1、戰略管理與有效執行清華大學杭州市工商管理高級總裁研修班PPT課程準備： 戰略管理與有效執行清華大學杭州市工商管理高級總裁研修戰略執行的挑戰戰略執行的挑戰故經之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法 凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧，則內外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師舉矣。” 孫子兵法故經之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四講師簡介章克成老師現任：臺灣西基動畫運營長/戰略長法學博士，美國哥倫比亞大學歷任：美國國會學者中經合BNI媒體集團講師簡介章克成老師提供目標客戶比競爭對手更高的價值；或者，相較于競爭對

2、手，以更低的成本提供目標客戶相同的價值。大前研一提供目標客戶比競爭對手更高的價值；或者，相較于競爭對手，以差異化戰略（Differentiations）成本領導戰略（Cost Leadership）焦點化戰略（Focus） 三大類型的基本戰略三大類型的基本戰略差異化戰略（Differentiation）競爭對手A競爭對手N.價格的增加或折扣的減少企業目標客戶提供更高的認知或實際價值差異化戰略（Differentiation）競爭對手A競爭對成本領導戰略（Cost Leadership）競爭對手A競爭對手N企業產品或服務更低的成本勢均力敵的價值.獲利的改善成本領導戰略（Cost Leadersh

3、ip）競爭對手A競爭焦點化戰略（Focus）企業目標客戶的特定需求競爭戰略的專注.經濟規模以及成本降低產品種類的限定.焦點化戰略（Focus）企業目標客戶的特定需求競爭戰略的專注不同層面的戰略問題不同層面的戰略問題不同類型戰略的“需求”也有所不同不同類型戰略的“需求”也有所不同戰略執行的七大常見問題戰略執行的七大常見問題金融產業沒有別具創意的戰略，只有完美無瑕的執行。- 邦德爵士（Sir John Bond） -金融產業沒有別具創意的戰略，戰略執行的七大常見問題戰略執行的七大常見問題執行戰略是組織全體、擬定戰略是管理階層“算無遺策、計出萬全”等根深蒂固的觀念四個戰略策劃的關鍵：關鍵#1：正確的

4、規劃以及清晰的戰略 關鍵#2：企業戰略與業務戰略整合一致關鍵#3：戰略運營要素需要明確定義與溝通 關鍵#4：理解戰略與成功執行的“需求” 確定戰略執行成功比成功擬定戰略更加困難 執行戰略是組織全體、擬定戰略是管理階層確定戰略執行成功比成大多的MBA核心課程不包含戰略執行財富500強的總裁薪資開始與績效掛鉤各國文化對于團隊意識的培養專業經理的訓練偏重策劃而不是執行 大多的MBA核心課程不包含戰略執行專業經理的訓練偏重策劃而不造成企業組織的二元對立執行是全體的行為，管理階層必須全面支持人力資源與戰略整合一致讓“下面的人”負責執行的迷思造成企業組織的二元對立讓“下面的人”負責執行的迷思戰略執行的目的

5、是將執行力內植于組織體系、作業流程、人員素質、甚至企業文化中策劃與執行整合一致將戰略“翻譯”為短期營運指標策劃與執行的相互關聯戰略執行的目的是將執行力內植于組織體系、作業流程、人員素質、將戰略“翻譯”為短期運營指標戰略戰略目標短期指標市場占有率獲利能力股東價值銷售額客戶滿意度量化指標成本控制短期長期將戰略“翻譯”為短期運營指標戰略戰略目標短期指標市場占有率策劃戰略只需要幾個月，執行也許需要幾年因為所需要的時間比較久，容易失去焦距在執行的過程中，需要進行企業診斷、將執行力與戰略整合，并且植入組織的DNA里執行比策劃更耗費時間 策劃戰略只需要幾個月，執行也許需要幾年執行比策劃更耗費時間 決策權信息

6、傳導激勵機制組織架構組織DNA誰決定什么？決定的過程中有多少人參加？一個人是如何失去或者得到制定決策的權威？ 每個員工都有什么樣的目標、動機和職業選擇？員工取得什么樣業績才會被獎勵？如何在物質和精神上獎勵員工？如何鼓勵員工？是直接的還是暗示的？鼓勵他們干什么？組織的層次是什么樣子？組織結構圖內的線條和方框是如何連接的？組織由幾個層次組成？每一層有多少直接下屬？衡量員工業績好壞的標準是什么 ？如何調整行動？如何培訓員工？預期和過程如何溝通？誰知道什么？ 誰又需要知道什么？信息如何從擁有者傳遞到需要者手中？領導力領導的作用是什么企業需要什么樣的領導領導成功的因素是什么領導如何塑造和影響企業DNA決

