第六講年度其他目標的計算方法確定成本費用目標成本費用指標測算方法?倒擠法也確實是確定企業目標成本費用。目標成本費用＝可能銷售收入－目標利潤－稅金首先確定目標利潤，用可能銷售收入減目標利潤，前面差不多把目標利潤確定下來了，現在能夠倒擠了，確實是用預算銷售收入減目標利潤減稅金，依照目標利潤測算出收入。這種方法比較符合市場競爭要求，因為競爭專門多是價格的競爭，沒有成本優勢就專門難有優勢。當年安鋼在講成本治理時，它的可能銷售收入用市場能夠同意價，低價保證目標利潤實現，因此成本更具有挑戰性。倒擠法還有一層含義是：推墻入海。即把市場競爭引到企業內部來，過去在成本治理中，在產品定價的時候用成本加成法，價格等于成本乘以1加利稅率。【案例5】假如產品成本2000元一噸，利稅是25%，定價定到2500元。過去定位價格以后報到物價部門，報到有關上級治理部門，采納成本加成法。然而在市場經濟的今天，價格差不多上市場競爭結果，前一年成本2000元，價格定在2500元，現在市場上同樣型號最高價1900元，不講2500元一噸，確實是2000元一噸的成本價都沒人要。必須按市場價格倒推，企業降低成本壓力特不大，要降低3000萬的成本才能保證目標利潤實現。倒擠法比較符合市場競爭要求，價格背后是成本的競爭，沒有成本優勢專門難有市場優勢。這種方法對操縱成本是專門起作用的。在制定年度預算的時候，一般用倒推法，把總的成本費用確定下來。?成本費用利潤率法依照上年的成本費用利潤率和目標利潤測算成本費用總額。這依照百分比的方法一樣，先計算上年實際利潤率成本費用利潤率，然后利潤總和除以成本費用總和，那么打算期的成本費用利潤率考慮降一點或增加一點，就要考慮實際情況，再乘上1加增長率。目標成本費用就等于目標利潤除以打算期的成本費用利潤率。銷售毛利率法目標主營業務成本＝可能銷售收入×（1－銷售毛利率）毛利率一般來講有一定的挑戰性，毛利率專門低，銷售量專門大才能完成銷售目標，成本費用操縱壓力比較大。這些差不多上統計推斷的方法，而不是會計借貸法，財務人員必須要明白得治理會計才能做預算。預算和財務會計是不同的思路，不同方法，原則也不同。治理會計不受會計準則的約束，這是跟財務會計最大的區不，治理會計是從治理角度考慮如何有利于治理，如何治理需要的數據，如何能夠弄清晰就如何做，能夠不受財務會計準則的要求，預確實是治理會計范疇。第二個計算你的目標成本，因為在做預算的時候，只是大體的測算一下，不太準確，實際上算出來的成本和實際成本是有差異的。確定現金回款指標。依照打算期銷售收入增長情況，應收帳款實際占用水平，確定打算期現金回款指標。有些企業應收帳款比較多，銷售收入并不等于現金回款。假如銷售收入應收帳款專門多，利潤就不真實，必須考慮現金回款指標。那么依照我們打算銷售收入增長情況，應收帳款占有水平來確定打算期現金回款指標，也是特不重要的。銷售回款百分比法銷售回款額＝可能銷售收入×銷售回款百分比銷售回款百分比＝現金回款額÷銷售總額銷售額比較大的，應收賬款比較多的企業，能夠規定企業的應收賬款周轉率、存款周轉率、應付賬款占有額、存款占有額，以這些指標來操縱。銷售收入最應該有現金流入是特不必要的，假如沒有現金回款那個指標，最后企業可能利潤專門多然而沒有鈔票，資金周轉專門困難，因此必須要把指標放下來。通過現金有了現金利潤，才是真實的利潤。在確定年度經營指標的時候，不光考慮這些指標，還有考慮技術開發、新產品目標，確定質量安全環保目標，另外還要確定技術改造、設備更新指標目標，這些指標通常跟后面的資本運確實是相互對應的。這些指標差不多上圍繞著總的目標利潤的，因為技術開發、新產品實施目標，跟目標利潤有關系。預算工作小組將測量的各項年度指標，報告預算委員會或總經理辦公會并上報董事會，通過確定之后作為年度經營目標，經確定之后作為年度經營目標，然后作為編制預算年度預算編制依據。【自檢3-1】測算目標利潤通常有幾種方法？________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案3-1【自檢3-2】如何進行目標利潤的可行性分析？________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案3-2第七講年度預算的編制流程年度預算的第一項工作是確定年度經營目標，第二要編制年度預算大綱。