1、當(dāng)前文文件修改密碼：8362839 HYPERLINK ./ 更多數(shù)據(jù)請訪問精品數(shù)據(jù)網(wǎng)HYPERLINK E:還未拷貝市場營銷業(yè)務(wù)管理(http:.)(.) HYPERLINK ./ 業(yè)務(wù)流程重重組BPPR管理理咨詢 BPPR（Bussineess Proocesss RReennginneerringg）也譯譯為：業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組、企企業(yè)流程程再造、是是90年代代由美國國麻省理理工學(xué)院院(MIIT)的的計算機機教授邁邁克爾哈默（MMichhaell Haammeer）和和CSCC管理顧顧問公司司董事長長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們連手著出的公司重組企業(yè)革命宣言一

2、書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當(dāng)斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革。”它的基本思想就是必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。 企業(yè)業(yè)再造理理論的產(chǎn)產(chǎn)生有深深刻的時時代背景景。200世紀(jì)600、70年代代以來

3、，信信息技術(shù)術(shù)革命使使企業(yè)的的經(jīng)營環(huán)環(huán)境和運運作方式式發(fā)生了了很大的的變化，而而西方國國家經(jīng)濟濟的長期期低增長長又使得得市場競競爭日益益激烈，企企業(yè)面臨臨著嚴峻峻挑戰(zhàn)。有有些管理理專家用用3C理論論闡述了了這種全全新的挑挑戰(zhàn)： (11) 顧顧客（CCusttomeer）買賣賣雙方關(guān)關(guān)系中的的主導(dǎo)權(quán)權(quán)轉(zhuǎn)到了了顧客一一方。競競爭使顧顧客對商商品有了了更大的的選擇余余地；隨隨著生活活水平的的不斷提提高，顧顧客對各各種產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)也有了了更高的的要求。 (22)競爭爭（Coompeetittionn）技術(shù)術(shù)進步使使競爭的的方式和和手段不不斷發(fā)展展，發(fā)生生了根本本性的變變化。越越來越多多的跨國國公司越

4、越出國界界，在逐逐漸走向向一體化化的全球球市場上上展開各各種形式式的競爭爭，美國國企業(yè)面面臨日本本、歐洲洲企業(yè)的的競爭威威脅。 (33)變化化（Chhangge）市場場需求日日趨多變變，產(chǎn)品品壽命周周期的單單位已由由“年”趨于“月”，技術(shù)術(shù)進步使使企業(yè)的的生產(chǎn)、服服務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)常變變化，這這種變化化已經(jīng)成成為持續(xù)續(xù)不斷的的事情。因因此在大大量生產(chǎn)產(chǎn)、大量量消費的的環(huán)境下下發(fā)展起起來的企企業(yè)經(jīng)營營管理模模式已無無法適應(yīng)應(yīng)快速變變化的市市場。 面對對這些挑挑戰(zhàn)，企企業(yè)只有有在更高高水平上上進行一一場根本本性的改改革與創(chuàng)創(chuàng)新，才才能在低低速增長長時代增增強自身身的競爭爭力。 在這這種背景景下，結(jié)結(jié)合美

5、國國企業(yè)為為挑戰(zhàn)來來自日本本、歐洲洲的威脅脅而展開開的實際際探索，1993年哈默和錢皮出版了再造企業(yè)（Reengineering the Corporation）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了再造管理。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的

6、著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。 BPR的目目標(biāo)任務(wù)務(wù)：強調(diào)顧客滿滿意 使用業(yè)績改改進的量量度手段段 關(guān)注于更大大范圍的的、根本本的、全全面的業(yè)業(yè)務(wù)流程程 強調(diào)團隊合合作 對企業(yè)的價價值觀進進行改造造 高層管理者者的推動動 在組織中降降低決策策的層級級 BPR的主主要程序序: 企業(yè)業(yè)“再造”就是重重新設(shè)計計和安排排企業(yè)的的整個生生產(chǎn)、服服務(wù)和經(jīng)經(jīng)營過程程，使之之合理化化。通過過對企業(yè)業(yè)原來生生產(chǎn)經(jīng)

7、營營過程的的各個方方面、每每個環(huán)節(jié)節(jié)進行全全面的調(diào)調(diào)查研究究和細致致分析，對對其中不不合理、不不必要的的環(huán)節(jié)進進行徹底底的變革革。在具具體實施施過程中中，可以以按以下下程序進進行。 1對原有有流程進進行全面面的功能能和效率率分析，發(fā)發(fā)現(xiàn)其存存在問題題。 根據(jù)據(jù)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)行的作作業(yè)程序序，繪制制細致、明明了的作作業(yè)流程程圖。一一般地說說，原來來的作業(yè)業(yè)程序是是與過去去的市場場需求、技技術(shù)條件件相適應(yīng)應(yīng)的，并并由一 定的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、作業(yè)業(yè)規(guī)范作作為其保保證的。當(dāng)當(dāng)市場需需求、技技術(shù)條件件發(fā)生的的變化使使現(xiàn)有作作業(yè)程序序難以適適 應(yīng)時，作作業(yè)效率率或組織織結(jié)構(gòu)的的效能就就會降低低。因此此，必須須從以

8、下下方面分分析現(xiàn)行行作業(yè)流流程的問問題： 功功能障礙礙：隨著著技術(shù)的的發(fā)展，技技術(shù)上具具有不可可分性的的團隊工工作（TTNE），個個人可完完成的工工作額 度就會會發(fā)生變變化，這這就會使使原來的的作業(yè)流流程或者者支離破破碎增加加管理成成本、或或者核算算單位太太大造成成權(quán)責(zé)利利脫節(jié)，并并會造成成組織機機構(gòu)設(shè)計計的不合合理，形形成企業(yè)業(yè)發(fā)展的的瓶頸。 重重要性：不同的的作業(yè)流流程環(huán)節(jié)節(jié)對企業(yè)業(yè)的影響響是不同同的。隨隨著市場場的發(fā)展展，顧客客對產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)需求的的變化，作作業(yè)流程程中的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)以及各各環(huán)節(jié)的的重要性性也在變變化。 可可行性：根據(jù)市市場、技技術(shù)變化化的特點點及企業(yè)業(yè)的現(xiàn)實實情況，分

9、分清問題題的輕重重緩急，找找出流程程再造的的切入點點。為了了對上述述問題的的認識更更具有針針對性，還還必須深深入現(xiàn)場場，具體體觀測、分分析現(xiàn)存存作業(yè)流流程的功功能、制制約因素素以及表表現(xiàn)的關(guān)關(guān)鍵問題題。 2設(shè)計新新的流程程改進方方案，并并進行評評估。 為了了設(shè)計更更加科學(xué)學(xué)、合理理的作業(yè)業(yè)流程，必必須群策策群力、集集思廣益益、鼓勵勵創(chuàng)新。在在設(shè)計新新的流程程改進方方案時，可可以考慮慮： 將將現(xiàn)在的的數(shù)項業(yè)業(yè)務(wù)或工工作組合合，合并并為一； 工工作流程程的各個個步驟按按其自然然順序進進行； 給給予職工工參與決決策的權(quán)權(quán)力； 為為同一種種工作流流程設(shè)置置若干種種進行方方式； 工工作應(yīng)當(dāng)當(dāng)超越組組織的

