1、第一章概論第一節績效與績效管理一、績效（一）內涵1、具有一定能力和素質的員工圍繞其任職的職位，為完成和卓越完成所承擔的職責總目標，所表現出的不同階段的有效成果以及在實現過程中的有效行為。2、指經過評價的工作行為及其結果。（二）性質： 1、多因性2、多維性3、動態性（三）影響因素：1、技能2、激勵3、環境4、機會二、績效管理（一）內涵1、管理者與員工在職責目標與如何實現目標上達成共識，并在實踐中創造機會，促進員工取得有效成果的過程。2、管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程。（二）績效管理的作用1、引導性作用指的是績效管理的內容和標準應該是人所共知的，并且在績效管

2、理實施之前較長時間確定下來。2、回饋性作用指的是要把績效管理的結果具體地回饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面堅持下去，哪些方面應加以改善，提高工作的有效性。3、激勵性作用指的是評價給員工帶來的心理激勵，這種激勵在某種程度上起著有意識引導員工行為的作用。（三）各層次人員在績效管理中的作用1、高層管理人員：（1）氛圍制造者（2）資源支持者（3）政策設計 （4）制度推動者2、各部門管理人員（1）宣傳員（2）基礎信息提供商（3）評價者（4）被評價者3、人力資源部門（1）績效管理體系的組織制定者（2）績效管理制度實施的組織者（3）績效管理制度的咨詢者（4）績效管理體系的培訓與宣傳者三、戰略性績效管

3、理系統（一）三個目的： 1、戰略目的2、管理目的3、開發目的（二）四個構件： 1、績效計劃2、績效監控3、績效評價4、績效反饋（三）五個決策1、評價什么2、評價主體3、評價方法4、評價周期5、評價結果的運用（四）績效管理系統的評價標準1、戰略一致性績效管理系統與企業發展戰略、企業目標和企業文化的一致性程度。2、明確性績效管理系統在多大程度上為員工提供一種明確的指導。3、可接受性（1）程序公平（2）人際公平（3）結果公平4、信度：測量結果的一致性程度（1）重測信度（2）評價者信度5、效度：一個測量能測出要測的事物的程度（所測與要測的相關程度）（1）有缺失（2）被污染第二節績效管理的工具與技術一、

4、目標管理（Management by Objects，MBO）彼得德魯克（Peter Drucker）1954年管理實踐德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業的使命和任務，必須轉化為目標，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。1、內涵所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責

5、任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。2、特點（l）重視人的因素目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。（2）建立目標鎖鏈與目標體系目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。（3）重視成果目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是考核和獎懲的依據，成為評

6、價管理工作績效的唯一標志。3、目標管理的基本程序（1）目標的設置高層管理者預定目標重新審議組織結構和職責分工確立下級的目標上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議（2）實現目標過程的管理首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。（3）總結和評估達到預定的期限后，下級首先進行自我評價，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。4、對目標管理的

7、評價（1）優點對易于度量和分解的目標會帶來良好的績效有助于改進組織結構和職責分工啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。促進了交流，改善了人際關系。（2）缺點目標難以制定目標管理的哲學假設不一定都存在目標商定可能增加管理成本有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。二、標桿管理（benchmarking）1、內涵不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。2、類型： （1）內部標桿（2）競爭標桿（3）行業標桿（4）最優標桿3、流程4、優

8、勢（1）建立以績效改善為關注點的績效評價標準（2）激發個人、團體和整個組織的潛能，提高企業績效（3）有利于促進企業經營者激勵機制的完善三、平衡計分卡（balanced score card，BSC）羅伯特卡普蘭、戴維諾頓1、主要內容（1）客戶角度：客戶如何看待我們？（2）內部業務角度：我們必須怎么做？（3）創新與學習角度：我們是否能夠不斷創新并創造價值？（4）財務角度：如何滿足股東的要求？第二節績效管理的工具與技術2、指標體系（1）財務指標財務角度主要考核提供給股東的最終價值，即對銷售收入的增長、降低成本和提高資產利用效率等的衡量。如：銷售收入、應收帳款周轉率、壞帳比率、凈資產收益率、存貨周轉

9、率、產成品周轉率、固定資產利用率等。（2）客戶指標客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業的經營活動，使企業對為客戶提供什么價值形成清晰的認識。如：客戶滿意度、產品退貨率、顧客回頭率、新顧客比率、及時交貨率等。（3）內部運營指標內部運營角度關注能提升企業經營水平的關鍵流程或對客戶滿意度有最大影響的業務程序。如：合格品率、產品可靠性、研發投入回報率、生產線成本、訂貨交貨時間等。（4）學習與成長指標學習與成長是另外三個指標取得出色成果的基礎，即對人力系統和組織程序的衡量。如：員工培訓參加率、員工滿意度、員工流動率、員工生產率、員工獲提升比率等。3、運用BSC的前提（1）戰略目標能層層分解，并能夠與部門、

10、個人目標達成一致；（2）四個方面的指標之間存在明確的因果驅動關系；（3）員工能勝任各自工作；（4）配套制度是健全的。四、關鍵績效指標（key performance indicators，KPI）1、內涵是企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術指標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。（1）是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標；（2）體現的是對組織戰略目標有增值作用的績效指標；（3）反映的是最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素；（4）是用于評價和管理員工績效的可量化或可行為化的標準體系。2、確定方法（1）標桿基準法將自身的關鍵績效行為與基準行為進行評估和比較，分析基準企業的績效形成原