7、策權信息傳導激勵機制組織架構組織DNA誰決定什么？每個員工戰略執行成功代表組織能耐的不斷提升戰略執行是確保競爭優勢的最佳途徑戰略執行必須成為專業經理的例行公事執行是一種過程，不是行為或步驟戰略執行成功代表組織能耐的不斷提升執行是一種過程，不是行為或需要建立促進信息分享的機制需要架構分層管理戰略的機制戰略執行其實是戰略管理的制度化體現戰略執行所需要的人力數量比策劃多需要建立促進信息分享的機制戰略執行所需要的人力數量比策劃多戰略執行的十二大挑戰戰略執行的十二大挑戰戰略可以定義為基礎長期目標以及產業目標的決定，以及為達成此等目標而必須采納之行動方針與資源分配錢德勒 （Alfred D. Chandl

8、er Jr.）戰略可以定義為基礎長期目標以及產業目標的決定，以及為達成此執行戰略勢必會帶來改變如何克服對于改變的抗拒戰略執行 戰略要不斷的轉型無法管理變革執行戰略勢必會帶來改變無法管理變革不同的企業偏重不同的功能部門不同的企業透過不同的戰略取得競爭優勢透過執行重新進行資源分配執行與權力架構相違的戰略不同的企業偏重不同的功能部門執行與權力架構相違的戰略模糊的戰略 錯誤的戰略會使得執行錯誤。策劃失敗的戰略基本上會保證執行的失敗。執行必須由正確的戰略開始。模糊的戰略 錯誤的戰略會使得執行錯誤。策劃失敗的戰略基本員工不了解自己的工作對戰略的執行有何貢獻執行所面臨的官僚主義面對競爭時，企業的反應不夠快速

9、執行決策或舉措的權責不清員工不了解自己的工作對戰略的執行有何貢獻執行決策或舉措的權責信息分享的方法、工具、以及流程 正式的信息分享、知識轉移資訊分享的方法、工具、以及流程 專司信息分享、知識轉移的員工直接接觸 不透過渠道 創造“共同語言” 信息分享的方法、工具、以及流程 正式的信息分享、知識轉移巴比倫塔效應信息分享的方法、工具、以及流程 部門彼此之間的溝通不順暢巴比倫塔效應部門彼此之間的溝通不順暢一定保證戰略執行不成功溝通的層次高效率的溝通重要的員工對于戰略缺乏認同感一定保證戰略執行不成功重要的員工對于戰略缺乏認同感溝通的層次高高集思廣益（利己利人）彼此尊重（妥協）自我防衛（損人利己或損己利人

10、）低信任合作溝通的層次高高集思廣益（利己利人）彼此尊重（妥協）自我防衛（高效率的溝通事前準備確認需求闡述觀點處理異議 達成協議共同實施高效率的溝通事前準備溝通的形式與學習時間溝通的形式與學習時間改善聆聽技巧的要點多聽少講 (采購經驗)避免先入為主, 過早下斷言排除外界干擾適時做記錄重述他人發言重點改善聆聽技巧的要點多聽少講 (采購經驗)缺乏成功執行戰略的模型缺乏成功執行戰略的模型企業戰略業務戰略以及短期目標組織結構組織流程與信息化獎勵以及反饋與控制整合系統規劃戰略執行模型企業戰略業務戰略組織結構組織流程獎勵以及整合系統規劃戰略執行不理解組織執行的組織結構7種組織DNA不理解組織執行的組織結構7

11、種組織DNA韌力調整型組織有足夠的韌性以快速適應市場轉變，同時既快又穩地專注于一個持久的企業戰略，與之保持一致。隨機應變型組織不一定隨時對變化有所準備，但是總能及時化險為夷，沒有丟失對大局的把握。軍隊型組織總是由一支小而專注的高層團隊所領導，成功經驗主要來自于領導層的意志力和前瞻性。過度膨脹型組織太大以至于已經不能被一個小的領導團隊有效管理，卻不得不同時致力于決策權的民主化。過度管理型組織一個總是官僚氣息和政治氛圍濃厚的環境里，多層級的管理產生了 “研究麻痹癥”。時停時進型組織企業里多有聰明上進和有天賦的員工，但是他們常常意見相左。消極進取型組織融洽和諧，似乎不存在沖突，這樣的組織很容易達成共

