薪酬管理原理文躍然2021年9月2日薪酬管理導論一、什么是薪酬？一個案例。總體薪酬概念。作用。二、薪酬在企業經營中的重要性薪酬的三大作用：吸納人才：能不能吸納比競爭對手更好的人才？案例：華為在1995年后為什么能夠吸納那么多人才？留住人才：能不能留住想留住的人才？案例：PICC—中國保險行業的黃埔軍校。鼓勵人才：能不能最有效地發揮人才的作用？同樣的錢，但是支付方式不同〔1萬，一次和兩次支付〕，可能產生不同的效果。員工滿意，核心員工留住，企業目標達成。一個討論：如何使薪酬薪酬支付更加有效？DDG和SDG.三、薪酬管理的根本結構和根本問題四、目前我國的薪酬問題1，政府的問題2，企業的問題3，農民的問題4，工資與國家開展薪酬轉型非常重要。IBM的例子。教學目標與方法

教學目的〔1〕讓聽眾理解根本問題和根本問題的解決方法。〔2〕能夠動手設計一套薪酬制度。〔3〕知道如何讓診斷一個企業的問題并改進。方法1，每次講解一小時，其他時間為學生參與和討論2，組織方式：小組2，案例講解與評論，每一個小組兩次。3，文獻閱讀：5篇。用抽簽的方式檢查，每次10人。撰寫論文：三篇—如何用薪酬有效地吸納人力資源？如何用薪酬最有效地留住要留住的員工？如何用薪酬最有效地鼓勵員工？考核1，任務完成情況2，到課率3，優秀論文薪酬戰略先講一篇文章：薪酬支付越來越戰略化戰略是什么？幾種重要的說法：問題加問題的解決方案；目標加手段；差異化的競爭優勢；核心能力學說。我自己的看法。人力資源戰略是什么？幾種重要的說法：問題加問題解決方法；適應性〔包括橫相適應和縱向適應〕；以資源觀為根底的人力資源戰略；我自己的看法。講snell教授的ppt薪酬戰略是是什么？〔1〕權變的〔2〕支撐的〔3〕問題的〔4〕資源的：納核心人力資源，獲得高于對手的人力資源效率，和把薪酬本身看成是一種財務資源目錄一、學會從總體薪酬角度看薪酬體系的建設認可與鼓勵是重要的管理手段薪酬體系必須解決問題薪酬體系必須支持企業目標的落實根本薪酬的鼓勵作用必須得到高度重視根本薪酬的根本設計思路獎金有多種形式高績效來自哪里？〔補充三角〕讓員工更加聰明的工作而不是更加辛苦的工作獎勵方案成功的關鍵(包括一些案例〕福利不僅僅是福利—如何認識福利的作用如何診斷薪酬體系薪酬體系需要不斷變革(中國企業面臨的加薪挑戰)薪酬增長機制是一個非常重要的問題薪酬預算與分配集團的責任：集權和分權公開薪酬還是秘密薪酬溝通溝通再溝通優秀的企業都有優秀的薪酬體系學會從總體薪酬的角度思考問題貨幣報酬非貨幣報酬根本薪酬變動薪酬福利學習與開展工作環境總體報酬全面薪酬貨幣報酬福利成長與開展工作環境根本報酬可變報酬認知獎勵股票持有健康保險退休保障儲蓄方案離職補貼職業開展績效管理接任方案培訓工作氣氛領導績效支持工作－生活的平衡2006全面薪酬模型組織文化公司戰略人力資源戰略吸引鼓勵保存全面薪酬戰略薪酬福利工作－生活的平衡績效和認可開展和職業時機員工滿意和承諾業務績效和結果作用機制－－交易關系

交易關系

總體薪酬的環境總體薪酬戰略=調節五個維度以吸引、激勵和留住員工薪酬福利工作-生活

績效和認同感發展和職業機會雇主提供雇員重視的全面薪酬|雇員提供時間、能力、努力和結果商業戰略組織文化HR戰略外部影響(競爭、行業、法律規則等).地理因素（勞動力本土化)從薪酬到總體薪酬，不僅是概念的轉變，更加重要的是思維的轉變從更加寬泛的角度去理解報酬概念，并把它們用在員工的薪酬管理中，開拓了我們的管理思路。我們知道，要鼓勵員工，除了用錢去鼓勵之外，還有很多重要的方面。如何從這些角度去思考問題，是我們設計薪酬體系的一個根本出發點。總體報酬成功的例子：亞馬孫和聯想。總體薪酬的三個優點：節省貨幣開支；支付手段多樣性；突破貨幣鼓勵的局限。認可獎勵方案：

根據員工表現，在事后對員工表示認可的獎勵方式，包括書面文字、對員工表示關注、鼓勵員工開展、工作本身、禮物、象征和榮譽等具體方法。認可獎勵方案是總體薪酬的重要組織局部，特別適用于知識型員工，〔一〕知識型員工關注自身價值的實現，他們工作的目的不僅僅是為了獲得工資報酬，而是有著發揮自己的專長、成就事業的追求，并期望自身價值得到認可。〔二〕并不是所有的績效目標都可以被事先預見，員工可能實現對組織有益但事先未約定的績效目標，所以實施事后獎勵，作為獎勵方案的補充。1、關鍵點：認可獎勵方案數據來源：MatchEmployeeAwardstoSpecific

OrganizationalObjectivesforOptimal

Success，Publishedby:ForumforPeoplePerformanceManagementandMeasurement經理們的報告認為員工認可時最有效的鼓勵方法——在大多數情況下和大多數組織文化下都有用。下面的圖表顯示了鼓勵方法的有用程度——依次是員工認可、榮譽證書、特殊事件、現金獎勵、商品獎勵、電子郵件/書面交流、培訓方案、工作生活平衡、可變報酬、團隊旅游、個體旅游等假設按照每人500元作預算，計算所每年認可獎勵方案大約花費為20萬元，但是形式豐富多樣化、獎勵效果影響深刻、并最后形成一種文化和制度的認可獎勵，將會起到一般獎金難以到達的作用。在鼓勵作用上，20萬的認可獎勵>200萬的一般獎勵。案例：惠而浦績效與

