1、方針管理說(shuō)明講師：白保倉(cāng)日期：050925內(nèi)容前言全公司品質(zhì)管理(TQM)概念介紹方針管理概念介紹及展開(kāi)方針管理表格使用說(shuō)明方針管理與日常管理、目標(biāo)管理區(qū)別PDCA循環(huán)總結(jié)前言影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題點(diǎn):1.社會(huì)背景方面: 2.企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題: TQM-是一個(gè)企業(yè)組織體系結(jié)構(gòu)完整的管理活動(dòng), 內(nèi)從經(jīng)營(yíng)階層、管理干部到基層員工,外至協(xié)力廠商(供應(yīng)商)、通路、促銷(xiāo)、等, 都能全面性的, 持續(xù)進(jìn)行的改善活動(dòng), 以提供滿(mǎn)足顧客需求相關(guān)的產(chǎn)品品質(zhì)及服務(wù)品質(zhì)。全公司品質(zhì)管理(TQM)總之,為了強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì), 戰(zhàn)勝日益激烈的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)必須實(shí)踐以品質(zhì)為中心的經(jīng)營(yíng)管理-推行全公司品質(zhì)管理(TQM), 才能突破困境,

2、 并提高經(jīng)營(yíng)效果, 求更大發(fā)展。而推行方針管理及各項(xiàng)機(jī)能是落實(shí)TQM策略的方法及手段。全公司品質(zhì)管理(TQM)方針管理推行宗旨為力求突破現(xiàn)狀, 提升部門(mén)別管理實(shí)力, 改善企業(yè)體質(zhì), 確立一貫的方針管理計(jì)劃, 發(fā)揮管理績(jī)效, 并藉以建立總合管理體系, 促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。方針之認(rèn)識(shí)方針: (1)最高經(jīng)營(yíng)者所提出的經(jīng)營(yíng) , 為全體人員所共認(rèn), 并可作為經(jīng)營(yíng)管理的依據(jù)。稱(chēng)之為方針。方針之認(rèn)識(shí) (2)方針包括:指針(策略)、目標(biāo)、方策。指針(策略):為達(dá)成目標(biāo), 經(jīng)營(yíng)上之大方向。目標(biāo):方針達(dá)成具體化、數(shù)據(jù)化之到達(dá)點(diǎn)， 追求的水準(zhǔn)或想要達(dá)成的程度。 目標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值實(shí)施期限方策:為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之各種主要手段

3、。策略：策略也是達(dá)成目標(biāo)的手段或方法，如果要嚴(yán)格區(qū)分方策與策略之不同點(diǎn)，通常策略用在公司層級(jí)，方策用在部門(mén)層級(jí)。方針管理依據(jù)最高經(jīng)營(yíng)者所提出的經(jīng)營(yíng),所進(jìn)行的一切的活動(dòng)。方向、目標(biāo)、手段一致的、管理與改善。簡(jiǎn)言之, 方針管理的作法就是總經(jīng)理提出方針(指針、目標(biāo)、方策)全公司全體人員都要朝著此一方向努力, 重點(diǎn)式的進(jìn)行各項(xiàng)改善活動(dòng)。而且全員一定要堅(jiān)守原則, 遵循此一方向努力達(dá)成目標(biāo), 使企業(yè)不斷進(jìn)步, 不斷成長(zhǎng)。方針管理之組成1.方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)與方法。 2.管理：就是轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA的循環(huán)。方針目標(biāo)課題（目標(biāo)名）在經(jīng)營(yíng)方針或者是領(lǐng)導(dǎo)方針中，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，作為方策所表示的事項(xiàng)中，有本部門(mén)