11、因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準及績效改進最優策略的程序和方法。（2）成功關鍵因素分析法分析企業獲得成功的關鍵領域（key result areas，KPA），再把關鍵成功領域層層分解為關鍵績效要素（key performance factors，KPF)，最后提煉出關鍵績效指標。3、魚刺圖、平衡計分卡與關鍵績效指標魚刺圖：日本石川馨針對關鍵戰略目標尋找關鍵成功要素，進而確定公司級KPI。魚刺圖中的魚頭表示為“戰略目標重點”，大魚刺表示為“主關鍵成功因素”，小魚刺表示為“次關鍵成功因素”，次關鍵成功因素是對主關鍵成功因素的進一步分解。關鍵成功因素（KSF）是對企業的成功起關鍵作用

12、的某個戰略要素的定性描述，是滿足業務重點所需的策略手段，是制定關鍵績效指標的依據，并由關鍵績效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量。第二章績效計劃第一節績效計劃概述一、何為績效計劃（一）概念績效計劃是在組織戰略部署和團隊目標確認的基礎上，評價者與評價者對被評價者在績效周期內的工作目標、評價標準和工作環境進行溝通，進而形成績效契約的過程。1、績效計劃：關于工作目標和標準的契約績效計劃的內容：（1）員工在本周期的主要工作內容和職責是什么？（2）目標是什么？應達到何種結果？如何實現目標？（3）結果如何衡量？評判標準是什么？（4）各項工作目標的權重如何？（5）員工有哪些權利？決策權限如何？（6）如何對

13、工作進展進行溝通？（7）員工是否有必要接受培訓？2、績效計劃：管理者與員工雙向溝通的過程溝通的內容：（1）管理者對員工：組織整體的目標是什么？部門目標是什么？對員工的期望是什么？對員工的工作制定什么樣的標準？完成工作的期限應如何確定？（2）員工對管理者：個人對工作目標和如何完成目標的認識個人對工作的疑惑和不理解之處個人對工作的計劃和打算完成工作的過程中可能遇到的困難和需要的幫助3、制定績效計劃的前提：參與和承諾個人堅持或改變某種態度的可能性取決于兩種因素：（1）形成態度時的卷入程度（2）是否為此做出正式承諾4、績效計劃的基礎：組織戰略目標分解與工作分析二、績效計劃的制定程序（一）準備階段1、收

14、集信息：（1）組織信息（2）團隊信息（3）個人信息2、選擇溝通方式（二）溝通階段1、溝通環境2、溝通原則3、溝通過程：（1）回顧相關信息（2）確定關鍵績效指標（3）討論主管人員提供的幫助（三）審定和確認階段1、員工的工作目標和組織目標緊密相連，且員工清楚兩者之間的關系2、員工的工作職責能反映本周期內的主要工作內容3、管理者與員工對員工的主要工作任務、各項任務的重要程度、完成任務的標準和權限達成了共識4、管理者與員工清楚可能遇到的困難和障礙，且明確管理者應提供的支持和幫助5、形成了管理者與員工達成共識的協議三、績效計劃制定的原則1、戰略一致原則2、突出重點原則3、全員參與原則4、可行性原則5、客

15、觀公正原則6、綜合平衡原則7、職位特色原則8、價值驅動原則四、員工績效計劃的制定流程1、職位工作職責界定職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協助公司高層管理者來完成的。2、設定關鍵績效指標主要是根據公司的戰略及業務計劃、職位工作職責的描述，為被評價者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。由各級經理根據直接下級的關鍵職責，結合部門（本人）的關鍵績效指標，與被評價者溝通確定被評價者的關鍵績效指標。3、工作目標設定公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，并非所有職位都是可以用

16、量化的關鍵績效指標來衡量的。因此，同樣，經理需要與被評價者溝通，結合公司發展戰略、業務發展計劃，針對被評價者的職位描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的補充和完善。作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，再引入工作目標完成效果評價。只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。不宜過多，一般不超過5個。不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作

17、目標，應只針對單一的工作方面。4、權重分配權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評價者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到評價的科學合理。（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配（2）關鍵績效指標權重的確定（3）工作目標權重的確定5、確定關鍵績效指標和工作的指標值績效計劃中的指標值是用來衡量評價者工作是否達到公司期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀性的關鍵環節。針對績效計劃中評價的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰目標，以及工作目標完成效果

18、的衡量標準。（1）目標指標目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準。通常反映在正常市場環境中、正常經營管理水平下部門或單位應達到的績效表現。確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整；其次可參照一些行業指標、技術指標、監管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本公司戰略的側重點，服務于本公司關鍵經營目標的實現。（2）挑戰指標挑戰指標是評價者對被評價者在該項指標完成效果上的最高期望值。設定挑戰目標時，要在基本目標設定的基

19、礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰性目標；反之亦然。6、指標檢驗要從橫、縱向檢查設計是否維持了統一的標準。橫向：檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重分配等標準是否統一；縱向：根據公司戰略及業務計劃、職位描述，檢查各上級的評價指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司戰略目標和業務計劃實現。7、制定能力發展計劃經理和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發展的能力領域，以及希望實現的目標，并根據具體的目標設定相應的發展行動方案。五、績效計劃的主體1、人力資源管理專業人員（1）宣傳組