10、界界限，在在最適當(dāng)當(dāng)?shù)膱鏊M行； 盡盡量減少少檢查、控控制、調(diào)調(diào)整等管管理工作作； 設(shè)設(shè)置項目目負責(zé)人人（Caase mannageer）。 對于于提出的的多個流流程改進進方案，還還要從成成本、效效益、技技術(shù)條件件和風(fēng)險險程度等等方面進進行評估估，選取取可行性性強的方方案。 3制定與與流程改改進方案案相配套套的組織織結(jié)構(gòu)、人人力資源源配置和和業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)范等方方面的改改進規(guī)劃劃，形成成系統(tǒng)的的企業(yè)再再造方案案。 企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程的實實施，是是以相應(yīng)應(yīng)組織結(jié)結(jié)構(gòu)、人人力資源源配置方方式、業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范范、溝通通管道甚甚至企業(yè)業(yè)文化作作為保證證的，所所以，只只有以流流程改進進為核心心形成系系統(tǒng)的企企業(yè)再

11、造造方案，才才能達到到預(yù)期的的目的。 4組織實實施與持持續(xù)改善善。 實施施企業(yè)再再造方案案，必然然會觸及及原有的的利益格格局。因因此，必必須精心心組織，謹謹慎推進進。既要要態(tài)度堅堅定，克克服阻力力，又要要積極宣宣傳，形形成共識識，以保保證企業(yè)業(yè)再造的的順利進進行。 企業(yè)業(yè)再造方方案的實實施并不不意味著著企業(yè)再再造的終終結(jié)。在在社會發(fā)發(fā)展日益益加快的的時代，企企業(yè)總是是不斷面面臨新的的挑戰(zhàn)，這這就需要要對企業(yè)業(yè)再造方方案不斷斷地進行行改進，以以適應(yīng)新新形勢的的需要。 BPR的主主要方法法:BPRR作為一一種重新新設(shè)計工工作方式式、設(shè)計計工作流流程的思思想，是是具有普普遍意義義的，但但在具體體做法

12、上上，必須須根據(jù)本本企業(yè)的的實際情情況來進進行。美美國的許許多大企企業(yè)都不不同程度度地進行行了BPPR，共共中一些些主要方方法有： l、合合并相關(guān)關(guān)工作或或工作組組。 如果一一項工作作被分成成幾個部部分，而而每一部部分再細細分，分分別由不不同的人人來完成成，那么么每一個個人都會會出現(xiàn)責(zé)責(zé)任心不不強、效效率低下下等現(xiàn)象象。而且且，一旦旦某一環(huán)環(huán)節(jié)出現(xiàn)現(xiàn)問題，不不但不易易于查明明原因，更更不利整整體的工工作進展展。在這這種情況況下，企企業(yè)可以以把相關(guān)關(guān)工作合合并或把把整項工工作都由由一個來來完成，這這樣，既既提高了了效率，又又使工人人有了工工作成就就感，從從而鼓舞舞了士氣氣。如果果合并后后的工作作

13、仍需幾幾個人共共同擔(dān)當(dāng)當(dāng)或工作作比較復(fù)復(fù)雜，則則成立團團隊，由由團隊成成員共同同負責(zé)一一項從頭頭到尾的的工作，還還可以建建立數(shù)據(jù)據(jù)庫，信信息交換換中心，來來對工作作進行指指導(dǎo)。在在這種工工作流程程中，大大家一起起擁有信信息，一一起出主主意想辦辦法，能能夠更快快更好地地做出正正確判斷斷。 2、工工作流程程的各個個步驟按按其自然然順序進進行。 在傳統(tǒng)統(tǒng)的組織織中，工工作在細細分化了了的組織織單位間間流動,一個步步驟未完完成，下下一步驟驟開始不不了，這這種直線線化的工工作流程程使得工工作時間間大為加加長。如如果按照照工作本本身的自自然順序序，是可可以同時時進行或或交叉進進行的。這這種非直直線化工工作

14、方式式可大大大加快工工作速度度。3、根根據(jù)同一一業(yè)務(wù)在在不同工工作中的的地位設(shè)設(shè)置不同同工作方方式。 傳統(tǒng)的的作法是是，對某某一業(yè)務(wù)務(wù)按同一一種工作作方式處處理，因因此要對對這項業(yè)業(yè)務(wù)設(shè)計計出在最最困難最最復(fù)雜中中的工作作中所運運用的處處理方法法，把這這種工作作方法運運用到所所有適用用于這一一業(yè)務(wù)的的工作過過程中。這這樣做，存存在著很很大的學(xué)學(xué)雜費，因因此，可可以根據(jù)據(jù)不同的的工作設(shè)設(shè)置出對對這一業(yè)業(yè)務(wù)的若若干處理理方式，這這樣就可可以大大大提高效效率，也也使工作作變得簡簡捷。4、模模糊組織織界線。 在傳統(tǒng)統(tǒng)的組織織中，工工作完全全按部門門劃分。為為了使各各部門工工作不發(fā)發(fā)生磨擦擦，又增增加了

15、許許多協(xié)調(diào)調(diào)工作。因因此BPPR可以以使嚴格格劃分的的組織界界線模糊糊甚至超超越組織織界線。如如PG根據(jù)超超級市場場信息網(wǎng)網(wǎng)傳送的的銷售和和庫存情情況，決決定什么么時候生生產(chǎn)多少少、送貨貨多少，并并不一味味依靠自自己的銷銷售部門門進行統(tǒng)統(tǒng)計，同同樣，這這也就避避免了很很多協(xié)調(diào)調(diào)工作。 BPR的應(yīng)應(yīng)用效果果：在實踐踐中，BBPR得得到廣泛泛的應(yīng)用用。900年代初初，美國國三大汽汽車巨頭頭之一的的福特汽汽車公司司位于北北美的應(yīng)應(yīng)付帳款款部有5500多多名員工工，負責(zé)責(zé)審核并并簽發(fā)供供貨商供供貨賬單單的應(yīng)付付款項。按按照傳統(tǒng)統(tǒng)的觀念念，這么么大一家家汽車公公司，業(yè)業(yè)務(wù)量如如此龐大大，有5500多多個

16、員工工處理應(yīng)應(yīng)付款是是非常合合理的。但但日本馬馬自達汽汽車公司司負責(zé)應(yīng)應(yīng)付帳款款工作的的只有55個職員員。5:5000，這個個比率讓讓福特公公司經(jīng)理理再也無無法泰然然處之了了。應(yīng)付付帳款部部本身只只是負責(zé)責(zé)核對“三證”，三證證相符則則付款，不不符則查查，查清清再付。應(yīng)應(yīng)付帳款款本身不不是一個個流程，但但采購卻卻是一個個業(yè)務(wù)流流程。公公司對采采購進行行了流程程重組。重重組后的的業(yè)務(wù)流流程完全全改變了了應(yīng)付帳帳款部的的工作和和應(yīng)付帳帳款部本本身。現(xiàn)現(xiàn)在應(yīng)付付帳款部部只有1125人人（僅為為原來的的25），這這意味著著節(jié)儉了了75的的人力資資源。柏柏同的還還有IBBM信用用卡公司司（IBBM CCr

17、eddit Corrporratiion），通通過業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組工程程，使信信用卡發(fā)發(fā)放周期期由原來來的七天天縮小到到4個小時時，即提提高生產(chǎn)產(chǎn)能力1100倍倍。制造工廠供供貨商管管理體系系咨詢 供貨商管管理體系系(Suuppllierr Maanaggemeent) 體系系概述:供貨商商是指那那些向買買方提供供產(chǎn)品或或服務(wù)并并相應(yīng)收收取貨幣幣作為報報酬的實實體，是是可以為為企業(yè)生生產(chǎn)提供供原材料料、設(shè)備備、工具具及其它它資源的的企業(yè)。供貨商商管理體體系體系系是指對對供貨商商的了解解、選擇擇、開發(fā)發(fā)、使用用和控制制等綜合合性管理理工作總總稱。 供貨商管理理體系體體系的目目標(biāo)： 獲得符合企企業(yè)