4、必須執(zhí)行的活動(dòng)，以及為了本部門(mén)或其他部們的業(yè)務(wù)改善，作為本部門(mén)必須執(zhí)行的事項(xiàng)。目標(biāo)值在課題中所決定的活動(dòng)，在一定期間內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的水平或者應(yīng)出現(xiàn)的成果，多數(shù)情況下用數(shù)字表示。方策為了達(dá)成目標(biāo)，將執(zhí)行活動(dòng)具體化。社會(huì)環(huán)境社會(huì)大眾之環(huán)保意識(shí)政府之環(huán)保政策競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之策略市場(chǎng)占有率市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)人力狀況與水平勞力供需狀況政府的勞工政策內(nèi)部環(huán)境政治環(huán)境 社會(huì)之價(jià)值觀消費(fèi)者之購(gòu)買(mǎi)力政府之教育政策與作法新產(chǎn)品及同品之競(jìng)爭(zhēng)股東之支持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之實(shí)力新技術(shù)之發(fā)展產(chǎn)業(yè)界之技術(shù)能力協(xié)力廠供給能力政府之產(chǎn)業(yè)政策勞工意識(shí)工會(huì)法令相關(guān)法令顧客之反映情況消費(fèi)者之偏好政府之金融、租稅政策政府之財(cái)經(jīng)決策與推動(dòng)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)情

5、況國(guó)內(nèi)之工業(yè)水準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作 公司資源之運(yùn)用人力結(jié)構(gòu)與運(yùn)用 企業(yè)文化技術(shù)能力 產(chǎn)品之競(jìng)爭(zhēng)力方針之定訂總經(jīng)理（General Manager） 方針目標(biāo) （Objective）方策（Strategy）目標(biāo) （Objective）方策（Strategy）績(jī)效衡量（Measure）目標(biāo) （Objective）方策（Strategy）績(jī)效衡量（Measure） 事業(yè)群副總經(jīng)理（Divisional Manager） 方針部門(mén)經(jīng)理(Departmental or Functional Manager）方針?lè)结樀恼归_(kāi)一般形式1目標(biāo)定訂 SMART原則: S（具體的）： M（可測(cè)量的）: A（可以實(shí)現(xiàn)的）

6、： R（現(xiàn)實(shí)的）： T（有時(shí)限的）：方 針 的 展 開(kāi)制定方策之原則方 針 的 展 開(kāi)上階層主管方針:上階層主管的目標(biāo)上階層主管的方策下階層部門(mén)的目標(biāo)下階層部門(mén)的方策(目標(biāo)展開(kāi))(雙向溝通)(方策展開(kāi))(雙向溝通)(轉(zhuǎn)換成目標(biāo))(方策制訂)部門(mén)之內(nèi)外部環(huán)境分析往年問(wèn)題點(diǎn)分析與檢討部門(mén)本身之方策部門(mén)本身之目標(biāo)部門(mén)之年度目標(biāo)部門(mén)之年度方策執(zhí)行計(jì)劃/管理項(xiàng)目(方策制訂)下階層主管方針:方 針 的 展 開(kāi) 在制作方針書(shū)之前，部門(mén)就各自展開(kāi)到下階屬部門(mén)及關(guān)連部門(mén)的重點(diǎn)方針、目標(biāo)、方策應(yīng)注意三點(diǎn)： 1. 方針（方向）有無(wú)矛盾、不同之處。 2.方針、目標(biāo)方策的展開(kāi)、連鎖、關(guān)連好嗎？ 3.各方策具體否，能否達(dá)

