1、第一章企業戰略略與經營決策策第一節企業業戰略環境分分析1、企業戰戰略的定義、特特征、層次定義：指指企業在市場場競爭激烈的的環境中，在在總結歷史經經驗、調查現現狀、預測未未來的基礎上上，為謀求生生存和發展而而做出的長遠遠性、全局性性的謀劃或方方案。特特征：長期性性、全局性（最最根本）、靈靈活性、風險險性層次次：企業總體體戰略、企業業業務戰略、企企業職能戰略略2、企企業戰略管理理的定義和任任務定義義：指管理者者指定企業戰戰略和實施企企業戰略的動動態管理過程程。從智能化化管理走向戰戰略性管理是是現代企業管管理的一次飛飛躍。任任務：基本任任務：實現特特定階段的戰戰略目標最高任務：實現企業使使命3、宏宏

2、觀環境的主主要要素：政治環境境：政局穩定狀狀況政策的連續續性和穩定性性政府對企業業的影響法律環境：法律規范國家司法執執法機關企業法律意意識國際法律環環境和目標國國內法律環境境技術環環境：社會科技水水平社會科技力力量科技體制科技政策和和科技立法經濟環境境：社會經濟結結構經濟發展水水平經濟體制經濟政策社會購買力力消費者的收收入水平和支支出模式社會文化環環境; 人口環境（數數量、地域結結構、質量）文化因素（文化傳統、價值觀、社會發展趨勢）4、行業經濟特征，即行業發展周期（形成期、成長期、成熟期、衰退期）、行業競爭結構（新的競爭對手進入市場、市場現有企業間的競爭、替代性產品或服務的威脅、購買者的談判能

3、力、供應真的談判能力）和行業內戰略群體。5、企業內部環境條件企業結構：直線型、職能型、直線職能型、矩陣型。企業文化；企業資源6、內部條件分析方法：核心競爭力分析法：全體員工的知識和技能；企業技術體系；企業管理；企業文化；整合集成價值連分析法價值鏈分為主體活動和輔助活動主體活動：原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷、售后服務輔助活動：企業基礎管理、人力資源管理、技術開發、采購SWOT分析法的運用。評估優勢（Strengths）、劣勢（weakness）、機會（opportunities）、威脅（threats）內部要素評價法矩陣和組織溫度調查法 第二節企業業戰略選擇1、基本競競爭戰略的構構成：

4、成本領領先戰略、產產品差異化戰戰略及集中戰戰略成本領先戰戰略適用用范圍：大批批量生產；較較高的市場占占有率；有能能力使用先進進的設備；能能嚴格控制一一切費用開支支途徑：規模效應、技技術優勢、企企業資源整合合、經營地點點選擇優勢、與與價值鏈的聯聯系、跨業務務相互關系差異化戰略略就是通通過提供與眾眾不同的產品品或服務，滿滿足顧客的特特殊需要。其其核心是取得得某中對顧客客有價值的特特殊性。適用范圍：有很強的研研發能力、有有強烈的傳信信意識和創新新眼光；在產產品或服務上上具有領先的的聲望，有很很高的知名度度和美譽度；有很強的市市場營銷能力力。途徑徑：產品質量量；提高產品品的可靠性；產品創新；產品特性差

5、差別；產品名名稱的不同；提供不同的的服務。集中戰略：指企業把經經營活動集中中于某一特定定的購買群體體、產品線的的某一部分或或某一地區市市場上的戰略略。適用用范圍：在行行業中或某一一地區有特殊殊需求的顧客客存在；沒有有其他競爭對對手試圖在上上述目標市場場采取集中戰戰略；經營實實力較弱。途徑：選選擇產品系列列；通過細分分市場選擇重重點客戶、重重點地區；發發揮優勢集中中經營。2、企業總總體戰略的構構成：發展、穩穩定、收縮。3、發展型戰略的含義和構成一體化戰略a、縱向一體化：向后一體化、向前一體化b、橫向一體化c、混合一體化多元化戰略：相關多元化、非相關多元化4、穩定性戰略的含義和構成：無變化戰略、維

6、持利潤戰略、暫停戰略、謹慎實施戰略5、收縮型戰略的含義和構成：轉向戰略放棄戰略清算戰略6、戰略選擇的主要方法的構成和含義一、戰略邏輯性評估組合分析法：波士頓矩陣金牛區：產生較大現金余額 瘦狗區：資金緊缺，應轉向或放棄幼童區：繼續投資或者放棄 明星區：即產生也需要大量現金生命周期分析法：生命周期組合矩陣分為行業的生命周期階段和企業的競爭地位（統治地位、強大地位、受歡迎地位、可維持地位、弱地位）價值系統分析法：協同分析是其主要工具。二、財務指標分析投資收益分析法 資金流分析法三、風險分析法敏感性分析 決策矩陣 第三節企企業戰略的制制定、實施與與控制1、企業戰戰略制定的含含義和流程識別和鑒定定現行的

7、戰略略分析外部環環境、評估自自身的能力卻敵企業使使命和目標準備戰略方方案評價和確定定戰略方案（擇擇優原則、民民主協調原則則、綜合平衡衡原則）2、企業戰戰略實施的涵涵義、基本原原則和流程原則：合合理性原則、統統一指揮原則則、權變原則則流程：戰略變化分分析、戰略方方案分解和實實施、組織結結構調整、考考核與激勵。3、企業戰略實施的模式構成指揮型：（強制命令）轉化型：缺點是：過分強調組織體系和結構，有可能失去戰略的靈活性，適合環境確定的較大型企業。合作型：把戰略決策擴發到企業高層管理集體中。協調高層管理人員成為管理者的重點。適合于復雜而又缺少穩定環境的企業。文化性：參與成分擴大到企業的較低層次，力圖使

