1、績效管理國家職業(yè)資格培訓教程 企業(yè)一級人力資源管理師績效考核：早搞早死晚搞晚死不搞不死一搞就死案例1王先生是一家房地產(chǎn)公司的人力資源部經(jīng)理。該公司50名員工。公司以前有較完善的薪酬制度，薪酬水平也較高。隨著公司規(guī)模的擴大，為提高管理水平，促進公司業(yè)績提升，公司決定實行績效考核。考核成績與基本工資的20%掛鉤，每月計算一次。實行的前幾個月，員工因擔心自己的業(yè)績不好會影響收入，努力工作，公司業(yè)績明顯提升。但是半年后，員工們開始找自己的主管爭考核分，相互攀比，為平息矛盾每個部門的主管也盡力給員工之間找平衡。如此一番折騰，最后每個部門成員的成績考核都差不多，失去了通過考核激勵員工和提高業(yè)績的作用。問題

2、在哪里呢？績效考核：功能與作用功能鑒別功能幫助功能驗證功能激勵功能選拔功能作用績效考核是 合理使用人才的基礎 績效考核是 崗位結構調(diào)整的重要依據(jù) 績效考核是激勵員工奮進的動力 績效考核是實施人才培訓的依據(jù) 績效考核是組織完成各項工作目標的重要手段 績效考核VS績效管理績效考核VS KPI第一單元 績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容【學習目標】通過學習，掌握績效管理系統(tǒng)的概念，以及績效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)的關系，掌握績效管理體系設計的基本原理與具體工作的步驟。7一、績效管理系統(tǒng)的定義【績效管理系統(tǒng)】是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與評價結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組

3、成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)督、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。考評程序考評結果橫向分工縱向分解考評者被考評者考評方法績效指標功能戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)督、問題診斷、進度控制、人員激勵績效管理系統(tǒng)的構成8三、績效管理系統(tǒng)設計原理目標管理基本思想目標管理的過程關鍵績效指標KPIKPI和CFS（關鍵成功因子）是麥肯錫的丹尼爾60年代提出，80年代由斯隆管理學院羅卡特完成的。最大貢獻在于指出了企業(yè)績效指標必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，“關鍵”很關鍵。弱點：（1）不能分解到基層；（2）沒有提供一套完整的對操作具有指導意義的指導框架體系。10四、績效管理系統(tǒng)的結構設計11五、績效管理系統(tǒng)的具體步驟12考評組織

4、建立考評方式方法相關考評根據(jù)設計考評流程設計主要體現(xiàn)在績效考評結果與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關系。問題：績效考核為什么通常受到員工甚至是經(jīng)理們的阻擾？是考核工作還是考核人？一年一度的填表就是考核？沒有人喜歡被評論。“批評我后還要我簽字，簡直是侮辱！”案例分析：某公司考核評分計算表 被考核人： 崗位名稱： 考核日期： 年 月至 月指標A%上級B%同級C%下級D%考核得分指標權重指標綜合得分備注評分值加權評分值加權評分值加權工作態(tài)度計劃能力組織能力培養(yǎng)下屬能力溝通協(xié)調(diào)能力改善創(chuàng)新能力發(fā)現(xiàn)問題、解決問題能力專業(yè)知識與技能團隊協(xié)作小計E100%改錯題例：以下是某公司設置的一些業(yè)績考核指標，請指出

5、不符合量化標準的指標，并予以修改。1）及時收回貨款；2）有效地使用時間；3）產(chǎn)品A一季度的銷售量達到13000件；4）每兩周更新一次市場數(shù)據(jù)；5）節(jié)約部門的開支；6）把部門的辦公用品費用控制在5000元以下；7）擴大市場占有率；8）保證數(shù)據(jù)的準確性。答：1）“及時收回貨款”，“及時”不明確，改為“發(fā)貨后_天內(nèi)收回全部貨款”2）“有效地使用時間”，“有效”不明確，改為“將A流程時間縮短_個工作日”；3）“節(jié)約部門的開支”，“節(jié)約”不明確，改為“把部門的預算減少_%”；4）“擴大市場占有率”，“擴大”不明確，改為“市場的占有率提高到_%”；5）“保證數(shù)據(jù)的準確性”，“準確性”不明確，改為“數(shù)據(jù)的準

6、確率達到_%以上”。一、基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標19經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA ）是美國騰思特管理顧問公司于1993年創(chuàng)設的一項財務類績效評價指標，其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余價值。他們認為只有正的EVA才是為股東創(chuàng)造的真實價值，于是改公司以EVA為基礎建立了一套績效管理與薪酬激勵體系4M（評價、理念、激勵、管理）。二、績效棱鏡20概念：績效棱鏡是英國Cranfield大學研究人員提出的績效管理框架。該圖描述了績效測量的五個棱面。原理：出發(fā)點直指利益相關者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。然后從這點出發(fā)，比較棱鏡般提供的相互關聯(lián)的多為

