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人力資源六大模塊

模塊一人力資源規劃

1、職業生涯發展理論

2、組織內部評估

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發人力資源發展戰略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權與監管

模塊二人力資源培訓

1、理論學習

2、項目評估

3、調查與評估

4、需求評估與培訓

5、培訓與發展

6、培訓建議的構成

7、培訓、發展與員工教育

8、培訓的設計、系統方法

9、開發管理與企業領導；開發自己和他人

10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例

模塊三人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢

2、人力資源管理的發令及環境；

3、人力資源規劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓和發展員工

7、員工績效評估

8、提高生產力方案

模塊五員工和勞動關系

1、就業法

2、勞動關系和社會

3、行業關系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判

模塊六安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執業健康和安全

HR六大模塊的基本流程

選，育，用，留。是HR的核心

組織管理

主要實現對公司組織結構及其變更的管理；對職位信息及職位間工作關系的管理，根據職位

的空缺進行人員配備；按照組織結構進行人力規劃、并對人事成本進行計算和管理，支持生

成機構編制表、組織結構圖等。

人事信息管理

主要實現對員工從試用、轉正直至解聘或退休整個過程中各類信息的管理，人員信息的變動

管理，提供多種形式、多種角度的查詢、統計分析手段。

招聘管理

實現從計劃招聘崗位、發布招聘信息、采集應聘者簡歷，按崗位任職資格遴選人員，管理面

試結果到通知試用的全過程管理。

勞動合同

提供對員工勞動合同的簽訂、變更、解除、續訂、勞動爭議、經濟補償的管理。可根據需要

設定試用期、合同到期的自動提示。

培訓管理

根據崗位設置及績效考核結果，確定必要的培訓需求；為員工職業生涯發展制定培訓計劃；

對培訓的目標、課程內容、授課教師、時間、地點、設備、預算等進行管理，對培訓人員、

培訓結果、培訓費用進行管理。

考勤管理

主要提供對員工出勤情況的管理，幫助企業完善作業制度。主要包括各種假期的設置、班別

的設置、相關考勤項目的設置，以及調班、加班、公出、請假的管理、遲到早退的統計、出

勤情況的統計等。提供與各類考勤機系統的接口，并為薪資管理系統提供相關數據。

績效管理

通過績效考核可以評價人員配置和培訓的效果、對員工進行獎懲激勵、為人事決策提供依據。

根據不同職位在知識、技能、能力、業績等方面的要求，系統提供多種考核方法、標準，允

許自由設置考核項目，對員工的特征、行為、工作結果等進行定性和定量的考評；

福利管理

福利管理系統提供員工的各項福利基金的提取和管理功能。主要包括定義基金類型、設置基

金提取的條件，進行基金的日常管理，并提供相應的統計分析，基金的日常管理包括基金定

期提取、基金的補繳、轉入轉出等。此外，提供向相關管理機關報送相關報表的功能。

工資管理

工資管理系統適用于各類企業、行政、事業及科研單位，直接集成考勤、績效考核等數據，

主要提供工資核算、工資發放、經費計提、統計分析等功能。支持工資的多次或分次發放；

支持代扣稅或代繳稅；工資發放支持銀行代發，提供代發數據的輸出功能，同時也支持現金

發放，提供分錢清單功能。經費計提的內容和計提的比率可以進行設置。

人事六大模塊實際要怎么應用

一人事工作流程

1、執行并完善企業的人事制度與計劃，培訓與發展，績效評估，做好員工保險、福利等方

面的管理工作。

2、組織并協助各部門對各類管理人員、技術人員及一般員工的招聘工作，對培訓計劃進行

編排與實施，對新進人員及在職員工的培訓規劃及督導執行。（注:在人才市場（包括網上）

對人才信息進行收集，與大中專院校，技工學校及職業高中建立人材招募渠道）

3、執行并完善員工入職、轉正、調動、離職等相關政策及流程。對員工考勤、考核、工資、

獎金、晉升的管理及作業。對人員的離職解聘處理。

4、對員工人事信息管理與員工檔案的維護，核算員工的薪酬、福利的事宜。

5、調查處理各種重大工作失職、違規違紀案件；調查處理員工投訴，調處勞資糾紛。