8、整個企業人員支持企業的目標和戰略，管理這起到指導作用。局限性：要求企業員工的素質較高。增長型：戰略從基層單位自下而上的產生。關鍵是激勵管理人員的創造性和制定與實施完善的戰略。4、企業戰略控制的含義和流程含義：指企業戰略管理者及參與戰略實施者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施狀況進行全面的評審，及時發現偏差并糾正偏差的活動。流程：制定績效標準、衡量實際績效、審查結果、采取糾正措施。5、戰略控制的方法構成預算控制（彈性預算、零基預算、標準成本、責任中心）、審計監控（財務審計、經濟效益審計）、財務控制：杜邦分析：投資周轉率乘以銷售利潤率等與投資回報率。 統計分析控控制 第四節企業業經營決策過過程1

9、、企業經經營決策的含含義和內涵含義：指指企業通過內內部條件和外外部環境的調調查研究、綜綜合分析，并并運用科學的的方法選擇合合理方案，實實現企業經營營目標的整個個過程。內涵：有明確目標標由多個可行行方案供選擇擇決策是建立立在調查研究究、綜合分析析、評價和選選擇的基礎上上的。22、企業經營營決策的要素素：決策者（最最基本）、決決策目標、決決策備選方案案、決策條件件、決策結果果。3、企企業經營決策策的類型時間分類：長期決策、短短期決策重要性分類類：戰略決策策（戰略性、長長期性、穩定定性）、戰術術決策（橋梁梁紐帶作用）、業業務決策（戰戰術性、短期期型、可操作作性）起起點分類：初初始決策、追追蹤決策。可

10、控程度度分類：確定定性、風險性性、不確定性性。4、企企業經營決策策過程確定目標階階段、擬定方案階階段、選定決策方方案階段、方案實施和和監督階段、評價階段 第五節企業業經營決策方方法 1、定性經經營決策方法法的構成頭腦風暴法法：暢所欲言言、思維共振振。缺點易屈屈服于權威。德爾非法：匿名、背靠背。關鍵：選擇好專家、專家人數（10-50人）、擬定好意見征詢表。普遍用于政府機關、企業。名義技術小組：獨立思考、挨個陳述自己的意見，進行投票。企業決策者可以決定接受或拒絕。淘汰法：規定最低滿意度、規定約束條件、根據目標主次篩選方案3、定量經營決策方法的構成一、確定性決策方法線性規劃：在線性等式或不等式的約束

11、條件下，求借目標函數的最大值或最小值。盈虧平衡點法：S-C=0二、風險性決策決策收益表法：其標準是損益期望值，即各種狀態下加權性質的平均值。該方法又稱決策損益矩陣。決策樹分析法：狀態節點的期望值：（損益值概率值）經營年限方案凈效果=該方案狀態節點的期望值投資額三、不確定性決策方法樂觀原則（大中取大）：取最大損益值悲觀原則（小中取大法）：指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態下的最小值為標準，在從各方案的最小值中取最大值對應的方案。折衷原則（最大值和最小值加權平均），加權系數a為樂觀系數后悔值原則（大中取小法）：等概率原則（假定每一狀態具有相等概率）：例題：1、價值鏈理論所依據的基本邏輯關

12、系是：經營資源價值活動競爭優勢2、戰略控制的目的是控制戰略失效。3、備選決策方案的特點：整體性、排斥性、可行性4、多元化戰略的利益：實現范圍經濟、分散經營風險、增強競爭力量5、企業經營決策的影響因素：環境因素、以往的經營決策、決策者對風險的態度、時間因素、經營決策體制。6、企業發展戰略三種形式：一體化、多元化、集中型。7、企業最基本的目標是利潤。8、麥肯錫矩陣分析法中的兩項評價指標：行業吸引力、企業在行業的競爭能力。9、經營戰略包括：戰略分析、戰略制定、戰略實施及控制10、經營戰略構成要素：公司遠景、目標與目的、資源、業務、組織11、無關聯多元化優點：分散經營風險、抓住機會、發揮資源優勢，提高

13、經濟效率。12、企業經營戰略管理階段：確定企業遠景、外部環境和內部條件分析、確定戰略目標、制定戰略、戰略實施及控制企業再根據自身多面臨的具體情況選擇競爭戰略時，應考慮：經濟發展水平、企業自身資源和能力狀況、行業所處生命周期階段、產品類別。13、進入威脅的大小取決于進入壁壘的高低以及進入者的多少、替代品的數量。14、科學決策過程階段：確定目標階段、擬定方案階段、選定方案階段、方案實施與監督階段、評價階段。第二章公司法人人治理結構 第一節公司司所有者與經經營者1、公司所所有者與經營營者2、公公司原始所有有權（表現為為股權）及其其基本構成對股票或其其他股份憑證證的所有權和和處分權：饋饋贈、轉讓、抵抵

14、押。公司決策的的參與權收益權33、公司的法法人財產權及及其特點公司法人財財產是公司產產權制度的基基礎。特特點：從歸屬意義義上來說屬于于出資者、法人財產和和出資者的其其他財產之間間有明確的界界限；出資者不能能直接支配著著部分財產。4、公司經營者的概念及其特征；特征：經營者崗位職業化趨勢；具備高深的經營管理素養；有較強的溝通協調能力；有償雇傭關系經營者的權利受董事會委托范圍的限制。5、經營者對現代企業的作用有利于企業獲取關鍵性資源：信息、資金、技術、人才等；企業創新能力的增強；企業團隊合作能力的培養；完善公司制度6、經營者的素質要求精湛的業務能力：素質結構、知識結構和專業結構的綜合體現，而尤以決策