7、視角，對組織績效做全面深刻的考察。設計：從棱柱包含的相互關聯(lián)的五個方面建立企業(yè)績效指標體系。利益相關者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關者貢獻績效棱鏡的五個因素透視：財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻三、關鍵績效指標的設計（1、戰(zhàn)略地圖）21人力資本：員工技能、才干、知識信息資本：數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡、技術組織資本：文化、領導力、團隊產(chǎn)品優(yōu)勢客戶關系顧客價值主張價格質(zhì)量時間服務關系品牌增加收入提高客戶價值改善成本結構提高資產(chǎn)利用率營業(yè)收入成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略長期股東價值新的收入來源顧客利潤貢獻股東所享價值資本運用報酬率顧客滿意新的收入來源關鍵績效指標的設計（2、任務分工

8、矩陣）22部門工作任務企管部人力部生產(chǎn)部市場部財務部銷售部年銷售收入增加10%20%80%員工年流動率7%80%20%部門工作任務企管部人力部生產(chǎn)部市場部財務部銷售部利潤增加顧客滿意安全管理企業(yè)文化任務分工矩陣分解工作任務任務分工矩陣分解企業(yè)KPI關鍵績效指標的設計（4、指標分解）24企業(yè)KPI分解圖：四、崗位職責指標的設計25崗位職責指標主要是根據(jù)部門和各位的工作說明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納總結提煉而成的指標。如果崗位職責指標的內(nèi)容與KPI指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應該劃為KPI的范圍。崗位職責指標（Position Responsibility Indicator，PRI）六

9、、崗位勝任特征指標的設計27崗位勝任特征指標（Position Competency Indicator，PCI）PCI模型對員工能力的外在行為表現(xiàn)以及不同的度量條件、標準都做了具體而全面的描述，這些描述一方面基于企業(yè)的績效目標，利用方面又可以評價員工與績效目標之間的契合度。建立PCI模型的前提就是找到能夠區(qū)分工作績效優(yōu)秀與一般指標體系。基于PCI模型二確立的績效考評指標，主要是著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標。PCI是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標。如果經(jīng)科學論證將其作為績效考核指標，則可以從另一個角度衡量和測度員工的真實表現(xiàn)，反映并預測員工未來的

10、工作績效，并以此作為員工招聘、激勵、培訓以及晉升等方面的依據(jù)。PCI只針對人員，適用于對人的考評，其他指標則可以針對組織。等級勝任特征A級B級C級D級戰(zhàn)略管理能力深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略思想，根據(jù)企業(yè)實際將戰(zhàn)略落到實處，并采取相應的措施保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)理解企業(yè)戰(zhàn)略，能夠就戰(zhàn)略思想采取措施保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)知道企業(yè)戰(zhàn)略，能夠就企業(yè)戰(zhàn)略有意識地調(diào)整自己的工作，以促進戰(zhàn)略實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略不明確，或不了解團隊管理能力根據(jù)團隊的特點，依據(jù)個體的才干，有意識地進行優(yōu)勢互補，促進團隊任務出色地完成能夠和隊員溝通，對團隊隊員進行管理，使整個團隊完成任務能夠維持團隊的運轉，能夠解決團隊運作過程中的問題不能運作團隊，甚至不能組建

11、團隊創(chuàng)新能力工作中不斷提出新方法措施，善于學習，注意規(guī)避風險工作中能夠努力學習，提出新方法，有風險意識按部就班，很少有新的工作方法與措施缺乏創(chuàng)新思維與意識，只能在命令與指令下工作問題解決能力能夠巧妙地、建設性地解決不同問題能夠解決已發(fā)生的問題，不至于對工作產(chǎn)生大的負面影響解決問題的方式方法生硬，經(jīng)常影響工作進行遇到問題束手無策，需要借助外力解決某企業(yè)職業(yè)經(jīng)理崗位勝任特征模型等級指標及勝任特征水平線等級勝任特征等級指標及勝任特征水平線A級B級C級D級1戰(zhàn)略管理能力2團隊管理能力3創(chuàng)新能力4自我管理能5市場開拓能力6問題解決能力7決策能力8進取心9人際交往能力員工勝任特征水平線序號勝任特征名稱等級