認可獎勵模式培育人才惠而浦家電集團簡介惠而浦家電集團創立于1911年，總部位于美國密歇根州的奔騰港，是世界上最大的大型家用電器制造商，亦是美國?財富?雜志全球500強企業惠而浦的“人才生態系統〞管理惠而浦認為為公司創造人才培育和成長的環境需要特定元素，跟自然界的空氣、水等元素一樣，這些元素共同形成〞人才生態系統“。惠而浦朝準長期戰略方向組合這些要素。“人才生態系統〞要素包括：很強的人才獲取能力、人才開發結構、績效和認可相連的報酬體系。〔見下表〕。最近他們成立了高級執行官主導的〞全球人才工程管理“團隊，以確保這些要素能夠實現合理的組合。在人才平臺中，惠而浦最關注報酬要素，他把績效與認可要素作為最重要的結合點。這個系統中，員工應該真正理解公司價值、愿景和方向，他們實現這些成就應該獲得報酬和認可。戰略＋能力管理平臺/系統＝產出獲取開發回報十年方案績效管理1、雇主品牌1、領導力1、績效和結果業務結果能力管理有吸引力的雇主全球化競爭力目標展開參與能力建設2、能力獲取功能性競爭力熱烈的反響保持高校關系2、經驗和差異化未使用的能力開展方案步驟一：目標設定開拓成功的信念步驟二：執行和第三步：評估差異化并獎勵2、開始實施！深刻理解建立認同文化圖一：惠而浦績效和認可培育人才模式績效和結果要素惠而浦“特別績效&結果架構〞方案，通過目標的時效性、完成質量和透明性來評估績效。它要求經理人員獲得高水平的績效，同時他們要與員工進行經常性和坦率的績效探討，最后區別對待不同的績效和報酬。這就產生了惠而浦績效結構的三個核心原那么：健全的目標開發和組合熱烈的反響績效與報酬的顯著差異健全的目標開發與組合每年有熱烈的組織目標和平衡計分卡測量討論目標的組合包括從每個地區業務單位，到下面的職能部門，最后到員工個體年初鼓勵員工建立高水平的績效目標有助于員工創造高績效目標的審核和動向調查能夠確保員工最終朝著組織目標的方向實現個人目標目標的設置過程能夠讓員工追求成功、為他們明確努力的方向熱烈的反響老實的、開放的、及時的反響很重要員工獲得企業經營業績和年度目標、平衡積分卡測量的比照信息員工從直接上級獲得個體實際業績表現和業績與開展目標的比照信息結果與報酬要表達出差異惠而浦實行績效掛鉤薪酬，優秀員工獲得高于市場平均水平的薪酬。所有年薪制員工都可以享受紅利鼓勵〔小時工有基于績效的收益分享方案〕。紅利鼓勵基于職務層級、公司業績和個人績效。個人績效也影響員工年薪，表現最好的可能獲得2倍于市場的工資。員工的最后結果通過同事的評估來校準，評估要素包括目標相關績效、領導力、管理技能，依次來保證公司價值和員工開展。對管理人員還要評估他們對于下級的開發情況圖二：績效分配水平5水平4水平3水平2水平1界定不可接受需要改進好結果非常好非常杰出的結果的結果的結果的結果獎勵比例0％50％或75％100％150％200％績效加沒有增長沒有增長增長至增長至市場增長至市場薪增長市場水平水平的150％水平的200％5％10％60％20％5％報酬和認可要素惠而浦認識到報酬與認可是“人才生態系統〞的重要局部報酬與認可不僅僅是薪酬的一局部，而且是與員工交流的工具，用來表彰符合組織核心價值和商業目標的行為。在管理和開發員工上面，認可員工占據優先的位置。對認可方案的重要定位為人才繁榮創造出積極的環境從每天都有的非正式認可到更為正式的認可，認可方案十分寬泛。“I‘monit〞方案用來表揚員工與公司價值和領導方向一致的預期工作以外的奉獻。當員工被認為做出重大奉獻的時候，可能獲得零售店、餐館或者劇院的禮品卡，以示鼓勵。這項方案取得很大成功，讓員工知道〞在惠而浦什么是重要的“〞Spoton“方案用來表揚對與公司最高戰略目標有突出奉獻或創新建議的員工。員工獲得的回報沒有上限day-to-day認可感謝的小紙條或者卡片、電子感謝賀卡等表達對于員工的認可報酬與認可方案讓惠而浦員工感知到公司對積極的、高效率的、創新性的文化環境的重視，這樣的氣氛明顯地鼓勵員工努力工作。結論惠而浦的人才培養模式是成功有效的。2007年的企業領導排名惠而浦為北美第12位，全球15位〔翰威特咨詢調查〕。惠而浦的績效與認可模式把企業愿景、企業目標和行為聯系起來，確保企業戰略的實現；通過報酬與認可優秀的員工，創造了培育人才的良好環境。根本薪酬1.什么是基本薪酬2.基于職位價值的基本薪酬管理3.薪酬結構的確定4.寬帶薪酬5.能力薪酬1.什么是根本薪酬定義根本含義：A維持根本生活需要的B相對固定不變根本薪酬的四種支付方式：〔1〕為職位付酬〔2〕為技能付酬〔3〕根據個人業績付酬〔4〕根據市場工資率付酬根本薪酬的作用：三大目標，三大作用2.基于職位價值的根本薪酬管理工作分析工作評價薪酬調查薪酬結構確定有哪些職位對工作進行相對價值排序解決外部公平性解決內部公平性工作分析三個關鍵點：三個根本問題＋技術＋解決問題工作分析和人力資源各個板塊的關系工作分析的主要問題：〔1〕如何定崗〔2〕如何判斷職位說明書好壞〔3〕如何界定能力工作分析的方法：〔1〕訪談法〔2〕問卷法〔3〕觀察法〔4〕工作日志法職位評價職位評價關鍵點：技術、功能根本方法：〔1〕排序法〔2〕歸類法〔3〕點數法〔4〕要素比較法〔5〕Hay的方法〔6〕IPE法排序法把職位價值進行簡單的排序優點－簡單；缺點－主觀適用范圍：50人以下的企業確定報酬要素歸類法

