1、高績(jī)效組織指導(dǎo)力的挑戰(zhàn)摘要：隨著整個(gè)商業(yè)環(huán)境的變化，組織要想獲得高績(jī)效必須尋求并建立一種新指導(dǎo)風(fēng)格，引導(dǎo)組織從傳統(tǒng)的命令控制式組織開(kāi)展為跨職能的、參與式組織。新型的指導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)以信任為基石，通過(guò)受權(quán)來(lái)建立信任關(guān)系。關(guān)鍵詞：指導(dǎo)力；信任；受權(quán)經(jīng)濟(jì)全球化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，信息溝通技術(shù)的推廣，對(duì)質(zhì)量改善的普遍重視以及對(duì)增值的關(guān)注等等環(huán)境因素的宏大變化迫使組織考慮更好的經(jīng)營(yíng)之道。為了能在日益復(fù)雜的環(huán)境中生存開(kāi)展，組織不斷地尋求新的方式來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化，進(jìn)步組織的績(jī)效。組織變革是常常采用的方式。其核心是改變管理理念和組織構(gòu)造，這種變革的顯著特征是傳統(tǒng)的命令控制式組織開(kāi)展成為跨職能的、參與式組織。人們花費(fèi)了大

2、量的時(shí)間去探求什么是成功時(shí)，從反面去理解什么會(huì)導(dǎo)致失敗也有利于理解變革時(shí)代的有效組織。發(fā)表在?財(cái)富?雜志上的文章提醒了美國(guó)巨型企業(yè)，如：安然、凱馬特、世通等的十大管理病癥，最根本的問(wèn)題就是有效的指導(dǎo)haranUsee,2002。一、高績(jī)效組織的指導(dǎo)力過(guò)去50多年中，對(duì)指導(dǎo)力Leadership的研究遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)任何一個(gè)與組織相關(guān)的論題，不管組織是大是小，復(fù)雜或是簡(jiǎn)單，全球化或是虛擬化，有效的指導(dǎo)力是至關(guān)重要的。人力資源研究會(huì)TheHuanResureInstitute的一次調(diào)查中，312名被調(diào)查者列出他們認(rèn)為最緊迫的與人有關(guān)的問(wèn)題，70的被調(diào)查者認(rèn)為指導(dǎo)力是最重要的HuanResureInstit

3、ute,1997。盡管在很多組織中管理與指導(dǎo)這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)常常是混用的，但是我們清楚，隨著商業(yè)環(huán)境的變化，其內(nèi)涵已經(jīng)有了本質(zhì)性的開(kāi)展。高績(jī)效工作組織是繼質(zhì)量圈、全面質(zhì)量管理、企業(yè)流程再造等變革之后的一種變革措施，從戰(zhàn)略角度重新審視人力資源管理和組織設(shè)計(jì)，通過(guò)人性化和柔性組織構(gòu)造來(lái)確保員工獲得決策權(quán)和自主權(quán)，以及即時(shí)和相關(guān)的信息和技能，將人與技術(shù)最大化地結(jié)合起來(lái)，使員工在創(chuàng)造和管理消費(fèi)流程中能起到更主要的作用，發(fā)揮各自的潛力，順利地響應(yīng)和適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境，進(jìn)步組織績(jī)效。人們?cè)鴱膫€(gè)人品質(zhì)、行為、對(duì)別人的影響、互相作用方式、角色關(guān)系、管理職位等角度來(lái)定義指導(dǎo)力，但是這種定義方式過(guò)多地局限于外部的表現(xiàn)，如：遠(yuǎn)