18、質(zhì)量量和數(shù)量量要求的的產(chǎn)品或或服務(wù) 以最低的成成本獲得得產(chǎn)品或或服務(wù) 確保供貨商商提供最最優(yōu)的服服務(wù)和及及時的送送貨 發(fā)展和維持持良好的的供貨商商關(guān)系 開發(fā)潛在的的供貨商商 供貨商管理理體系體體系的策策略與方方法： 1、選選擇供貨貨商的原原則和步步驟在電子子制造企企業(yè)中，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的采采購流程程可以劃劃分為戰(zhàn)戰(zhàn)略采購購和訂單單協(xié)調(diào)兩兩個環(huán)節(jié)節(jié)，戰(zhàn)略略采購包包括供貨貨商的開開發(fā)和管管理，訂訂單協(xié)調(diào)調(diào)則主要要負責(zé)材材料采購購計劃，重重復(fù)訂單單以及交交貨付款款方面的的事務(wù)。這這種組織織結(jié)構(gòu)與與銷售體體系非常常類似，很很多銷售售型公司司也建立立了專業(yè)業(yè)的銷售售支持部部門處理理大量的的重復(fù)性性訂單。 供貨商

19、商的開發(fā)發(fā)和管理理是整個個采購體體系的核核心，其其表現(xiàn)也也關(guān)系到到整個采采購部門門的業(yè)績績。一般般來說，供供貨商開開發(fā)包括括的內(nèi)容容有：供供應(yīng)市場場競爭分分析，尋尋找合格格供貨商商，潛在在供貨商商的評估估，詢價價和報價價，合同同條款的的談判，最最終供貨貨商的選選擇。 在大多多數(shù)的跨跨國公司司中，供供貨商開開發(fā)的基基本準(zhǔn)則則是“Q.CC.D.S”原則，也也就是質(zhì)質(zhì)量，成成本，交交付與服服務(wù)并重重的原則則。 在這四四者中，質(zhì)質(zhì)量因素素是最重重要的，首首先要確確認供貨貨商是否否建立有有一套穩(wěn)穩(wěn)定有效效的質(zhì)量量保證體體系，然然后確認認供貨商商是否具具有生產(chǎn)產(chǎn)所需特特定產(chǎn)品品的設(shè)備備和工藝藝能力。其其次

20、是成成本與價價格，要要運用價價值工程程的方法法對所涉涉及的產(chǎn)產(chǎn)品進行行成本分分析，并并通過雙雙贏的價價格談判判實現(xiàn)成成本節(jié)約約。在交交付方面面，要確確定供貨貨商是否否擁有足足夠的生生產(chǎn)能力力，人力力資源是是否充足足，有沒沒有擴大大產(chǎn)能的的潛力。最最后一點點，也是是非常重重要的是是供貨商商的售前前、售后后服務(wù)的的紀(jì)錄。 在供貨貨商開發(fā)發(fā)的流程程中，首首先要對對特定的的分類市市場進行行競爭分分析，要要了解誰誰是市場場的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，目目前市場場的發(fā)展展趨勢是是怎樣的的，各大大供貨商商在市場場中的定定位是怎怎樣的，從從而對潛潛在供貨貨商有一一個大概概的了解解。 比如在在電阻市市場，你你今天需需要0880

21、5的的電阻，就就大可不不必去找找那幾個個日本大大廠，因因為他們們已經(jīng)停停產(chǎn)了。同同時你也也可以給給你的設(shè)設(shè)計部門門同事提提一個建建議，盡盡量使用用市場主主流的元元器件以以降低成成本。 電阻市市場是一一個差異異化較少少的市場場，供貨貨商多，容容易運輸輸，容易易替代。在在注塑市市場中，就就比較復(fù)復(fù)雜一些些。首先先，產(chǎn)品品差異很很大，有有的公司司專長于于精密注注塑，有有的則主主攻大型型工件。而而且由于于注塑件件運輸成成本很高高，本地地化是必必不可少少的，你你要評估估在本地地市場上上，注塑塑產(chǎn)品的的供應(yīng)能能力是供供過于求求還是供供不應(yīng)求求，主要要供貨商商及其競競爭對手手的特點點等等，才才能做到到有備而

22、而來。 在這些些分析的的基礎(chǔ)上上，公司司的采購購部可以以建立初初步的供供貨商數(shù)數(shù)據(jù)庫并并做出相相應(yīng)的產(chǎn)產(chǎn)品分類類。一般般來說，分分為電子子類、機機械類、輔輔助材料料三大類類。電子子類中可可進一步步分為電電路板、電電阻、電電容、電電感、二二三極管管、集成成電路等等；機械械類細分分為塑料料件、金金屬件、包包裝用品品等；輔輔助材料料的部分分包括化化學(xué)品、卷卷標(biāo)、膠膠帶等雜雜物。 下一個個步驟就就是尋找找潛在供供貨商了了。經(jīng)過過對市場場的仔細細分析，你你可以通通過各種種公開信信息和公公開的管管道得到到供貨商商的聯(lián)系系方式。這這些管道道包括供供貨商的的主動問問詢和介介紹，專專業(yè)媒體體廣告，互互聯(lián)網(wǎng)搜搜索

23、等方方式。 在這個步驟驟，最重重要的是是對供貨貨商做出出初步的的篩選。建建議使用用統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的供供貨商情情況登記記表，來來管理供供貨商提提供的信信息。這這些信息息應(yīng)包括括：供貨貨商的注注冊地、注注冊資金金、主要要股東結(jié)結(jié)構(gòu)、生生產(chǎn)場地地、設(shè)備備、人員員、主要要產(chǎn)品、主主要客戶戶、生產(chǎn)產(chǎn)能力等等。通過過分析這這些信息息，可以以評估其其工藝能能力、供供應(yīng)的穩(wěn)穩(wěn)定性、資資源的可可靠性，以以及其綜綜合競爭爭能力。在在這些供供貨商中中，剔除除明顯不不適合進進一步合合作的供供貨商后后，就能能得出一一個供貨貨商考察察名錄。接著，要安安排對供供貨商的的實地考考察，這這一步驟驟至關(guān)重重要。必必要時在在審核團團隊

24、方面面，可以以邀請質(zhì)質(zhì)量部門門和工藝藝工程師師一起參參與，他他們不僅僅會帶來來專業(yè)的的知識與與經(jīng)驗，共共同審核核的經(jīng)歷歷也會有有助于公公司內(nèi)部部的溝通通和協(xié)調(diào)調(diào)。 在實地地考察中中，應(yīng)該該使用統(tǒng)統(tǒng)一的評評分卡進進行評估估，并著著重對其其管理體體系進行行審核，如如作業(yè)指指導(dǎo)書等等文件，質(zhì)質(zhì)量記錄錄等，要要求面面面俱到，不不能遺漏漏。比較較重要的的有以下下項目： 銷售合同評評審，要要求銷售售部門對對每個合合同評估估，并確確認是否否可按時時完成。 供貨商管理理體系體體系，要要求建立立許可供供貨商清清單，并并要有有有效的控控制程序序。 培訓(xùn)管理，對對關(guān)鍵崗崗位人員員有完善善的培訓(xùn)訓(xùn)考核制制度，并并有詳

