1、服裝供應鏈的主要形式及流程分析紡織與服服裝供應應鏈環節節示意圖圖一、垂直直整合性性型供應應鏈垂直整合合式指同同一家公公司控制制產品的的生產和和銷售的的不同階階段，從從而提高高這家公公司的市市場地位位。有學學者認為為垂直整整合是供供應鏈管管理的一一種選擇擇，通過過所有權權來更有有效地控控制整個個生產銷銷售過程程。實際際上，垂垂直整合合可以看看作是內內部化了了的供應應鏈管理理。這些些服裝零零售商至至少擁有有屬于自自己的服服裝生產產廠，還還可能擁擁有自己己的織布布廠、紡紡紗廠、甚至擁擁有自己己的棉花花種植基基地。很很顯然，他們是是整條供供應鏈的的協調者者。他們們必須安安排供應應鏈中所所有的相相關活動

2、動，例如如物流、庫存等等，至少少是從布布料的買買進一直直到最終終產品的的售出。垂直整合合型紡織織服裝供供應鏈二、傳統統采購供供應鏈傳統采購購型供應鏈紡紡織服裝裝指服裝裝零售商商從他們們的供應應商，也也就是服服裝生產產商那里里采購產產品進行行銷售。與垂直供供應鏈區別：各自獨立的組織服裝零售售商擁有有自己的的品牌，他們將將生產外外包給服服裝生產產商。大大多數情情況，服服裝零售售商有他他們自己己的設計計隊伍，他們要要求生產產商按照照他們的的設計生生產產品品。傳統采購購型紡織織服裝供供應鏈（零售商商協調）傳統采購購型紡織織服裝供供應鏈（生產產商協調調）三、第三三方協調型供應鏈在第三方方協調調調型紡織織

3、服裝供供應鏈中中，服裝裝貿易公公司充當當了協調者的角色，他們協協調整條條供應鏈鏈，向他他們的客客戶服裝零零售商提提供最終終產品。這些貿貿易公司司并沒有有自己的的生產工工廠，他他們幫助助零售商商選擇供供應商，并且管管理包括括質量在在內的主主人能給給個生產產過程，優勢甚甚至還包包括服裝裝設計。他們的的核心能能力就是是他們的的強大的的供應網網絡和他他們良好好的協調調能力。可以說說，他們們實際上上是服務務提供商商，是供供應鏈管管理的經經理人。第三方協協調性紡紡織服裝裝供應鏈鏈服裝供應應鏈的流程分析供應鏈是是圍繞核心企業，通通過對信息流、物流、資金流流的控制，從采購購原材料料開始，制成中中間以及及最終產

4、產品，最最后由銷銷售網絡絡把產品品送到消消費者手手中的將將供應商、制造商商、分銷銷商、直直到最終終用戶連成一個個整體的的功能網鏈鏈結構模式式。也就就是說，在供應應鏈，包包含從供供應商到到最終用用戶的不不同階段段出現的的一系列列過程和和不同的的運作流流程，所所有的運運作過程程集合起起來共同同為最終終用戶。根據服服裝企業業供應鏈鏈的特征征，通常常有環節法和推拉法兩種分析析方法。服裝供應應鏈的階階段和環環節示意意圖1.顧客訂購購環節顧客訂購購環節發發生在顧顧客與零零售商之之間，它它包括接接受和滿滿足顧客客訂購所所直接涉涉及的所所有過程程。顧客客在零售售商啟動動此環節節，它主主要包括括滿足顧顧客需求求

5、的過程程。當顧顧客抵達達時，零零售商便便開始與與其接洽洽，即他他們之間間的聯系系開始于于顧客訂訂單的送送達，結結束于顧顧客訂單單的完成成。具體環節節見右圖圖：（1）顧顧客抵達達：顧客客到達一一個便于于選擇并并做出購購買決定定的特定定地點任何供應應鏈的起起始點都都是顧客客到達通常包括括： 顧客客進入超超市、商商場或者者專賣店店等購物物 顧客客打電話話給營銷銷中心進進行訂購購 顧客客通過網網絡或電電子聯系系向郵購購公司發發出訂單單目標：使使顧客更更方便地地接觸到到合適的的產品手段：商品促銷銷可以包包括顧客客流組織織和產品品展示電話促銷銷中心促促銷應確確保顧客客不會等等候太久久網上促銷銷，關鍵鍵要建