6、根據企業人力需要開發短、中、長期人力資源。

7、組織督促各部門編制部門規章制度、工作計劃，工作總結、業務管理程序，開好辦公列

會，并負責跟進、檢查、監督、考核。

8、辦好總經理交辦的工作。

二勞資關系

1、當新錄用人員進廠后，設定一周的試崗期，試崗期滿時，由主管部門對試崗員工按照企

業員工考核體系進行試崗考核，若發現有任何不符合錄用條件者，隨時解聘。

2、新錄用人員試用期為三個月，試用期滿時，由本人提出轉正申請，總經理辦會同部門主

管對試用人員工按考核體系進行試用期考核，若發現有任何不符合錄用條件，隨時解聘。考

核合格后，經總經理批準，轉為公司正式員工，公司與之簽訂勞動合同，同時設立勞動人事

檔案，辦理保險等相關福利事項。在簽訂勞動合同，形成正式的勞動關系應注意一些事項：

簽訂勞動合同的注意事項

（1）提供企業的勞動手冊；（2）履歷表；（3）在辦公場所當場簽；（4）體檢

3、在技術開發、銷售領域涉及到了如何保護企業的秘密和防止不正當競爭問題。應在勞動

中約定解除勞動合同時對企業造成損失，勞動者賠償下列損失：（1）企業錄用其所支付的

費用；（2）企業支付的培訓費用，雙方另有約定的按約定辦理；（3）對生產、經營和工作

造成的直接經濟損失；（4）勞動者競業避止和保密條款。其中以競業避止和保密條款最為

重要，用人單位應當與知悉本單位商業、技術秘密的高級管理人員和技術骨干在勞動合同中

約定，在終止或解除勞動合同后的一定期限內，負有保密義務；并且不能到生產同類產品或

經營同類業務，且有直接競爭關系的其他單位任職。保密期限通常以某類產品或者服務的壽

命周期為限，一般為一到三年；應當詳細約定違反競業避止和保密條款的賠償數額或者計算

方法；由于競業避止肯定會限制勞動者的勞動能力，凡有這種約定的用人單位也應向有關人

員支付一定數額的補償費。（其中培訓費包括外派學習的費用）

4、企業因生產特點或工作性質等原因，在一段時間內必須進行連續生產或工作，而采用集

中工作，集中休息，輪休調休、彈性工作時間等方式，確保職工的休息休假權利和完成生產、

工作任務，實行不定時工作制和綜合計算工時工作。（衣機的生產，銷售有淡、旺季之分。）

三薪酬

對新員工的薪酬起點，以企業薪酬管理體系所對應的級別或崗位對號入座。

制定薪酬應作如下考慮：

1.同當地其他企業比較底薪。

2.同原薪比較，使企業的薪資更具有競爭力。

3.如果是企業崗位所需的，引進后足以填補某項空白或其才干，業務水平而足以擔當所在部

門的業務骨干，他的薪水理應當高于同崗位的其他員工。

4.對實際工作考核和評價，視其所創造價值的大小予以合理加薪。

5.額外的激勵措施，滿一年的骨干員工，在年終獎發放時，設立特別贈予獎，以表彰為企業

做出的貢獻，員工在企業服務年限越長，獎金累計就越大。

薪酬結構：固定薪酬（職務工資）+可變薪酬（績效工資）+間接薪酬（福利政策）

據查：當地企業（生產型）

1.車間工人：試用期600元／月（3月試用期）不足月針對辭職和解聘的員工按天計算，20

元／天

一般行政人員：試用期900元／月（3月試用期）不足月針對辭職和解聘的員工按天計算，

30元／天

2.轉正后，車間工人工資按計件算+績效工資+福利

轉正后，行政人員工資1200+績效工資+福利

績效工資由部門經理和總經理根據本人表現確定。答案補充

四企業的組織架構，職責，權限明確并文件化

五考評

1、每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進行分類、統計記

錄；

2、人力資源部同時對員工病事假情況進行統計，定期進行換算成百分制；

3、日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行為表現、典型事件進行記錄，并

按規定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。企管部負責

收集資料信息上交人力部。

4、每半年人力資源部進行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，

每年七月初組織半年度的綜合考評，作為日?？荚u記錄成績的補充，占績效考評總成績的一

小部分比例。

5、每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，采取科學的折合方法，把員工的各項成

績換算成可比較的百分制成績，并按一定的比例劃分出優秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力資源部把員工半年度的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋

到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談并提出改進計劃上報人力部（作為下

半年考評的依據），答案補充

注：績效改進面談期間同時也是“考核申訴期間”，具體按考核申訴規定執行。

7、每年八月初，人力資源部針對半年度的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調整、崗位

調動、人才儲備、培訓發展教育等各項結果處理建議方案報總經理審批。批準后具體實施。

8、每年底員工考評如半年度考評，再加上上半年績效考評成績，綜合后為員工全年的員工

績效考評成績。

9、下一年的第一個月中旬完成年度考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎

懲、薪級調整、崗位調動、培訓發展教育、人力儲備等各項結果處理措施建議方案，批準后

執行。人力資源管理的方案

六培訓

（一）內部培訓

1、由人事部，用人部門對試用人員進行基本的崗前培訓。

2、人事部負責安排對新員工不超過二個工作日的培訓。

新員工培訓的主要內容

（1）企業道德教育，講解企業各項規章制定和相關的財務，法律知識。

（2）企業的歷史、現狀及遠景。

（3）與產品相關的專業知識。

（4）職業化團隊塑造。

（5）企業基本業務運作，各部門基本運作模式。答案補充

（二）年度培訓

1、年初由人事部負責制定全年的培訓計劃報經理批準。

2、由人事部負責組織全年培訓計劃的實施。

3、請公司相關人員作系列專題培訓。

培訓的內容

（1）行業最新動態。

（2）企業文化。

（3）提升業績。

（4）團隊建設。

（5）綜合素質。

(三）外派培訓

根據企業的發展需要選派外派人員，并與企業簽訂合同。

在以上三個培訓中，培訓必須做到：

1.無故不得缺席。

2.不遲到，不早退，不喧嘩。

3.培訓直接與每個人的績效考核掛鉤。

4.培訓后測試不合格者，要參加下次同內容的培訓直到合格為止。答案補充

七人力資源規劃

1）企業戰略及人力資源需求分析；首先分析企業戰略和發展目標，根據戰略和目標的要求，

分析要達到戰略和目標要求所需要的人力資源要求，其中包含在戰略階段內需要的不同結構

員工的素質要求、數量要求，需要的時間等。

2）人力資源盤點；對企業現有人力資源狀況進行調查、分析和統計工作。主要內容有人員

結構分析、素質調查。結構分析包含員工年齡結構、學歷結構、職務結構、技能結構、業務

結構等調查分析；素質調查包含員工價值觀、工作態度、工作能力，并分析現有員工是否適

合現有崗位以及輪崗、晉升的可能性等方面，調查手段一般是采用人員基礎數據并結合員工

素質調查表和業績分析等方式進行。答案補充

3）人力資源供應預測；預測包含企業內部供給預測和外部供應預測，內部根據戰略分析對

人力資源的要求的預測和人力資源盤點內容預測分析將來相應時期內，企業內部可以自行供

應的人才類型和總量，其中包含穩定供應情況及人員流動帶來的結構變化情況，如員工離職、

輪崗、晉升與降職等預測；外部分析內容主要是在當前經濟環境、人事政策、各類人才供需

狀況等條件下企業從外部可能獲得的人才。在這一過程中必

4）人力資源規劃策略的制訂；結合人力資源需求分析、盤點和人才供應預測結果分析供應

和需求之間的差距，制訂科學合理的人力資源對應策略；

解決人員短缺的政策和措施有：

(1)培訓本組織職工，對受過培訓的員工據情況擇優提升補缺并相應提高其工資等待遇；

(2）進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；

(3）延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；

(4）重新設計工作以提高員工的工作效率；

(5）制定招聘政策，向組織外進行招聘；

（6）采用正確的政策和措施調動現有員工的積極性。答案補充

解決人力資源過剩的一般策略有：

（1）永久性地裁減或辭退職工；

（2）通過人力消耗縮減人員（勞動力轉移）；

（3）重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員；

（4）減少工作時間（隨之亦減少相應工資）；

（5）由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。須注意所能獲得人力

資源的結構類型、素質、數量等要素，做到真實準確的描述。

如果不懂怎樣做人力資源管理工作，就照上面的內容和發放去做就好了。工作好壞與公司大

小無關，有關的是你究竟想把工作做到怎樣個程度，可以混，也可以做得更完善。但做人力

資源的人都知道，如果你不能創造價值，你就沒有存在的價值！

培訓課程開發七步法

通常，課程開發的形式有自主式開發、合作式開發與外包式開發，其中合作式開發形式

較多采用，自主式開發對培訓人員專業要求較高，不僅需要多年培訓管理經驗的積累，同時

更需要對理論知識的掌握和實踐經驗的沉淀。合作式開發因選擇合作方進行課程開發，培訓

部門主要是負責項目管理及過程監控工作。

在開發過程中，作為企業培訓部門如何就關鍵點進行把控，對于項目成果及培訓效果起

著至關重要的作用。根據項目經驗，可總結出以下七個步驟（見圖表1）：

序號步驟分解標準

根據選定課程，提出課程開發立項申

請，其中包括課程開發目的及可行性

1制定項目計劃分析。待確認后，制定項目計劃，其

中包括課程開發組織結構、開發階段

及進度安排等

根據具體課程，與項目組人員就具體

細節進行分析，形成課程開發任務

書，其中包括開發課題、培訓對象、

2分析

培訓時長、培訓目的，并根據對培訓

對象的分析形成初步的培訓內容及

主要培訓方法

1.確定調研內容和調查對象

2.設計調研方法

3培訓需求調研3.調研進度安排

4.調研實施

5.調研進度安排

1-1：課程要素包括：課程目標、課

程內容、課程模塊、課程策略:

1-2：課程設計的原則

相關性：與企業生產經營實踐結

合，符合經營發展趨勢；

有效性：既滿足學員需求，又反映

培訓的需求；

價值性：避免“習慣導向”、“領導

導向”、“員工導向”，與生產經營

相結合是判斷的關鍵。

4課程內容設計

1-3：設計成果

此部分工作需要產出幾項成果：學員

手冊、授課PPT、案例集、講師手冊

（可在示范課后著手做）。

其中，講師手冊是講師講解課程的參

考手冊，主要內容包括：授課目的、

培訓對象、課程大綱、授課時間安排、

教學方法與技巧、解決學員問題的技

巧、案例的引用和分析等，用于指導

講師將教學內容和學員情況有效結

合，高效完成教學任務。講師手冊一

定要做到“傻瓜化”，圖文并茂，便

于講師據此操作。

5試講及優化

6定版及轉移

7修訂

第一步：制定項目計劃

根據選定課程，提出課程開發立項申請，其中包括課程開發目的及可行性分析。待確認

后，制定項目計劃，其中包括課程開發組織結構、開發階段及進度安排等（見圖表2、3）。

第二步：分析

根據具體課程，與項目組人員就具體細節進行分析，形成課程開發任務書，其中包括開

發課題、培訓對象、培訓時長、培訓目的，并根據對培訓對象的分析形成初步的培訓內容及

主要培訓方法（見圖表4）。

第三步：培訓需求調研

從該階段開始進入課程開發執行階段。培訓需求調研是其中最重要的一個環節，培訓對

象的選取和調研過程的把控都會影響需求調研的效果。

培訓需求調研一般采取訪談法、問卷法、觀察法等方式，其中訪談法根據訪談規模又分

為一對一訪談與小組訪談兩種類型。培訓需求調研的方法和步驟一般包括：

確定調研內容和調查對象

在正式調研開始前確定調研內容，根據掌握的資料信息以及疑問點，確定要調研的內容，

完成訪談綱要。根據調研內容和職責分工，確定被調查對象。為準確全面的獲取信息，可以

采取360度訪談法，即訪談培訓對象及其上、平、下級。

樣本量的確定是一個難點，一方面沒有理論的依據，具體選取多少百分比的樣本量較合

適，另外，不能夠得到相關部門的配合，樣本量的確定只能盡力而為，往往不能滿足需求。

設計調研方法

根據不同的調研內容和被調查對象特點，選擇合適的調研方法，針對高層及重點調研對

象采用一對一訪談，其他調研對象可采用小組訪談。另外，問卷調研可作為輔助調研方法，

因問卷調研不好掌控，通常會受到被調研對象配合和重視程度的影響，很難準確地收集信息，

所以這種調研方法可以作為輔助方法為訪談法提供進一步的補充和支持，問卷調研可以廣撒

網爭取多捕魚。若課程開發項目團隊對培訓對象的工作內容不熟悉，需利用現場觀察，現場

觀察法較耗時，但可以從專家角度發現培訓對象工作中亟待解決的問題，確定培訓重點。

調研進度安排

在正式調研前，與調查對象、培訓委托人就調查方法和進度進行充分溝通，得到他們的

確認和支持后，方可進行調研。

調研實施

為保證調研效果和有效記錄，一般調研都是采取一個主調研人和一個助手搭配進行，主

調研人負責提出問題、深入挖掘問題、分析確認回答等。而助手主要負責記錄，保證調研信

息結果的完整。

調研一般在相對安靜、不被打擾的環境中進行，尤其是訪談式調研，要保證調研過程不

會被打擾。訪談式調研由主調研人組織和控制整個調研進程，把握好進度，控制節奏。

在調研過程中，一定要保持記錄的完整性，因為在調研結束后唯一能夠全面體現調研成

果的只有記錄。

調研總結

調研結束后，需要對調研記錄進行整理與加工。通過對調研記錄的分析，確定課程內容