25、細細的記錄錄。 設(shè)備管理，對對設(shè)備的的維護調(diào)調(diào)整，有有完善的的控制制制度，并并有完整整記錄。 計量管理，儀儀器的計計量要有有完整的的傳遞體體系，這這是非常常重要的的。 在考察察中要及及時與團團隊成員員溝通，在在結(jié)束會會議中，總總結(jié)供貨貨商的優(yōu)優(yōu)點和不不足之處處，并聽聽取供貨貨商的解解釋。如如果供貨貨商有改改進意向向，可要要求供貨貨商提供供改進措措施報告告，做進進一步評評估。 在供貨貨商審核核完成后后，對合合格供貨貨商發(fā)出出詢價檔檔，一般般包括圖圖紙和規(guī)規(guī)格、樣樣品、數(shù)數(shù)量、大大致采購購周期、要要求交付付日期等等細節(jié)，并并要求供供貨商在在指定的的日期內(nèi)內(nèi)完成報報價。在在收到報報價后，要要對其條條

26、款仔細細分析，對對其中的的疑問要要徹底澄澄清，而而且要求求用書面面方式作作為記錄錄，包括括傳真，電電子郵件件等。 后續(xù)工工作是報報價分析析，報價價中包含含有大量量的信息息，如果果可能的的話，要要求供貨貨商進行行成本清清單報價價，要求求其列出出材料成成本、人人工、管管理費用用等，并并將利潤潤率明示示。比較較不同供供貨商的的報價，你你會對其其合理性性有初步步的了解解。 在價格格談判之之前，一一定要有有充分的的準(zhǔn)備，設(shè)設(shè)定合理理的目標(biāo)標(biāo)價格。對對小批量量產(chǎn)品，其其談判的的核心是是交貨期期，要求求其提供供快速的的反應(yīng)能能力；對對流水線線、連續(xù)續(xù)生產(chǎn)的的產(chǎn)品，核核心是價價格。但但一定要要保證供供貨商有有

27、合理的的利潤空空間 同時，價價格談判判是一個個持續(xù)的的過程，每每個供貨貨商都有有其對應(yīng)應(yīng)的學(xué)習(xí)習(xí)曲線，在在供貨一一段時間間后，其其成本會會持續(xù)下下降。與與表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀的供供貨商達達成策略略聯(lián)盟，促促進供貨貨商提出出改進方方案，以以最大限限度節(jié)約約成本。 實際上上，每個個供貨商商都是所所在領(lǐng)域域的專家家，多聽聽取供貨貨商的建建議往往往會有意意外的收收獲。曾曾有供貨貨商主動動推薦替替代的原原材料，如如用韓國國的鋼材材代替瑞瑞士產(chǎn)品品，其成成本節(jié)約約高達550%，而而且性能能完全滿滿足要求求，這是是單純依依靠談判判所無法法達到的的降價幅幅度。通通過策略略聯(lián)盟，參參與設(shè)計計，供貨貨商可以以有效幫幫助我們

28、們降低成成本。 還有非非常重要要的一個個方面是是隱性成成本。采采購周期期、庫存存、運輸輸?shù)鹊榷级际强床徊灰姷某沙杀荆延袟l條件的供供貨商納納入適時時送貨系系統(tǒng)，盡盡量減少少存貨，降降低公司司的總成成本。 2、選擇供供貨商的的流程及及標(biāo)準(zhǔn) 采購商商選擇供供貨商建建立戰(zhàn)略略伙伴關(guān)關(guān)系、控控制雙方方關(guān)系風(fēng)風(fēng)險和制制定動態(tài)態(tài)的供貨貨商評價價體系是是中國采采購商普普遍關(guān)心心的幾個個問題。隨隨著采購購額占銷銷售收入入比例的的不斷增增長，采采購逐漸漸成為決決定電子子制造商商成敗的的關(guān)鍵因因素。供供貨商的的評估與與選擇作作為供應(yīng)應(yīng)鏈正常常運行的的基礎(chǔ)和和前提條條件，正正成為企企業(yè)間最最熱門的的話題。 不同

29、企企業(yè)的不不同發(fā)展展階段，對對供貨商商的選擇擇和評價價指標(biāo)也也不盡相相同。那那么怎樣樣才能通通過量化化的指標(biāo)標(biāo)來客觀觀地評價價和選擇擇供貨商商呢？基基本思路路是：階階段性連連續(xù)評價價、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化管理理、關(guān)鍵鍵點控制制和動態(tài)態(tài)學(xué)習(xí)過過程。這這些思路路體現(xiàn)在在供貨商商評價體體系的建建立、運運行和維維護上。 (1)建立供供貨商階階段性評評價體系系采取階階段連續(xù)續(xù)性評價價的方式式，將供供貨商評評價體系系分為供供貨商進進入評價價、運行行評價、供供貨商問問題輔導(dǎo)導(dǎo)、改進進評價及及供貨商商戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)系系評價幾幾個方面面。供貨貨商的選選擇不僅僅僅是入入圍資格格的選擇擇，而且且是一個個連續(xù)的的可累計計的選擇擇過

30、程。建立供供貨商進進入評價價體系，首首先需要要對供貨貨商管理理體系體體系體系系、資源源管理與與采購、產(chǎn)產(chǎn)品實現(xiàn)現(xiàn)、設(shè)計計開發(fā)、生生產(chǎn)運作作、測量量控制和和分析改改進等七七個方面面進行現(xiàn)現(xiàn)場評審審和綜合合分析評評分。對對以上各各項的滿滿意程度度按照從從不具備備要求到到完全符符合要求求且結(jié)果果令人滿滿意，分分為5個分數(shù)數(shù)段（00分1000分區(qū)區(qū)間），根根據(jù)各分分項要素素計算平平均得分分。如 80分分以上為為體系合合格供貨貨商，550分以以下為體體系不合合格供貨貨商，779500為需討討論視具具體情況況再定的的持續(xù)考考核供貨貨商。合合格的供供貨商進進入公司司級的AAVL維維護體系系。建立供供貨商運運

31、行評價價體系，則則一般采采取日常常業(yè)績跟跟蹤和階階段性評評比的方方法。采采取QSSTP加加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，即供供貨質(zhì)量量Quaalitty(335%評評分比重重)、供貨貨服務(wù)SServvicee(255%評分分比重)、技術(shù)術(shù)考核TTechhnollogyy(100%評分分比重)、價格格Priice(30%評分比比重)。根據(jù)據(jù)有關(guān)業(yè)業(yè)績的跟跟蹤記錄錄，按照照季度對對供貨商商的業(yè)績績表現(xiàn)進進行綜合合考核。年年度考核核則按照照供貨商商進入AAVL體體系的時時間進行行全面的的評價。供貨商問題題的輔導(dǎo)導(dǎo)和改進進工作，是是通過專專項專組組輔導(dǎo)和和結(jié)果跟跟蹤的方方法實現(xiàn)現(xiàn)的。采采購中心心設(shè)有貨貨源開發(fā)發(fā)組，根根據(jù)

32、所負負責(zé)采購購物料特特性把貨貨源開發(fā)發(fā)組員分分為幾個個小組，如如板卡組組、機械械外設(shè)組組、器件件組、包包裝組等等，該小小組的工工作職責(zé)責(zé)之一就就是對供供貨商進進行輔導(dǎo)導(dǎo)和跟進進。 供貨商商戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)系系評價是是通過供供貨商的的進入和和過程管管理，對對供貨商商的合作作戰(zhàn)略采采取分類類管理的的辦法。采采購中心心根據(jù)收收集到的的信息，由由專門的的商務(wù)組組分析討討論，確確定有關(guān)關(guān)建立長長期合作作伙伴的的關(guān)系評評估，提提交專門門的戰(zhàn)略略小組進進行分析析。伙伴伴關(guān)系不不是一個個全方位位、全功功能的通通用策略略，而是是一個選選擇性戰(zhàn)戰(zhàn)略。是是否實施施伙伴關(guān)關(guān)系和什什么時間間實施要要進行全全面的風(fēng)風(fēng)險分析析