分等級把每一小類的職位放入相應的等級把職位分成大類把職位分成小類ProfessionalpositionsClerical/technicalsupportpositiongradeMechanicalengineeringCivilengineeringAccountclericalElectronictechnician12345678點數法確定要評價的職位類型科學的職務描述選擇并確定報酬要素確定要素等級確定要素權重確定各要素及各要素等級的點數不同職位評價要素可能不同公平職位評價的根底HayIPE三個根源事情能力環境權重代表一種導向總分權重每級的權重點數法：報酬要素比較要素最高點值可能權重技能〔62.6%〕知識12014.6%工作經驗13516.4%分析能力11013.3%獨立判斷能力15018.3%努力程度〔9.4%〕精神的或可見的疲勞779.4%職責〔21.9%〕聯系759.1%監督10512.8%工作條件〔6.1%〕物理環境506.1%

要素比較法獲取職位信息確定根本職位根據關鍵要素排序確定職位工資率基準職位排序調整基準職位報酬等級其他職位等級FactorsforcomparingKeyJobs（關鍵職位的比較因素）JobTitle職位名稱CurrentPayRate現行工資率TechnicalKnowledge技術知識Complexityofwork工作復雜性Responsibility工作責任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.60Hay的方法投入過程產出知識和技能解決問題應負責任海氏職位評價系統付酬因素描述付酬因素付酬因素定義子因素子因素釋義技能水平要是工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和專業理論知識對該職務要求從事子行業領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統分八個等級，從基本的（第一級）到權威專門技術的（第八級）管理訣竅為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執行、控制、評價的能力與技巧。該子系統分五個等級，從起碼得（第一級）到全面的（第五級）。人際技能該職務所需要的溝通、協調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統份“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級解決問題的能力在工作中發現問題，分析診斷問題、提出、權衡與評價對策，做出決策等的能力思維環境指定環境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規則辦的第一級（高度常規的）到只做了含糊規定的第八級思維難度指解決問題時對當事者創造性思維的要求，該子因素分五個等級從幾乎無需動腦只需按老規矩辦的第一級（重復性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）承擔的職務責任指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小行動的自由度職務能在多大程度上對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規定的），到自由度最大的第九級（一般性無指導的）職務對后果形成的作用該因素包括四個等級：第一級是后勤性質作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業內外其他幾個部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任。職務責任可能造成的經濟性正負后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業的具體情況而定IPE法IPE是InternationalPositionalEvaluation〔國際職位評估〕的縮寫。IPE系統是CRG〔CorporateResourcesGroup，企業資源集團，總部設在維也納〕公司集合人力資源專家開發的一種崗位評估新方法。IPES具有以下特點1、普及性2、全面性3、客觀公正性4、科學性IPE的評估因素方面因素子因素描述編號名稱編號名稱職責規模1對企業的影響1-1規模指企業自身的規模，從企業的類別、特點、年銷售額、員工總數等來衡量1-2影響指崗位對企業的重要性（影響力），以及崗位對企業效果貢獻的大小2監督管理2-1類別指崗位所要監督和管理的下屬人員的類別（普通員工或專業人員或各級管理人員）2-2人數指崗位所要監督和管理的下屬人員的數量（包括直接的和間接的）職責范圍3責任范圍3-1廣度指崗位所管轄的范圍3-2獨立性指崗位受控制的程度，反過來說就是該崗位對主動性、獨立工作能力的要求3-3業務知識面指本崗位需要對本崗位以外的其它職能、業務、知識等情況有多大程度的了解4溝通技巧4-1技巧指崗位對溝通能力和技巧的最大需要和要求4-2頻率指崗位對溝通頻率的需求4-3內外接口指本崗位的內外接口的多少工作復雜程度5任職資格5-1經驗指勝任崗位工作所需的最低能力要求。這里指的是對崗位而非任職者的要求。學歷和經驗兩個因素需同時考慮，可相互彌補。5-2學歷6解決問題的能力6-1復雜性指該崗位的日常工作所面臨的問題的復雜程度6-2創造性指該崗位是否需要用創造性的方法或技術來解決問題7環境條件7-1環境指工作中是否有身體、精神和技術上的強制性壓力（不考慮精神壓力所產生的后果）7-2風險指工作中是否有政治上或工作上的風險或傷害因素1：對企業的影響對“因素1-1對企業的影響/規模〞的評估先使用?IPES評估表1因素1-1：規模〔1〕?〔見表二〕，以本企業近一年實際的年度銷售總額和總人數為依據，分別判定企業規模在銷售額和人數兩個維度上的級別；再使用?IPES評估表2因素1-1：規模〔2〕?〔見表三〕，經過對照，查表確定最終的“規模〞級別。對“因素1-2對企業的影響/影響〞的評估使用?IPES評估表3因素1-2：影響?〔見表四〕，以?影響的定義?〔見表五〕為尺度評估“影響〞級別。對“因素1對企業的影響〞的綜合評估使用?IPES評估表4因素1：對企業的影響?〔見表六〕，經過對照，查表確定“對企業的影響〞的最終分數。?IPES評估表4因素1：對企業的影響?規模級別影響級別123456789101112131415161718192015555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315062028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626027629230832434013415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468?IPES評估表1因素1-1：規模〔1〕?