15、能力、創造能力（核心能力）和應變能力最為重要優秀的個人品質：理智感、道德觀健康的職業心態：自知和自信、意志和膽識、寬容和忍耐、開放和追求。7、所有者與經營者之間的委托代理關系經營者受董事會委托范圍限制：法定限制、意志限制有償雇傭8、股東會、董事會、監事會與經營人員之間的制衡關系股東掌握著最終的控制權；董事會全權負責公司經營，擁有支配法人財產的權利和任命指揮經營人員的全權，對股東會負責；經營人員受聘于董事會，作為公司法定代表人統管企業事務。 第二節股東東機構1、股東的的含義22、股東的基基本權利、義義務權利利：股東會的出出席權、表決決權臨時股東大大會的召開提提議權和提案案權董事、監事事的選舉權和

16、和被選舉權公司資料的的查閱權公司股利的的分配權公司剩余財財產的分配權權出資、股份份的轉讓權公司新增資資本的優先認認購權其他股東轉轉讓出資的優優先購買權股東訴權義務：交納出資的的義務；以出資額為為限對公司承承擔責任；遵守公司章章程；忠誠義務。3、有限限責任公司股股東會的性質質與職權股東會是公公司的權力機機構。職職權：決定公司經經營方針和投投資計劃；選舉和更換換由非職工代代表擔任的董董事、監事，決決定有關董事事和監事的報報酬事項；審議批準董董事會的報告告；審議批準監監事會或監事事會的報告；審議批準公公司的年度財財務預算方案案、決算方案案；審議批準公公司的利潤分分配方案和彌彌補虧損方案案；對公司增加

17、加或者減少注注冊資本作出出決議；對公司發行行債券作出決決議；對公司合并并、分立、解解散、清算或或者變更公司司形式作出決決議；修改公司章章程；44、有限責任任公司股東會會的決議分為普通決議：一般事項，二二分之一通過過即可。特別決議：重要事項，三三分之二通過過。5、股股份有限公司司股東會的性性質與職權職權適用用于有限責任任公司職權。6、股份有限公司股東會的決議方式原則：一股一權累積投票制：股東大會選舉董事或監事時，每一股擁有與應選董事或者監事人數相同的表決權，股東擁有的表決權可以集中使用，其功能在于保障中小股東有可能選出自己信任的董事或監事。7、國有獨資公司的特殊權力機構由國有資產監督管理機構行使

18、股東會的職權。可以授權董事會行使股東會的部分權力。 第第三節董事會會1、董事會會的地位：是是執行機構，依依附于股東大大會。22、董事會的的性質代代表股東對公公司進行管理理的機構；是是公司的執行行機關；是公公司的經營決決策機關；是是公司法人的的對外代表機機構；法定常常設機構；3、董事事會的決議方方式一人一票原原則多數通過原原則（半數）其原則是：董事數額多數決。4、董事會的職權股東會的合法召集人；執行股東會的決議；決定公司的經營要務；為股東會準備財務預算方案、決算方案；為股東會準備利潤分配方案和彌補虧損方案；為股東會準備增資或減資方案以及發行公司債券的方案；決定公司內部管理機構的設置；制定公司合并

19、、分立、解散的方案；聘任或者解聘公司經理、副經理、財務負責人，并決定其報酬事項；制定公司的基本管理制度。5、有限責任公司董事會的組成及董事的任職資格組成：313人，無任職資格（董事、監事、高級管理人員）：無民事行為能力或者限制民事行為能力；經濟犯罪被判處刑罰未逾五年；被剝奪政治權利未逾五年；擔任破產清算的公司、企業的董事或者廠長、經理，對該公司、企業破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日起未逾三年；擔任因違法被吊銷營業執照、責令關閉的企業法人，并負有個人責任的，自該企業被吊銷營業執照之日起未逾三年；個人負有較大數額債務到期未清償。6、有限責任公司董事會的性質與職權性質：對內執行公司

20、業務、對股東負責；對外代表公司常設機構。職權：7、有限責任公司董事會的議事規則：一人一票8、股份有限公司董事會的組成：519人，通常為單數。9、股份有限公司董事會的性質與職權10、獨立懂事的任職資格和條件具備擔任上市公司董事的資格；獨立性；決被上市公司運作的基本知識、熟悉相關法律、規章及規則；具有五年工作經驗；公司章程規定的其他條件11、國有獨資企業董事會及其特征 第四節經理理機構1、經理的的概念、作用用和職權2、經理的的義務與責任任3、有有限責任公司司和股份有限限責任公司的的職權主持公司的的生產經營管管理，組織實實施董事會決決議；組織實施公公司年度經營營和投資方案案；擬定公司管管理機構設置置

21、方案；擬定公司的的基本管理制制度；制定公司的的具體規章；提請聘任或或者解聘公司司副經理、財財務負責人；聘任或者解解聘其他人員員。4、國國有獨資公司司的經理機構構經理是是必須設置的的職務。第五節監督督機構1、監事會會制度：由股股東選舉監事事組成公司專專門監督機關關對公司經營營進行監督的的制度。2、監事會會監督職能的的主要表現監事會是公公司內部的專專職監督機構構，對股東大大會負責；監監事個人行使使監督權具有有平等性；監督公司的的一切經營活活動，以董事事會和總經理理為監督對象象；監督形式：會計監督、業業務監督3、有限責責任公司監事事會的組成監事會不不得少于3人人（或者1到到2名執行董董事），其中中職

22、工代表比比例不得低于于三分之一。董董事、高級管管理人員不得得擔任監事。4、有限責任公司監事會的性質及職權職權：檢查公司財務；對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律法規的董事、管理人員提出罷免建議；當董事、管理人員損害公司利益時，有權要求其糾正；提議召開臨時股東會議；向股東會會議提出提案；對董事、管理人員提起訴訟5、股份有限公司監事會的組成6、股份有限公司監事會的性質及職權7、國有獨資公司監事會的組成及職權國有獨資公司的監事會有國有資產監督管理機構代表政府派出，對派出機構負責，不受企業控制，公司代表不得低于三分之一。不得少于5人。 第第六節集團公公司及母子公公司管理1、集團公