7、成目標(biāo)。 整理方針書(shū)時(shí)，其記述表現(xiàn)要注意三點(diǎn)： 3.具體而不模棱兩可。方 針 的 展 開(kāi)內(nèi)容項(xiàng)目：1方針：指示活動(dòng)的方向，由上級(jí)主管之方針書(shū)中之方策中尋找與部門(mén)有關(guān)者，列入做為本部門(mén)訂定方針之依據(jù)。2目標(biāo)：指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)，應(yīng)含項(xiàng)目、目標(biāo)值、期限。由上級(jí)之目標(biāo)分配而來(lái)。應(yīng)具體數(shù)量化，并說(shuō)明達(dá)成月份。如無(wú)特殊規(guī)定，一般指六月完成。3方策（實(shí)施項(xiàng)目）：為達(dá)成目標(biāo)應(yīng)實(shí)施那些事項(xiàng)，選出重要者，做為本部門(mén)之實(shí)施項(xiàng)目。可參考上級(jí)方案或?qū)嵤╉?xiàng)目。方 針 的 展 開(kāi)目標(biāo) 就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo)方策 由年度目標(biāo)所制訂出來(lái)的年度方策實(shí)施項(xiàng)目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實(shí)施項(xiàng)

8、目管理項(xiàng)目 （或管理特性） 針對(duì)實(shí)施項(xiàng)目或方策本身擬出所要管制的管理項(xiàng)目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。管理值（或目標(biāo)值） 每一個(gè)管理項(xiàng)目盡可能訂出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，以利于管理或查核實(shí)施計(jì)劃表之項(xiàng)目實(shí)績(jī)值 方策或?qū)嵤╉?xiàng)目的實(shí)績(jī)實(shí)施所達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，可與目標(biāo)值做比較以判定實(shí)施的效果擔(dān)當(dāng)者（或負(fù)責(zé)人） 方策或?qū)嵤╉?xiàng)目推行時(shí)的主要負(fù)責(zé)人，本身負(fù)責(zé)推動(dòng)、執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé)。協(xié)助者（或配合者） 協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推行的相關(guān)的人或單位時(shí)程計(jì)劃（或進(jìn)度計(jì)劃） 由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍?xiàng)目的進(jìn)行期限，可以把一年切割成12個(gè)月或四個(gè)季。在一年期間上的幾個(gè)查核的時(shí)點(diǎn)上標(biāo)示出所欲達(dá)

9、成的目標(biāo)值，可做為未來(lái)查核的依據(jù)。診斷應(yīng)重結(jié)果也重過(guò)程，著眼點(diǎn)在是否努力于PDCA。診斷書(shū)之建議事項(xiàng)應(yīng)具體而不抽象。應(yīng)以協(xié)助發(fā)掘問(wèn)題之立場(chǎng)，絕非對(duì)立或吹毛求疵。診斷者及被診斷者絕不得有應(yīng)付之態(tài)。勿以先入為主的偏見(jiàn)作判斷，應(yīng)根據(jù)事實(shí)數(shù)據(jù)及解析資料、管理資料等下正確之判斷。診斷后，診斷者對(duì)診斷對(duì)象部門(mén)要提出診斷結(jié)果報(bào)告書(shū)，指示改善事項(xiàng)與改善方案，接受此改善勸告的診斷對(duì)象部門(mén)的負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)起確實(shí)改善的義務(wù)。 方針診斷注意事項(xiàng)表 格 說(shuō) 明PA001041028方針管理與日常管理差別: 日常管理: (1)、 (2)為今日之競(jìng)爭(zhēng)力、獲利力 方針管理: (1)突破、改造、創(chuàng)新、前瞻 (2)為明日之持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力

10、、獲利力工作范圍 TOP 經(jīng)營(yíng)層 MID 管理層 BOTTOM 作業(yè)層方針管理與日常管理方針管理日常管理方針管理與目標(biāo)管理的相同處1.先訂中長(zhǎng)期目標(biāo)，然后是年度目標(biāo)。2.年度目標(biāo)之展開(kāi)，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上面而下逐層展開(kāi)。3.在由上而下展開(kāi)目標(biāo)時(shí)，一定透過(guò)上下溝通來(lái)到達(dá)成目標(biāo) 訂定之共識(shí)。4.在訂定中長(zhǎng)期目標(biāo)時(shí)，會(huì)預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動(dòng)趨勢(shì)及對(duì) 內(nèi)部人力需求做規(guī)則。5.在訂定年度目標(biāo)時(shí)，也會(huì)針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與評(píng)估， 并考慮前一年度的目標(biāo)實(shí)施狀況。目標(biāo)管理與方針管理差異 條件投入 產(chǎn)出 過(guò)程 結(jié)果 原因產(chǎn)品（服務(wù)）、財(cái)務(wù)報(bào)償員工滿(mǎn)意、回饋社會(huì) 物資、能源資金、信息情報(bào)、人力產(chǎn)品、服務(wù)項(xiàng)目方針