6、立立一個擁擁有個性性化查詢詢功能的的網絡系系統（2）顧顧客訂單單遞交:顧客告知知零售商商他們想想要的產產品的過過程。在超市、訂單遞遞交意味味著顧客客將所有有想購買買的物品品放入手手提車中中在郵購公公司的電電話銷售售中心或或網上購購物點，訂單遞遞交是指指顧客告告知零售售商他們們所選擇擇產品的的種類和和數量，零售商商按照顧顧客的訂訂單配送送產品，并向顧顧客約定定交貨時時間。目標：確確保客戶戶訂單的的快速與與準確抵抵達。（3）顧顧客訂單單完成：在顧客訂訂單完成成的過程程中，顧顧客的訂訂購需求求得到滿滿足，貨貨物被送送達顧客客。在郵郵購公司司，這一一過程一一般包括括從庫存存商品中中找出所所訂產品品、打

7、包包裝、寄寄給顧客客、更新新庫存訂訂單幾個個環節。庫存清清單的更更新會引引發補充充物流的的開始。一般來來講，顧顧客訂單單完成環環節始于于零售商商庫存清清單。相相反，對對于生產產購購買的情情況來說說，訂單單完成是是直接始始于制造造商的生生產線。目標：以以承諾送送貨期限限和量低低成本，向顧客客提供正正確、全全部的訂訂購產品品（4）顧顧客訂貨貨接收在顧客訂訂貨接收收過程中中，顧客客接收所所訂產品品并成為為物主，店家更更新收據據記錄，啟動現現金支付付。商場場中的訂訂貨接收收發生在在結賬處處；直銷銷公司的的訂貨接接受發生生在產品品送達顧顧客的時時候。2.補充充庫存環環節對于出口口加工型型的成衣衣制造商商

8、來說，并不存存在補充充庫存環環節。但但對于內內銷型的的成衣制制造商而而言，補補充庫存存環節發發生在服服裝零售售商與分分銷商之之間的界界面上，包括補補充零售售商品庫庫存所涉涉及的所所有過程程。（1）零零售訂貨貨的發起起當零售商商滿足顧顧客需求求時，他他們清空空庫存并并滿足新新的貨物物以滿足足未來需需求。在在這一更更新過程程中，零零售商要要做的事事情之一一就是設設計補充充貨物的的策略，以便向向上一級級代理商商（可能能是分銷銷商或制制造商）訂貨。目的:通通過權衡衡產品供供給水平平和成本本，以實實現利潤潤最大化化結果:補補充庫存存訂單產產生（2）零零售訂單單的遞交交零售訂單單遞交與與顧客在在零售商商處

9、訂貨貨相似，唯一的的區別在在于零售售商現在在成為向向分銷商商或者制制造商訂訂貨的客客戶。目標：準準確地遞遞交訂單單，快速速地將訂訂單傳遞遞到所有有與之相相關的供供應鏈環環節。（3）零零售訂單單的完成成零售訂單單的完成成與顧客客訂單完完成的過過程非常常相似，區別在在于這一一過程發發生在分分銷商或或制造商商那里。此外，還有一一個很重重要的區區別，即即兩種訂訂單的訂訂貨額相相差懸殊殊。顧客客的訂單單要比零零售商的的補充庫庫存訂單單小得多多。目的：在在降低成成本的同同時使所所訂貨物物盡快到到達零售售商處。（4）零零售訂貨貨的接收收一旦補充充訂貨到到達，零零售商必必須接受受所訂貨貨物，同同時更新新庫存記

10、記錄，結結清應付付賬目。目的：以以盡可能能低的成成本更新新庫存并并迅速準準確地將將商品上上架。典型的生生產環節節發生在在服裝分分銷商與與制造商商（或者者零售商商與制造造商）之之間，并并包括與與更新分分銷商（或零售售商）庫庫存有關關的所有有過程。生產環環節可以以由顧客客訂單、零售商商或分銷銷商補充充庫存訂訂單引發發，也可可以由顧顧客需求求預測與與廠家產產成品倉倉庫中既既有產品品數量之之間的差差額啟動動。3.成衣衣生產環環節一般來說說，制造造商會生生產多種種產品以以滿足不不同顧客客群的需需求。生生產環節節的一端端是服裝裝分銷商商（或零零售商），它收收集的訂訂單十分分相似，以便制制造商大大批量生生產