4、景、驅(qū)動(dòng)力、創(chuàng)造性、指導(dǎo)氣質(zhì)等，缺乏從戰(zhàn)略角度上對(duì)指導(dǎo)力深層次的討論。傳統(tǒng)組織中的管理通過(guò)方案、財(cái)務(wù)預(yù)算、組織、人員配置、控制、問(wèn)題解決來(lái)維持現(xiàn)有系統(tǒng)的運(yùn)行，而高績(jī)效組織指導(dǎo)力的根本目的是發(fā)動(dòng)有益的變革，尤其是非漸進(jìn)性變革。管理者能在良好的環(huán)境中保持組織的良好運(yùn)行，而高績(jī)效的指導(dǎo)者要保證即使在困難時(shí)刻組織也仍然可以保持繁榮。缺少管理的強(qiáng)勢(shì)指導(dǎo)力可能出現(xiàn)混亂，而沒(méi)有指導(dǎo)力的強(qiáng)勢(shì)管理那么會(huì)把組織領(lǐng)入根深蒂固的僵化的官僚制中Ktter,1999。二、信任高績(jī)效組織指導(dǎo)的基石通用公司的前E韋爾奇認(rèn)為，成功指導(dǎo)企業(yè)的真正奧秘是所有重要決策的決策人都理解事實(shí)的真相。韋爾奇觀點(diǎn)的問(wèn)題在于人們得到的信息是不可

5、能完全一樣的，因?yàn)槿藗冎粡男畔⒅蝎@取自己認(rèn)為必需的局部，每個(gè)人得到的不過(guò)是完好信息的不同局部或者片段，所以不可能做出合理的企業(yè)決策。在這種情況下，信任無(wú)疑成為控制的中心，甚至為了防止失去控制，組織有必要迅速開(kāi)發(fā)出柔性但是互相依賴(lài)的關(guān)系。完全掌握將來(lái)行為所有的影響因素顯然是不太可能的，對(duì)失去控制的擔(dān)憂(yōu)使得信任在當(dāng)代社會(huì)關(guān)系和組織關(guān)系中更加重要和關(guān)鍵，信任毫無(wú)疑問(wèn)地成為分析組織內(nèi)外部關(guān)系中最為關(guān)鍵的概念之一。信任可以定義為對(duì)別人在老實(shí)、可靠性、堅(jiān)決和公正方面的觀念和信心。指導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系中最為重要的就是信任，沒(méi)有一定程度的信任，就不可能建立和成功地維持長(zhǎng)期的組織關(guān)系。信任是組織內(nèi)部和組織互相之

6、間社會(huì)互動(dòng)的最根本的前提條件，同時(shí)也是重要的資源，但是分布不均。因此，信任和控制都是組織生活的兩個(gè)方面。?高效率者的七大習(xí)慣?一書(shū)作者斯蒂芬卡維Stephenvey指出，人際關(guān)系中存在著“情感銀行賬戶(hù)，一個(gè)人老實(shí)、細(xì)致、周到、信守諾言，他的情感銀行賬戶(hù)就增加了儲(chǔ)蓄，假設(shè)能一直保持這樣的行為，賬戶(hù)就會(huì)不斷增值，甚至有時(shí)候犯些錯(cuò)誤也不會(huì)危及到信任。信任的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)是沒(méi)有止境的，指導(dǎo)者假如先行一步信任員工，互相之間的信任感就會(huì)很快建立，參考工作說(shuō)明書(shū)永遠(yuǎn)不可能發(fā)現(xiàn)如何可以成為指導(dǎo)。三、如何獲得指導(dǎo)力高績(jī)效組織需要新型的指導(dǎo)，需要領(lǐng)會(huì)高績(jī)效的真正含義，并將之反映到所采取的行動(dòng)中。在過(guò)去“機(jī)器時(shí)代，高績(jī)

7、效往往被看成采用復(fù)雜的管理技巧和技術(shù)的結(jié)果，事實(shí)上，高績(jī)效組織不是形式上建立學(xué)習(xí)型組織或是虛擬組織，而是依賴(lài)于加強(qiáng)內(nèi)部力量、減少內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的影響，根據(jù)外部環(huán)境的要求和性質(zhì)及時(shí)有效地采取行動(dòng)，表現(xiàn)為識(shí)別商業(yè)環(huán)境變化的才能，預(yù)見(jiàn)新的商業(yè)機(jī)遇并采取相應(yīng)措施的才能。高績(jī)效更是關(guān)于人的問(wèn)題，而不是技術(shù)問(wèn)題，因此有效的指導(dǎo)必然要關(guān)注員工問(wèn)題。員工對(duì)周?chē)ぷ鳝h(huán)境的情感反響影響他們的工作行為，并直接影響和控制他們的績(jī)效。影響員工績(jī)效的個(gè)人情感反響包括：1公平公正；2任務(wù)和目的；3尊重；4組織積極的反響。指導(dǎo)力最重要的決策功能應(yīng)該是創(chuàng)立和管理，假如必要的話(huà)，還需要重建文化。文化和指導(dǎo)力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，兩者不