20、織戰略和企業文化，組建績效管理班子（2）制定績效管理制度，明確不同系列員工的績效評價內容（3）做好以管理者為主的績效計劃培訓，解決績效計劃中的問題2、直接上級（1）宣傳組織戰略和分解組織目標（2）分解部門或團隊任務，引導并推動員工確立科學、合理的績效目標，設定可行的評價標準（3）與下屬員工共同制定員工績效計劃3、員工（1）了解組織戰略目標，并考慮如何去實現（2）結合組織、部門或團隊目標和個人實際情況確定個人績效目標（3）擬定個人績效計劃，提出疑問，探討措施一、何為績效目標（一）內涵績效主體在一定時期內要達到的目的或效果。由績效內容和績效標準組成。1、績效內容績效內容界定員工的工作任務，即員工在

21、績效期內應當做的事情，包括績效項目和績效指標。（1）績效項目：績效的維度即從哪些方面來對員工的績效進行評價（2）績效指標：績效項目的具體內容即對績效項目的分解和細化2、績效標準指與其相對應的每項目標任務應達到的績效要求。（二）作用1、為回顧和討論績效結果提供相互理解的、相互接受的基礎。2、減少管理者和員工對績效結果的誤解。3、明確每個雇員在完成對工作單位和組織有重要意義的事情時的角色。4、提供明確的績效目標，幫助雇員對進展進行自我監控。二、績效目標的類型1、財務目標非財務目標2、絕對目標相對目標3、長期目標短期目標三、績效目標的來源1、公司的戰略目標或部門目標2、崗位職責3、工作改善和解決工作

22、問題的要求4、內外部客戶的要求四、績效目標的制定原則1、具體的(Specific) 2、可衡量的(Measurable)3、可達到的(Attainable)4、與公司和部門目標高度相關的(Relevant) 5、以時間為基礎的(Time-based)五、績效目標的衡量標準1、衡量標準的類型（1）結果型（2）行為導向型2、績效目標的衡量標準（1）基本標準（2）卓越標準第三章績效溝通第一節概述一、績效溝通的內涵績效溝通，是指管理者和員工一起討論有關工作進展情況、潛在障礙問題、解決問題的可能措施以及管理者如何才能幫助員工等信息的過程。第一節概述二、績效溝通的必要性1、通過溝通，才能設定共同認可的績效

23、目標；2、通過溝通，才能在履行目標職責的過程中不斷勘誤、提高效率；3、通過溝通，才能使績效評價思想深入人心，評價結果令人信服。三、績效溝通在組織中的作用1、組織層面搜集和傳遞信息；改變或塑造態度；建立和改善關系。2、管理者層面幫助下屬提升能力；助于評價者全面了解被評價員工的工作情況，有針對性地提供輔導、資源；使評價者能夠掌握評價的依據，助于管理者客觀公正地評價其工作績效，提高評價的有效性。3、員工層面獲得關于工作績效的反饋信息；及時調整目標；獲得資源和幫助。四、績效溝通的環節1、績效目標制定的溝通2、實施績效評價前的溝通3、評價過程的溝通4、績效評價結果反饋溝通5、員工績效改進溝通五、績效溝通

24、的內容1、階段工作目標、任務完成情況2、優良表現和需要改進的地方3、他人對工作的看法和意見4、協助下屬制定改進工作的計劃5、下一階段工作目標、計劃的制訂和確認六、有效績效溝通的條件1、溝通的前提：關注員工利益2、溝通目的：反饋、激勵、輔導3、溝通的內容要全面4、明確溝通的程序七、績效溝通應注意的原則1、真誠2、及時3、具體4、定期性5、建設性第二節績效溝通技巧一、績效溝通的方式1、正式溝通事先計劃和安排好的溝通。（1）定期的書面報告（2）一對一正式面談（3）定期的會議溝通2、非正式溝通未經計劃的溝通。非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。3、電子溝通優點：實現無紙化辦公，降低費用

25、即時溝通，增強了企業的應變能力使員工可以跨越層級工作，實現溝通無障礙。弊端：無法提供非語言的信息，也無法傳遞清晰的情感二、建設性溝通1、含義建設性溝通，是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關系的前提形式下進行的，具有解決特定問題作用的，具有建設性意義的溝通。2、原則（1）完全性原則溝通中是否提供了全部的必要信息；是否根據聽者的反饋回答了全部問題；是否為了實現溝通的目的提供了必要的額外信息2、對稱性原則（1）信息來源對于溝通雙方來說是準確和可靠的（2）溝通者應采用雙方都能接受的表達方式：媒介手段和語言表達方式3、建設性溝通中的合理定位原則（1）對事不對人的定位原則（2）責任導向的定位原則（3）

26、事實導向的定位原則4、建設性溝通中的積極傾聽技巧（1）解釋（2）向對方表達認同（3）簡要概括對方表達的內容（4）綜合對方表達的內容得出一個結論（5）站在對方的角度進行大膽的設想三、績效溝通的關鍵點1、事先應計劃好要溝通的內容2、把握不同階段溝通的目的和側重點（1）計劃階段：工作目標和標準（2）監控階段：匯報進展、求助；糾正偏差（3）評價和反饋階段：合理評價員工績效；確定改進重點（4）改進階段：跟蹤了解整改措施的落實情況提供支持3、創造有利于溝通的環境（1）確定合適的時間（2）選擇理想的場所4、磨礪溝通技術（1）傾聽技術A.呈現恰當而肯定的面部表情B.避免出現隱含消極情緒的動作C.呈現出自然開放