制定預算編制大綱預算編制大綱是指導企業全面開展預算的治理打算書。規模比較大的企業最好通過一個預算編制大綱，來全面介紹預算編制要求。小企業在做預算的時候，對預算的具體要求應該專門明確地表示出來。企業也能夠不需要大綱，然而要通過一個文件表現出來。內容包括：（一）對外部市場形勢的預測分析因為預算要對以后市場的情況有所了解，編制預確實是從市場需求動身，對市場情況要了解。?對市場需求趨勢的預測；?對競爭對手的經營方式、經營策略的分析；?國家政策、經濟政策、財政金融環境對企業阻礙分析；?國際市場、國際金融的變化對市場阻礙的分析；另外還包括外部環境其他方面的內容，據此對以后市場情況有所了解，分析要在編制大綱時講明，那個講明過程是要求企業領導對以后市場情況做預測。（二）企業生產經營條件和競爭力的分析?企業能源，原材料需求與供給情況分析專門多企業原材料供應的情況經常發生會變化，價格變化特不大，對預算的編制有專門大的阻礙。?企業生產能力分析?企業競爭優勢分析?企業競爭劣勢分析?預算期企業生產經營要緊的困難和障礙分析（三）預算年度企業經營方針和預期目標?企業預算年度的經營指導思想和經營方針，這些要通過編制預算明確地體現出來。?預算期企業的總體經營目標包括利潤目標、銷售目標、成本目標以及市場占有率目標、技術進步目標。（四）預算年度企業重大經營事項和重點工作圍繞提高企業核心競爭力和實現預算期經營目標，企業在預算年度的重大經營活動事項和措施。包括重大的技術改造，設定更新等措施，都要體現出來。（五）年度預算的編制指導思想和差不多原則預算編制指導思想與差不多原則，要緊是明確年度經營目標和指標的標準水平，預算目標和指標的分降落實的原則，以及如何引導全體職員參與預算編制的操作原則等，總預算與專業預算和分預算的綜合平衡遵循的原則和指導思想。（六）各專業治理部門的專業預算和事業部、分公司、分廠車間的分預算編制的內容和要求。（七）年度預算編制的時刻進度安排。（八）年度預算編制組織和各部門的責任要求、質量標準。組織領導和各部門的責任要求、質量標準、組織結構。年度預算編制大綱要緊是把編制年度預算工作系統做個全面介紹，各部門拿到大綱以后，對編制預算的指導思想、編制預算的內容、指導的體系就比較清晰了。規模比較大的企業，應該有一個預算編制大綱，每年一個大綱，這些大綱一開始能夠寫得詳細一些，隨著編制預算多了以后，有些內容能夠簡化，然而大形勢的分析、推斷、對市場的預測，應該依舊每年有比較完善的一個。如此做，這有助于企業高管層、各級預算的治理員對市場的分析推斷，對經營能力的推斷，這種推斷是做預算時特不必要的。基于市場推斷分析做出預算，即使數據不太準確，然而大體趨勢推斷準了，對今后的經營治理有好處。編制專業預算草案專業預確實是按治理專業分口編制，要緊包括：（一）銷售部門編制銷售預算草案銷售預算要緊包括銷售品種、銷售數量、銷售收入、現金收款，以及銷售費用等指標。銷售部門要依據預算編制大綱對銷售部門總的要求，保證完成為實現目標利潤而必需達到的銷售收入和銷售量。銷售部門編制年度銷售預算，首先要做好三個方面的預測：1.銷售品種的預測做年度預算的時候，大體測算一下要完成多少銷售收入，完成多少銷售量。這些差不多上比較籠統的，作為經營目標能不能實現這方面的策略預算，是一種分析的預算。銷售品種的預測方法：?將企業現有的產品品種依照事實上際銷售量，進行排列；?分析產品品種所處的產品壽命周期時期和市場需求趨勢，確定預算期內需要進展的品種，需要保留的品種和堅決淘汰的品種；?預測預算年度有可能試制成功的新產品；?編制出預算年度的產品品種表。2.銷售量的預測確定產品銷售量，常用的方法有定量預測方法和定性的預測方法：?趨勢分析法，定量預測方法之一，按照價格平均來算以后趨勢如何樣。?因果分析法，依照市場的因果變化來分析可能有什么變化。【案例1】給人做配件的電子行業，主機要多少件，配件要多少，一般比較容易推斷出來。而買珠寶的人特不零散，推斷不是專門容易，然而它也有規律性，因此它也是因果分析。假如要預算2008年的情況，要如何預測呢？2008年要在中國開奧運會，奧運會的召開，確信外國來的人專門多，全國各地來北京的人專門多。