11、。生生產環節節是對顧顧客需求求的反應應。另一一端是多多種消費費品制造造商，這這些制造造商必須須通過需需求預測測從而組組織生產產。（1）成成衣銷售售訂單到到達在訂單到到達過程程中，分分銷商依依據對未未來需求求預測與與目前庫庫存之間間的比較較，設計計一項庫庫存補充充訂貨機機制，然然后將訂訂單遞交交給成衣衣制造商商。對于中小小型或者者外向型型服裝加加工企業業來講，顧客或或零售商商可能直直接向制制造商訂訂貨；對于大型型的服裝裝企業來來說，服服裝制造造商可以以生產出出產品，并將其其保存在在承平倉倉庫中。此時，訂訂單啟動動是在權權衡鏟平平供應水水平與未未來需求求的基礎礎上進行行的，類類似與補補充庫存存環節

12、中中的零售售訂單的的啟動過過程。（2）成成衣生產產安排在補充庫庫存環節節中的訂訂單遞交交過程中中，將庫庫存清單單分配給給每一張張訂單。生產安安排過程程與此相相似，將將全部訂訂單列在在一份生生產計劃劃或者生生產進度度表中。在與其其產量已已定的情情況下，成衣制制造商必必須對生生產進度度做出精精確的安安排。如如果有多多條成衣衣生產線線，制造造商還必必須決定定那些產產品由哪哪條生產產線生產產。目的：在在境地成成本的同同時，盡盡可能使使按時完完成的訂訂單比例例量最大大化。（3）成成衣生產產和運輸輸在這一過過程的生生產階段段，成衣衣制造商商依據生生產進度度表生產產符合要要求的產產品。在在這一過過程的運運輸

13、階段段，產品品被送達達顧客、零售或或成衣倉倉庫。對對于出口口型的服服裝生產產企業而而言，一一定要注注意安排排好服裝裝的出口口運輸工工作。因因為國際際貨運設設計的環環節和程程序較多多，而且且收到很很多因素素的限制制，容易易出現不不能即使使安排出出運的情情況，所所以一定定要保留留有足夠夠的雨滴滴，確保保按期交交貨。目的：在在符合質質量要求求、降低低成本的的同時，確保成成衣在承承諾日前前送達。（4）成成衣訂貨貨接收在訂貨接接受過程程中，分分銷商、成品倉倉庫零售售商或者者顧客接接受所訂訂產品，并更新新庫存記記錄與貨貨物保存存和資金金轉移相相關的其其他過程程也同時時發生。4.面輔料獲獲取環節節面輔料的的

14、獲取環環節發生生在成衣衣制造與與面輔料料供應商商之間，包括與與確保面面輔料獲獲取相關關的所有有過程。在面輔輔料的獲獲取環節節中，成成衣制造造從供應應商哪里里訂購面面料或者者輔料，以補充充原有庫庫存面輔料訂訂單取決決于成衣衣制造商商的生產產安排，因此必必須盡可可能地將將面輔料料供應商商與成衣衣制造商商的生產產計劃聯聯系起來來。通常的情情況下，成衣制制造商的的生產計計劃的確確定不會會提前太太多的時時間，所所以對于于面輔料料供應商商來說，其生產產就有可可能要依依據預測測來進行行。而且且在世紀紀的操作作過程中中，每一一級供應應商為上上一級供供應商提提供生產產原料。二、服裝裝供應鏈鏈流程的的推拉法法分析

15、依據供應應鏈相對對于顧客客需求的的執行順順序，可可將供應應鏈劃分分為生產產推動式式（Push）和需求求拉動式式（Pull）兩種不不同的管管理運作作方式推動式生生產：按按照MRP的計計算邏輯輯，各個個部門都都是按照照公司規規定的生生產計劃劃進行生生產。上上工序無無需為下下工序負負責，生生產出產產品后按按照計劃劃把產品品送達后后工序即即可。推動式式生產，是按照照生產中中心計劃劃提前制制造。拉拉式動動生產：一切從從市場需需求出發發，根據據市場需需求來組組裝產品品，借此此拉動前前面工序序的零部部件加工工。每個個生產部部門、工工序都根根據后向向部門以以及工序序的需求求來完成成生產制制造，同同時向前前向部