23、公司的含義、特特征含義義：兩個或兩兩個以上企業業以資產為紐紐帶形成的油油層席的企業業聯合組織，其其成員都是企企業法人，但但企業集團本本身不是法人人。分為四個個層次：核心心層、緊密層層、半緊密層層、松散層。特征：聯合性、系統性、資產紐帶、向心性、功能多樣化、資源配置的最優化、經營的多角化、規模的大型化。2、企業集團的組織結構3、母子公司治理原則捍衛出資人的利益；激勵機制與約束機制相結合；確立嚴密的組織結構；選擇科學的管理模式。4、母子公司的管理制度安排戰略管理：核心是母子公司戰略發展的協同性、一致性。資產管理；人事管理；財務管理；審計管理；信息管理。5、企業集團與母子公司的關系企業集團與成員企業

24、關系：母公司和子公司的關系：股權關系。例題：1、有限責任公司監事會一年至少召開（一次）。股份有限公司半年一次。2、董事的忠實義務：自我交易至禁止；競業禁止；禁止泄漏商業秘密；禁止濫用公司財產。第三章生產運作作管理第一節生產產運作設計與與組織1、影響生生產能力因素素固定資產產數量、固定資產工工作時間、固定資產工工作效率2、生產運運作系統設施施布置形式和和方法原則：有有利于企業內內各項生產活活動的正常進進行，提高經經濟效益；有利于加加強管理；有利于保保障生產的安安全；形式：工工藝導向布局局：相似的機機器設備或功功能放在一起起；適合小批批量，但要求求勞動者技術術高，在制品品較多。產品導向向布局：按制

25、制造的步驟來來安排設備；適合大批量量混合類型型布局：一人人多機布局、承承組技術布局局固定位置置布局：適合合產品體積較較大、較重、不不易搬運，適適合造船業。方法：物物料流向圖法法：適合按工工藝導向布置置生產或物料料運輸量大時時相關圖布置置法：根據企企業個個組成成部分聯系的的緊密程度從至表法法：是常見的的車間布置方方法，以車間間之間搬運物物料量3、生產運運作類型按生產方法法分類：合成成型、分解型型、調制型、提提取型按接受任務務的方式分類類：訂貨式生生產、存貨式式生產按生產的連連續成都分類類：連續生產產、間斷生產產按生產任務務的重復程度度和工作地的的專業化程度度分類：大批批量生產、成成批生產、單單件

26、生產。4、生產過過程組成生產技術術準備過程；基本生產過過程；輔助生產過過程；生產服務過過程5、產品在在工序間的移移動方式：順順序移動、平平行移動、平平行順序移動動順序移動：Tm=平行移動：T平=平行順序移移動：T平順順= +（nn-1）(較大-較較小)第二節現代代生產運作方方式1、計算機機集成制造系系統（CIMMS）構成四部分：管管理信息（MMIS）、技技術信息（CCAD）、制制造自動化（CCAM）、計計算機輔助質質量管理（CCAQ）2、柔性制制造系統(FFMS)構成成加工系統統：是執行部部分，完成加加工任務的主主要手段，包包括數控機床床、加工中心心、機械手、托托板轉換；物料運輸輸系統：由工工

27、件及工具運運輸系統、鐵鐵屑處理系統統、倉庫儲運運系統構成；控制系統統：是大腦，包包括加工控制制系統、工件件監控系統、故故障診斷系統統、倉庫管理理控制系統。類型：柔性性制造模塊、柔柔性制造單元元、柔性制造造系統、柔性性制造工廠應用：適宜宜于多品種、中中小批量。3、準時生生產方式（JJIT）目標標和基本方法法目標：徹底底消除無效勞勞動和浪費 核心心：適時適量量生產基本方法：生產同步化化、生產均衡化化、采用“看板板”管理看板:又稱稱傳票卡，是是傳遞信息的的工具。分為為移動看板（上上出口下入口口）和生產看看板（出口之之間）。拉動動式成產。4、敏捷制制造結構物質基礎、信信息支持技術術、社會環境境、法律保

28、證證5、循環經經濟的本質和和準則本質是生態態經濟。準則：3RR原則：減量量化（Redduce）、再再使用(Reeuse)、再再循環(Reecyclee)第三節物流流配送與運輸輸管理1、物流概概念:是物品品從供應地向向接受地的實實體流動過程程。2、物流管管理內容物流環節節的管理：對對運輸、包裝裝、存儲、裝裝卸搬運、流流通加工、配配送、信息管管理物流要素素的管理：對對人員、財產產、物料、設設備、方法的的管理物流職能能的管理：對對計劃、質量量、技術、經經濟等的管理理3、物流配配送與運輸比較項目 配送 運輸輸貨物移動局局里 發生在在小范圍內，距距離較短 距距離較長貨物特征 小批量、多多樣化 大批批量、

29、少品種種運輸方式 公路運輸，汽汽車為主 海海陸空多種方方式服務功能 配貨與送貨貨的系列作業業 單一的送送貨作業4、配送中中心功能：集集貨、儲存、揀揀選、加工、配配送、信息處處理5、物料搬搬運的分類按裝卸搬運運施行的物流流設施分類：倉庫裝卸、鐵鐵路裝卸、港港口裝卸、汽汽車裝卸、飛飛機裝卸按裝卸搬運運的機械：吊吊車“吊上吊吊下”、叉車車“叉上叉下下”等按被裝物的的運動形式：垂直、水平平按裝卸搬運運對象分類：分散、單件件、集裝按裝卸搬運運的作業特點點：連續、間間歇第四節在制制品管理與庫庫存管理1、在制品品分類毛坯、半成成品、入庫前前成品、車間間在制品2、庫存分分類周轉庫存存：進出庫批批量不同形成成的