33、和成本本分析。階段性性評價體體系的特特點是流流程透明明化和操操作公開開化，所所有流程程的建立立、修訂訂和發(fā)布布都通過過一定的的控制程程序進行行，保證證相對的的穩(wěn)定性性。評價價指標(biāo)盡盡可能量量化，以以減少主主觀干擾擾因素。 (2)體現(xiàn)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化管管理網(wǎng)絡(luò)化化管理主主要是指指在管理理組織架架構(gòu)配合合方面，將將不同的的信息點點連接成成網(wǎng)的管管理方法法。多事事業(yè)部環(huán)環(huán)境下的的采購平平臺，需需要滿足足不同事事業(yè)部的的采購需需求，需需求的差差異性必必須統(tǒng)一一在一個個更高適適應(yīng)性的的統(tǒng)一體體系內(nèi)。對對新供貨貨商的認認證，應(yīng)應(yīng)由公司司級的質(zhì)質(zhì)量部門門和采購購中心負負責(zé)供貨貨商體系系的審核核；而對對于產(chǎn)品品相關(guān)的

34、的差異性性需求則則應(yīng)由各各事業(yè)部部的質(zhì)量量處和研研發(fā)處提提出明確確的要求求。建立一一個評審審小組來來控制和和實施供供貨商評評價。小小組成員員由采購購中心、公公司質(zhì)量量部、事事業(yè)部質(zhì)質(zhì)量部的的供貨商商管理體體系體系系工程師師組成，包包括研發(fā)發(fā)工程師師、相關(guān)關(guān)專家顧顧問、質(zhì)質(zhì)檢人員員、生產(chǎn)產(chǎn)人員等等。 評審小小組以公公司整體體利益為為出發(fā)點點，獨立立于單個個事業(yè)部部，組員員必須有有團隊合合作精神神、具有有一定的的專業(yè)技技能。 網(wǎng)絡(luò)化化的管理理也體現(xiàn)現(xiàn)在業(yè)務(wù)務(wù)的客觀觀性和流流程的執(zhí)執(zhí)行監(jiān)督督方面。監(jiān)監(jiān)督機制制體現(xiàn)在在工作的的各個環(huán)環(huán)節(jié)，應(yīng)應(yīng)盡量減減少人為為因素，加加強操作作和決策策過程的的透明化化和

35、制度度化。可可以通過過成立業(yè)業(yè)務(wù)管理理委員會會，采用用ISOO90000的審審核辦法法，檢查查采購中中心內(nèi)部部各項業(yè)業(yè)務(wù)的流流程遵守守情況。(3)關(guān)鍵點點控制的的四項原原則關(guān)鍵點點控制包包括門當(dāng)當(dāng)戶對原原則、半半數(shù)比例例原則、供供應(yīng)源數(shù)數(shù)量控制制原則和和供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略原原則。 門當(dāng)戶戶對原則則體現(xiàn)的的是一種種對等管管理思想想，它和和“近朱者者赤”的合作作理論并并不矛盾盾。在非非壟斷性性貨源的的供應(yīng)市市場上，由由于供貨貨商的管管理水平平和供應(yīng)應(yīng)鏈管理理實施的的深入程程度不同同，應(yīng)該該優(yōu)先考考慮規(guī)模模、層次次相當(dāng)?shù)牡墓┴浬躺獭２灰灰欢ㄐ袠I(yè)業(yè)老大就就一定是是首選的的供貨商商，如果果雙方規(guī)規(guī)模差異異過大

36、，采采購比例例在供貨貨商總產(chǎn)產(chǎn)值中比比例過小小，則采采購商往往往在生生產(chǎn)排期期、售后后服務(wù)、彈彈性和談?wù)勁辛α苛繉Ρ鹊鹊确矫娌徊荒鼙M如如人意 從供貨商風(fēng)風(fēng)險評估估的角度度，半數(shù)數(shù)原則要要求購買買數(shù)量不不能超過過供貨商商產(chǎn)能的的 500%。如如果僅由由一家供供貨商負負責(zé)1000%的的供貨和和1000%成本本分攤，則則采購商商風(fēng)險較較大，因因為一旦旦該供貨貨商出現(xiàn)現(xiàn)問題，按按照“蝴蝶效效應(yīng)”的發(fā)展展，勢必必影響整整個供應(yīng)應(yīng)鏈的正正常運行行。不僅僅如此，采采購商在在對某些些供應(yīng)材材料或產(chǎn)產(chǎn)品有依依賴性時時，還要要考慮地地域風(fēng)險險。 供應(yīng)源源數(shù)量控控制原則則指實際際供貨的的供貨商商數(shù)量不不應(yīng)該太太多，

37、同同類物料料的供貨貨商數(shù)量量最好保保持在223家家，有主主次供貨貨商之分分。這樣樣可以降降低管理理成本和和提高管管理效果果，保證證供應(yīng)的的穩(wěn)定性性。采購商商與供貨貨商建立立信任、合合作、開開放性交交流的供供應(yīng)鏈長長期合作作關(guān)系，必必須首先先分析市市場競爭爭環(huán)境。通通過分析析現(xiàn)在的的產(chǎn)品需需求、產(chǎn)產(chǎn)品的類類型和特特征，確確認是否否有建立立供應(yīng)鏈鏈合作關(guān)關(guān)系的必必要。對對于公開開和充分分競爭的的供貨商商市場，可可以采取取多家比比價，控控制數(shù)量量和擇優(yōu)優(yōu)入圍的的原則。 而在只只有幾家家供貨商商可供選選擇的有有限競爭爭的市場場和壟斷斷貨源的的獨家供供應(yīng)市場場，采購購商則需需要采取取戰(zhàn)略合合作的原原則，

38、以以獲得更更好的質(zhì)質(zhì)量、更更緊密的的伙伴關(guān)關(guān)系、更更好的排排程和更更低的成成本和更更多的支支持。 對于實實施戰(zhàn)略略性長期期伙伴關(guān)關(guān)系的供供貨商，可可以簽訂訂“一攬子子協(xié)議/合同”。在建建立供應(yīng)應(yīng)鏈合作作關(guān)系之之后，還還要根據(jù)據(jù)需求的的變化確確認供應(yīng)應(yīng)鏈合作作關(guān)系是是否也要要相應(yīng)地地變化。一一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)某個供供貨商出出現(xiàn)問題題，應(yīng)及及時調(diào)整整供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略管管理還體體現(xiàn)在另另一個方方面：仔仔細分析析和處理理近期和和長期目目標(biāo)、短短期和長長遠利益益的關(guān)系系。采購購商從長長遠目標(biāo)標(biāo)和長遠遠利益出出發(fā)，可可能會選選擇某些些表面上上看似苛苛刻、昂昂貴的供供貨商，但但實際上上這是放放棄了短短期利