16、門門和工序序發出生生產指令令。在拉拉式生產產方式中中計劃部部門只制制定最終終產品計計劃，其其他部門門和工序序的生產產是按照照后向部部門和工工序的生生產指令令來進行行的。根據“拉拉動”方方式組織織生產，可以保保證生產產在適當當的時間間進行，并且由由于只根根據后向向指令進進行，因因此生產產的量也也是適當當的量，從而保保證企業業不會為為了滿足足交貨的的需求而而保持高高水平庫庫存產生生浪費。推動式和和拉動式式供應鏈鏈示意圖圖推動式供供應鏈與與拉動式式供應鏈鏈的比較較三、服裝裝供應鏈鏈案例分分析采用推/拉法和和環節法法來考察察分析某某一服裝裝生產商商不同產產品的供供應鏈。假定某某服裝生生產商所所經營的的

17、產品分分為兩種種類型：一種是是依據（國外）訂單而而進行生生產的產產品，另另一種是是依靠市市場預測測而生產產的產品品。1.由訂訂單驅動動的產品品供應鏈鏈流程分分析對于依靠靠訂單而而進行生生產的產產品來說說，該服服裝生產產商直接接面向國國外客戶戶，其供供應鏈中中沒有中中間商和和分銷商商。當客客戶訂單單到達時時，生產產商的成成品庫存存中并沒沒有顧客客所需要要的產品品，需要要直接啟啟動生產產環節專專門生產產顧客所所需的產產品，也也就是說說，該生生產商滿滿足國外外客戶需需求是通通過生產產環節而而不是利利用成品品庫存。因此，在服裝裝生產商商和國外外客戶之之間的這這個界面面上，發發生了顧顧客訂購購和生產產兩

18、個密密不可分分的環節節，共同同構成顧顧客訂購購循環。此時，該產品品的供應應鏈中包包括兩個個有效循循環，即即顧客訂訂購和面面輔料獲獲取循環環。由訂單驅驅動的產產品供應應鏈流程程2.依據據市場預預測而生生產的產產品供應應鏈分析析對于服裝裝制造商商來說，市場預預測的基基礎是銷銷售商的的訂單，所以銷銷售商訂訂單到達達之后的的顧客訂訂購環節節中的所所有流程程都可歸歸為拉動動流程；而顧客客訂單的的完成開開始于依依靠服裝裝制造商商通過預預測顧客客需求而而建立起起來的成成品庫存存清單，所以補補充庫存存環節中中的所有有流程都都應該歸歸入拉動動流程。當然，服裝制制造商通通常會在在預測顧顧客需求求的基礎礎上提前前6

19、-9個月購購進生產產所需的的面輔料料和配件件等，并并不是依依據顧客客訂單來來進行，所以這這類產品品的生產產環節和和面輔料料獲取環環節也應應該歸為為拉動流流程依據市場場預測而而生產的的產品供供應鏈流流程服裝企業業核心競競爭力的的培育一、服裝裝企業核核心競爭爭力1.核心心競爭力力的概念念和特點點2.核心心競爭力力的培育育和形成成二、提高高服裝企企業核心心競爭力力的途徑徑1.涉足足上游2.鏈接接中游3.強化化渠道4.把握握下游核心競爭爭力核心競爭爭力是服服裝企業業技術、產品、管理、文化的的綜合優優勢在市市場上的的反映，它建立立在企業業核心資資源的基基礎上。核心競競爭力是是一個組組織內部部在自己己所從

20、事事的生產產和服務務中具有有一系列列互補的的技能和和知識的的綜合，它具有有一項或或多項業業務達到到競爭領領域一流流水平的的能力，又為顧顧客提高高某種特特殊利益益。核心心競爭力力不是一一種僅存存在單個個技術或或一個小小的生產產單位的的簡單技技能，而而是一組組技能的的組合。服裝企業業的核心心競爭力力特點（1）價價值優越越性（2）難難以復制制和替代代性（3）差差異性（4）可可延伸性性價值優越越性核心競爭爭力是企企業獨特特的競爭爭能力，應當有有利于企企業效率率的提高高，能夠夠使企業業在創造造價值和和降低成成本方面面比競爭爭對手更更優秀。同時，必須對對顧客提提供“可可感知的的”價值值。核心心或非核核心的