27、的姿態D.不要隨意打斷下屬（2）績效反饋技術A.多問少講B.反饋應具體C.對事不對人D.應側重思想、經驗的分享E.把握良機，適時反饋F.反饋內容與書面評價保持一致第三節績效反饋面談一、績效反饋面談的目的管理者就上一個績效管理周期中員工的表現和績效評價結果與員工進行正式面談的過程。1、對績效評價的結果達成共識2、使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，促進員工改善績效3、制定績效改進計劃4、修訂或協商下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃二、績效反饋面談的 SMART原則三、面談準備1、管理者（1）選擇合適的時間（2）選擇合適的地點和環境（3）設計面談的過程（4）搜集整理所需的資料

28、2、員工（1）搜集整理所需的資料（2）草擬個人發展計劃、績效改進計劃和下一績效周期的績效計劃等文件（3）安排好充足的時間四、反饋面談技巧1、時間、場所的選擇2、認真傾聽員工解釋3、多提開放性問題4、善于給員工下臺階5、以積極的方式結束面談五、有效績效反饋面談的特征1、具體的而非原則性的2、注重員工的行為表現3、替被評價者考慮與設想4、強調被評價者可以努力改善的事情5、盡量尋求共識而非強制性地采取行動6、討論實際表現出來的行為摩托羅拉的績效溝通績效溝通傳遞著考核信息、明確績效的成功與不足、探究績效不足的深層次原因，以針對性地采取措施進行改進，這些都是摩托羅拉重視的問題。在摩托羅拉，績效溝通被明確

29、地界定為兩個方面的職能作用，其一，對績效執行者產生切實有效的影響；其二，績效溝通應當改善績效管理者的管理職能。一、績效溝通文化1、員工不是怕改變，而是怕被改變2、員工有能力通過學習提高自己3、自我覺悟能夠產生有利的作用4、以身作則能最大化地去除溝通障礙5、給予員工適度同情與信任6、給予員工反饋可以強化績效意識7、溝通不是就問題討論問題，它包含鼓勵和表揚二、績效溝通6原則1、期望員工完成的實質性的工作職責2、員工的工作對公司目標實現的影響3、以明確的條款說明工作完成得好是什么意思4、員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效5、明確工作績效如何衡量6、指明影響績效的障礙并排除之三、

30、績效溝通6條評價標準1、使你不必介入到所有正在進行的各種事務中（過細管理）2、通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省你的時間3、減少員工之間因職責不明而產生的誤解4、減少出現當你需要信息時沒有信息的局面5、通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯6、通過分析，杜絕各種問題重復出現績效溝通工作絕不僅僅是“如何影響績效執行者”的問題，它同時也應當影響管理者，促使管理者以績效溝通改善管理職能，充分提高績效管理的成果。第四章績效評價第一節概述一、績效評價的系統要素1、評價目的2、評價對象3、評價主體4、評價指標5、評價標準6、評價方法二、績效評價的過程模型三、組織績

31、效評價系統的設計1、設計要求（1）戰略一致性（2）反映組織的特征（3）客觀性（4）準確性（5）可接受性（6）可控性（7）及時性（8）應變性2、處理好以下關系（1）可控與不可控（2）量化與非量化（3）財務指標與非財務指標四、員工個人績效評價弗利波：對員工在現任職務中的表現情況以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且盡可能客觀的評價。朗斯納：為了明確員工的能力、工作狀況和工作適應性，以及其對組織的相對價值而進行的有組織的、實事求是的評價；包括評價的程序、規范和方法。松田憲二：由評價者對評價對象的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實的基礎上按照一定的目的進行評價，以達到培養、開發和利用組

32、織成員能力的目的。評價性評價：評價者首先對被評價者一段時間的績效表現進行歷史性的回顧與分析，然后通過將之與預先確定的績效目標或標準相比較做出最后的評價。發展性評價：系統分析評價對象的發展需要之后，主要關注的是如何對評價對象將來的績效表現做出預測。績效評價：評定和估價員工個人工作績效的過程和方法。（一）績效評價的行為導向作用1、評價主體對員工行為的引導作用2、評價周期對員工行為的引導作用3、評價標準對員工行為的引導作用4、評價指標對員工行為的引導作用（二）評價內容1、業績：員工職務行為的直接結果2、能力（1）常識、專業知識和相關的專業知識（2）技能、技術或技巧（3）工作經驗（4）體力3、潛力：員

33、工具有但沒有在工作中發揮出來的能力4、態度（三）績效評價與其他HRM活動的關系1、績效評價與工作分析2、績效評價與招聘錄用3、績效評價與培訓開發4、績效評價與職位變動和解雇退休5、績效評價與薪酬福利第二節評價主體的選擇與培訓一、績效評價主體選擇的一般原則1、評價主體必須對評價內容有一定的了解2、評價主體對所評價崗位的工作內容有一定的了解3、有助于實現一定的管理目的二、不同評價主體的對比1、上級評價2、同級評價3、本人評價4、下級評價5、外部客戶和供應商評價三、評價者培訓的目的1、使評價者認識到績效評價及個人在該過程中的作用；2、統一評價者對于評價指標、評價標準的理解；3、提高評價者的評價技巧；