30、庫存安全庫存存：緩沖庫存存運輸庫存存：相鄰兩個個工地之間或或者相鄰兩級級銷售組織間間的庫存預期庫存：對需求或采采購的季節性性考慮，保證證生產均衡3、庫存管管理及作用作用：能能滿足顧客的的需求和潛在在需求；保證生產的的連續性；使運輸過程程合理運行；防止供應產產品脫銷、滯滯銷等給企業業帶來的消極極影響；協調與供應應商、銷售商商、零售商的的關系，按需需訂貨和供貨貨，發揮經濟濟訂貨量優勢勢。4、庫存控控制：實質就就是降低庫存存成本。庫存管理成成本：倉儲成成本、訂貨成成本、機會成成本降低庫存措措施：降低周轉庫庫存：減少庫庫存批量；降低在途途庫存：縮短短生產、配送送周期；降低調節節庫存：盡量量使生產和需需

31、求相吻合；降低安全全庫存：庫存控制基基本方法：定量控制法法：連續不斷斷的監視庫存存余量。定期控制制法：訂貨間間隔期法ABC法法：分清主次次、分類管理理A類：品種種5%100%，資金770%；B類：品種種、資金200%；C類：品種種70%，資資金10%以以下第五節供應應鏈管理1、供應鏈鏈概念是圍繞核心心企業，通過過對物流、信信息流和資金金流的控制，從從采購原材料料開始，到制制成中間品以以及最終產品品，最后由銷銷售網絡把產產品送到最終終用戶。通過過最終用戶需需起來拉動。樹根是生產產企業，樹干干是獨家代理理商，樹枝和和樹梢是分銷銷商，樹葉是是最終用戶。2、供應鏈鏈管理內容信息管理、客客戶管理、庫庫存

32、管理、關關系管理、風風險管理。3、供應鏈鏈特征集成化管理理模式、全過過程的戰略管管理、有著全全新的庫存觀觀念、以最終用戶戶為核心。4、供應鏈鏈類型5、供應鏈鏈中的合作關關系定義：指供供應鏈中各個個企業之間的的關系。合作方式：新產品或新新技術的共同同開發、數據據和信息的交交換、研究和和開發的共同同投資。意義：減少少供應鏈上的的不確定性，減減少庫存；快快速響應市場場；加強企業業的核心競爭爭力、提高用用戶滿意度。驅動力：核核心競爭力、顧顧客期望的變變化、外包戰戰略的需要。6、第三方方物流作用和和社會效益實質：就是是工商企業將將不屬于自己己的核心業務務交給更專業業的物流公司司的體現。作用：降低低成本、

33、提升升服務價值、降降低風險、提提高企業競爭爭力社會效益：將社會上閑閑散的物流資資源有效的整整合利用起來來；提高整體體物流效率；緩解城市交交通壓力；節節約能耗，減減少廢氣排放放，有利環保保；帶動中國國物流業的發發展，促進產產業結構的調調整和優化。第四章品牌建設設與全面質量量管理 第一節品牌牌戰略決策1、品牌戰戰略的概念與與定位方法概念：讓品品牌在消費者者的心智階梯梯中占據最有有利位置，是是品牌成為某某個類別或某某種特性的代代表。品牌戰戰略的本質是是占有心智資資源。定位方法：搶先占位；關聯定位；為競爭對手手重新定位2、制定品品牌戰略的基基本原則3、品牌戰戰略的基本形形式進攻戰略略：收縮戰線線（單一

34、產品品），從領導導者強勢中的的弱點攻擊。防御戰略略：最佳的防防御就是不斷斷攻擊自己；對強大的進進攻必須封鎖鎖側翼戰略略：適合小些些的企業。最最佳的側翼行行動應該在無無爭得地帶進進行，奇襲、乘乘勝追擊。游擊戰略略：適用于本本地企業或區區域企業。隨隨時準備撤退退。4、打造品品牌的基本原原則擴展法則、收收縮法則、公公關法則（品品牌的誕生是是由公關達成成的，而不是是廣告）、廣廣告法則、詞詞匯法則、信信譽法則、質質量法則、類類目法則、命命名法則、延延伸法則、伙伙伴法則、通通用法則、公公司法則、副副品牌法則、同同胞法則、外外形法則、顏顏色法則、國國界法則、連連貫法則、變變化法則、死死亡法則、單單一法則第二

35、節品牌牌戰略的實施施1、品牌名名稱的確定2、顧客心心智的特點心智的有有限性；心智憎惡迷迷惑的特性；心智缺乏乏安全感的特特性：五種認知風風險：金錢風風險、功能風風險、生理風風險、社會風風險、心理風風險心智的穩穩定性；心智易失去去焦點3、品牌的的法律保護品牌的法律律保護是市場場競爭中最基基礎的部分；顧客心智保保護的原則：不斷強化自自己品牌的力力量；時刻關注注競爭對手的的動向；經常檢查查自己的戰略略是否出現偏偏差第三節品牌牌的推廣與維維護1、單一品品牌和品牌組組合戰略的類類型、適用條條件和優缺點點一、單一品品牌類型：產產品線單一、跨產品線單一、傘形品牌戰略優點：節節約品牌設計計、推廣等費費用；有助于

36、降低低導入一個新新產品的成本本和風險；有助于企業業聚集優勢資資源。適用條件：不同產品具具有相似性或或相連性；產品的質量量水平要大致致相同；產品的目標標客戶群應大大致相同。二、品牌組組合戰略：又又稱獨立品牌牌戰略類型：由于于企業間合資資或并購、出出于品牌壁壘壘、分擔經營營風險、等等等分為：同類類產品的組合合品牌戰略、不不同類品牌的的組合戰略。優點：符符合產業發展展規律；具有較強的的靈活性；能充分適應應市場的差異異性；提高產品市市場占有率缺點：容容易增加營銷銷成本；造成資源浪浪費；容易相互分分流客戶；增加品牌管管理的復雜度度；2、品牌延延伸的定義又稱品牌擴擴張，是指企企業研發一系系列新產品，或或推