設計方向，并從中提取課程所需案例。同時，根據調研結果應當輸出調研報告，輸入到課程

開發過程中。,Y#K,d4x4@7on%X9b7I0q

鑒于目前企業內部培訓工作人員缺乏自主開發能力，主要借取于外部力量，但在此過程

中應有意識的提升自主開發能力，例如：要求合作方提供訪談原始資料并提供案例編寫輔導，

或請合作方提供訪談方法集、案例編寫集等方法論以幫助內部員工提升。

第四步：課程內容設計

課程內容設計

課程要素包括：課程目標、課程內容、課程模塊、課程策略

課程目標：根據環境的需求而定，提供了學習的方向和要達到的標準。課程目標的書寫

可以引用ABCD法：Audience培訓對象、Behavior行為、Condition環境、Degree標

準，即“在什么樣的環境下做什么樣的行為可以達到什么樣的水平”（這項標準不僅可以用

于書寫目標，而且可以用于驗證“真假課”）。，(W#q6J)F0f;Y7p$w

此外，課程方案的設計可以依據課程內容、課程模塊、課程策略展開，其中課程內容包

括范圍（即內容在水平方向上的安排）和順序（即內容在垂直方向上的組織）；課程模塊是

指學習活動的安排和教學方法的選擇，促進認知發展和行為變化；課程策略：也就是教學策

略，作為學習活動的一個內在部分，與學習活動有同樣的目的（見圖表5）。

課程設計的原則

相關性：與企業生產經營實踐結合，符合經營發展趨勢；

有效性：既滿足學員需求，又反映培訓的需求；

價值性：避免“習慣導向”、“領導導向”、“員工導向”，與生產經營相結合是判斷的關

鍵。

設計成果

一般而言，此部分工作需要產出幾項成果：學員手冊、授課PPT、案例集、講師手冊（可

在示范課后著手做）。

其中，講師手冊是講師講解課程的參考手冊，主要內容包括：授課目的、培訓對象、課

程大綱、授課時間安排、教學方法與技巧、解決學員問題的技巧、案例的引用和分析等，用

于指導講師將教學內容和學員情況有效結合，高效完成教學任務。講師手冊一定要做到“傻

瓜化”，圖文并茂，便于講師據此操作。

審核

企業培訓負責人對于學員手冊和授課PPT要嚴格審核，主要關注內容設計的邏輯性、

與公司情況相結合。

第五步：試講及優化

在內容初步設計完成后，開展示范課教學，征集學員意見以優化課程。示范課后組織學

員召開課程研討會，引導學員反饋對課程的意見。同時，如果在前期訪談中未搜集到較充分

的案例，也可通過示范課再次搜集。

為保證課程開發項目順利完成內化轉移，在此環節建議邀請內訓師加入，一方面使內訓

師了解課程內容設置并提出修改意見，同時，觀摩、學習外請講師講課風格及邏輯。，

試講的次數需要根據培訓對象、外請講師的水平來定。通過前期調研，已經對培訓對象

進行了基本分析，根據培訓對象的工作領域、能力現狀或學歷層次等劃分類別，針對不同類

別分別開展示范教學，以全面了解學員意見。同時，外請講師的水平在很大程度上影響學員

對于課程的反應，因較多學員從主觀角度評價課程，而講師授課效果直接影響到學員對于課

程的感受，容易將對課程內容的意見與對講師的意見混為一談，所以選擇合適的講師更有利

于項目負責人準確把握課程優化的方向。

示范課程后，根據課程內容設計的原則，選擇性考慮學員的意見，并同時考慮組織對培

訓的要求對課程內容進行適當調整。在此階段對于課程模板不作調整，主要是在課程深度、

順序和時間安排方面做調整。另外，案例是經常會被學員提到的，指出案例需要補充或不具

代表性。

第六步：定版及轉移

課程定版后，如何能夠順利轉移是需要考慮的問題，但轉移的工作不可能一蹴而就，所