34、4、學習如何進行績效反饋和績效指導。四、評價者誤區的類型1、暈輪誤差指評價者以被評價者的某一種特征形成對他的一個總體印象。2、邏輯誤差指的是評價者在對某些有邏輯關系的評價項目進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。3、寬大化傾向評價者對評價對象所作的評價高于其實際成績。（1）管理者為了保護下屬；（2）管理者希望本部門員工的績效高于其他部門；（3）避免評價引起爭議；（4）評價標準不明確；（5）為了鼓勵工作表現有所提高的員工。4、嚴格化傾向評價者對評價對象所作的評價低于其實際成績。（1）評價者對評價指標缺乏了解；（2）為了懲罰員工；（3）促使有問題的員工主動辭職；（4）為有計劃的裁員提供證據；（5

35、）配合組織的減薪需求。5、中心化傾向指評價者對一組評價對象的評價結果相差不多，或者都集中在評價尺度的中心附近。（1）評價者不愿做出極端評價；（2）評價者對評價工作缺乏信心；（3）評價者對評價對象缺乏了解，難以做出準確評價；（4）評價指標的說明不準確。6、首因誤差指員工在績效評價初期的績效表現對評價者評價其以后的績效產生延續性影響。7、近期行為誤差指評價者只憑員工的近期行為表現進行評價。8、評價者個人偏見指評價者可能在員工的個人特征方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人。9、溢出誤差指評價者因被評價者在評價之前的績效失誤而降低其評價等級。五、評價者培訓的內容1、評價者誤區培訓2、關于收

36、集績效信息方法的培訓3、績效評價指標的培訓4、確定績效標準的培訓5、評價方法培訓6、績效反饋培訓六、評價者培訓的實施1、培訓時間（1）管理者剛到任時（2）績效評價前（3）績效評價方法修改后（4）日常管理技能培訓的同時2、評價者培訓的具體形式（1）課堂講授（2）績效評價實戰培訓第三節績效評價指標體系的設一、績效評價指標的概念及構成評價指標：評價對象的各個方面的概念。1、指標名稱：對評價內容做出的總體概括。2、指標定義：指標內容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可變特征。3、標志：用于區分各個級別的特征規定。4、標度：揭示各級別之間差異的規定。（1）量詞式的評價尺度：采用有程度差異的形容詞、副詞

37、、名詞等詞組表示不同的等級水平；（2）等級式的評價尺度：采用體現等級順序的字詞、字母或數字表示不同的等級；（3）定義式的評價尺度：用清晰的語言進行了準確的界定；（4）數量式的評價尺度：使用具有量的意義的數字表示不同的等級水平。離散型的評價尺度連續型的評價尺度協作性：在與同事共同工作時所表現出來的合作態度。理解力：是否能充分理解上級指示，干脆利落地完成本職工作任務而不需要反復指示和指導。判斷力：是否能充分理解上級指示，正確把握現狀，隨機應變，恰當處理。交涉力：在與對手交涉時，是否具有使對方誠服、接受、同意或達成協議的能力。責任感：盡職盡責、勇擔重任、關心集體主動性：有高度的主人翁精神，只要對工作

38、有利，分內分外的事情都能主動關心并積極去做。紀律性：是否嚴格遵守工作紀律和規定，有無早退、缺勤等，對待上級、同級和外部人士是否有禮貌，是否按時提交工作報告。對指標的幾點說明：（1）當指標能夠統一評價者的認識時，可以只有指標名稱和評價尺度，而沒有指標定義；（2）指標定義可以是完整的語句，也可以是簡短的詞組（形容詞或副詞）；（3）指標定義可以是肯定式的語句，也可以是疑問式的語句。二、對績效評價指標的基本要求1、內涵明確清晰2、具有獨立性3、具有針對性三、績效評價指標的分類1、根據績效評價的內容（1）工作業績評價指標（2）工作能力評價指標（3）工作態度評價指標2、根據績效評價的方式（1）硬指標可以以

39、統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息，建立評價數學模型，以數學手段求得評價結果，并以數量表示評價結果的評價指標。優點：客觀性和可靠性可行性和時效性缺點：評價死板靈活性差（2）軟指標主要通過人的主觀評價方能得出評價結果的評價指標。優點：不受統計數據限制適用范圍廣缺點：易受主觀因素的影響缺乏穩定性3、按照評價結果的表現方式（1）量化指標（2）非量化指標4、按照評價指標的側重點（1）特質類指標（2）行為類指標（3）結果類指標四、績效評價指標的選擇原則1、目標一致性原則評價指標與評價目的和評價對象的系統運行目標保持一致。2、獨立性與差異性原則獨立性：指標間的界限應清楚明了，不會發生含義上的重復。