21、區區別就在在于它們們能否為為顧客帶帶來利益益，而且且這種利利益還應應該是可可以感知知的。難以復制制和替代代性核心競爭爭力具有有難以模模仿的特特點，因因而依靠靠這種能能力生產產出來的的產品在在市場上上也不會會輕易被被其他產產品所替替代。具體原因因:第一、企企業在供供應鏈管管理優勢勢是長期期改進的的結果，優秀的的供應鏈鏈不是一一朝一夕夕之功，大多數數供應鏈鏈高校運運作的企企業都是是在一個個供應鏈鏈戰略或或者理念念指導下下長期優優化的結結果，業業務戰略略、業務務模式的的形成，以及運運作流程程的優化化，都是是企業在在長期的的時間過過程中摸摸索出來來的，個個別供應應鏈運作作模式神神之石從從巨大的的損失中

22、中獲得經經驗，這這些經驗驗體現在在供應鏈鏈運作的的每一個個環節。學習者者如果沒沒有經過過這個供供應鏈持持續優化化的過曾曾，只是是看到了了結果，卻無法法看清達達到供應應鏈高校校運作的的途徑。第二、供供應鏈是是系統的的，建立立上下游游的供應應鏈關系系既需要要堅持雙雙贏的商商業理念念，有系系統的供供應商、經銷商商管理體體系，同同時也需需要企業業有強大大的實力力，能夠夠成為供供應鏈的的盟主。從企業業內部來來講，則則是要實實現產供供銷一體體化，實實現企業業內部的的一體化化運作。學習者者要系統統地建設設上下游游的競爭爭合作關關系，要要實現企企業內部部的一體體化運作作，絕非非易事。最后，優優秀的供供應鏈運運

23、作都有有關鍵的的提升和和跨越，這種跨跨越體現現可以是是信息技技術平臺臺建設，也可能能是產量量超過一一個臨界界規模，都是需需要大量量投資才才能實現現，而且且要面臨臨巨大的的風險。差異性和和可延伸伸性要確定一一種技能能是否可可以稱為為核心競競爭力，它還必必須是在在同行業業與眾不不同的。這并不不意味著著它只是是本企業業所獨有有，但至至少硬幣幣其他競競爭者優優越。核核心競爭爭力是在在企業長長期的生生產經營營活動過過程中積積累形成成的，其其他企業業難以模模仿。企業的核核心競爭爭力不僅僅能為當當前提供供某種特特殊的產產品或服服務、而而且還可可以幫助助企業下下一步開開發新的的產品或或進入新新的領域域。核心競

24、爭爭力的培培育和形形成（1）鎖鎖定目標標要想培育育獨特的的核心競競爭力，企業必必須明確確自身努努力的方方向和目目標。只只有目標標，方向向明確、企業的的資源配配置、使使用才能能做到有有的放矢矢，才能能加速其其核心競競爭優勢勢的培養養壯大。每一個個企業都都有不同同的條件件餓情況況，因此此它所設設置的目目標方向向也是不不同的。一般來來說，選選擇核心心競爭力力的目標標定位，主要應應考慮以以下這些些因素：自身資資源狀況況，以往往的只是是儲備；行業現現狀及特特點；競競爭對手手的實力力狀態及及對比情情況；關關聯領域域的影響響；潛在在競爭者者及替代代者的演演變前景景等。（2）集集中資源源將資源集集中于企企業選

25、定定的某一一項或某某幾項目目標業務務領域，以發揮揮最大資資源的利利用，增增強特定定的競爭爭優勢，形成核核心競爭爭力。在在市場競競爭日益益激烈，創新成成本與風風險越來來越大的的時代，任何一一個企業業都很難難在所有有業務活活動中成成為世界界上最杰杰出的。事實上上，相對對于復雜雜多變的的外部環環境而言言，任何何企業的的資源都都是有限限的，只只有將資資源集中中起來，形成合合理，才才有可能能在目標標領域取取得突破破，建立立核心競競爭力。即使是是當今世世界著名名的許多多大企業業，它們們也大都都將資源源重點集集中于某某些關鍵鍵關鍵性性的業務務工作，以求在在特定領領域達到到領先對對手的目目的。（3）動動態學習