11、管理目標(biāo)管理發(fā)展背景在TQM的發(fā)展過(guò)程中逐漸發(fā)展出來(lái)的。以PDCA之管理循環(huán)為推展重心來(lái)自行動(dòng)科學(xué)的管理體系，以結(jié)過(guò)為導(dǎo)向的管理方式。以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績(jī)效評(píng)價(jià)的動(dòng)機(jī)。運(yùn)作組織組織中各機(jī)能的整合。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。以部門(mén)、個(gè)人為中心。以成果為導(dǎo)向之組織。參與體系全員參與、共識(shí)的建立。重視問(wèn)題改善的體系運(yùn)作只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。依據(jù)目標(biāo)之問(wèn)題解決的運(yùn)作。著重之目標(biāo)TQM的目標(biāo)、重點(diǎn)改善。Q.C.D的綜合目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。重視利益、業(yè)績(jī)。與管理有關(guān)的目標(biāo)。目標(biāo)管理與方針管理差異目標(biāo)管理與方針管理差異運(yùn)作方式PDCA的管理循環(huán)。列出管理項(xiàng)目。與日常管理相結(jié)合。使用QC手法。重視結(jié)果，更重視過(guò)程

12、。以指標(biāo)為依據(jù)。以IE、QC等手法為輔助以結(jié)果為導(dǎo)向評(píng)價(jià)之做法評(píng)價(jià)結(jié)果，也評(píng)價(jià)過(guò)程。管理項(xiàng)目之稽核。部門(mén)自我稽核、總經(jīng)理稽核。以成果為評(píng)價(jià)重點(diǎn)。與人事管理、薪資相結(jié)合。做為選才、舉才及植物調(diào)動(dòng)之重要參考。目標(biāo)管理談何去欠缺中心主題結(jié)果導(dǎo)向易導(dǎo)致各部門(mén)各自為政較為本位主義各部門(mén)各盡所能有時(shí)會(huì)傷害中長(zhǎng)期利益方針管理談何去何從為T(mén)QM之營(yíng)運(yùn)中心結(jié)果與過(guò)程的重視發(fā)揮團(tuán)體精神公司共識(shí)的建立重視PDCA之運(yùn)轉(zhuǎn)重視中長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合目標(biāo)管理與方針管理差異目標(biāo)管理(何去) 方針管理(何去 + 何從) 目 標(biāo) 方 策(1)營(yíng)業(yè)額10億 營(yíng)業(yè)額10億 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品提升競(jìng)爭(zhēng)力 拓展外圍市場(chǎng)提升營(yíng)業(yè)額(2)縮短交

13、期30% 縮短交期30% 增加內(nèi)購(gòu)比例縮短購(gòu)備時(shí)向 實(shí)施FMS縮短生產(chǎn)時(shí)間(3)降低庫(kù)存40% 降低庫(kù)存40% 重點(diǎn)式實(shí)施JIT以降低庫(kù)存兩者主要差異為: 目 標(biāo) 管 理 方 針 管 理 (1)只明示何去 (1)同時(shí)明示何去及何從 (2)只重結(jié)果(目標(biāo)) (2)結(jié)果、過(guò)程(手段)并重目標(biāo)管理與方針管理差異簡(jiǎn)例目標(biāo)體系展開(kāi)圖實(shí)例 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長(zhǎng) A車(chē)間主任降低成本或費(fèi)用6%(節(jié)省3億）1.降低制造成本5（節(jié)省2.5億）乙、業(yè)務(wù)部2.降低銷(xiāo)售費(fèi)用1（節(jié)省0.5億）丙、行政部3.維持管理費(fèi)用1-1降低可控制制造費(fèi)用1億1-2降低直接原料B廠長(zhǎng)1-3降低可控制制造費(fèi)用1-4節(jié)省直接人工費(fèi)用