40、差異性：指標內容具有可比性，指標內涵上有明顯的差異。3、可測性原則（1）評價指標本身的特征（2）獲取信息的便利程度五、績效評價指標的選擇依據1、績效評價的目的和評價對象2、評價對象所承擔的工作內容和績效標準3、取得評價所需信息的便利程度六、績效評價指標的選擇方法1、工作分析法分析從事某一職位工作的員工需要具備哪些能力和條件，職責和完成工作任務應以什么指標來評價，指出這些能力和條件于評價指標中哪些更為重要，并對不同的指標完成情況進行定義。2、個案研究法指對某一個體、群體或某一組織在較長時間里連續進行調查研究，并從典型個案中推導出普遍規律的研究方法。（1）典型人物（事件）研究（2）資料研究3、問卷

41、調查法設計者根據需要，把要調查的內容設計在一張調查表上，寫好填表說明和要求，分發給有關人員填寫，收集和征求不同人員意見的一種方法。（1）開放式問卷（2）封閉式問卷4、專題訪談法研究者通過面對面的談話，用口頭溝通的途徑直接獲取有關信息的研究方法。5、經驗總結法眾多專家通過總結經驗，提煉出規律性的研究方法。（1）個人總結法（2）集體總結法七、績效評價指標體系的設計績效評價指標體系：一組既獨立又相互關聯，并能夠較完整地表達評價目的和評價對象系統運行目標的評價指標。（一）基礎理論的運用1、系統評價理論將評價對象視為一個系統，評價指標、指標權重和評價方法均按系統最優的方式運行。（1）指標庫是一個系統（2

42、）每一個崗位是一個小的子系統（3）每一個崗位的評價指標構成一個系統2、目標一致性理論評價對象的系統運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性（1）評價指標體系與評價對象系統運行目標的一致性評價指標與系統運行目標內容的一致性評價指標的內容完整地反映評價對象系統運行的目標（2）績效評價指標體系與績效評價目的的一致性（3）績效評價目的與評價對象系統運行目標的一致性（二）設計原則1、科學性原則（1）理論與實際相結合，采用科學的方法；（2）指標在基本概念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住評價對象的實質，有針對性。2、系統優化原則評價對象必須用若干指標進行評價，指標相互聯系，相互制約，同級指

43、標之間盡可能界限分明。（1）用較少的指標較全面反映評價對象的內容；（2）指標體系要兼顧各方面的關系；（3）設計指標體系采用系統的方法。3、通用可比原則4、實用性原則（1）指標要簡化，在保證客觀性與全面性的前提下，盡量減少或去掉一些對評價結果影響很小的指標；（2）指標的數據易于獲取。5、定量指標為主，定性指標為輔的原則（三）設計步驟1、設計績效評價指標庫2、根據不同崗位的特點選擇績效評價指標3、確定不同指標的權重（1）評價的目的（2）評價對象的特征（3）組織文化第四節績效評價方法的選擇一、績效評價方法的分類1、根據評價的價值取向（1）歷史取向的評價方法比較法、量表法、描述法（2）未來取向的評價方

44、法目標管理法2、根據評價主體單向評價法、多向評價法3、根據評價的標準相對評價比較法（人與人比較）絕對評價目標管理法（人與目標比較）、量表法（人與客觀標準比較）二、比較法比較法，對評價對象進行相互比較，從而確定其工作績效的相對水平。1、優點：（1）簡單易行；（2）適用范圍廣2、缺點：（1）評價結果的橫向可比性較差；（2）評價結果的可接受性較差；（3）無法與組織戰略目標緊密聯系；（4）容易對員工造成心理壓力；（5）不便于提供反饋和指導。3、種類（1）排序法：將員工按工作績效從好到壞的順序進行排列，從而得出評價結論的方法。直接排序法：評價者依據對評價對象工作績效的整體印象，將需評價的所有員工按照工作

45、績效由高到低的順序進行排列。交替排序法：評價者依據對評價對象工作績效的整體印象，從員工挑選出最優者和最差者，再從剩下的員工中挑出最優者和最差者，依此，直到將全部人員的順序排定。（2）配對比較法將所有評價對象按照所有的評價要素與其他評價對象一一進行比較，根據比較結果排出名次。（3）人物比較法評價者將所有的評價對象與某一個特定的人即所謂的標準人物進行比較，從而得出評價的結果。弊端：（1）標準人物的挑選較為困難；（2）易產生暈輪誤差。（4）強制分配法將評價對象分成幾類，每一類強制規定一個百分比，按員工的績效情況將他（她）歸入某一類中。強制分配比例時應綜合考慮員工個人績效和部門績效對組織整體績效的貢獻

46、程度。三、量表法根據各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的方法。具體做法：將一定的分數或比重分配到各個績效評價指標上，然后由評價者根據評價對象在各個指標上的表現情況作出評價、打分，最后匯總計算出總分，作為評價對象的績效評價結果。優點：（1）評價結果客觀、準確，便于橫向比較；（2）評價結果能直接運用于各類人力資源決策。缺點：設計專業性強，成本高。1、圖示量表法在示意圖上的基礎上使用非定義式的評價尺度的一種量表法。2、等級擇一法原理同圖示量表法，只是在規定評價尺度時采用的是一些有等級含義的短語。優點：（1）適用范圍廣；（2）便于員工進行橫向比較。缺點：（1）無法直接引導員工的行為；（2）無法