26、習堅持動態態持續地地學習，提高只只是技能能的積累累和儲備備，是培培養和增增強核心心競爭力力的關鍵鍵。企業業員工及及組織所所擁有的的知識技技能是重重要的無無形資產產，是核核心競爭爭力中的的主要因因素。這這種知識識與技能能包含兩兩個層次次：每個個員工的的知識技技能水平平與結構構和企業業員工的的整體素素質與知知識技能能結構。知識技能能既包括括現代科科學技術術與管理理只是，也包括括操作技技能與實實踐經驗驗。企業業要建立立與發展展知識技技能優勢勢，必須須在人力力資源開開發與管管理中將將知識技技能的學學習、擴擴散、積積累與更更新放在在重要的的位置。體現競競爭能力力的知識識技能要要具有領領先水平平，往往往需

27、要本本企業的的員工通通過創新新時間去去發現與與創造。因此，創創辦學習習型組織織，在實實踐中創創造性地地學習，是全面面提高職職工素質質，建立立本企業業的只是是技能優優勢的一一種不可可替代的的方式。二、提高高服裝企企業核心心競爭力力的途徑徑（1）涉足足上游在北京王王府井的的東方新新天地商商城里，你會注注意到這這樣一家家商店，她的品品牌是一一個大大大的數學學符號“”，中文寫寫作“派派”。這這里只出出售純棉棉襯衫，價格比比一般的的知名品品牌貴，而且從從不做廣廣告。當當眾多知知名的服服裝品牌牌紛紛圈圈地開店店、希圖圖增加銷銷售額的的時候，她依然然保持在在全世界界開設這這惟一商商店的姿姿態。更更加奇特特的

28、是，這家公公司的業業務涵蓋蓋了棉紡紡、梭織織、針織織、染紗紗、后整整理及制制衣、銷銷售等各各個環節節，生產產工廠遍遍布世界界各地，并且在在新疆種種植棉花花。這家家公司名名叫香港港溢達集集團，在在10個個國家擁擁有47000名員工工，每年年向HugoBoss,EddieBauer和TommyHilfiger等公公司供應應6000萬件件襯衫。溢達利用用垂直供供應鏈優優勢建立立一條綠綠色襯衫衫生產線線生產工藝藝優化，采用低低水位染染色技術術。染紗紗廠改善善傳統的的染色流流程和工工藝，配配合世界界領先染染色設備備，研發發出低水水位染色色技術。同傳統統的染色色技術相相比，新新技術可可以節省省23%的用水

29、水量、7%的用用電量以以及10%的化化工原料料使用量量，即每每天減少少用水1400噸，減減少用電電3780千瓦瓦時。冷卻水、冷凝水水的循環環利用。通過技技術改造造和設備備更新，對冷卻卻水和冷冷凝水進進行回收收利用，每天節節約用水水約1900噸噸，節約約蒸汽約約55噸噸。廢水水余熱回回收，通通過建立立熱交換換網絡，對染紗紗、后整整理、匹匹染和染染棉等車車間產生生的高溫溫度水的的余熱進進行回收收利用，每天節節約蒸汽汽約137噸，同時又又降低了了污水處處理廠冷冷卻負荷荷。采用冷軋軋堆預處處理及染染色技術術。公司司在適合合的產品品工藝中中采用冷冷軋堆預預處理及及染色技技術，可可節約用用水80%以上上，

30、降低低電、蒸蒸汽耗用用70%以上。水處理。溢達投投資700萬美美元建立立污水處處理中心心，日處處理污水水能力達達到32000噸，確確保染整整污水排排放100%達達到國家家和地方方標準。熱電聯產產。通過過熱電廠廠的蒸汽汽系統集集中供熱熱，將電電廠產生生的蒸汽汽輸送到到工廠的的各個生生產環節節，替代代了11臺重油油鍋爐。廢堿回收收。回收收梭織廠廠產生的的廢堿液液用于電電廠煙氣氣脫硫，每年可可減少600噸噸二氧化化硫排放放。熱水循環環利用。回收針針織廠的的高溫廢廢水用于于成衣洗洗水，每每年節約約320噸煤。與技術伙伙伴合作作改進節節能技術術。比如如，溢達達在污水水處理和和回用技技術方面面與日本本東麗