39、益益，主動動選擇了了一個由由優(yōu)秀元元素組成成的供應(yīng)應(yīng)鏈。 (4)體系的的維護供貨商商管理體體系體系系體系的的運行需需要根據(jù)據(jù)行業(yè)、企企業(yè)、產(chǎn)產(chǎn)品需求求和競爭爭環(huán)境的的不同而而采取不不同的細細化評價價。細化化的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)本身就就是一種種靈活性性的體現(xiàn)現(xiàn)。短期期的競爭爭招標(biāo)和和長期的的合同與與戰(zhàn)略供供貨商關(guān)關(guān)系也可可以并存存。 學(xué)習(xí)型型的組織織通過不不斷地學(xué)學(xué)習(xí)和改改進，對對于供貨貨商的選選擇評價價、評估估的指標(biāo)標(biāo)、標(biāo)桿桿對比的的對象以以及評估估的工具具與技術(shù)術(shù)都需要要不斷的的更新。采采購作為為一種功功能，它它的發(fā)展展與制造造企業(yè)的的整體管管理架構(gòu)構(gòu)、管理理階段有有關(guān)系。需需要根據(jù)據(jù)公司的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略

40、的調(diào)調(diào)整而不不斷地調(diào)調(diào)整有關(guān)關(guān)采購方方面的要要求和策策略，對對于供貨貨商選擇擇的原則則和方法法也亦然然。(5)供貨商商選擇的的十個原原則總原則則全全面、具具體、客客觀原則則：建立立和使用用一個全全面的供供貨商綜綜合評價價指標(biāo)體體系，對對供貨商商做出全全面、具具體、客客觀的評評價。綜綜合考慮慮供貨商商的業(yè)績績、設(shè)備備管理、人人力資源源開發(fā)、質(zhì)質(zhì)量控制制、成本本控制、技技術(shù)開發(fā)發(fā)、用戶戶滿意度度、交貨貨協(xié)議等等方面可可能影響響供應(yīng)鏈鏈合作關(guān)關(guān)系的方方面。系統(tǒng)全面性性原則：全面系系統(tǒng)評價價體系的的建立和和使用。 簡明科學(xué)性性原則：供貨商商評價和和選擇步步驟、選選擇過程程透明化化、制度度化和科科學(xué)化。

41、 穩(wěn)定可比性性原則：評估體體系應(yīng)該該穩(wěn)定運運做，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一一，減少少主觀因因素。 靈活可操作作性原則則：不同同行業(yè)、企企業(yè)、產(chǎn)產(chǎn)品需求求、不同同環(huán)境下下的供貨貨商評價價應(yīng)是不不一樣的的，保持持一定的的靈活操操作性。 門當(dāng)戶對原原則：供供貨商的的規(guī)模和和層次和和采購商商相當(dāng)。 半數(shù)比例原原則：購購買數(shù)量量不超過過供貨商商產(chǎn)能的的50%，反對對全額供供貨的供供貨商。 供應(yīng)源數(shù)量量控制原原則：同同類物料料的供貨貨商數(shù)量量約23家，主主次供貨貨商之分分。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略略原則：與重要要供貨商商發(fā)展供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系。 學(xué)習(xí)更新原原則：評評估的指指針、標(biāo)標(biāo)桿對比比的對象象以及評評估的工工具與技技術(shù)都需

42、需要不斷斷的更新新。 3、在在供貨商商管理體體系體系系中應(yīng)用用“六西格格瑪” 多數(shù)公公司采用用“六西格格瑪”來進行行生產(chǎn)管管理，以以質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡衡量其生生產(chǎn)流程程水平，減減少出現(xiàn)現(xiàn)缺陷的的機會。合合同制造造商Raaythheonn系統(tǒng)公公司卻將將這種統(tǒng)統(tǒng)計規(guī)則則用于控控制供應(yīng)應(yīng)鏈質(zhì)量量和衡量量供貨商商合作水水平。RRayttheoon系統(tǒng)統(tǒng)公司將將這一套套方法應(yīng)應(yīng)用于供供貨商管管理體系系體系。 Rayytheeon的的“六西格格瑪”供貨商商管理體體系體系系計劃包包括六個個解決步步驟：識別對象象，確定定可選的的供貨商商名單；成本評估估，確定定目標(biāo)與與所需資資源；優(yōu)先排序序，找出出可行的的方案并

43、并排出順順序；特性分析析，分析析選定的的方案；執(zhí)行計劃劃，完成成項目；成果評估估：生成成文檔并并找出有有待提高高的問題題。通過過“六西格格瑪”的實施施，可使使公司及及其供貨貨商降低低合作項項目的實實現(xiàn)成本本、估測測節(jié)約幅幅度、計計算回報報率，以以及確定定項目執(zhí)執(zhí)行的幾幾個階段段。 當(dāng)公司司主要與與軍用系系統(tǒng)供貨貨商而不不是元器器件制造造商進行行合作時時，許多多時候無無法明確確成及衡衡量指標(biāo)標(biāo)。許多多行業(yè)包包括電子子行業(yè)，都都在嘗試試展開更更大范圍圍的合作作，但無無法計算算出這種種努力到到底有多多大價值值。 這種成成本的計計算方法法多數(shù)是是在為期期兩天的的、與供供貨商共共同召開開的討論論會上完完

44、成的。討討論會期期間，項項目進程程中的每每個步驟驟都建立立起精確確的數(shù)字字指針，這這通常是是供貨商商的管理理者和工工程師第第一次看看到如此此詳盡的的成本數(shù)數(shù)字。其中的的關(guān)鍵是是，供貨貨商必須須愿意讓讓Rayytheeon獲獲取所有有的大量量財務(wù)信信息，包包括有關(guān)關(guān)人工、材材料、工工廠基本本運營成成本和管管理費用用等數(shù)字字。Raaythheonn并不相相應(yīng)地回回饋財務(wù)務(wù)資料，但但可以共共享其它它資料，以以及合作作項目的的實現(xiàn)成成本。 Rayytheeon讓讓供貨商商詳細了了解其產(chǎn)產(chǎn)品到達達后所發(fā)發(fā)生的數(shù)數(shù)據(jù)，以以及在供供應(yīng)鏈中中出現(xiàn)問問題時其其原因是是什么。但但并不向向他們公公開所有有數(shù)據(jù)，而而

45、是提供供合作項項目所發(fā)發(fā)生的成成本數(shù)據(jù)據(jù)。“六西西格瑪”供貨商商管理體體系體系系 識別對象：確定可可選的供供貨商名名單； 成本評估：確定目目標(biāo)與所所需資源源； 優(yōu)先排序：找出可可行的方方案并排排出順序序； 特性分析：分析選選定的方方案； 執(zhí)行計劃：完成項項目； 成果評估：生成文文檔并找找出有待待提高的的問題 供應(yīng)鏈管理理環(huán)境下下的供貨貨商管理理體系體體系 供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)侵竾鷩@核心心企業(yè),通過對對信息流流、物流流、資金金流的控控制,從采購購原材料料開始,制成中中間產(chǎn)品品以及最最終產(chǎn)品品,最后由由銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)產(chǎn)品送到到消費者者手中的的將供貨貨商、制制造商、分分銷商、零零售商、直直到最終終用戶連連成

46、一個個整體的的功能網(wǎng)網(wǎng)鏈接構(gòu)構(gòu)模式。供供應(yīng)鏈管管理就是是對供應(yīng)應(yīng)鏈中的的物流、信信息流、資資金流、價價值流以以及工作作流進行行計劃、組組織、協(xié)協(xié)調(diào)與控控制,尋求建建立供、產(chǎn)產(chǎn)、銷企企業(yè)以及及客戶間間的戰(zhàn)略略合作伙伙伴關(guān)系系,最大程程度地減減少內(nèi)耗耗與浪費費,實現(xiàn)供供應(yīng)鏈整整體效率率和效益益的最優(yōu)優(yōu)化。在在供應(yīng)鏈鏈管理的的集成化化鏈條中中,供貨商商管理體體系體系系處在極極為重要要的位置置,特別是是以制造造企業(yè)為為核心的的供應(yīng)鏈鏈環(huán)境下下,供貨商商是否有有優(yōu)異的的業(yè)績表表現(xiàn)直接接關(guān)系到到整個供供應(yīng)鏈的的競爭力力。因此此,供貨商商管理體體系體系系也就自自然成為為供應(yīng)鏈鏈管理的的核心工工作之一一。 核