12、指標及勝任特征等級分數(shù)差分Ei= gi-fiA級B級C級D級滿分gi打分fi1戰(zhàn)略管理能力129509902團隊管理能力12841121203創(chuàng)新能力1296296-34自我管理能108508805市場開拓能力108518806問題解決能力10752107-37決策能力121070121208進取心108528809人際交往能力12107010100總計（）8680-6員工及其所在崗位匹配情況的得分七、否決指標32否決指標（No-No Indicator，NNI）否決指標是根據(jù)企業(yè)實際情況而設定的最關鍵指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。比如制造

13、業(yè)的安全指標。八、績效指標庫33編號名稱定義設定目的責任人數(shù)據(jù)來源計算方法計分方式考評周期百分率法：考評分數(shù)實際分標準分權重分數(shù)區(qū)間賦分發(fā)：按照區(qū)間來劃分分數(shù)，不對指標值的實際情況進行精確計算，只與大致區(qū)間分數(shù)對應起來。01法要么完成，要么沒有完成，所以，要么滿分，要么零分，強制計分。減分考評法按標準進行扣分，沒有錯誤就是滿分。說明法上述方法無效時使用。特點是需要對績效考評出現(xiàn)的多種情況進行說明，并設定各種情況對應的計分方法。第三單元 績效考評運作體系設計【學習目標】通過學習，了解績效管理運作體系的主要內(nèi)容，明確績效考評的組織設計，流程設計以及考評方式方法的設計等內(nèi)容，掌握各類考評指標及其考評

14、的程序和方法。34一、考評組織35二、考評方式與方法設計36360度考評：KPI與PRI考評：PCI考評：NNI考評：企業(yè)NNI考評是由績效管理委員會通過否決考評來進行的，根據(jù)相關部門提供的NNI數(shù)據(jù)，績效管理委員會直接考評相關的組織和個人，根據(jù)標準直接減去相關分數(shù)，并直接落實到當事人所在的組織。三、績效考評的程序37第四單元 績效考評指標應用體系設計【學習目標】通過學習，掌握績效考評反饋面談的程序和技巧，以及將績效考評結果應用于培訓設計和薪酬調(diào)整的基本方法。38一、 績效考評反饋體系設計39績效反饋面談程序績效反饋面談技巧為雙方營造一個和諧的面談氣氛。什么面談的目的、步驟和時間。討論每項工作

15、目標考評結果。分析成功和失敗的原因。與被考評者討論考評的結果，達成共識。與被考評者討論培訓問題。對考評者提出支持與幫助要求進行討論。雙方達成一致，在績效考評表上簽字。考評者一點要擺好與被考評者的位置，雙方應該是具有溝通目的的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者，面談不是宣講，而是溝通。通過正面鼓勵或者反饋，關注或肯定被考評者的長處。要提前向被考評者提供考評結果，強調(diào)客觀事實。鼓勵被考評者參與討論，發(fā)布自己的言論和看法，以核對考核結果是否合適。針對績效考核，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。案例分析喬治是某IT公司的市場總監(jiān)，最近他從競爭對手那里挖來查理，并讓 他負責

16、公司的銷售管理。但查理上任后，公司的銷售情況一直不是很好。喬治不知道查理最近在忙什么。公司前兩天開銷售會議查理遲到了三十多分 鐘，開會時又心不在焉，連討論報告也沒來得及看。喬治覺得有必要和查理 談一談。 喬治:查理，你覺得最近工作怎么樣? 查理:還可以吧。 喬治:還可以是什么意思?是不是有什么問題? 查理沒有回答。 喬治等了一會兒。接著說 “我覺得你最近的工作態(tài)度好像有點問題，經(jīng)常遲到早退，工作時也漫不經(jīng)心。” 查理聽了喬治這番話。表現(xiàn)出一副很冤枉的樣子。他吃驚地看著喬治 想要辯解什么，終沒有開口。 喬治見狀不由地嘆了口氣，說:“你知道，你的前任在的時候，銷售這 一塊我根本不用操心。客戶基礎也

17、非常好，現(xiàn)在怎么會被搞成這樣?” 查理仍沒有說話。整場談話雙方都不高興，什么問題也沒能解決。請分析這個交流失敗的原因。二、 績效考評結果的應用于培訓開發(fā)42基于績效考評的培訓開發(fā)：三、 績效考評結果的應用于薪酬調(diào)整43工資比較比率和工資增長幅度績效評價等級員工工資與市場工資的比較比率0.850.950.951.01.01.051.051.151.151.25工資增長幅度績效評價等級A（好）121511131012911增長上限B（較好）101291181079C（一般）81068D(較差)58R（差）績效矩陣說明：1、員工工資與市場工資的比較比率實際工資市場行情2、為了控制工資結構的完整性，比