級別表A：銷售生產(高附價值)銷售額表B：銷售特殊服務組裝(中附價值)銷售額表C：銷售或貿易(低附價值)銷售額表F公司總人數（人）下限上限下限上限下限上限下限上限117416610217334183661321025333668316513226425504661321653302645285010051322643306605281,05610020062645286601,3201,0562,11220040075281,0561,3202,6402,1124,22440080081,0561,8482,6404,6204,2247,3928001,40091,8483,2344,6208,0857,39212,9361,4002,500103,2345,6608,08514,14912,93622,6382,5004,000115,6609,90414,14924,76022,63839,6174,0007,000129,90417,33224,76043,33139,61769,3297,00012,0001317,33225,99843,33164,99669,329103,99312,00018,0001425,99838,99764,99697,494103,993155,99018,00027,0001538,99758,49697,494146,241155,990233,98527,00040,0001658,49687,744146,241219,361233,985350,97740,00060,0001787,744131,617219,361329,041350,977526,46660,000100,00018131,617197,425329,041493,562526,466789,699100,000150,00019197,425296,137493,562740,343789,6991,184,549150,000225,00020296,137740,3431,184,549225,000?IPES評估表2因素1-1：規模〔2〕?級別根據規模（1）的表F確定的級別1234567891011121314151617181920根據規模（2）的表A/B/C確定的級別1112233--------------22223344-------------323334455------------433444556677---------5344555667788--------64455666778899-------74556677788991010------85566778889910101111-----95667788999101011111212----1066778899101010111112121313---1167788991010111111121213131414--1277889910101111121212131314141515-137889910101111121213131314141415151614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151515161617169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020?IPES評估表3因素1-2：影響?級別公司領導(A層崗位)對全公司的影響(B層崗位)對職能/業務部門的影響(C層崗位)在工作范圍內的影響(D層/以下崗位)專業人員影響級別1微小影響12微薄影響23有限影響34一些影響對工作范圍有一些影響45相當影響對工作范圍有相當影響56有限影響主要影響對工作范圍有主要影響67一些影響對職能/業務部門有一些影響78相當影響對職能/業務部門有相當影響89有限影響主要影響對職能/業務部門有主要影響910一些影響對企業成績有一些影響1011相當影響對企業成績有相當/主要影響1112深受其他公司全部影響的領導主要影響或公司副領導1213受其他公司部分影響的領導1314受其他公司微小影響的領導1415公司領導兼董事會主席15因素2：監督管理級別根據規模（1）的表F確定的級別1234567891011121314151617181920根據規模2的表確定的級別1112233--------------22223344-------------323334455------------433444556677---------5344555667788--------64455666778899-------74556677788991010------85566778889910101111-----95667788999101011111212----1066778899101010111112121313---1167788991010111111121213131414--1277889910101111121212131314141515-137889910101111121213131314141415151614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151515161617169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020因素3：責任范圍使用?IPES評估表6因素3：責任范圍?〔見表八〕。先根據表A從“廣度〞和“獨立性〞兩個維度確定一個分數，再根據表B從“業務知識面〞確定一個額外分數，兩個分數之和就是“因素3：責任范圍〞的最終評分。?IPES評估表6因素3：責任范圍?表A級別級別12345678910廣度獨立性重復性的工作簡單相似的工作擔任某一具體工作擔任同一職能范圍內不同的工作擔任不同職能的工作領導一個職能/業務部門領導兩個或更多的職能/業務部門公司領導：參與一項主要活動(銷售或生產或R&D)公司領導：參與兩項主要活動(銷售或生產或R&D)公司領導：參與三項主要活動(銷售或生產或R&D)1分工明確：時常時刻受控制51020304050607080902一定工作限制：一步一步控制1020304050607080901003根據常規方法和舊例進行工作：檢查控制20304050607080901001104按總的原則工作：效果控制304050607080901001101205根據戰略目標工作：戰略目標成就控制4050607080901001101201306根據集團目標控制：集團總裁控制50607080901001101201301407根據董事會所定目標工作：集團董事會控制60708090100110120130140150?IPES評估表6因素3：責任范圍?表B級別業務知識面額外分數1對公司其他職能范圍需要了解52對公司其他職能范圍要有較好了解103對整個公司和國內市場要有較好了解和/或對所在職能范圍的國際市場要有一般了解154全面了解整個公司和國內市場和/或對所在職能范圍的國際市場要有較好了解255全面了解整個公司、與公司經營活動有關的國內和國際市場情況40獨立性1級：該崗位的員工在某些情況下可以對方法、材料、設備等進行選擇但其上級須時刻檢查工作的正確性，這類工作范圍可包括辦事員、打字員、操作工等。2級：該崗位的員工有一系列指令可遵照執行，能在限制范圍內自行安排工作，但每一步都受上級的控制。3級：該崗位的員工可自行決定采用何種方法或行動達成工作目標，但其工作每隔一定階段要接受上級檢查，檢查點由上級共同商量決定。4級：該崗位的員工可按照常規原那么對其工作進行方案安排，但須其它崗位人員加以批準〔本崗位員工可參與此決策〕。5級：該崗位員工遵循公司的戰略目標，可相當獨立地進行工作，負責規劃部門結構、必要的資源、方法等，凡關系到該崗位職責以外或全局戰略性問題的決定需要經過批準。如果上級經常給予本崗位職責范圍內戰略方向上的指導，那么應選擇4級和5級之間。6級：在公司控制下負責某項經營活動，遵循公司的戰略目標并獨立制定方針，該崗位以經營目標為導向而非如何實現目標。只有關系全局戰略性的問題才需得到批準，如果該崗位常被給予戰略方向上的指導，應選擇5級與6級之間。一般來說，定在6級的人員常常是“影響〞因素中定為14級的領導，而12或13級的領導常定為5級到6級之間。7級：該崗位負責與公司管理層一起設定公司整體目標和政策。如果是集團公司中的一個公司，那么應選那么6級到7級之間。