47、心企企業(yè)與供供貨商之之間存在在的問題題 1、供供貨商所所提供的的供貨周周期不夠夠穩(wěn)定。 不論是是采用何何種生產(chǎn)產(chǎn)運作管管理模式式,對于核核心企業(yè)業(yè)來說,供貨商商不能提提供穩(wěn)定定、可靠靠的供貨貨周期必必將在一一定程度度上影響響需求商商的生產(chǎn)產(chǎn)運作計計劃,有時這這種影響響的危害害是非常常嚴重的的。其危危害的后后果主要要表現(xiàn)在在:(1)需求求商的生生產(chǎn)排程程計劃受受到?jīng)_擊擊,對于任任何一個個在制品品的生產(chǎn)產(chǎn)加工過過程,部分物物料的短短缺必然然導(dǎo)致在在制品作作業(yè)計劃劃的中斷斷與延遲遲,導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品完工工期(或交貨貨期)的延誤誤,企業(yè)生生產(chǎn)與交交貨期計計劃受到到?jīng)_擊。(2)為減減少供貨貨周期不不穩(wěn)定帶帶來

48、的生生產(chǎn)中斷斷,制造商商將不得得不對這這類原材材料、零零部件制制定安全全庫存,庫存量量由此上上升,引起庫庫存成本本的增加加,最終將將增加產(chǎn)產(chǎn)成品的的總成本本,產(chǎn)品的的競爭力力受到削削弱。 2、供供貨商產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量問題。 供貨商商供貨質(zhì)質(zhì)量存在在缺陷對對制造企企業(yè)有著著更為嚴嚴重的威威脅,作為制制造商一一旦收到到某一供供貨商的的貨物,如果質(zhì)質(zhì)檢不合合格通常常采用下下述二種種方法處處理:一是整整批退貨貨,其結(jié)果果通常是是以中斷斷生產(chǎn)、延延期交貨貨為代價價。二是是采用全全檢,從中篩篩選出質(zhì)質(zhì)量合格格的物品品,這將導(dǎo)導(dǎo)致制造造方投入入大量的的人力、物物力和時時間。3、大大批量的的訂單與與分批送送貨之間

49、間的沖突突。 制造企企業(yè)有時時候?qū)σ灰恍┪锪狭系男枨笄罅亢艽蟠?這些物物料要么么體積大大,要么質(zhì)質(zhì)量大,存放時時需要占占用大量量庫容。企企業(yè)為了了滿足生生產(chǎn)制造造供應(yīng)的的要求,通常一一次訂貨貨量都很很大,但為了了減少本本方庫容容的大量量占用,往往要要求供應(yīng)應(yīng)方進行行分批送送貨,將短期期存貨的的成本轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移給供供應(yīng)方,有時供供需雙方方的一些些沖突就就是由這這種狀況況引起。4、信信用意識識薄弱。 具體表現(xiàn)的的內(nèi)容可可分成兩兩大類: 一是在供貨貨商方面面,主要的的問題有有:(1)對需需求商提提供產(chǎn)品品的采購購提前期期不確定定,帶有隨隨意性。(2)提供供產(chǎn)品的的質(zhì)量穩(wěn)穩(wěn)定性差差。(3)經(jīng)常常性地出出現(xiàn)送

50、達達的貨物物品種、規(guī)規(guī)格、數(shù)數(shù)量與合合同不一一致。(4)承諾諾的服務(wù)務(wù)不到位位。 二是在需求求商(制造商商)方面,主要問問題表現(xiàn)現(xiàn)在:(1)不遵遵守合同同承諾的的付款方方式,經(jīng)常性性地發(fā)生生拖欠款款現(xiàn)象。(2)經(jīng)常常更改合合同,對已簽簽定的要要貨合同同在執(zhí)行行過程中中時不時時要求供供應(yīng)方改改變貨物物品種、規(guī)規(guī)格、數(shù)數(shù)量等。(3)對供供應(yīng)方送送達的貨貨品,采取不不合理的的壓制、挑挑剔等手手段,以圖獲獲得暫時時、眼前前的利益益。 5、頻頻繁更換換供貨商商造成供供應(yīng)鏈成成本增加加。對制制造商而而言,更換供供貨商是是要付出出代價的的,一方面面,終止與與某供貨貨商的合合作關(guān)系系,可能對對自身的的生產(chǎn)、供

51、供貨計劃劃帶來沖沖擊,增加管管理費用用和延誤誤交貨所所帶來的的隱性損損失。另另一方面面,重新物物色供貨貨商,制造商商需要對對供貨商商作大量量的認證證工作,同時還還要投入入大量的的時間,在人力力、物力力和時間間的耗費費上將不不可小視視。 實施供供貨商管管理體系系體系的的策略 1、用用供應(yīng)鏈鏈管理新新思維重重新定位位與供貨貨商關(guān)系系。實施施有效的的供貨商商管理體體系體系系就是要要將危害害供應(yīng)鏈鏈運作的的沖突因因子消滅滅于萌芽芽,最根本本的辦法法是消除除引起沖沖突的土土壤。具具體做法法可以從從以下幾幾方面進進行嘗試試；(1)建立立有效的的供應(yīng)鏈鏈組織機機制。(2)建立立公正、合合理的供供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)議。

52、(3)立足足于長期期的合作作關(guān)系。 2、建建立利益益共享機機制。在在供應(yīng)鏈鏈的利益益共享機機制中,直接的的點對點點企業(yè)之之間合理理的利益益分配機機制是供供應(yīng)鏈企企業(yè)利益益共享機機制的基基礎(chǔ)。問問題是點點與點之之間企業(yè)業(yè)的利益益分配很很容易失失衡,交易雙雙方中一一方利益益的過度度獲取必必然是另另一方的的過度付付出,付出方方的成本本加重將將損害其其競爭力力,由此將將引起整整體供應(yīng)應(yīng)鏈競爭爭力的波波動。解解決的方方法是供供貨商與與需求商商之間建建立共同同的利益益獲取與與約束機機制,在共性性層面上上,將以供供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)議的利利益分享享機制為為基礎(chǔ),在點的的層面上上,需求商商與供貨貨商之間間的利益益分配可

53、可以采取取靈活的的協(xié)商方方式,確保雙雙方能夠夠共贏。 3、建建立有效效的雙向向激勵機機制。供供貨商激激勵在方方法上可可以有以以下幾種種:(1)訂單單激勵,對于表表現(xiàn)優(yōu)秀秀的供貨貨商,需方可可以通過過加大訂訂單的方方式進行行激勵,這是供供貨商最最樂于見見到的,也是需需方最為為有效的的對供貨貨商進行行激勵的的手段。(2)付款款方式的的激勵,通過提提供更有有誘惑力力的付款款方式來來激勵優(yōu)優(yōu)秀的供供貨商。(3)開辟辟免檢通通道,對所供供應(yīng)物品品長期保保持優(yōu)異異質(zhì)量的的供貨商商,需方給給予免檢檢待遇,這對供供貨商具具有長期期、廣泛泛的外部部影響,特別是是對競爭爭對手具具有強大大的震撼撼作用。(4)商譽譽