8、可能分開(kāi)來(lái)理解。指導(dǎo)者要有獨(dú)特的才能來(lái)創(chuàng)造、交融、管理文化，并與文化一起生存開(kāi)展，只有這樣人員之間才能更有效地互相影響和關(guān)聯(lián)。1受權(quán)。建立信任關(guān)系的最正確方式是通過(guò)受權(quán)。假如指導(dǎo)者凡事都親歷親為，不愿意放棄對(duì)工作和工程的控制，短期里可能不會(huì)因?yàn)槭軝?quán)而導(dǎo)致效率降低，但是也無(wú)法從追隨者處獲得承諾和合作。假如想順利高效地完成工作任務(wù)的話(huà)，指導(dǎo)者需要員工協(xié)助，遲早是要將一局部工作分給他們?nèi)プ?。另外，員工往往比他的上司對(duì)自己工作有更全面的理解和最詳細(xì)的信息，因此，可以在更有利的位置上方案和安排工作，確定和解決完成任務(wù)的障礙。權(quán)利不是一項(xiàng)零和博弈，受權(quán)增加了組織中的權(quán)利總量。特別是假如員工在工作感受到被受

9、權(quán)，他們還會(huì)表現(xiàn)出更高的工作滿(mǎn)意度和內(nèi)在鼓勵(lì)，并因此而進(jìn)步績(jī)效SprEitzer,et.al1997。員工也可以從自我導(dǎo)向和決策中獲取經(jīng)歷，并對(duì)自己的才能有信心，這兩點(diǎn)使得他們?cè)诮M織里更努力地工作并改善績(jī)效。轉(zhuǎn)貼于論文聯(lián)盟.ll.對(duì)于指導(dǎo)者而言，進(jìn)步受權(quán)效率可以參考一些小技巧：1提出目的，弄清楚任務(wù)的重要性和目的，確定完成任務(wù)的期限；2責(zé)任制，指定負(fù)責(zé)人?？紤]任務(wù)的內(nèi)在吸引力，如意義、鼓勵(lì)性和挑戰(zhàn)性；3識(shí)別資源，理解哪些員工手邊就有與任務(wù)相關(guān)的資料或者可以完成任務(wù)，分別受權(quán)；4建立控制機(jī)制，定好施行步驟，列出先后順序，定期召開(kāi)會(huì)議討論問(wèn)題并報(bào)告進(jìn)度；5鼓勵(lì)，受權(quán)的正強(qiáng)化非常必要，也非常有用。額

10、外的任務(wù)可能會(huì)鼓勵(lì)有些人，根據(jù)對(duì)于不同員工的個(gè)人目的，提供針對(duì)性鼓勵(lì)。2建立有效的團(tuán)隊(duì)。美國(guó)運(yùn)通公司轉(zhuǎn)型為高績(jī)效組織的成功經(jīng)歷在于首先轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)意義上經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)的角色，在變革過(guò)程中減少了管理層級(jí)，在以團(tuán)隊(duì)為根本工作單元，經(jīng)理和主管的角色更像指導(dǎo)者、提供便利者和團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人?？逻_(dá)公司在其團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)之初就采取團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)在不同階段上輪換的措施，這樣一旦需要某些人的個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)，他們就能順利地承當(dāng)不同職能的指導(dǎo)角色。毋容置疑，當(dāng)組織構(gòu)造單元日漸扁平化、團(tuán)隊(duì)化后，成功的指導(dǎo)者首先要考慮的必定是團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效，而不是個(gè)人的成績(jī)。既然整體績(jī)效是個(gè)人奉獻(xiàn)的最優(yōu)化，指導(dǎo)者的任務(wù)自然就轉(zhuǎn)變成促進(jìn)和協(xié)調(diào)這樣的奉獻(xiàn)。如何建