以不能僅限于在此環節進行，是應該貫穿于課程開發的全過程。

我們在實踐中摸索出內訓師培養“七步法”，經過多次項目實踐，證明是非常行之有效

的課程內化和轉移方式。

講師選拔

隨著項目啟動，就需要開始講師選拔工作，讓內訓師介入到整體課程開發項目中，參與

課程設計、優化等，有助于深入了解課程內容。

示范課試聽-

待課程設計完畢，進入試講環節，應邀請內訓師參與，使內訓師了解課程內容設置并提

出修改意見。同時，通過觀摩、學習外請講師講課風格及邏輯，從講師的角度去觀察，了解

授課基本套路。

培訓師培訓

無庸置疑，培訓師培訓被眾多公司采用，被看作是內訓師培養的關鍵環節，但該環節不

僅僅是兩天培訓課程如此簡單，仍然需要分層分級去執行。建議主要通過三方面去操作：通

用培訓技巧培訓、課程邏輯拆解培訓和實戰模擬。通過通用培訓技巧課程，使內訓師了解并

掌握基礎培訓技巧。在此基礎上，進一步講解本次開發的課程的設計邏輯，幫助內訓師了解

課程設計思路，更好的掌握課程內容。為鞏固培訓效果，在訓后需跟進實戰模擬，請內訓師

就某一部分展開講解，同時請外請專家點評指導，內訓師在這一階段感覺到的進步最為明顯。

教研組活動

因內訓師多為所在部門骨干力量，本職工作繁忙，沒有時間備課，培訓部門可定期組織

教研組活動，一方面，幫助內訓師進一步熟悉課程，完善授課技巧，另一方面，可通過組織

培訓技術工作坊，使講師了解課程開發、案例教學等方面知識，有效補充專業知識。

標準課試聽

很多有經驗的培訓講師說：“要想快速實現上臺講課，最簡單的辦法就是‘模仿’”，反

復看視頻，模仿成熟講師的每一句話確實是非常有效的一種方法。所以在內訓師培養中，也

要借鑒這一成功經驗，在了解課程的設計思路后，組織講師參加標準課試聽，反思自身，向

外請講師學習。

集體備課

集體備課是內訓師上臺的最后一重保障。在開課前組織集體備課，能進一步提升自信，

并可相互切磋交流心得。

登上講臺

通過一系列培訓和輔導活動，幫助內訓師成功登臺，順利完成授課任務。

第七步：修訂

隨著企業內外部環境變化，對課程進行修訂是必須的，一般是規定一年修訂一次，或者

根據組織要求和培訓對象變化等情況適時對課程進行修訂，以適應形勢所需。

能力模型

不知覺做軟件開發已經有6年了，回看自己的經歷，可以說是相當有成就感，6年中通

過不斷的學習的實踐，從一個菜鳥成長為一名軟件架構師，這個過程可以說充滿樂趣。通過

學習各種理論、技術、方法，并有在實踐中應用，觀察它們的效果，思考它們之間的關系，

再把不同事物融合在一起，形成一個完整的能力體系，以此來挑戰更艱巨的軟件開發任務。

我現在是一個框架師，所以看問題喜歡從總體架構出發，所以我認為人的能力也有一個

架構存在，每個的能力架構都不一樣，有的人能力架構比較合理，有的人則不那么合理，合

理的能力架構能讓較少能力元素（知識、技能、方法等）發揮出較大的作用，不合理的能力

架構會浪費人的能力，讓所學無所用。

什么樣的能力結構是比較合理的呢，這不是一個簡單的問題，這里我根據自己的經驗總

結提出一個參考模型，這個參考模型采用我們常見的分層架構模式。我認為一個軟件開發人

員的能力大體應該分為四個層次：

最高層：過程控制和管理

第三層：方法、思想和理論

第二層：具體技術、語言和工具

最底層：基礎原理、基礎知識

層以層之間存在一定的關系，上一層必須以下一層為基礎，而上一層又反過來影響下一

層。最底層是基礎原理和基本技術：包括計算機原理、電路、數據結構、數據庫原理、編譯

原理、操作系統等。