54、激勵,需方對對表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀的供供貨商,可通過過供應(yīng)鏈鏈信息平平臺進行行發(fā)布,以獲取取廣告效效應(yīng)。 激勵是是一種雙雙向的行行為,需方根根據(jù)供貨貨商的表表現(xiàn)給予予激勵,供貨商商同樣對對可信賴賴的需方方也能夠夠進行激激勵；(1)價格格激勵,需方由由于提供供更多的的訂單以以及其它它的激勵勵,供貨商商在價格格上將給給與需方方更為有有利的價價位,如給與與低價位位或價格格折扣等等。(2)提供供更周全全的服務(wù)務(wù)項目等等,如一次次采購按按需發(fā)(送)貨(相當(dāng)于于提供免免費倉儲儲服務(wù))、上門門服務(wù)、長長期的技技術(shù)支持持等。(3)允許許需方改改變訂單單需求數(shù)數(shù)量,甚至取取消某些些訂單。(4)向需需方提供供更簡單單的采購

55、購業(yè)務(wù)流流程,減少采采購作業(yè)業(yè)成本,這需要要需方有有可靠的的信用保保證為前前提。(5)提供供更為寬寬松的付付款條件件。 4、建建立良好好的溝通通管道。信信息在現(xiàn)現(xiàn)代社會會中已上上升為企企業(yè)的最最重要的的資源,誰掌握握更新、更更準(zhǔn)確、更更全面的的信息,誰就爭爭得了更更為有利利的競爭爭地位。在在供應(yīng)鏈鏈平臺上上,企業(yè)之之間信息息的溝通通主要是是通過可可共享的的信息在在供應(yīng)鏈鏈信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)發(fā)布而獲獲得,這是獲獲得關(guān)聯(lián)聯(lián)企業(yè)之之間信息息的主要要管道。除除此管道道之外,還應(yīng)努努力地開開發(fā)其它它溝通管管道,尤其是是具有感感情效應(yīng)應(yīng)的關(guān)聯(lián)聯(lián)企業(yè)之之間的中中高層人人員的互互訪,是核心心企業(yè)與與供貨商商之間建

56、建立互信信機制的的重要基基礎(chǔ)。 5、建建立共同同的質(zhì)量量觀念。這這里的質(zhì)質(zhì)量是一一個廣義義的概念念,是圍繞繞客戶需需求而展展開的有有形產(chǎn)品品質(zhì)量和和無形服服務(wù)質(zhì)量量。供應(yīng)應(yīng)鏈要保保持有效效的運作作,必須建建立在共共同認可可的質(zhì)量量觀的基基礎(chǔ)上才才有保證證,具體而而言可以以歸納到到如下質(zhì)質(zhì)量訴求求:(1)供貨貨商要向向需求商商提供質(zhì)質(zhì)量滿意意的產(chǎn)品品。(2)準(zhǔn)時時、按量量供貨,不出差差錯。(3)運輸輸、裝卸卸、倉儲儲、流通通加工各各環(huán)節(jié)必必須維持持或提升升產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量。(4)供貨貨商要強強化服務(wù)務(wù)質(zhì)量,以保證證供需雙雙方接觸觸接口的的人員共共同的滿滿意。(5)供貨貨商要努努力提升升創(chuàng)新能能力以滿滿

57、足需方方不斷增增長的新新需求,需方必必須提供供必要的的幫助與與合作。(6)供需需雙方都都要向?qū)Ψ教峁┕┛煽康牡男庞帽１ＷC并持持之以恒恒。 采購與供應(yīng)應(yīng)鏈管理理輔導(dǎo)咨咨詢 供應(yīng)鏈管理理(Suupplly CChaiin MManaagemmentt ,簡簡稱SCCM) 現(xiàn)代商商業(yè)環(huán)境境給企業(yè)業(yè)帶來了了巨大的的壓力，不不僅僅是是銷售產(chǎn)產(chǎn)品，還還要為客客戶和消消費者提提供滿意意的服務(wù)務(wù)，從而而提高客客戶的滿滿意度，讓讓其產(chǎn)生生幸福感感。科特特勒表示示：“顧客就就是上帝帝，沒有有他們，企企業(yè)就不不能生存存。一切切計劃都都必須圍圍繞挽留留顧客、滿滿足顧客客進行。”要在國內(nèi)和國際市場上贏得客戶，必然要求

58、供應(yīng)鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應(yīng)客戶的需求。面對多變的供應(yīng)鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福供應(yīng)鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢。 供應(yīng)鏈鏈管理(Suppplyy Chhainn Maanaggemeent ,簡稱稱SCMM)：就就是指在在滿足一一定的客客戶服務(wù)務(wù)水平的的條件下下，為了了使整個個供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)成成本達到到最小而而把供貨貨商、制制造商、倉倉庫、配配送中心心和管道道商等有有效地組組織在一一起來進進行的產(chǎn)產(chǎn)品制造造、轉(zhuǎn)運運、分銷銷及銷售售的管理理方法。供供應(yīng)鏈管管理包括括計劃、采采購、制制造、配配送、退退貨五大大基本內(nèi)內(nèi)容。計劃：這是SSCM的的策略性性部分。你你需要有有一個策策略來管管理所有有的資源源

59、，以滿滿足客戶戶對你的的產(chǎn)品的的需求。好好的計劃劃是建立立一系列列的方法法監(jiān)控供供應(yīng)鏈，使使它能夠夠有效、低低成本地地為顧客客遞送高高質(zhì)量和和高價值值的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)。 采購：選擇能能為你的的產(chǎn)品和和服務(wù)提提供貨品品和服務(wù)務(wù)的供貨貨商，和和供貨商商建立一一套定價價、配送送和付款款流程并并創(chuàng)造方方法監(jiān)控控和改善善管理，并并把對供供貨商提提供的貨貨品和服服務(wù)的管管理流程程結(jié)合起起來，包包括提貨貨、核實實貨單、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)送貨物物到你的的制造部部門并批批準(zhǔn)對供供貨商的的付款等等。 制造：安排生生產(chǎn)、測測試、打打包和準(zhǔn)準(zhǔn)備送貨貨所需的的活動，是是供應(yīng)鏈鏈中測量量內(nèi)容最最多的部部分，包包括質(zhì)量量水平、產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量

60、量和工人人的生產(chǎn)產(chǎn)效率等等的測量量。 配送：很多“圈內(nèi)人人”稱之為為“物流”，是調(diào)調(diào)整用戶戶的定單單收據(jù)、建建立倉庫庫網(wǎng)絡(luò)、派派遞送人人員提貨貨并送貨貨到顧客客手中、建建立貨品品計價系系統(tǒng)、接接收付款款。 退貨：這是供供應(yīng)鏈中中的問題題處理部部分。建建立網(wǎng)絡(luò)絡(luò)接收客客戶退回回的次品品和多余余產(chǎn)品，并并在客戶戶應(yīng)用產(chǎn)產(chǎn)品出問問題時提提供支持持。 為什么要實實施供應(yīng)應(yīng)鏈管理理？供應(yīng)鏈鏈管理與與傳統(tǒng)的的物流管管理在存存貨管理理的方式式、貨物物流、成成本、信信息流、風(fēng)風(fēng)險、計計劃及組組織間關(guān)關(guān)系等方方面存在在顯著的的區(qū)別，這這些區(qū)別別使得供供應(yīng)鏈管管理比傳傳統(tǒng)的物物流管理理更具優(yōu)優(yōu)勢。 從存貨貨管理及