1、家族企業股權結構的優化設計（案例）目錄【導讀】.引言.股權結構不合理引發諸多問題.家族企業股權結構優化的幾點思考.一、重新制訂公司戰略，依靠未來3戰略規劃對歷史問題和待決策問題達成共識。.二、以快速成長為對比標準，以做大市值為終極導向.三、股權結構優化要有戰略思維、產業思維和資本思維，要有動態管理思想.四、主動研究、熟悉、尋找和引入外部戰略投資者，并讓外部投資者參與公司治理.五、啟動上市規劃，作為3企業戰略的首要問題。把大股東選擇、接班人選擇納入這個戰略統籌考慮。.六、在組織設計上打造一個“平臺型”企業，作為企業家動員全社會資本、人才和知識的平臺。.七、依靠股權激勵等手段對分配模式進行創新.家

2、族企業股權結構的優化設計【導讀】股權結構問題幾乎是家族企業最核心、最容易產生紛爭的問題。近九牧王、真功夫、遠東皮革、新鴻基地產、土豆網、謝瑞麟、天健集團引言19的企業家普遍面臨三大問題：第一、企業規模逐步發展壯大，已經成為區域經濟的中堅力量及如何有效破除家族企業做不大這個瓶頸？第二、上市規劃問題，股權結構如何設計？家族創業成員如何安置？第三、接班人問題，未來的事業交給誰？股權結構是上述三大問題的核心，牽一發而動全身。筆者多年觀察，家族企業股權結構呈現幾個特點：50%第二、結構上，股份由家族成員占有，外部股份很少。第三、意識上，擔憂坊間議論等負面影響，股權結構趨于長期不變，對引入外部股東有排斥意

3、識，推動股權結構變化存在很大阻力。第四、由于家族輩分差異、長幼有序，股東的股份與因股權而享有的權力并不是完全對等。股權結構不合理引發諸多問題基于上述特征，家族企業股權結構不合理、公司治理不規范，存在諸多問題，主要如下：一、股權結構設計屬于頂層設計問題，無論企業是否上市，都是企業家無法回避的重大問題。二、實際控制人不突出，與審的政策直接沖突。與股權相三、實際控制人不突出，家族企業的領軍人物不明確、不清晰， 色、上市規劃等問題，都是需要頭人來思考的。四、同時存在幾個率不高。反映在企業發展上，有三個表現：者低于GD增長；第二、多頭指揮，內耗嚴重。第三、組織氛圍較差，員工普遍沒有激情，缺乏創新，幸福指

4、數不高。五、股權問題沒有妥善解決，企業接班人問題也無從解決，家族子弟定位不清晰，成長速度緩慢。六、股權集中在家族成員手中，企業家面向社會動員、整合資本第一、難以吸引到有見識、有實操經驗、有事業共識的高手來加盟。第二、家族成員與外部職業經理人配合不順暢。第三、人員流失率較高，人才隊伍沒有沉淀。長、人才隊伍等各方面重大問題。因此，企業家對于股權結構問題要抓住時機，盡快解決，在后續發展道路上爭取輕裝上陣，快速奔跑。家族企業股權結構優化的幾點思考居其次。總體來看，股權結構優化要遵循具體來講，有七點思考：題和待決策問題達成共識。創業 2管理方法、高管評價等方面很難保持一致。在股權結構變革過程中， 很多歷

5、史遺留問題通常會被攪動起來。常見歷史遺留問題包括了：2余年中的股權、投入和收益公平性問題。、家族股東、子弟對家族企業的功勞與過錯。、家族企業母公司、子公司及其他公司復雜的股權關系。、歷史上對管理層的股權贈予。到企業經營事務中等等。如果不從戰略的高度來分析上述問題很難探討出結果就算有結果，也未必正確。因此，依靠外部咨詢公司或自主重新審視、制公司戰略，是股權結構優化的首要問題。戰略制定的過程，將對以問題達成共識：、公司戰略是什么？上市規劃如何設計？、業務結構如何安排？業務競爭策略如何制定？、職能戰略是什么？研產供銷、人力資源、財務管理職能如何培育和完善？、戰略落地的各項資源如何配置、行動計劃如何實

6、施？此外，董事會應對下列問題反復磋商，尋找最優答案：、最適合領導家族企業實現戰略目標的領軍人物是誰？如果未來 大股東人選、董事長人選。、制定家族企業接班人計劃。接班人培養方案三個部分。、設計股東盈利模式。很多家族企業在長達 2多年的創業過程中，由于沒有建立定期問題：第一、缺乏分紅機制，家族子弟沒有外出創業基金，多留在家族第二、缺乏分紅機制，家族股東對股權結構調整存在過高預期，不利于解決歷史包袱問題。因此，股改前應設計一個可行的股東盈利模式，對多年創業有一個基本的交代。外界股權包括了戰略投資者、高管團隊。二、以快速成長為對比標準，以做大市值為終極導向審政策等硬性規定外，在經營績效上也有量化標準。

7、通俗來講，股權結構優化，有上就是規模迅速放大、盈利能力提高。按照和君“倍速法則，好行業就是 倍速 GD增速，好公就是再倍速于該行業增速。從股權結構角度來看，主要有這幾項經驗：5對快速成長的負面拉動作用。控體系層面保障打造一個方向之二是未來做大市值。只有在做大市值的導向下，原始股東才會在稀釋股權、轉讓股權、優化股東背景等問題上展望未來、達成共識。有動態管理思想當前的實體經濟正體現出以下趨勢：企業家在設計股權結構時要突破狹隘的出一種戰略思維、產業思維和資本思維。想象一下，如果一家傳統制造業擬上市公司的股東名單里有騰市值管理將有無限的想像空間。在實際操作中，有幾個建議：東背景構建一幅戰略地圖，并設計

8、一個可行的商業模式。第二、上市前、上市后，股權結構應該是一個動態管理過程，引入外部股東、股權減持變現、股權質押融資、股權激勵等動作要踩對產業周期、資本市場周期的節拍。四、主動研究、熟悉、尋找和引入外部戰略投資者，并讓外部投資者參與公司治理這方面主要有三條建議：家族企業普遍在財務體系、治理結構等環節不透明、不規范，給外部實現脫胎換骨的改變。思路相互激蕩，可以少走很多彎路。五、啟動上市規劃，作為 企業戰略的首要問題。把大股東選擇、接班人選擇納入這個戰略統籌考慮。筆者認為，無論最終上市與否，啟動上市規劃，就是對投資者、上市規劃傳遞的是一種做大事業、與大家分享的信心。據筆者觀察， 一個家族企業，是否有上市規劃，高管層的心態有很大差異。全社會資本、人才和知識的平臺。民營企業家要完成家族企業的二次騰飛，一定是從組織上發力，而不是從業務上。在組織設計上，筆者所咨詢在農業、工業、建筑工程領域都為客戶設計過“平臺型企業”，這種平臺型企業踐行兩個理念：第一、把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司。每個人都認為自己是企業的主人。七、依靠股權激勵等手段