廣度1級：處理重復性的日常事務。2級：處理幾種〔2-3〕相似的工作。例如：打字員同時兼管接線、接待等工作。3級：處理較廣范圍內與職責有關的的幾種相似活動〔見下面說明〕。4級：負責同一職能范圍內不同的活動〔見下面說明〕。一般在一個職能范圍內常包括幾種活動或工作/知識面，如：財務方面，可有以下領域：A預算B一般會計C本錢會計D稅務E財政F內部審計人事方面，可有以下領域：A招聘B工業關系C培訓和開展D組織的開展E養老和保險F福利及賠償生產方面，可有以下領域：A制造B質量控制C產品方案D維護E工程F修理和效勞銷售和市場方面，可有以下領域：A市場研究B銷售方案C廣告D推銷E銷售技術支持F銷售運作“相似〞活動指一組任務/知識領域中的A，B或C；“不同〞活動指二組或以上任務/知識領域中的A，B或C。舉例來說，一個財會人員要處理付帳、收款、銀行、分類帳等日常財會業務，這些活動即為“相似〞。如果在同一個部門中，財會主管也要處理本錢會計、財務工作外加行政管理工作，這些活動應是“不同〞。5級：負責一個以上職責范圍內的活動。比方，負責人事與財務，或負責市場與采購。6級：主管某一部門〔一般為B級〕，如生產，或銷售/市場，或人事，或財務。7級：主管兩個或以上部門〔或職能〕，如人事與財務，或制造與開發，或銷售/市場與行政。這些不同的部門或職能應是在公司內具有相當重要性的。8級：主管公司的某一項經營活動〔A級〕，如生產，或銷售/市場，或人事，或財務。9級：主管公司的兩項經營活動〔A級〕，如生產和銷售，或制造與研發等。10級：主管公司的三種主要經營活動〔A級〕，如生產、研發和銷售/市場。?IPES評估表7因素4：溝通技巧?級別級別123溝通技巧聯系頻率普通一般禮節性的接觸和交換信息的交流重要比較吃力的交流，要求與人合作，對人有影響的交流，如談判、面試、銷售和有關購買的洽談極大對整個公司有重大影響的談判和決策1偶爾：一個月有幾次1030305050702時常：定期但非每天2040406060803天天：每天305050707090內部外部內部外部內部外部內外接口121212影響程度的定義定義描述對企業的一般性貢獻有限對企業成績有微小的間接影響10%一些對企業成績有間接性影響10～20%相當對企業成績有明顯、主要性的影響20～30%主要對企業成績有重要、突出的影響多于30%A層崗位的評估尺度級別定義描述12深受其他公司全部影響的領導企業里的一個領導：企業效果深受總部和/或集團內其他企業的影響（如具體方針、價格、財務策略、市場戰略等）。13受其他公司部分影響的領導企業里的一個領導：企業效果部分受到總部和/或集團內其他企業的影響。14受其他公司微小影響的領導企業的領導：如果企業是在一個集團內，其效果可受到總部和/或集團內其他機構通過宏觀商討和指導方針的影響。企業可接受到一些總公司的服務，如財務和人事方針，但除此以外，并沒有什么其他的影響。15公司領導兼董事會主席企業的領導兼董事會主席。B層崗位的評估尺度級別定義描述9有限影響任職者負責的職能/業務部門對企業效果影響有限。10一些影響任職者負責的職能/業務部門對企業效果有一些影響。11相當影響任職者負責的職能/業務部門對企業效果有相當影響。12主要影響或公司副領導任職者負責的職能/業務部門對企業效果有主要影響（假如該部門的企業領導對企業的影響是13/14級）。或者是：企業的副領導（假如企業的領導定為14級）。C層崗位的評估尺度級別定義描述6有限影響任職者負責的工作對職能/業務部門的效果有有限影響。7一些影響任職者負責的工作對職能/業務部門的效果有一些影響。8相當影響任職者負責的工作對職能/業務部門的效果有相當影響（該部門至少對企業效果有一些影響）。9主要影響任職者負責的工作對職能/業務部門的效果有主要影響（該部門至少對企業效果有相當影響）。D層崗位的評估尺度級別定義描述1微小影響任職者完成或檢查的工作需由上級細心而時刻的監督。2微薄影響任職者完成或檢查明確范圍內的工作。工作由上級仔細但非時刻的監督。3有限影響任職者負責的工作由上級以效果控制，但不為工作細節所控制。4一些影響任職者提供建議、勸告和/或完成對工作范圍有一些影響的工作。5相當影響任職者協調、控制或發展對工作范圍有相當影響的工作。6主要影響任職者負責的工作對工作范圍有主要影響。專業人員影響的評估尺度級別定義描述4對工作范圍有一些影響任職者為專業人員，其崗位對工作范圍有一些影響5對工作范圍有相當影響任職者為專業人員，其崗位對工作范圍有相當影響6對工作范圍有主要影響任職者為專業人員，其崗位對工作范圍有主要影響7對職能/業務部門有一些影響任職者負責的工作對職能/業務部門的效果有一些影響。8對職能/業務部門有相當影響任職者負責的工作對職能/業務部門的效果有相當影響（職能/業務部門至少對企業的效果有一些影響）。9對職能/業務部門有主要影響任職者負責的工作對職能/業務部門的效果有主要影響（職能/業務部門至少對企業的效果有相當影響）。10對企業成績有一些影響任職者負責的工作對企業的效果有一些影響。11對企業成績有相當/主要影響任職者負責的工作對企業的效果有相當/主要影響。因素5：任職資格級別級別12345678經驗學歷不必有經驗熟悉標準性的工作和/或應用簡單的設備和機器6個月以下必須有處理專門項目和/或工具、設備和機器的經驗6個月以下～2年必須有工作范圍所需要的深度和廣度的經驗2年～5年專業技術經驗或廣闊的職業經驗5年～8年又深又廣的職業經驗或跨職能的一些管理經驗8年-12年特別廣和深的職業經驗或跨職能的相當管理經驗12年-16年跨職能的特別管理經驗16年以上1義務性教育、初中教育：小學(0.5)中學(1.0)1530456075901051202高中教育：技術職業高中30456075901051201353專業化教育、高中教育、獲得教育如專門的技術或經濟學校：中專(3.0)大專(3.5)456075901051201351504大學程度(三年以上)包括獲得學士、碩士、或其他專業大學程度的教育：本科(4.0)碩士(4.5)6075901051201351501655高等教育：博士學位7590105120135150165180因素6：解決問題的難度級別級別1234567復雜性創造性問題已清楚確定；常規性質；有明確指示問題已清楚確定；有限難度；需要一點分析通常問題已確定；有些難度；需要一些分析必須確定問題；難處理；需要分析和調查必須確定問題；復雜；需要復雜、廣泛的分析和細致的調查必須確定問題；多數問題非常復雜；大量跨企業的分析必須確定問題；需要花大量的時間解決復雜和廣泛的問題；大量跨幾個企業的分析1無需創造或改進：一切已有明確規定102030405060702一般性改進：基于現行方法203040506070803改進和發展現有的方法和技術：受益于企業內部的職業經驗304050607080904創立新的方法和技術：受益于企業內部的經驗4050607080901005創立新的復雜而廣泛的方法和技術：受益于企業外部的經驗50607080901001106顯著的發現：無經驗借鑒的新發現607080901001101207科學性的發明708090100110120130因素7：環境條件級別級別12環境風險一般困難1一般10202高度2030環境級別的定義：1、一般：工作條件好，沒有精神壓力，很容易或不難適應；2、困難：制肘于技術、工具或工藝條件，或需要一定的體力消耗，或承擔一定的精神壓力，任職者不得不努力去適應較惡劣的環境。風險級別的定義：1、一般：除了不可預測的事故或突發事件外，不會有什么危險；2、高度：任職者總是面臨局勢的動亂〔如外派到政局不穩、或發生騷亂、或內戰不斷的國家，或者本地發生暴力沖突等〕或從事危險作業〔如采礦、高空作業、接觸放射性化學物質等〕，容易遭受到身體傷害。崗位的IPE碼崗位評估總結表職位評價案例