31、公公司展開開合作，運用膜膜生物反反應器與與反滲透透技術對對成衣洗洗水、染染紗和后后整理車車間產生生的廢水水進行有有效處理理及循環環使用。建立節能能高效的的空調照照明系統統。在照照明方面面，溢達達集團與與菲利普普公司合合作，采采用高效效的菲利利普TLD36W/865燈燈管、高高效納米米材料反反光罩和和電子節節流器節節約電耗耗。在洗水、漿紗、免燙和和后整理理等車間間安裝水水簾空調調進行通通風降溫溫，和傳傳統空調調相比節節約用電電80%以上，大量的的新風的的引入也也降低了了車間傳傳染性疾疾病的發發生率。（2）鏈鏈接中游游（聯泰泰制衣的的分類供供應鏈管管理策略略）針對客戶戶的需求求，聯泰泰采取了了“按

32、客客戶需求求提供服服務”的的策略。這意味味著聯泰泰不過于于依賴某某一個或或幾個客客戶，減減少了市市場風險險，并保保持有限限數量的的客戶；同時，聯泰將將單一化化產品生生產改變變為運動動、休閑閑、女士士職業裝裝等多品品種生產產，以滿滿足客戶戶為了適適應市場場而采取取的多產產品線策策略的需需求。聯聯泰的的這種多多客戶多多產品的的策略反反應到供供應鏈管管理上，就形成成了“根根據不同同類型客客戶分別別進行供供應鏈管管理”的的策略，其“從從設計到到門店”的供應應鏈管理理戰略也也就更加加靈活。多條供供應鏈并并不是說說每個客客戶都有有一條供供應鏈，而是根根據客戶戶的需求求和運營營模式進進行分類類，將特特點比較

33、較接近的的企業放放到一起起管理。聯泰通通過“根根據不同同類型客客戶分別別進行供供應鏈管管理”的的策略增增加靈活活性，以以適應多多變的客客戶需求求。實實際上上，聯泰泰采取分分類供應應鏈策略略，與如如下需求求環境有有關：客客戶不是是終端消消費者，而是少少數品牌牌企業，這些品品牌客戶戶擁有較較高的知知名度和和較大的的市場份份額，其其需求又又各不相相同。（3）強強化渠道道“借雞下下蛋”與與“借網網捕魚”國內的服服裝企業業一般都都擁有完完整的產產業鏈，大型的的服裝巨巨頭甚至至有萬余余名員工工，幾十十個分公公司，甚甚至涉及及到諸如如房地產產、外貿貿、公共共設施建建設等許許多服裝裝以外的的行業。但美邦邦一開

34、始始創立就就沒有像像傳統服服裝企業業一樣，劃一塊塊地皮，建一方方工廠，進一批批機器，招一批批工人。1994年，美特斯斯邦威威品牌創創建之時時，周成成建只擁擁有400萬元元的原始始資本。對于如如此有限限的資金金，他深深感為難難：滿足足市場需需求需要要成倍購購買機器器擴大生生產，但但如果把把錢用于于建立工工廠，規規模不大大，其他他工作也也做不了了，更別別說創什什么品牌牌。劍走走偏鋒，周成建建硬是闖闖出一套套獨特的的經營模模式，用用他自己己的話說說，這就就是“借借雞生蛋蛋”(定定牌生產產)和“借網捕捕魚”(特許連連鎖經營營)。實實在在在的品牌牌經營雖然是虛虛擬的生生產戰略略，虛擬擬的銷售售策略，可是

35、周周成建也也明白，服裝行行業沒有有核心技技術可言言，要獲獲取市場場靠的是是實實在在在的品品牌。一一直以來來，美邦邦將大量量精力投投在服裝裝設計、經營管管理、品品牌提升升等核心心業務上上。公司司1998年就就在上海海專門成成立設計計中心，從法國國請來一一位頂級級服裝設設計師呂呂克擔任任集團設設計總監監，培養養了一支支具有國國際水準準的年輕輕設計師師團隊。這支設設計團隊隊非常善善于學習習，競爭爭對手H&M開開業，美美邦還曾曾派出專專人去研研究它們們店里的的各種細細節，包包括陳列列、周轉轉速度、服裝標標簽上的的面料等等級和針針織手法法等。一一位員工工透露，“他們們大多只只用8針針面料，而我們們都是1