12、識，但是實施卻往往事倍功半。7種企業組織DNAA+韌力調整型組織有足夠的韌性以快速適應市場轉變，同時既快又穩地 重要的執行流程缺乏共識流程是整合系統規劃的一部分企業流程e化的重要性 重要的執行流程缺乏共識流程是整合系統規劃的一部分缺乏支持執行獎勵機制優良的獎勵基本原則：不要打壓積極性優良的獎勵會建立責任缺乏支持執行獎勵機制優良的獎勵戰略能耐是需要投資才能培養的根據不同的戰略需求培養能耐戰略的擬定以及執行必須整合執行戰略預算的不足戰略能耐是需要投資才能培養的執行戰略預算的不足戰略的形成 資源與能力開發產業分析競爭對手分析戰略競爭優勢戰略的形成 資源與能力開發產業分析競爭對手分析戰略競爭優勢在特定

13、的市場里獲取競爭優勢 在特定的市場里獲取競爭優勢 將戰略執行與戰略規劃畫上等號戰略的擬定、執行與管理的共識化高層不支持戰略將戰略執行與戰略規劃畫上等號高層不支持戰略戰略執行的八大機會點戰略執行的八大機會點影響戰略執行模型的四大范疇權力與影響力領導能力變革管理企業文化發展協助執行決策的模型影響戰略執行模型的四大范疇發展協助執行決策的模型四個戰略策劃的關鍵會影響執行績效：關鍵#1：正確的規劃以及清晰的戰略 關鍵#2：企業戰略與業務戰略整合一致關鍵#3：戰略運營要素需要明確定義與溝通 關鍵#4：理解戰略與成功執行的“需求” 理解戰略的策劃如何影響戰略的執行四個戰略策劃的關鍵會影響執行績效：理解戰略的

14、策劃如何影響戰略有效率的管理變革評估戰略變革的規模與內容決定執行變革所需要的時間擬定管理變革所需要的步驟澄清變革過程所需要的權責歸屬克服對于變革的抗拒監控變革管理的結果有效率的管理變革評估戰略變革的規模與內容權力的定義權力模型你到底有多少權力理解權力并且將權力用于戰略執行上權力的定義理解權力并且將權力用于戰略執行上如果個人或部門有其他人或部門為了執行任務所需要的，那么權力是確實存在的。如果A控制了B所需要的資訊、科技、人力資源、金錢、或是其他的能力，那么A就具備權力，可以影響B。權力是依賴的相反，如果B完全依賴A，A就具備權力并且對B造成影響如果個人或部門有其他人或部門為了執行任務所需要的，那

15、么權力權力模型環境 問題/依賴性 組織戰略內部依賴性 權力 組織結構資源分配不均勻權力模型環境 問題/依賴性 組織戰略內部依賴性 權力 組織結你到底有多少權力？人事決定方面，你是否有權力：增加人員配置招募以及挑選員工重新分配人員或任務決定薪資處理牢騷和不滿發出口頭或書面懲戒開除員工與工會或員工代表談判 你到底有多少權力？人事決定方面，你是否有權力：財務決定的方面，你是否有權力：執行預算給與折扣核放貸款操作公司的投資以公司的名義貸款批準租賃合同財務決定的方面，你是否有權力：技術決定的方面，你是否有權力：采購為你的采購設限制定、撤銷、或與供應商談判批準或改善產品規格設定品管標準轉包工作提出法律訴訟

16、技術決定的方面，你是否有權力：理解結構的四大挑戰先理解結構的基礎，其中包括成本與效益理解決策的形成對于組織結構的影響應用這些基礎來決定中央集權或權力分散分析結構對戰略執行的影響來做總結發展共享資訊、情報，權責分明的組織理解結構的四大挑戰發展共享資訊、情報，權責分明的組織六大關鍵結構性問題 如何衡量結構的影響 決策權對于組織的影響 中央集權vs.權力分散 戰略與結構之間的關系 在組織體系內分享知識并促進整合 責任以及義務的歸屬 六大關鍵結構性問題 如何衡量結構的影響 戰略的“需求”也包括結構成本領導戰略中央化組織結構商品生產價格競爭效率與經濟規模規格化、工作的量化與重復避免寶貴資源的浪費成本領導