47、為具體的績效反饋提供足夠的信息。3、行為錨定量表法(BARS)美：帕特里夏凱恩史密斯洛恩肯德爾一種利用特定行為錨定量表上不同的點的評價方法；每一水平的績效均用某一標準行為來加以界定。（1）步驟尋找關鍵事件；初步定義績效評價指標；重新分配關鍵事件，確定績效評價指標；確定各關鍵事件的評價等級；建立最終的行為錨定評價表。（2）優點：評價指標之間的獨立性較高；評價尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為獎金的分配提供依據。（3）缺點：費時；適用范圍窄；難以選擇代表性的行為；行為的預測度較低。4、混合標準量表法布蘭茲 1965確定評價指標之后，分別對每一個維度內代表好、中、差績效的評價尺度用行為和結

48、果描述相結合的方式加以闡明，最后將所有指標的三個維度混合在一起供評價者選擇。優點：（1）打散各評價指標的各級尺度，能夠避免評價者受到等級規定的影響；（2）特殊的評分方式可檢驗評價者的評價態度；（3）量表在中間位置將評價對象的排列順序進行了變更，能夠在一定程度上避免評價者受慣性思維的影響。5、綜合尺度量表法將結果導向量表法與行為導向量表法相結合的一種評價方法。優點：評價指標的尺度采用行為與結果相結合的方式進行定義，既能夠有效引導員工的行為，又能夠對結果進行直接控制。缺點：難以設計與職務相關的指標尺度。6、行為對照表法評價者根據人力資源部門提供的描述員工行為的量表，將員工的實際工作行為與表中的描述

49、進行對照，找出準確描述了員工行為的陳述。評價項目的多少不會影響評價結果。（1）優點：評價方法簡單，執行成本小；避免對評價指標的理解不同而出現評價偏差；橫向可比性較強；有效引導行為。（2）缺點：評價指標難以涵蓋所有工作行為；設計難度大，成本高；評價者無法對結果做出預測，可能降低其評價意愿；無法為績效改進提供明確的指導。7、行為觀察量表法評價者通過指出員工表現各種行為的頻率來評價他的工作績效。（1）優點：有效地引導員工的行為；有利于管理人員有效地監控員工的行為。（2）缺點：只適用于行為比較穩定、不大復雜的工作；評價者對評價尺度理解的差異會影響評價結果的穩定性。四、描述法1、能力記錄法評價者通過對評

50、價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現出來的工作能力記錄下來的方法。2、態度記錄法評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現出來的工作態度記錄下來的方法。3、工作業績記錄法評價者填寫工作業績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分階段記錄所達成的工作業績；同時記錄員工在遵守某些規章制度方面的表現。4、指導記錄法上級將其對員工的日常指導記錄下來。5、關鍵事件法關鍵事件，指那些會對部門的整體工作績效產生消極或積極的重大影響的事件。導致行為發生的原因和背景；員工特別有效或無效的行為；關鍵行為的后果；員工自己能否支配或控制上述后果。（1）優點：能夠將企業戰略和它所期望的行

51、為結合起來；能夠向員工提供指導和信息反饋；設計成本很低，大多以工作分析為基礎，所評價的行為有效；員工參與性強，容易被接受。（2）缺點：適用面窄；無法在員工之間進行橫向比較；應用成本很高；容易造成上級對下級的過分監視；評價結構是非結構化的，容易發生評價誤差。五、績效評價方法的選擇依據1、工作的程序化程度員工在工作過程中遵循某種程序化的工作規范的程度2、工作的獨立性程度員工在工作中進行獨立決策的權限大小3、工作環境的變動程度4、制度設計和執行的成本5、制度實施的最終目的6、企業文化7、員工的接受程度第五節績效評價周期的決策一、評價周期決策的影響因素1、評價指標2、工作任務的完成周期3、職位職務類型

52、4、員工的數量5、績效管理實施的時間6、獎金發放的周期二、確定評價周期的方法1、按評價對象的層級確定2、按評價的用途確定3、按業績反映期長短確定作業：自選對象，設計一份績效評價指標體系。要求：1、以個人或小組的形式完成，每個小組成員最多5個；2、對評價對象的工作崗位有基本的說明；3、自擬評價目的；4、評價指標、評價尺度要能統一同學們的認識；5、從小組成員中推薦一人作代表介紹本組的績效評價指標體系。6、作業制作成PPT，附上指標定義和尺度定義（如采用定義式評價尺度）。第五章績效改進一、績效改進的指導思想績效改進是這樣一個過程：首先，要分析員工的績效評價結果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對

53、存在的問題制定合理的改進方案，并確保其能夠有效地實施；最后，要對改進的效果進行客觀的評價。1、績效改進是績效評價的后續工作，所以績效改進的出發點是對員工現實工作的評價，不能將這兩個環節的工作割裂開來；2、改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在的價值；3、幫助下屬改進績效，提升能力，與完成管理任務一樣，都是管理者義不容辭的責任。二、人類績效技術（Human Performance Technologs，HPT）1、基本含義和特征（1）基本含義績效技術就是一種系統的程序，通過施加某些變革來改進員工的組織行為，從而經濟、有效地提高組織的績效。人類績效技術是一個實踐性領域，它在很大程度上是