14、1-1-1節(jié)省電力費(fèi)用1-1-2采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用B車(chē)間主任1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用 目 標(biāo) 方 策(不正確) 方 策(正確)(1)營(yíng)業(yè)額10億 A產(chǎn)品4億 以新產(chǎn)品突破營(yíng)業(yè)額 B產(chǎn)品3億 拓展外圍市場(chǎng) 其他 3億(2)縮短交期30% lead time縮短20% 提升協(xié)力廠交貨能力 生產(chǎn)周期縮短15% 以協(xié)力廠連線縮短購(gòu)備時(shí)間 增加生產(chǎn)彈性縮短生產(chǎn)排程時(shí)間(3)降低庫(kù)存40% 原料庫(kù)存降30% 實(shí)施JIT以降低原料庫(kù)存 成品庫(kù)存降20% 貫徹made to order以降低成品庫(kù)存 上述為目標(biāo)之展開(kāi) 達(dá)到目標(biāo)之主要手段才是方策 而非方策(重要手段) .目標(biāo)與方策之區(qū)別PDCA循

15、環(huán)的概念最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”1、P（Plan）-計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)， 確定活動(dòng)計(jì)劃；2、D（Do）-執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；P D C A 循 環(huán)3、C（Check）-檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃 的結(jié)果，注意效果，找出問(wèn)題；4、A（Action）-行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。 P D C A 循 環(huán)P D C A 循 環(huán)PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn):P D C A 循 環(huán)3.階梯式上升 4.科學(xué)的工具 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法

16、。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具，典型的模式被稱(chēng)為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”和“七種工具”。PDCAPDCAPDCAPDCA直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、分層法、檢查表P D C A 循 環(huán)P D C A 循 環(huán)P D C A 時(shí) 間不好 好PDCA循環(huán)：計(jì)劃的修正標(biāo)準(zhǔn)化方針管理目標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目之設(shè)定與展開(kāi)方針管理表之制作明確問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)、檢討實(shí)施結(jié)果TOP診斷宣言、指導(dǎo)、認(rèn)同依計(jì)劃實(shí)施日常管理標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)意義問(wèn)題意義改善意義2.計(jì)劃（plan）：制訂方針管理表、實(shí)施計(jì)劃書(shū)。各個(gè)方策之相關(guān)單位，前后關(guān)系之調(diào)整。進(jìn)度管理方法之決定。管理項(xiàng)目設(shè)定后，由上皆展至下皆。3.實(shí)施（DO）予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練、宣言宣誓。明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)實(shí)施之及應(yīng)報(bào)告之事項(xiàng)。確實(shí)依計(jì)劃實(shí)施。數(shù)據(jù)收集。4.調(diào)整（check）：每月最少查核一次，以了解方針實(shí)施狀況。以目視的方法做成圖表，顯示目標(biāo)達(dá)成度實(shí)施程度。進(jìn)行方針管理的診斷。過(guò)程、結(jié)果并重。5.處理（action）依原因研擬下月的實(shí)施計(jì)劃，使未達(dá)成部門(mén)，能在期間內(nèi)達(dá)成。反映至下期或年中方針之制定修正。1.雷聲大、雨點(diǎn)少、虎頭蛇尾。2.心有余力不足、目標(biāo)太高、好高騖遠(yuǎn)。3.上下目標(biāo)未連貫，各走各路。4.方策非妙方，不切實(shí)際，達(dá)不到效果。5.本位太強(qiáng)，達(dá)不到目標(biāo)是別