11、立有效的團(tuán)隊(duì)有以下五點(diǎn)建議：1確定指導(dǎo)者的任務(wù)。指導(dǎo)者有三項(xiàng)工作，分別是個(gè)人奉獻(xiàn)者、經(jīng)理和指導(dǎo)。大多數(shù)指導(dǎo)者都有他們直接負(fù)責(zé)的工作，比方：完成工程、負(fù)責(zé)銷(xiāo)售或與銀行打交道。指導(dǎo)者作為經(jīng)理時(shí)，他們負(fù)責(zé)招聘、會(huì)談、分配資源、確定目的、管理績(jī)效和商討短期任務(wù)。作為指導(dǎo)者，他們要理解規(guī)劃和問(wèn)題解決過(guò)程中工作變動(dòng)性，全面考慮問(wèn)題，知道如何指導(dǎo)系統(tǒng)；2評(píng)估指導(dǎo)力績(jī)效。正如銷(xiāo)售、工程、市場(chǎng)等方面有績(jī)效考核，指導(dǎo)力也需要有績(jī)效管理，主要目的是評(píng)價(jià)指導(dǎo)力的投入與產(chǎn)出，并視團(tuán)隊(duì)的共同奉獻(xiàn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣經(jīng)理們會(huì)用更多的時(shí)間在引導(dǎo)性工作上，而不是花時(shí)間在管理或是以個(gè)人身份工作；3視指導(dǎo)力為職能。指導(dǎo)者是人，而指導(dǎo)力是職

12、能。一個(gè)人無(wú)法保證組織可以成功，有效的指導(dǎo)者需要理解成功運(yùn)行所需的人才，評(píng)定他們的才能，裝備才能互補(bǔ)的同事，允許他們共享指導(dǎo)力責(zé)任，放棄過(guò)去那種英雄式指導(dǎo)的觀念；4視指導(dǎo)力為有待進(jìn)步的技能。盡管指導(dǎo)者需要一些根底性才能，指導(dǎo)所需的技能還是要從理論中獲得。指導(dǎo)力是不斷開(kāi)展的新概念，指導(dǎo)應(yīng)鼓勵(lì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)化自身的長(zhǎng)項(xiàng)，理解系統(tǒng)、變化、學(xué)習(xí)以及行為之間的互相關(guān)系和影響，并知道互相之間是如何影響的；5處理大事情。只重視短期的、迫在眉睫的事情是非常自然的做法。有效的指導(dǎo)者需要放棄一些不是很重要的短期任務(wù)，而提出組織的遠(yuǎn)景、存在方式、意義和開(kāi)展重點(diǎn)Shltes,1999。這一轉(zhuǎn)變需要信任和勇氣，有效的

13、指導(dǎo)者花時(shí)間來(lái)與員工對(duì)話(huà)、反省工作的失誤和自我教育。四、結(jié)論實(shí)際上從20世紀(jì)80年代初開(kāi)場(chǎng)，一旦提到組織轉(zhuǎn)型，不能不涉及的一個(gè)相關(guān)問(wèn)題就是指導(dǎo)力問(wèn)題，可以這樣說(shuō)，新的管理風(fēng)格希望指導(dǎo)者能應(yīng)付復(fù)雜性和不確定性，并從引導(dǎo)變革中獲得動(dòng)力和樂(lè)趣，指導(dǎo)力也因此被視為改革過(guò)程中最重要的問(wèn)題。我們相信關(guān)于指導(dǎo)力的問(wèn)題與傳統(tǒng)的指導(dǎo)構(gòu)造、程序和期望是分不開(kāi)的，指導(dǎo)者需要及時(shí)調(diào)整角色，指導(dǎo)力也需要確保組織成員被鼓勵(lì)來(lái)改善和進(jìn)步績(jī)效，并得到即時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。這些必要的技能要求指導(dǎo)者有承諾、投入和學(xué)習(xí)的意愿，通過(guò)團(tuán)隊(duì)和受權(quán)是獲得成功的重要保障。參考文獻(xiàn)：1haran，R，JUseehypaniesFailFrtune，2002,145(11):50-622HuanResureInstituteajrIssuesIpatingPepleanageentSt.Peter