18、率低的增長幅度可以大，反之小，否則容易超出上限；3、為了控制薪資成本，可以強制規(guī)定：A等 10%，B等 25%，C等 5%。第五單元 績效考評系統(tǒng)的診斷與維護【學習目標】通過學習，了解績效管理診斷辦法，能夠設計績效管理診斷問卷，并能夠根據(jù)診斷結果對績效管理系統(tǒng)進行完善和維護。44一、 績效管理診斷內(nèi)容45二、 績效管理調(diào)查問卷設計46基本信息問卷說明主體部分意見征詢（教材：P293）第六單元 平衡計分卡的設計與應用【學習目標】通過學習，了解平衡計分卡產(chǎn)生的歷史，掌握平衡計分卡的特點、內(nèi)容以及作為績效管理工具的平衡計分卡與傳統(tǒng)的績效評價體系的區(qū)別，并了解如何利用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理；明確企業(yè)使

19、用平衡計分卡的前提以及在技術和管理上會遇到的障礙，掌握設計平衡計分卡的基本步驟。47一、 平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景美國哈佛商學院教授：羅伯特卡普蘭&復興國際方案總裁大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建。平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過客戶滿意度，內(nèi)部流程、學習與成長的業(yè)務指標，來補充財務指標，這些業(yè)務指標就是財務指標的驅動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，另一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長的無形資產(chǎn)等方面的進展。48羅伯特卡普蘭平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián) 學習與成長面員工生產(chǎn)力

20、員工滿意度信息系統(tǒng)建立內(nèi)部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向( + )正面影響( + )( + )( + )結果導向 二、 平衡計分卡的內(nèi)容50客戶方面目標考量“我們在客戶眼里的表現(xiàn)如何？”內(nèi)部流程方面目標考量“什么是關鍵成功因素，什么是業(yè)務流程優(yōu)化？”財務方面目標考量“我們在股東眼里的表現(xiàn)如何？”學習與成長方面目標考量“我們能否保持創(chuàng)新、變革和不斷提高？”使命和戰(zhàn)略經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負債率、投資報酬率銷售利潤率、應收賬款周轉率成本降低率、營業(yè)凈利潤額現(xiàn)金流量凈

21、額評價員工能力的指標評價企業(yè)信息能力的指標評價激勵、授權與協(xié)作的指標市場份額、客戶保留度客戶獲取率、客戶滿意度客戶利潤貢獻率革新過程中的創(chuàng)新能力指標營運過程中的生產(chǎn)經(jīng)營指標售服過程中的售后服務指標三、 平衡計分卡四個方面的關系51財務方面：凈資產(chǎn)回報率 銷售凈利潤率 總資產(chǎn)周轉率客戶方面：客戶滿意度 品牌市場價值內(nèi)部流程方面：供應商管理改善 生產(chǎn)流程改善學習與成長方面：員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息系統(tǒng)建立財務指標是根本，其他三方面的指標最終都要體現(xiàn)在財務指標上。關注員工技能的提升，會使得產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)周期得以保證。內(nèi)部運作高效，使得產(chǎn)品能夠按時交付，顧客滿意度高。四、 平衡計分卡的特點52五、

22、 作為績效管理工具的平衡計分卡53使命：企業(yè)為什么生存？核心價值：企業(yè)相信什么？愿景：企業(yè)想成為什么？部門目標：部門需要做什么為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)創(chuàng)造價值？戰(zhàn)略：企業(yè)將如何行動？平衡計分卡：執(zhí)行、跟蹤與考評戰(zhàn)略實施情況個人目標：個人需要做什么為部門、公司創(chuàng)造價值？BSC財務目標客戶目標內(nèi)部流程目標學習成長目標建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建

23、立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率財務方面的關鍵績效指標(KPI):舉例 關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標總資產(chǎn)周轉率提高資產(chǎn)利用率加速應收帳款周轉率應收帳款周轉率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉率存貨周轉率材料周轉率產(chǎn)成品周轉率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關鍵績效指標客戶方面的關鍵績效指標(KPI):舉例 關鍵成功因

24、素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關鍵績效指標向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術開發(fā)部門核心指標一般指標對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加

25、強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定內(nèi)部營運方面的關鍵績效指標(KPI):舉例 提高技術創(chuàng)新水平技術創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發(fā)的有效性技術開發(fā)部門提高技術創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量專利的數(shù)量技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術開發(fā)的周期技術開發(fā)部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標學習成長方面方面的關鍵績效指標(KPI):舉例 持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓計劃人力資源部門確保員工參加適當?shù)呐嘤柮總€員工每年的平均培訓時間員工培訓參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓培訓滿意度員工計算機培訓的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間人力資源部門信息技術部門企