1、關于健力寶集團第五季的市場營銷診斷企業的營銷現狀2002年月日經過股權轉讓、體制改革、業務重組等一系列重大變革后，健力寶集團重新建立了以張海總裁為核心的領導團隊，明確規劃了健力寶集團的未來發展方向，力把健力寶集團打造成為中國健康產業的航空母艦。2002年3月，張海重用健力寶西安公司經理蔣興洲，并由其出任健力寶銷售公司總經理。據稱，蔣興洲擁有20多年的食品行業從業經驗，是可口可樂在中國培養的第一批營銷人才。隨后，在蔣興洲的協助下，張海一舉炒掉了健力寶原有的80%以上的銷售人員，同時新招募了2000多名銷售員，進行封閉培訓，并采用全新的營銷模式。2002年4月，不惜舍掉每年五六億元的營業額，張海下

2、令把健力寶下面所有的非健力寶品牌產品全部停產，然后統一整合到定位為“時尚休閑飲料”的全新品牌“第5季”旗下。2002年4月24日，健力寶萬元競標“2002年世界杯賽事獨家特約播出”，成為央視廣告標王，其意旨在依托強勢媒體廣告的轟炸東山再起，重塑健力寶飲料品牌并直接對銷售形成促進作用。并決定在世界杯期間隆重推出“第5季”，這意味著，世界杯期間，健力寶集團每天投在央視的廣告費就超過100萬元。與此同時，經過1個月封閉式培訓的銷售人員迅速開赴全國各地，建立第五季的營銷網絡，“第5季”大規模的招商行動也迅即開始。2002年5月15日，河南鄭州裕達國貿酒店，“第5季”營銷論壇暨“第5季”產品發布會隆重舉

3、行。盡管此時早已錯過了飲料行業招商的黃金季節，但據健力寶人報道，當天第5季的定貨協議就達到1.5億元，“真正打響了第5季的開門紅”。2002年6月世界杯期間，健力寶依靠強勢的廣告媒體，“第五季”雷霆出擊，在果汁、茶飲料、純凈水、碳酸飲料四個領域全面出擊，一口氣推出了近個品項。并為了配合新品牌上市，公司除了買斷央視“標王”外在其他硬廣告上更投入億元，傾情打造新品牌，這可謂幾乎集中了健力寶公司所有的資源。但第五季剛剛上市就遭到了來自可口可樂、百事可樂、娃哈哈、統一、康師傅、農夫山、匯源等國內飲料巨頭的頑強狙擊。盡管第五季的上市面臨著較為緊張的市場環境，但是依靠強勢的廣告宣傳，在新品牌推出后，張海總

4、裁曾對記者表示，在健力寶公司股權轉讓之后的個多月里，健力寶依靠“第五季”完成產量5萬多噸，實現銷售收入3.7億元，銷售回款1.8億元，稅后利潤達萬元，超額18完成任務健力寶的營業額、銷售量和市場占有率都有了增長。2003年第一季度，實現產量1624萬噸，銷售收入9.46億元，稅后利潤總額6439.7萬元，繳納增值稅5870萬元，其中利潤和增值稅兩項分別比2001年同期增長157.79和37.5，這是三年來的最好成績，健力寶各品項的市場占有率一度達到10。但是自進入2003年入夏以來，在“非典”的沖擊下，在康師傅茶飲飲料、統一茶飲料、 HYPERLINK /list/3-26-1.shtml 可

5、口可樂、 HYPERLINK HYPERLINK /list/3-26-19.shtml 百事可樂等飲品中的夾擊包圍中，在“第五季”推出不到一年，第五季的所有品項的市場占有率急劇下降，甚至跌至2，平均水平在4左右。2003年8月，健力寶公司開始全面主打一種全新的飲料“爆果汽”，并宣稱是對“第五季”的揚棄，第五季終究壽終正寢，沒能“流行”多久。 2004年8月，隨著“第五季”的締造者健力寶公司董事長兼總裁張海的下課而最終宣告“第五季”的全面失敗。營銷環境分析 與SWOT分析（一）中國飲料市場的營銷環境分析中國飲料業從20世紀80年代開始經歷了5大浪潮。第一波為碳酸飲料浪潮。第二波為瓶裝飲用水浪潮