37、出原產品品類別的新產產品，以期通通過品牌繁殖殖，發揮已有有品牌的光環環效應。3、利用成成功品牌奪取取心智資源4、品牌的的磁場效應和和光環效應5、品牌CCI戰略的概概念及主要內內容概念：企業業整體形象戰戰略。內容：MII企業思想識識別系統；VVI品牌視覺覺系統；BII行為規范系系統6、品牌經經理制與品牌牌管理委員會會的定義及優優缺點品牌經理制制：優點：責任任明確、分散散風險、提高高效率、節約約成本、保證證了各部門之之間的協調運運作、以顧客客需求改進產產品的市場定定位、以目標標管理豐富客客戶價值。缺點：難以以形成完整、統統一、鮮明的的企業形象；得不到消費費者的注意力力，形成不了了強勢品牌；造成整個

38、企企業營銷資源源分散，費用用比較大；欠欠缺整體觀念念，容易引發發部門沖突；多頭領導。第四節全面面質量管理1、全面質質量管理的概概念（三全一一多）全企業的質質量管理、全全過程的質量量管理、全員員的質量管理理、所采用得得直量管理方方法多樣化2、全面質質量管理的實實施的原則預防原則、經經濟原則、協協作原則、抓抓住思想、目目標、體系、技技術四個要領領3、實施全全面質量管理理的基本方法法PDCAA循環PLANDOCHHECKAACTIONN例題；1、我國品品牌質量管理理中存在的問問題：質量意識識差；標準化意識識差；沒有健全的的質量管理體體系2、品牌最最重要的特性性是單一性。3、質量是是企業的生存存之本。

39、4、品牌管管理委員會的的人員構成：企業的主管管副總、品牌牌委員會委員員、品牌經理理、技術人員員、財務人員員。5、品牌助助理的作用：產品的市場場容量、定位位、屬性及前前景分析；行行銷通路、方方式的調查分分析；廣告媒媒體的研究與與調查；媒體體廣告發布執執行；方案實實施的效果測測評與改進。6、全面質質量管理起源源于（美國）。第五章技術創新新管理 第一節技術術創新含義、類類型與過程1、創新的的含義與五種種情況含義：把生生產要素和生生產條件的新新組合引入生生產體系，目目的為了獲取取潛在的利潤潤。五種情況：產品創新、工工藝創新、市市場創新、開開發新的資源源、組織管理理創新2、產品創創新的含義與與類型含義：

40、給用用戶提供新的的或更好的服服務而發生產產品技術變化化。類型：重大大創新、漸進進創新3、工藝創創新的含義與與類型（和產產品創新相同同）產品創新和和工藝創新的的區別：產品創新新能制造產品品的差異化，工工藝創新可以以降低企業的的成本；工藝創新新通常伴隨著著組織結構和和管理系統的的重大變革，產產品創新獨立立與組織系統統實施的；工藝創新新相對系統，產產品創新相對對獨立；產品創新新主要是向市市場提供產品品，工藝創新新只在少數情情況下向市場場提供產品；產品創新新的成本費用用通常通過產產品的銷售收收入很快得到到價值補償，工工藝創新的成成本費用多數數情況下是通通過折舊、生生產率提高后后得到價值補補償。產品創新

41、新頻率由高到到底遞減，工工藝創新頻率率呈峰狀4、原始創創新、集成創創新和引進消消化吸收創新新的含義根據創新模模式的不同分分類。原始創新新：主要集中中在基礎科學學和前沿技術術領域，本質質屬性是原創創性和第一性性；集成創新新：主題是企企業，所應用用到的所有單單項技術都不不是原創的，都都是已經存在在的，其創新新之處在于對對這些已經存存在的單項技技術按照自己己的需要進行行了系統集成成并創造出全全新的產品或或工藝。引進、消消化吸收再創創新：利用和和重引進的技技術資源，在在消化吸收的的基礎上完成成重大創新。與與集成創新的的不同：集成成創新的結果果是一個全新新的產品，而而引進、吸收收再創新的結結果是產品價價

42、值鏈某個或或者某些重要要環節的重大大創新。三者之間的的關系：是三三個有機組成成部分，也是是一個必然發發展過程。5、國家創創新體系的含含義指由公共機機構和私人機機構組成的網網絡系統，強強調系統中個個行為主體的的制度安排及及相互作用。其其功能是優化化創新資源配配置，協調國國家的創新活活動。6、我國國國家創新及其其六個系統和和四個平臺基基礎六個系統：以政府為主主導的管理調調控體系；以企業為主主體，產學研研互動的技術術創新體系；以科研機構構和大學為主主體的科學創創新體系；以中介機構構為紐帶的科科技服務體系系；軍民結合的的科技創新體體系；具有地域特特色的區域區區域創新體系系。四個基礎：科技信息、公公共數

43、據、技技術交互與軍軍民共享平臺臺基礎；適應創新發發展的人才基基礎；有利于創新新的政策法規規基礎；加法創新活活力的文化基基礎。 第第二節技術創創新組織與管管理1、直線制制組織、事業業部制組織、矩矩陣組織結構構與技術創新新的互動關系系直線制：直線制以工工作為原則形形成，適用于于規模較小，生生產技術簡單單的企業。研研發部門獨立立于其他部門門之外。這種種結構缺乏橫橫向聯系、權權力過分集中中、變化反應應慢、不利于于產品創新。事業部制制：依據對象象原則建立的的，適合大中中型企業。將將創新過多的的分散在各個個事業部中，不不利于創新經經驗的積累。適適宜于產品創創新，不適合合工藝創新。矩陣：又又稱規劃-目目標組