54、在企業實踐者改進績效過程中所獲得的經驗、認識的基礎上演變而來的。作為一個新興的領域，人類績效技術吸收了諸如行為與認知心理學、教育與培訓理論、組織行為，以及人力資源管理等學科的知識。人類績效專家致力于工作領域內有價值的人員成就的最大化。Rosenberg等，強調其過程和方法：人類績效技術是一套用來解決問題或抓住機遇的方法和程序，這些問題或機會都與人們的績效相聯系。人類績效技術可應用于個人、小的團隊或大的組織。Benefit和Tate認為績效技術是一種系統程序或過程，以此來識別績效改進的機會，設定績效標準，確認績效改進的策略，進行投入產出分析，選擇改進方案，保證對現存系統進行整合，評估績效改進方案

55、或策略的有效性，以及該方案的執行情況。Jacobs側重于人類績效技術的理論依據和實踐原則：人類績效技術代表著以各種不同形式對系統方法的運用，這些形式取決于問題的性質和活動需求。另外一些學者則強調結果，比如Gilbert認為：人類績效技術的目的是增加人力資本，一種時間和機遇的產物，在此，技術是指某種將潛能轉化為資本的程序； Geis認為：人類績效技術是對大部分有效影響人類行為和成就的程序或方案進行選擇、分析、設計、發展、執行和評估的過程。Rosnay和Moiler強調定義的相關性與范圍，將人類績效技術看成是主要由工作場所的績效問題所構成、綜合各種解決績效問題的學科和慣常性方法、以及其他應用性領域

56、，它們綜合在一起構成人類績效技術的獨特范圍。Dick和Wager為人類績效技術提供了一個更為概念化的定義：一種基本的承諾，以便識別組織績效問題，并發展出最為適當的解決措施。該定義與Cars診斷組織病狀，并在組織內改進績效之說基本一致。Haness經過對各種不同觀點進行總結，并參照Stolovitch and Keens的觀點形成了一個較為全面的定義：人類績效技術是一種操作方式，它通過確定績效差距，設計有效益和效率的干預措施，獲得所期望的人員績效。（2）特征它是一套結構化的應用性方法和程序。用以識別績效差距，以可觀察和可測量的方式確定其特征，對其進行分析，選擇適當的干預措施，并以可監控的方式加以

57、應用。它強調系統性。它將所識別的績效差距看成是系統的要素，并與其他要素相互影響。績效被看成是各種因素（選拔、培訓、反饋、資源、管理支持、激勵、任務干預等）相互影響的結果。人類績效技術建立在堅實的科學基礎和豐富的實踐經驗之上。它通過由科學研究或已有記錄的成功事例得出的方法實現理想的績效目標。它始終努力尋找低成本、高效益和高效率的方法，并將焦點放在人類行為者的收益和系統價值上。它反對以犧牲一方換取另一方，它的目標是實現對行為者或員工，以及系統都有價值的成果或績效。2、理論基礎系統論。績效技術專家運用系統方法進行績效分析和變革，他們反對零敲碎打式的組織干預，強調整體的分析與干預。這意味著他們從更廣的

58、視角審視問題，即將問題放在一個更大的系統內，關注它與其他子系統間的相互作用。行為科學。績效技術與刺激反應理論有重要的聯系。它需要識別那些影響績效的刺激，那些被啟動的反應，以及這些反應的后果（獎罰），從而找到績效匾乏的根源。一旦完成這一步，人們便可進一步確定可觀察、可測量的績效目標。認知科學。認知科學對績效技術產生越來越多的影響。這是因為，工業社會的工作大多是手工勞動，而在進入信息社會的今天，則需要員工更多地貢獻其腦力和智慧。激勵方式正從注重外在獎勵，變得更為關注與外在事件和獎勵相聯系的個人或組織內在的信念和期待。績效技術過去主要關注外在事件，現在它也同樣關注這些外在事件的內在后果。研究表明，同

59、時關注這兩個方面會對績效產生更大的影響。神經科學。伴隨著認知科學的發展，神經科學有關人類處理信息（如何儲存、提取信息等）的生理機制及其對行為的影響也逐漸得以揭示，并對實踐具有明顯的指導價值。人力資源管理。隨著知識經濟時代的到來，人力資本正受到更多的關注。有關人力或智力資本的研究也正變成績效技術的重要基礎。人們已經逐漸認識到人力資源是組織成功的關鍵因素，并開始尋求某種方式，以便提煉被閑置的腦力財富中有價值的精華。3、績效改進的程序績效分析績效分析的目的是確定目前所實現的績效狀態與期望的績效狀態之間的差距，以便為縮小這一差距應采取的措施提供依據。期望的績效狀態是組織為保持其競爭優勢，保證其生存和發

60、展所確定的、與顧客需求、現有戰略、任務要求相適應的、并有可能實現的績效水平。期望績效可以參照同等條件下同行業內具有一流水準企業所達到的績效加以確定。現有的績效狀態則是目前已實現了的績效水平，它由組織成員的現有能力、組織結構的效能和組織現在的總體競爭實力決定。原因分析績效技術特別強調的一點就是：針對根本原因，對癥下藥。如果說績效分析是確定正確干預方案的基礎，那么原因分析則是將績效分析與干預方案的選擇連接在一起的橋梁。四因素法：知識：員工有從事這方面的知識和經驗嗎？技能：員工具備運用知識和經驗的技能嗎？態度：員工有正確的態度和自信心嗎？環境：有不可控的外部障礙嗎？三因素法：員工：行動本身是錯誤的；