6、。第三波為茶飲料浪潮。第四波為果汁飲料浪潮。第五波為功能型飲料浪潮。健力寶是第一波中最有影響力的品牌，由于不斷地贊助中國體育運動，多次被指定為運動會專用飲料，當兩樂進軍中國后，眾多可樂企業別兼并，惟有健力寶一枝獨秀，被譽為“東方魔水”，直至1998年健力寶一直都在領跑國內飲料市場。然而隨著中國市場經濟的發展，中國的飲料市場日益成熟并且發生了巨大的變化，呈現出以下的幾個趨勢：第一，中國市場上的消費者消費行為正發展變化，變化的主要特點是消費需求不斷趨于多樣化和層次化。上世紀80年代出生的年輕一代已經成長起來，正在成為飲料的主力消費群體。這一群人踏著父輩的創業辛勞正享受著中國改革開放所帶來的生活水平

7、提高和物質越來越豐富的陽光環境。他們是追求豐富多彩生活的一群，也正是以這一群人為主體的消費者在引導著飲料消費行為的變化，同時也要求飲料企業作出適應性的變化。第二，新的本土飲料企業正不斷的崛起，同時也有不少的老牌飲料企業紛紛倒下（例如原來所謂的“八大飲料廠”中的重慶天府可樂、沈陽八王寺等）。本土飲料就在這樣的交替中誕生了像杭州娃哈哈、北京匯源、海南椰樹等與健力寶一樣的民族飲料企業。第三，可口可樂、百事可樂自1980年前后進入中國后，以準備“虧損10年，拿下中國市場”的雄心在中國的市場上不斷精心耕耘。最終，他們以國際化的先進操作模式取得了成功。像在世界其他地方一樣，可口可樂、百事可樂在中國也取得了

8、巨大的成功，成為兩個巨無霸，無人可以動搖其位置。無論是消費者還是競爭者，都在發生巨變。在激烈的市場競爭環境下，健力寶單一的“東方魔水”已經走完生命周期，企業負債嚴重，產品單一老化，渠道不通暢，健力寶的市場表現幾經變化，已經很難再現當年的輝煌。1998年娃哈哈異軍突起，飲料總產量一舉上升到93.02萬噸，把健力寶從行業第一的寶座上拉了下來。1999年，娃哈哈飲料產量更是跨越了一個大臺階，達到創記錄的175.99萬噸，而排名第二的健力寶僅66.03萬噸，排名第三的樂百氏是62.37萬噸。2000年娃哈哈一路凱歌高奏，飲料總量達到223.89萬噸，排名第二的河北旭日集團為103.78萬噸，排名第三的

9、樂百氏為90.27萬噸，排名第四的健力寶總量略有回升72.16萬噸。2001年，除原有的十強之外，未進入統計排名的后起之秀康師傅、統一等國內飲料巨頭不凡表現已令人不可小覷，大有后來者居上之勢。2002年國際國內主要飲料品牌投入巨資后，市場格局到今天基本已經確定。匯源果汁在領跑國內果汁市場十年以后，2002被統一企業趕下了老大的寶座；而可口可樂的“酷兒”雖然實際銷量還不及匯源和統一，但是根據市場反映和可樂公司獨一無二的網絡優勢，2003必將成為果汁市場最有競爭力的品牌；康師傅在南方市場的巨大成功也促使著康師傅的揮師擴張；借助“美伊”戰爭黃金版正一位置迅速打開知名度的“農夫果園”有養生堂資金優勢和

10、農夫山泉的品牌聯想效應，勢必也在果汁市場下一筆大賭注；同樣的“娃哈哈果汁 我喜歡”也正在借助2002年娃哈哈集團的全面成功大肆灌輸；百事和都樂的聯姻雖然在2002年還沒有凸現出優勢，但是從鋪貨率、終端、市場反映來看，百事也已經做好了沖擊的準備；2002年健力寶第五季在市場也可圈可點，新產品“爆果汽”志在必得；此外，新奇士、華邦、大湖等在全國雖然屬于二線品牌，但是為了市場一旦結成市場聯盟或者和大財團合作，在果汁市場將會產生強勁的沖擊力。（二）健力寶內部營銷環境分析在健力寶發生股權變更與重組前，健力寶公司實質上已處于深重危機之中。集中表現在市場長期斷貨、生產與銷售系統陷入全面癱瘓，而資金困境尤為突

11、出。其中拖欠員工工資及社保金額2658萬元，造成員工隊伍整體人心浮動、士氣低迷；拖欠經銷商貨品總額1.6億元，大批經銷商聚集于三水討債，時間最長者已滯留兩個月之久；此外高額的銀行貸款，大量的供應商、運輸商欠款、包括水、電、汽在內的各種長期欠費，巨大的財務負擔已嚴重影響到企業的生存與發展。2002年3月張海接手健力寶的時候，公司賬面上只有幾萬元錢。張海接手健力寶后做的第一件事情就是找各債權銀行談判，一方面將繁重的“短期貸款”轉變為“長期貸款”，另外則是尋求更高的銀行授信通過張海及其團隊的努力，健力寶獲得了銀行將近20億元的銀行授信貸款，滿足了重新啟動健力寶的資金之渴。至2002年3月底，張海基本