44、織結構構。能夠同時時體現事業部部制與職能制制組織結構特特征。適合于于工藝創新、產產品創新。2、內企業業家：指企業業為了鼓勵創創新，允許自自己的員工在在一定限度的的時間內離開開本職崗位，從從事自己感興興趣的創新互互動，并且可可以利用企業業的現有條件件。3、創新小小組的特點含義：為完完成某一創新新項目臨時從從各部門抽調調若干展業人人員而成立的的一種創新組組織形式。特點：針針對復雜的技技術難題或較較簡單小型的的技術項目，組組成人員少，工工作效率高；由企業研發發、生產、營營銷和財務等等部門人員組組成，完成之之后解散；開放性組織織；具有明確的的創新目標和和任務，高層層充分授權；雙重領導，簡簡單矩陣結構構

45、；內部不存在在嚴格意義上上的上下級關關系，多位扁扁平型，自由由聯合體，體體制靈活，適適合中小企業業。4、新事業業部的內涵指大型企業業為了開創全全新事業而單單獨設立的組組織形式，是是獨立于現有有企業運行體體系之外的分分權組織。是是固定性組織織。5、企業技技術中心的地地位是大中型企企業實施高度度集中管理的的科技開發組組織，在本企企業科技開發發活動中，起起著主導和牽牽頭作用，具具有權威性，處處于核心和中中心地位。6、產學研研的主要模式式高等院校校、科研機構構把科技成果果有償轉讓給給企業；高等院校或或科研機構和和企業組建共共擔風險的技技術經濟組織織；（最主要要形式）高等院校、科科研機構自辦辦企業或將兩

46、兩個或兩個以以上產學研單單位重組為一一個規模更大大、結構更加加合理，功能能更加全面的的法人單位。7、企業聯聯盟的主要特特點也成動態聯聯盟或虛擬企企業，指兩個個或兩個以上上對等經濟實實體。主要形形式是技術聯聯盟。特點：目標標產品性、優優勢性、動態態性、連接的的虛擬性、組組織的柔性、結結構的扁平性性。模型：星形形模式、平行行模式、聯邦邦模式8、企業研研發管理體系系的含義及內內容主要由組織織結構、項目目管理、工作作流程、技校校管理等內容容構成。9、研發項項目的類型：國家級、省省級、企業級級。10研發項項目管理實施施過程及其階階段概念階段、開開發階段、實實施階段、結結束階段 第第三節技術轉轉移與技術交

47、交易1、技術轉轉移的含義與與特征、規律律含義：指技技術在國家、地地區、行業內內部或之間以以及技術自身身系統內輸出出與輸入的活活動過程。特征：是是一種知識的的傳播與擴散散，有償轉移移。是個復雜的的過程，具有有綜合性；具有產業特特征；建有技術創創新和制度創創新的雙重特特點，致力于于資源的優化化組合。規律：梯梯度最小律信息傳遞律律人才載體律律適用律引力最大律律創新發展律律風險律保密與傳播播矛盾律加速率2、技術擴擴散、技術轉轉讓、技術引引進的含義技術擴散：一國范圍內內、新技術、純純概念3、技術許許可證、產學學研聯盟、設設備和軟件購購置、信息傳傳播、技術幫幫助、技術交交流和人員流流動、創辦新新企業、技術

48、術并購及其優優缺點。是技術轉移移的實現途徑徑。技術許可證證：技術轉讓讓。產、學、研研聯盟：優點點：充分利用用和作者的資資源，補充自自己的不足，減減少成本和風風險。缺點：組織之間目目標不同，難難以形成良好好的合作關系系。設備和軟件件購置：能快快速的獲取現現有的技術，風風險小；缺點點：新設備可可能不適應企企業現有環境境，企業需要要在組織上變變化，成本較較高。信息傳播：成本低、速速度快、簡單單易行；缺點點：無法獲取取完整系統信信息、關鍵技技術。技術幫助：能滿足關鍵鍵時刻企業特特殊需求、減減少技術成本本、促進技術術交流；缺點點：難以找到到合適的專家家參與，管理理較困難。技術交流和和人員流動：優點：成本

49、本低，增進互互相了解。缺缺點：有可能能干擾單位內內部正在進行行的活動，造造成信息、技技術外流。創辦新企業業：優點：轉轉化速度快、易易于成功、可可能獲取更大大的收益；缺缺點：風險大大，難以獲得得風險投資，不不易形成規模模經濟。技術并購;適合大公司司4、技術交交易的含義與與特點特點：技術術買賣的標的的不是有形的的商品；轉讓讓的是技術的的使用權；技技術出口不是是直接目的；技術貿易比比商品貿易復復雜，尤其是是國際貿易。5、國際技技術貿易的涵涵義、內容、基基本方式專利、商標標、工業產權權、專有技術術基本方式：單純的技術術貿易（許可可貿易、專有有技術轉讓、技技術協助）混合的技術術貿易（合作作生產、合資資經

50、營、補償償貿易、工程程承包、裝配配生產、交鑰鑰匙工程、租租賃貿易、特特許專營）6、工業產產權、專有技技術的含義專利權和商商標均屬于工工業產權，工工業產權和版版權合稱為知知識產權。專有技術：在實踐中已已經使用過了了的沒有專門門的法律保護護的具有秘密密性質的技術術知識、經驗驗和技巧。7、許可貿貿易及其標的的內容，專利許可、商商標許可、計計算機軟件許許可和專有技技術許可8、特許專專營的含義及及其特點雙方僅是一一種買賣關系系。第四節技術術創新與知識識產權管理1、知識產產權的含義與與特征含義：知識識產權指人們們對其智力勞勞動成果所享享有的民事權權利。范圍：著作作權、專利權權、商標權、商商業秘密、其其他有