預測一下，到北京來的人大概將近200多萬，比平常增加了專門大的數量。這些人里頭，可能有百分之多少可能購買產品，依照那個情況，銷售收入有可能增加多少，這確實是因果分析法。?領先指標法，定量預測方法之一，也是數學模型的方法，像裝修房子、買房子，家具的更換都有一定關系，就用到領先指標法。?專家意見法，定性分析的方法之一，通過經驗分析，請一些某個行業特不聞名的專家，對那個行業情況的分析提出一些意見。?銷售人員經驗可能法和經理推斷法。另外能夠組織企業的銷售人員座談，尤其是有經驗的銷售人員，對市場的情況比較準確。通過上述方法來推斷銷售收入發生什么變化。總的來講，在銷售量預測的方法上，沒有百分之百準確的，只能是通過定量分析以后，再通過定性分析進行補充，使市場的分析相對準確。要做到百分之百的準確是不可能的，只能是做個預測。預測的時候，能夠分成幾種情況：最好的情況可能性多大；最差的情況可能性多大。用概率的方法把以后預測的百分比，銷售量的百分比，達到最高銷售量可能性是多少，最低銷售量可能性是多少，預測以后有幾種可能性。那么，我們在定指標的時候，也能夠按這種來定，最好的情況是能銷售多少，最差銷售多少。3.銷售價格的預測產品銷售價格的預測方法：?采納上年年末的實際價格作為可能價格；?依照要緊競爭對手的價格趨勢可能價格；?依照企業開拓市場的需要可能價格，等等4.編制年度銷售預算表依照預測的銷售產品品種、銷售量和銷售價格，編制年度銷售預算表。（二）生產部門編制年度生產預算草案年度生產預確實是依照銷售部門編制的年度銷售預算草案，并分析企業的生產能力，原材料、能源等供應情況編制的，年度生產預確實是年度生產活動的大綱。年度生產預算的要緊內容是，確定預算期各類產品的產量，以及原材料能源的需求情況，采購量指標，并將產量指標在各單位進行分解。1.確定年度產品生產量指標?年度產品生產量，是在滿足年度銷售預算確定的銷售量的基礎上，考慮企業必要的存貨數量。?預算年度產品產量=預算年度產品銷售量＋（預算期末產品存貨數量－預算期初產品存貨數量）2.產量指標在各生產單位的分解依照銷售預算和產品存貨數量，計算確定出各類產品的年度產量指標后，還要將這些產量指標在各個分廠、車間或事業部門分解，編制生產預算表。生產預算實際上是把大的產量，大的品種產量，總的產量和各部門的分部門的產量確定下來。（三）財務部門協同生產部門編制成本預算草案現在多數企業的成本預算由財務部門編制，然而從加強成本治理的角度來看，成本預算最好由生產部門編制，財務部門進行協助。1.編制直接材料預算?直接材料是企業在生產制造過程中實際消耗的原材料、輔助材料、外購的半成品、備品配件等。?直接材料是構成產品成本的要緊內容之一，直接材料預確實是依照產品的材料需用量表的資料編制的。一般企業假如生產過程有物料清單，編制就比較容易。2.編制直接人工預算?直接人工是直接從事生產活動的人員的工資、獎金、津貼、補貼。?直接人工預確實是依照生產預算確定的生產任務量及工時定額和小時工資率來計算。依照生產預算確定的生產任務量及工時定額小時工資率，一般就能夠計算出來。3.編制制造費用預算?制造費用是企業生產單位在組織生產活動中發生的各種費用，包括生產治理人員的工資、福利費、折舊費、修理費、低值易耗品攤銷、辦公費等十余項費用。?常用的方法是依照上一年各項制造費用的數據資料，逐項分析其費用金額的合理性，將不合理的支出剔除，在此基礎上進行匯總編制。4.匯總編制成本預算草案匯總編制成本費用成本預算草案，將直接材料直接人工和制造費用預算進行匯總，編制成成本預算草案。（四）編制期間費用預算草案期間費用要緊指營業費用、治理費用、財務費用。1.財務部門、銷售部門要緊編制營業費用預算；2.總經理辦公室、人力資源部、技術開發部等治理部門編制治理費用預算，由財務部門協助。3.財務部門編制財務預算。因為財務部門對借款多少，利息多少比較清晰。（五）編制資本預算草案資本預算也叫資本支出預算，是企業投資于固定資產、無形資產等長期資產項目的支出預算。?資本預算草案一般依照企業的戰略規劃和技術改造打算來編制，由企業的基建部門、技術開發部門和設備治理部門分頭編制，財務部門進行匯總。?假如企業有必要進行大的技術改造、設立更新，就要編制專項預算。?編制專項目預算，項目預算編制完了以后，再匯總。