12、完成了對健力寶債務的重組，90%的“短期貸款”變更為“長期貸款”。銀行融資緩解了健力寶資金短缺的燃眉之急，之后，張海通過如下所述商業信用的貸款手段，重點是幫助健力寶打造供應鏈，一方面為健力寶籌措了大量的營銷費用，并進一步緩解了健力寶的財務困難，另一方面使得健力寶和健力寶的經銷商結成了利益共同體：一方面，所有供貨商在給健力寶供應時，都是貨物入庫以后90天才能收到銀行承兌匯票。在這個問題上，每個月健力寶可以押供應商2個億的供貨款，就是很大的一筆錢。即使按每月押5000萬元計算，每年就可以白用供應商4.5億元；另一方面，健力寶的每一筆銷售都是先收錢的，一個月平均回款2個億，至少可以押半個月的銷售回款

13、，也就是1個億。2003年高峰期，健力寶一個月就預先收了經銷商3個億的現金。緊接著，張海開始針對老健力寶的歷史問題動刀：為了解決渠道老化問題，2002年3月，張海重用健力寶西安公司經理蔣興洲，并由其出任健力寶銷售公司總經理。據稱，蔣興洲擁有20多年的食品行業從業經驗，是可口可樂在中國培養的第一批營銷人才。隨后，在蔣興洲的協助下，張海一舉炒掉了健力寶原有的80%以上的銷售人員，同時新招募了2000多名銷售員，進行封閉培訓，并采用全新的營銷模式。2002年4月，不惜舍掉每年五六億元的營業額，張海下令把健力寶下面所有的非健力寶品牌產品全部停產，然后統一整合到定位為“時尚休閑飲料”的全新品牌“第5季”

14、旗下，并花費巨額廣告費用在第五季推出不到兩個月的六月份上市。可以說，張海的努力，為第五季的上市創造了相當好的企業內部環境。然而，取而代之的走多品牌路線的“第五季”能在如此激烈的市場競爭中找到一席之地嗎？張海原本寄予厚望的第五季，鋪一上市，由于多方面原因，就遭到了競爭對手的強烈狙擊，第五季伸出的五個手指頭都遇到了強勁的對手。（三）SWOT分析優勢：健力寶曾經的輝煌，為新的健力寶公司留下了深厚的企業文化財富和優良的企業形象。在浙江國投入主健力寶后，大量資金的投入，使得健力寶的資源得以優化配置。而健力寶從國營企業到民營企業的成功轉制，帶來了資金能力和管理能力的大幅度提升。健力寶公司對“第五季”大手筆

15、的市場投入，產生強大的廣告效應，品牌知各度得以迅速提升。目前組建的“合作伙伴制”營銷網絡為打造“第五季”奠定了堅實的基礎。 劣勢：（1）“健力寶”與“第五季”的文化沖突原有品牌“健力寶”與現有品牌“第五季”之間存在著文化訴求、品牌形象定位上存在沖突，健力寶”扛起的是民族民牌的大旗，代表的是一種經典，激發的是消費者的愛國心。而“第五季”的品牌文化是：取意于一個游離四季之外的時空概念，倡導一種不斷發展的超越精神，更深層次的研究消費者心理，把叛逆、放松、自我、時尚、夢想作為了品牌的內涵元素，真實的再現消費者內心深層的渴望。 “第五季”代表縹緲、另類和流行，而這些流行如果抓不住真正的表達方式又是最容易

16、被消費者，被市場拋棄的。“第五季”想要創造一種新的文化，卻又沒有真正了解文化的內涵，以至讓人感覺空洞無物。（2）“第五季”宣揚的“流行”難以得到目標消費群體的認可。“第五季”的目標群體設定為1530歲之間的追求個性、時尚的消費者，他們更多的是喜歡自己制造流行，而不屑于跟隨“流行”，具有較強的叛逆心理。比較分析：第五季百事可樂口號：今年流行“第五季”！口號：新一代的選擇方式：強調流行方式：通過廣告、贊助和舉辦賽事，積極影響、潛移默化，使得百事成為時尚代言目標群體：下一代具有時尚感、潮流一族目標群體：下一代具有時尚感、潮流一族結果：“流行”一段時間，隨即過時結果：經久不衰，達到“百事可樂”代表個性