51、關知識識產權特征：專專有性、地域性、時間性、知識產權的的獲得需要法法定的程序、知識產權主體權力具有財產和人身雙重權利2、企業知知識產權保護護的法律選擇擇策略知識產權的的法律法規：專利法、商商標法、著著作權法、反反不正當競爭爭法、合合同法排他性、費費用、保護期期、風險3、知識產產權法保護科科技成果屬性性比較排他性 費費用 保護期期 風險專利法 強強 高 中 無版權法 弱弱 低 長 中技術秘密 中 中 長長 低合同法 若若 中 長 低商標法 無無 高 長 長4、 技技術開發合同同：委托開發發合同、合作作開發合同；技術轉讓讓合同：專利利權轉讓合同同、專利申請請權轉讓合同同、專利實施施許可合同、技技術

52、秘密轉讓讓合同、技術咨詢詢合同、技術服務合合同的含義例題：1、創新模模型和研發組組織對應關系系企業實驗室室技術推動動；業務單元元需求拉動動；研發項目目交互2、三種結結構模式的優優點：直線職能制制：命令統一一、職責明確確、組織穩定定事業部制：有利于回避避風險、內部部控制和專業業管理矩陣制：密密切配合、反反應靈敏、節節約資源、高高效工作3、三種結結構模式的缺缺點：直線職能制制：缺乏橫向向領導事業部制：內部合作溝溝通差矩陣制：雙雙重領導4、企業聯聯盟模式：星形模式：適合垂直供供應鏈性的企企業平行模式：聯合開發及及長遠戰略合合作聯邦模式：可用于高新新技術產品的的快速聯合開開發5、保護專專有技術引用用的

53、法律：合合同法、防止止侵權行為法法、反不正當當競爭法和刑刑法。6、技術服服務和咨詢的的范圍和內容容：產品開發發、科技管理理、技術改造造、工程建設設。7、含有知知識產權和專專有技術轉讓讓的設備成交交價格包括：設備的生產產成本、設備備生產的預期期利潤、與設設備有關的專專有技術的價價值。8、企業的的核心競爭力力以技術創新新能力為核心心。9、（靜態態技術）是企企業創新能力力的基礎。10、企業業戰略決策能能力決定了企企業主要資源源的配置，從從而決定了企企業未來的發發展方向。11、現代代企業的兩大大功能：營銷銷、創新。12、技術術創新的特征征有累積性、創創造性、效益益性、風險性性。13、產品品創新是指技技

54、術上有變化化的產品的（商商業化）。14、企業業內在的動力力是企業進行行技術創新的的根本動力，源源于企業的創創新主體地位位和企業家及及其精神。15、企業業家是技術創創新的推動者者。16、創新新技術采用者者通常不是國國家機關。17、企業業核心競爭力力的特征：途途徑依賴性和和累積性、粘粘滯性、暗默默性、組織結結構性。18、產品品創新構思評評價的內容：市場潛力、市市場變化趨勢勢、市場穩定定性、創新產產品的資源可可持續性、創創新產品迅速速實現商品化化的可能性。19、國內內企業技術中中心的研究項項目：核心技技術、邊緣技技術、防御型型20、創新新過程中的主主要活動：信信息收集和處處理、創新環環境建設、提提出

55、創新方案案、解決各種種技術問題、指指揮協調21、對應應創新過程中中關鍵成員扮扮演的角色：創新思想家家；技術看門門人、市場看看門人、項目目擁護人（企企業家）、項項目管理者、項項目協調者（企企業領導層）22、技術術創新風險在在過程中的高高度不確定性性，具體表現現為：技術上上的不確定性性、市場的不不確定性、投投資的不確定定性23、技術術創新在技術術上的不確定定性：技術本本身的不成熟熟、政策法規規的不確定性性、輔助技術術的卻少、技技術的飛速變變化和市場的的激烈競爭。24、及時時創新在市場場上的不確定定性：市場需需求的變化、市市場預測的不不準確、模仿仿的存在、技技術引進的沖沖擊25、新時時期我國國家家創

56、新體系的的系統：技術術創新系統、科科學創新系統統、科技創新新體系、科技技服務系統、管管理調控體系系、區域創新新體系。26、企業業技術創新風風險轉移：財財務轉移、客客體轉移。第六章人力資源源規劃與薪酬酬管理第一節人力力資源規劃1、人力資資源規劃的內內容目標、任務務、政策、步步驟及預算規劃的制定定程序：收集信息；需求和供給給預測；制定規劃、計計劃；實施與效果果評價2、需求預預測方法、供供給預測方法法需求：管理理人員判斷法法、德爾菲法法（20人）、轉轉換比率法、一一元回歸分析析法供給：人員員核查法、管管理人員接續續計劃法、馬馬爾可夫模型型3、人力資資源需求預測測的轉換比率率法和一元回回歸分析轉換比率

57、分分析法：根據據歷史數據，把把企業未來的的業務活動量量轉化為人力力資源需求的的預測方法。關關鍵點是找出出企業業務增增量與人力資資源增量和企企業主體人員員與輔助人員員的比例關系系。4、人力資資源供給預測測的馬爾可夫夫模型思路：找出出企業過去在在某兩個職務務或崗位之間間的人事變動動規律，以此此推測未來企企業中這些職職務或崗位的的人員狀況。55-10年為為一個周期，周周期越長，準準確性越高。5、企業進進行外部供給給預測應考慮慮的因素：本地區人人口總量與人人力資源供給給率；本地區人力力資源構成；宏觀經濟形形勢和預期失失業率；本地區勞動動力市場的供供求狀況；行業勞動力力市場供求狀狀況和職業市市場狀況第二節員工工招聘1、員工招招