有的企業，像四川電力公司，5年之內要投資620億，不可能一下投入，投入項目要按項目來分解，分不進行投入。?可能有的項目周期比較長，做預算的時候，資本預算盡量按照投資項目，從它的投入到最后完工的時刻，做項目預算，然后再匯總起來。（六）編制現金預算財務部門依據銷售預算、成本預算、費用預算和資本預算來預估全年的現金收入、現金支出，以及現金節約和不足，編制年度現金預算。這些預算差不多上專業預算，由專業治理部門來做。這些預確實是依照企業總體目標和各個部門的目標編制的，像銷售預算應該完成多少，生產完成多少，那個預算編制以后，還要編制分預算草案。編制分預算草案有些部門可能是利潤成本中心，只有成本費用；也有的部門只有收入，成本費用項目專門少。然而不管如何，都要照自己部門情況，把收入成本費用的部門預算編制出來，這種按各個責任單位或部門編制的年度預算，稱作分預算。分預算的編制過程，也是進一步對企業年度預算指標進行論證的過程，也是年度預算指標分降落實的過程。?所謂責任單位或部門是指具體承擔收入、成本費用的具體責任的單位、部門，是企業的利潤中心、成本中心，包括各個事業部、或分廠、車間以及治理部門。治理部門有成本費用的，也算成本中心，都屬于那個范疇之內。?各個事業部、分廠或車間應承擔的經濟責任和要實現的要緊經營指標，在年度預算編制大綱中差不多明確；?各業務治理部門，將年度業務預算中涉及各個責任部門的相關指標，進一步分解明確；?各責任部門結合本部門、本單位的實際情況，編制本部門的收入、成本費用預算，形成各責任部門的分預算草案。?分預算的編制過程，是一個進一步對企業年度預算的總體目標論證的過程，也是年度預算指標分降落實的過程。?專業預算的銷售預算、生產預算、成本預算和費用預算的各項預算指標，大多數是通過各個責任部門，即事業部、分廠、車間落實執行的。?各責任部門在編制本部門的分預算時，要動員本部門的職員，在明確本部門承擔的各項預算指標和相關責任的基礎上，認真分析實現預算指標的可行性，在那個過程中不斷磨合。?預測可能出現的問題和困難，提出解決這些問題和困難的應對措施。?研究如何挖掘各種潛力，保證和超額完成各項預算指標。公司年度預算指標在各子公司事業部的分解，是一個反復討論、反復統一思想的過程。因此，上級要同意下屬子公司或事業部提出完成指標可能出現的問題，并認確實分析研究問題。同時，各子公司和事業部，要從保證公司總體目標動身，千萬百計挖掘潛力。年度預算方案的綜合平衡各部門編制出的專業預算（銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算、資本預算）和各責任部門編制的分預算，報到公司預算工作小組，預算工作小組對各預算草案進行初步檢查審核。預算工作小組檢查各部門的預算草案是否符合預算編制大綱的要求。編制是否認真，項目是否有遺漏和錯誤，預算草案的確定的各項指標是否能滿足企業經營目標的要求。對各部門在編制預算時出現的問題和矛盾，各部門預算指標出現的偏差要及時溝通，對預算編制過程中的一些技術問題進行專業指導。預算工作小組的工作差不多上專門專業化的，能夠對具體預算編制的問題及時提出建議。預算工作小組綜合平衡工作要緊包括兩方面：?縱向平衡，是公司及各部門各單位的收入費用、成本費用利潤的平衡；?橫向平衡，確實是同一個指標在各部門之間的平衡，進入各部門各單位的收入相加，等不等于你總公司的總收入。各部門的成本費用相加，等不等于成本費用總額。有些行業會出現關聯交易，中間有些連接的關系，那個地點要考慮它的協調性。總之，在平衡治理以后，使那個指標是真正合理的，而且數據沒有什么太大遺漏。匯總編制公司年度預算草案預算工作小組在綜合平衡的基礎上，編制公司的年度預算草案，經預算委員會經總經理審核以后上報董事會。公司年度預算方案的審核批準年度預算方案應該由董事會來批準，上市股份公司應該由股東大會批準。董事會對公司年度預算方案進行認確實審核討論，決定是否批準預算方案。預算委員會將董事會批準的預算方案作為正式文件下發。如此，年度預算的過程就完成了。圖4-1公司、部門、子公司年度預算參考格式這些參考格式，實際上是一種匯總的預算指標。公司總的指標和各部門的指標都反映出來了。年度預算指標實際上是一個指標預算，一般來講不能太細。形象來講像蓋房子，把地基打好了，把支架支起來了，年度