－－以某醫藥公司職位評價設計為例步驟1、確定評價的方面－－職責、能力和環境2、為這三方面賦予權重－－50％、40％、10％3、細分這三方面的具體維度4、給每個維度賦予權重和分值5、依照具體維度對每一個崗位進行要素的打分并加總分數職位評價表維度打分規那么例如：工作復雜度級別表現分值1工作任務確定（很少有其他選擇），屬于具體環節的操作，執行例行程序，面臨的問題具有明確的操作步驟和方式，遵照既定的行動計劃即可完成任務20302工作任務基本限定，但涉及若干方面的操作，需要對工作步驟、過程、方法進行一定的選擇，基本上相對獨立地完成工作4050603工作任務有一定的不確定性，涉及較復雜的專業業務問題，需要參照先例、參照相關政策、借鑒他人經驗或在主管指導下，進行一定的分析，來制定工作步驟并獨立地完成7080904工作任務類型繁多，有較大的不確定性，需要進行個例分析，以籠統政策、規章及理念為指導原則，通過事實分析和對一般規則的理解來解決問題，必要時對標準規則可做適度改進，以適應新的工作發展要求1001101205工作任務復雜，難度較高，需根據有限信息認清并分析問題以制訂解決方案，為部門或下屬單位制訂相應的目標或評審現有計劃及方案1301401506執行重大問題的解決，綜合考量公司形勢，評估公司整體計劃與方案以制訂目標和工作計劃，為部門或下屬單位制訂短期目標，并參與企業長期目標的制訂1601701807負責公司整體的關鍵問題，評估公司整體的長期發展方案及綜合計劃，為影響公司發展方向的決策進行思考和解決190200維度打分規那么例如：責任范圍級別12345級別廣度獨立性重復性的、簡單相似的工作擔任某一具體工作擔任同一職能、領域范圍內不同的工作擔任不同職能、領域范圍的工作領導一個單位的工作1分工明確時刻受到控制4060801001202間歇性的受控制60801001201303根據常規方法和慣例進行控制，定期檢查效果801001201301404按照總原則工作，以結果控制1001201301401605根據單位戰略目標工作，單位戰略目標成就控制1201301401601806根據總公司目標工作，由公司總裁控制130140160180200維度打分規那么例如：監督管理級別1234級別直接下屬類別下屬人數普通職工專業人員，但沒有管理層專業人員及基層管理層專業人員及中層管理者10－5人2040608026－10人40608090311－15人608090100416－20人8090100110521－25人90100110140626－30人100110140170731人以上110140170200薪酬調查薪酬調查的兩大根本問題：〔1〕確定薪酬調查的對象〔2〕自己做還是請別人做薪酬調查的方法：一手數據&二手數據數據處理的方法怎樣設計有競爭力的薪酬體系〔1〕誰是我們的競爭者〔2〕我們的業務特點是什么〔3〕行業〔4〕公司規模〔5〕地域一手數據向參與調查的人提供本公司需要調查的是哪些類型的職位，如會計/管理人員和工程師等等；征求參與調查的公司這些類職位的工資情況：如這類職位的最高工資/最低工資和中線工資等等。選擇關鍵職位；給參與調查的公司這些職位的大概描述；要求參與調查的公司提供這些關鍵職位的工資率，收入差〔payranges〕，每一個收入差的就業人數和這些職位使用的職位評估方法；局限性：有時候一個職位可能只在本企業才有。給參與調查的公司一些職位，并說明每一個職位的點數要求參與調查的公司提供相同點數的職位的工資情況關鍵職位匹配法職位調查法