36、6針的的面料，他們用用料比我我們便宜宜”。據據了解，這一設設計團隊隊每年向向市場推推出7000多多個服裝裝新款。美邦沒有有廠房，沒有先先進的生生產流水水線，卻卻有著許許多排列列整齊的的電腦操操作臺。在美邦邦總部大大廈里，有一間間100多平方方米的大大房間，房間的的一面墻墻是幾十十個呈現現實時畫畫面的熒熒屏，通通過電腦腦，可以以隨時調調用系統統內各地地任意一一家專賣賣店的實實時圖像像。這里里就是美美特斯邦邦威管理理全國范范圍內專專賣店的的“神經經樞紐”，通過過這套系系統，總總部可以以掌握各各專賣店店是否做做到了統統一形象象、統一一宣傳等等。這這套套耗資1億元的的系統只只是美特特斯邦威威龐大計計算

37、機信信息網絡絡管理系系統的一一個子系系統。服服裝是時時尚季節節性產品品，最大大的風險險是庫存存。周成成建確定定“虛擬擬經營”模式后后，深知知當企業業達到一一定規模模時，如如何管理理外部資資源至關關重要，必須通通過信息息化管理理來支持持這種模模式的發發展和品品牌的維維護。美邦明白白自己在在整個生生產經營營鏈中處處于中樞樞位置，大量的的信息數數據必須須由自己己掌握。該和哪哪個供應應商下多多少的訂訂單，該該往哪個個地區調調送多少少的產品品，全部部都由自自己統籌籌監控。美邦的的上游外外協工廠廠在全國國有200多家家，包括括面料、輔料和和成衣廠廠。“企企業在OEM生生產商的的選擇上上一定要要慎重，如果輕

38、輕率選擇擇價低、質劣的的OEM廠家，產品質質量難以以保證，銷售中中會出現現許多退退貨或售售后服務務的問題題，不但但不能給給企業創創造太多多的利潤潤，還嚴嚴重影響響了企業業的品牌牌形象，得不償償失。事事實上，問題不不僅僅來來自生產產商，加加盟商的的統一規規范運作作也直接接影響到到了企業業的品牌牌形象。”在在加盟商商方面，美邦也也是通過過一套信信息管理理系統實實現了對對全國2000多家加加盟連鎖鎖店的管管理和掌掌控。加加盟店猶猶如內部部的一個個部門一一樣，加加盟店的的整個業業務流程程與美邦邦的產供供銷和財財務結算算，完全全是一體體化，實實現了網網上實時時下單、實時配配送跟蹤蹤、實時時結算和和對賬。

39、同時，美邦強強調管理理文化嫁嫁接經營營理念共共享，對對所有加加盟連鎖鎖店實行行復制式式管理，統一形形象、統統一價格格、統一一宣傳、統一配配送、統統一服務務標準。（4）把把握下游游（香港港利豐集集團）貿易、分分銷、零零售利利豐豐集團是是一家以以香港為為基地的的大型跨跨國商貿貿集團，其特色色為運用用供應鏈鏈管理概概念來經經營出口口貿易、經銷批批發和零零售三項項業務。哈佛商商學院曾曾對利豐豐進行了了6個案案例分析析。利豐豐于1906年年創立于于廣州，是中國國目前歷歷史最悠悠久的民民間華資資商貿公公司。利利豐集團團旗下設設有利豐豐貿易、利和經經銷和利利豐零售售三家公公司。利利豐貿易易經營出出口貿易易，

40、在40多個個國家及及地區設設立了70多間間分公司司，為歐歐美及日日本客戶戶管理及及統籌高高流量消消費品的的原料采采購、制制造及出出口。該該公司擁擁有雇員員約6000名名，2004年年度的營營業額逾逾60億億美元。利利和經經銷于2004年在香香港上市市，是一一家立足足亞洲的的綜合分分銷服務務供貨商商，主要要服務那那些有意意進軍亞亞洲的消消費品及及保健產產品品牌牌商。利利和經銷銷業務遍遍布亞洲洲9個經經濟體系系，為營營銷、物物流及制制造三項項核心業業務提供供全面的的綜合分分銷服務務。利利豐豐零售公公司現有有兩大連連鎖店業業務：OK便利利店及玩玩具“反反斗城”。目前前零售業業務已遍遍布香港港、臺灣灣及東南南亞等市市場，并并已在廣廣州開展展業務。內外貿合合并運作作，在全全球開展展零售及及分銷業業務為抓住全全球經濟濟一體化化及中國國加入W