17、戰略戰略的“需求”也包括結構成本領導戰略中央化組織結構商品生產差異化戰略權力分散組織結構高端產品 vs. 低端產品兩個部門（高段與低端） 獨立資源，有專屬資源與能力 減少總部的員工人數 差異化戰略的組織結構差異化戰略權力分散組織結構高端產品 vs. 低端產品兩個部焦點化戰略偏重權力分散組織結構焦點在于客戶、地區、產品積極的部門與員工 專注于戰略目標的達成 減少總部的員工人數 焦點化戰略的組織機構焦點化戰略偏重權力分散組織結構焦點在于客戶、地區、產品積極的發展有效的控制以及反饋制度控制機制對于執行的四大好處顯示執行績效是否達到指標強化執行方法與決定提供支持執行的修正使得組織可以學習適應發展有效的

18、控制以及反饋制度控制機制對于執行的四大好處發展對執行有幫助的企業文化企業文化，通常是指一個組織的習慣及價值，其中包括企業成員共同的遠見。文化通常包括行為，定義一個組織“做事情的方法”，其中包括決策形成、競爭模式、所愿意承擔的風險、做生意時對于公平的看法、以及成員如何看待彼此行為對于組織的貢獻。文化也指這些行為的結果，其中包括創新與創意 發展對執行有幫助的企業文化企業文化，通常是指一個組織的習慣企業文化模型共享的價值與標準共同的遠見與信念 共同的目標與激勵 企業文化行為我們做事情的方法 我們競爭的模式 我們對待彼此的方式 承擔風險，創意 企業文化模型共享的價值與標準企業文化行為我們做事情的方法

19、領導的角色領導的特質/風格領導的能力推動執行導向的領導制度領導的角色推動執行導向的領導制度領導的角色 - 不同的視角PlanDoCheckAction制定計劃執行計劃檢查效果安排強化作業領導的角色 - 不同的視角PlanDoCheckAction領導的工作在于“六選”選客戶選技術選產品選人才選股東選策略伙伴領導的工作在于“六選”領導，就是使集團內的個人發揮所有的能力，并朝著集團目標而努力的誘發性功能。簡而言之，它的三項要素：自發地發揮個人的能力；有著共同的奮斗目標；能夠影響他人的行為。領導，就是使集團內的個人發揮所有的能力，并朝著集團目標而努力領導者的6P特質領導遠見 Purpose熱情奔放

20、Passion自我定位 Place優先順序 Priority人才經營 People領導權力 Power領導者的6P特質領導遠見 Purpose哈佛商學院案例：Swatch集團Swatch不但是工程學勝利的結果，它更代表了創意與想象的勝利。你如果能將強大的技術力量與創意想象相結合，你就能給世界帶來無數奇跡。而這一切的秘密就在于保持童真的創造性、夢想和想象。我妻子就一直說，我是個有著66歲老者經驗的6歲孩童。Swatch集團主席兼首席執行長海耶克（Nicoloas G. Hayek）哈佛商學院案例：Swatch集團Swatch不但是工程學勝Swatch手表帶給你什么樣的印象？Swatch手表帶給你

21、什么樣的印象？從消費者的觀點來看：時尚情感以及個性熱情與許多議題的結合創新營銷、技術、產品設計瑞士品質保證從消費者的觀點來看：時尚情感以及個性你對海耶克有什么看法？你對海耶克有什么看法？每一秒鐘都有新的想法個人魅力主導了Swatch集團Swatch的企業文化是什么？Swatch = 創意 + 科技海耶克是鐘表業界的拿破侖每一秒鐘都有新的想法瑞士制造 = 品質保證 =消費者的青睞Swatch的S代表什么？瑞士制造 = 品質保證 =消費者的青睞Swatch的S代Swatch的低價位是否等于品質低于其他的瑞士手表？Swatch的低價位是否等于品質低于其他的瑞士手表？低價位高質量的競爭模式？低價位高質量的競爭模式？Swatch如何打造自己的品牌Swatch如何打造自己的品牌Swatch拓展進入其他的領域電話與西門子合作汽車與Mercedes合作Swatch拓展進入其他的領域電話與西門子合作Smart的原始構想一萬歐元以下的售價兩個人一箱啤酒smart for four50 HP、120至130 KM的時速2.5米長、1.4米寬的規格單身貴族的都市用環保車家庭的第二或第三輛車Smart的原始構想一萬歐元以下的售價Swatch是否應該進入這兩個領域Swatch是否應該進入這兩個領域郎才女貌 分手結局企業DNA的不合郎才女貌 分手