工作評價法具體操作訪問：對關鍵職位進行調查問卷調查：郵寄本錢較高，處理本錢較高訪談：訪問市場從業人員，難度較高會談：相關行業的人力資源經理坐在一起，通過開會來獲取薪酬數據二手數據政府的官方出版物，比方北京市人力資源和社會保障局，他們每年出版的公司年鑒；研究型機構的出版物；現在越來越多的網站上提供薪酬數據，現在大學生薪酬做的比較權威的，如中華英才網。還有就是智聯招聘網等；咨詢公司，全球賣的最好的是美國的美世咨詢公司的薪酬數據。一個薪酬調查案例:

XX公司薪資競爭力現狀分析比照市場的選擇ASMC先進半導體SMIC中芯國際TianjinMotorola天津摩托羅拉ShanghaiBelling上海貝嶺ASML阿斯麥光刻設備AppliedMaterial應用材料Amkor安靠科技EricssonSimtekElectronics愛立信新泰GEM捷敏電子VishaySemiconductorCo.,Ltd.威旭半導體IntelTechnology(China)Ltd.英特爾Simconix新康電子STMicroelectronicsST微電子TexasInstruments德州儀器根據某某公司的要求，我們從半導體行業中選擇了包括4家直接競爭對手公司在內的10家公司組成可比市場。某某公司整體薪資市場比較-總薪資

(含住房津貼)崗位目前薪資的根本特征操作工的薪資遠遠高于市場中位值達84%工程師/技術人員薪資遠低于市場中位值，如Foundry部，制品技術部和生產技術部，平均低于市場達30%人事與信息部門職位與市場中位值根本持平其他部門薪資高于市場中位值，平均偏離度達40%在職者的學歷，在公司的工作年限對薪資的影響顯著科級崗位的薪資具有一定市場競爭力部長等崗位的薪資低于市場中位值本錢控制以2003年的薪酬預算確定調薪比例建議為增加調整力度調整工資和獎金比例,工資不變而預期總收入下降將第十四月薪資改為獎金建議將員工的住房津貼并入每月工資,但不作為根本工資而計各種人事費用,如加班費,社會保險等有利于提高薪資市場競爭力有利于按崗付酬,特別是對于那些已有房的高級人才3.薪酬結構確實定檢查整個點數的差異

根據點數對所有職位排序

檢查內部職位與管理的關系職位分組開發初級點數帶合并市場數據檢查市場矛盾消除薪等平均值收入分布比協調內外部公平性確定薪酬結構的十個步驟薪酬結構的三個關鍵詞薪酬結構的三個關鍵詞：薪等、薪級、重疊如何思考一個企業的薪等?〔1〕要幾套？〔2〕每套要幾個薪等?如何設計薪級?〔1〕薪級的百分比方何確定？功能;經驗,變動規律,寬帶問題;〔2〕薪級中的小級如何設計重疊?薪酬結構例如一個企業要一套還是多套薪酬等級體系？問題的提出：一個企業有不同的職位體系。如銷售、研發、生產和生產系列不同的做法：有一套的，也有多套的主要看企業的規模和職位數量，另外內部公平性的考量也是很重要的因素：如果一個企業主要考慮內部公平，可能會一套體系不同種類職位的典型薪等高度20－25％：較低水平的效勞，生產，維修20－40％：文書，技術，專業人員助手40－50％：高水平專業工作，管理，中層管理50％以上：高層管理、行政工作、高技術收入等級的多少如何決定一個根本性的選擇：寬帶還是傳統結構？一些一般性的因素：企業規模職位數量開展階段管理能力管理傾向和文化收入級差確實定技術1.每一個等的級差應該如何確定？〔1〕市場水平：市場：30%〔2〕企業的特殊考慮：a.內部職位升遷的時機：35%b.企業的管理能力c.企業收入等的寬度〔職位價值范圍〕2.級差是否隨職位價值的變化而變化？如何確定重疊？重疊的涵義：要不要有重疊？根本技術重疊的作用：1、重疊的大小調節企業的收入增長速率。2、重疊大小會影響到薪酬對勞動力的競爭能力：如果一個企業的收入重疊越大，很不利于低層勞動力往高層走，如果跳空缺口，升的很猛，下面的人就很有動力往上走。如果外部勞動力很緊缺的話，跳空缺口就很有市場。如果企業面臨的勞動力市場供給大于需求，不急于內部補充勞動力，就可以重疊很大。薪酬結構確定計算舉例使命陳述業務戰略戰略業務方案人力資源管理戰略薪酬戰略薪酬目標戰術設計溝通評估管理溝通實施薪酬工程重要要素1、最大值2、最小值3、中值4、薪級5、級差6、薪等7、收入分布比8、薪級滲透比9、級差增長率10、薪等重疊最大值最小值中值一個薪酬結構設計計算舉例端點值：本計算過程適用寬帶薪酬工資表的薪級端點值〔本薪級最大值、最小值〕計算。下文中最大值用X1表示；最小值用X2表示。中值：中值是對應薪級的中點值，是工資表中事先確定的數值，可以是公司實際薪酬數據，也可以薪酬調查結果，還可以是計算出來的理論中值。下文中中值用a表示

級差：本文所指級差為該薪級最大值比最小值大的比率數值，例如，該薪級最大值為150，最小值為100，那么該級差為50%〔計算如下〕，下文用b表示級差增長率：某一個薪級的級差比下一級級差增大的百分比，其中，高薪酬水平為上一級薪級，低薪酬水平為下一級薪級；一般為計算結果本計算方法前提條件1、中值確定；2、最低檔薪級的級差給定，一般為經驗數據，本計算過程以工藝工程的根本工資結構表為例，起始級差定為30%3、關于薪級增長本計算過程為方便取整，按照5%計算。公式中值與端點值關系：+=2a………………〔1〕端點值與級差關系…………〔2〕薪級增長率與中值關系：PV=…………〔3〕

其中，PV為最小薪級中值，FV為最大薪級中值，i為薪級增長率，n為薪級數一〔n=薪級數—1〕；計算過程連立〔1〕〔2〕解得：

＝=即為得到端點值。〔4〕〔5〕計算舉例步驟用以上根本工資表數據為例的計算過程與結果1、確定中值；2、級差初值根據經驗設置為30%，級差增長率計算結果7%，本次計算為方便取整以5%計算；3、現實值的最大最小值為列3；4、根據公式〔4〕〔5〕計算得到理想值列5；5、調整參數：以“理想值/現實值〞的結果作為調整參考，計算結果＞100%那么說明現實值過小，應該增大；計算結果＜100%那么說明現實值過大，應該減小。1、確定中值2、級差初值根據經驗設置為30%，級差增長率計算結果7%，本次計算為方便取整以5%計算3、現實值的最大最小值為列34、根據公式〔4〕〔5〕計算得到理想值列55、調整參數：以“理想值/現實值〞的結果作為調整參考，計算結果＞100%那么說明現實值過小，應該增大；計算結果＜100%那么說明現實值過大，應該減小底層薪級〔基層員工〕最小值應該增大，最大值應該減小；

高層薪級〔高層員工〕最小值應該減小，最大值應該增大。底層薪級〔基層員工〕最小值應該增大，最大值應該減小；

高層薪級〔高層員工〕最小值應該減小，最大值應該增大。疑問與說明

中點值為預設值，需要科學的薪酬調查和經驗數據，因此，中點值確實定影響整個薪酬數據表的結構和數值；級差的初值為經驗數值，需要考慮處置與最高薪級的級差數值，薪級級數不同應該設置不同初值，以便合理增長，表達高層的級差比底層級差大的思想；級差增長率為計算數據，本例中為計算方便設置為5%，實際設計中應該參考企業實際情況、當地生活狀況、工資平均增長率等、管理層級跨度等現實因素；疑問與說明本計算方法存在一定缺陷，寬帶薪酬的薪等是數個薪級組合成的“大薪等〞，本計算思路是針對薪級計算，而非針對薪等計算，所以在真正的寬帶薪酬工資表中的實用性還有待完善；但是，如果根據薪等計算，那么計算數據太少，難以表達差異，并且數據結果會顯得雜亂而沒有規律；本計算結果套入工資表前后均無需考慮中值的初始薪檔，即：薪檔為奇數是本計算方法成立的既非充分又非必要條件；所以，舉例說明，薪級有10個薪檔，即使初始中值在第三檔也不影響，可以將中值后面的薪檔差值均分后增加薪檔數量，不影響中值、最大最小值，也不影響工資表結構。根據計算所得到調整參數調整最大最小值時，應該考慮現實值與理想值之間的差距，考慮調整比率不同時的調整幅度。最后，工資表的結果建議保存整數局部，根據四舍五入法那么舍棄計算的小數局部。4.寬帶薪酬寬帶薪酬是根據工作角色及其能力要求，將職位分成幾個層級，以供公司有彈性的管理員工的開展、績效及薪酬。更加強調根據寬帶的技能的增長決定職業生涯的開展，而不是級別的晉升。根據整個組織進行設計，而不是一個系統化的模式。同一個層級含有多個崗位；經理及其下屬可能在同一個層級寬帶薪酬和傳統薪酬的區別崗位價值：由職位評價來完成薪酬數量：由市場調查完成傳統薪酬寬帶薪酬傳統薪酬VS寬帶薪酬薪等、薪級更小－更小更窄職位歸類細分嚴格的職位評價作為支付依據較為嚴格和剛性薪酬管理主要功能在人力資源部薪等、薪級更大－更寬更高職種簡單歸類可以是職位依據，也可以是職業生涯作為依據較為靈活薪酬管理主要功能在基層管理人員VS寬帶薪酬的優勢靈活應對對市場變化作出反響強調對基層管理人員的授權適合知識型員工的管理扁平化的組織結構要求扁平化的薪酬以個人能力為根底，更方面管理知識型員工方便對合作的強調〔傳統薪酬結構邊界太過清晰，很難合作〕寬帶薪酬實踐在1990年以前，美國只有少數組織使用寬帶；到1994年，大約有150－200家公司使用寬帶；而到1998年，將近300個組織報道在實施寬帶薪酬。美國薪酬協會/翰威特公司分別在1994年和1998年進行了兩次調查，結果說明，絕大局部組織〔1994年為91％，1998年為87％〕認為寬帶是實施工資戰略、管理成長的有效工具，是一種非常有效的人力資源管理方法。翰威特調查結果，實施寬帶薪酬要答復的三個重要問題：〔1〕寬帶對不同的支持群體〔管理人員，人力資源經理和雇員〕有何允諾〔2〕驅動實施寬帶的原因及其有限順序〔3〕寬帶體系實現所作的允諾的能力MetLifeAuto&Home公司的寬帶薪酬實踐公司簡介：是美國的一家保險公司，位于美國20個最大的人身、財產和意外保險公司之列該公司于19