17、、時尚的效果（3）“第五季”的廣告內容問題 廣告難以讓消費者明白廣告要表達什么訴求，應在廣告定位和表達上反思。（4）廣告轟炸與產品的鋪貨嚴重脫節。“雷聲大與雨點小”，雖然抓住“世界杯”斥資3000萬達到一定的廣告知名效應，但產品的鋪貨跟不上，錯失良機。（5）棄長求短：舍棄“健力寶”品牌資產，全新推出“第五季”“健力寶”的原有品牌形象和文化是企業最大的原有財富。即使是在世界杯期間推出作為“運動飲料”的“健力寶”系列飲品更為恰當。“第五季”為休閑飲料，新品牌的打造需要時間和更多的金錢。并且“休閑飲料”與“世界杯”運動的主題不大搭調。（6）產品問題第五季同時推出四大類產品，五種包裝，十五種口味的三十

18、多種產品，產品定位過于廣泛。未能形成有利的重拳出擊，使得經銷商推廣不明確。健力寶曾經的輝煌在于激發起了消費者的愛國心，并且靠其功能飲料與差異化優勢，迅速取得了消費者的認同與信賴，尤其中國“魔水”的廣泛傳播，使其品牌迅速完成了飛躍，這里面有一個關鍵的成功因素，就是因為其專業、專注的差異化。“第五季”的營銷思路，卻似乎與走細分市場里的專業路線，顯得背道而馳！ （7）銷售渠道尚未完善，不能保證對終端的覆蓋和控制(8)領導層新更換，公司雖資本運營高手眾多，但是缺乏營銷運營高手。機遇：（1）入世后，中國市場政策更為放寬，已變更為民營企業的“健力寶”進行組織結構調整后，更能適應當今市場競爭的需要。（2）各

19、種賽事層出不窮，為“第五季”打開知名度提供條件（3）遍布撒網，容易讓全線出擊的“第五季”找到能切入市場的主打產品。例如：果汁系列的“潘石榴”汁，在消費者心中已經建立良好口碑，只要加以推廣，就能成為新的細分市場的、有巨大市場潛力的新品牌。（4）重新扛起“民族大旗”的“健力寶”，能借原有品牌在消費者心目中形成的民族情結，使“第五季”成為新的“民族品牌”。（5）巨額資金的注入給“健力寶”新的血液，新領導核心的領導理念更能跟上時代的步伐。挑戰： （1）競爭對手眾多，全線出擊，意味著多面樹敵。 （2）文化整合，舊“健力寶”與新領導核心觀念價值的整合，“健力寶”與“第五季”不同文化訴求的整合。（3）“第五

20、季”文化的重新確立和打造，“流行”不能成為一種文化。“第五季”要有內涵就必須重新打造并表達它的“流行”。（4）主品牌與副品牌，“健力寶”與“第五季”如何在市場上推廣。三、主要營銷問題分析健力寶集團以強大的陣勢推出了第五季，在花費了巨大的財力物力人力之后，面對殘酷的市場，不得不黯然謝幕！第五季的夭折從策劃到生產，再到銷售，其從國人的期待到令人沮喪，短短一兩年間，為什么會從天堂到地獄呢？是企業的戰略失誤？還是產品的生產出現了漏洞？或者是銷售成罪魁禍首？而這些背后的具體問題又出現在哪里呢？帶著這些問題，我們采用了多種手段和方法，試圖找到一個客觀的答案。（一）邊界檢驗法健力寶公司提升第五季銷售額的手段

21、。用什么方法能增加銷售額？（2）可以提高銷售隊伍的士氣、素質及戰斗力 （3）關鍵詞： 提高、士氣、素質、戰斗力 （4）提升銷售隊伍素質。怎樣提高隊伍的士氣、素質及戰斗力？（5）改善銷售流程，調整銷售制度，改變銷售政策，最終建立高效、有競爭力的銷售渠道。（二）目標定向法目標：第五季產品有效達到消費者手中。目標要求：建立高效、有競爭力的銷售終端。阻 力：競爭對手、銷售隊伍、銷售代理。限 制：財力、無力、人力、市場環境。重新定義：提高產品的知名度，完善銷售制度，建立有效的鋪貨模式。 再 定 義：品牌建設、渠道建設。（三）漸進抽象法：建立產品的品牌形象。要建立什么樣的品牌形象倡導超越常規、發揮想象力，

22、滿足輕松生活，表現自我。 主張擺脫當前社會一日比一日重的社會生活與競爭的壓力，休閑自我叛逆與時尚有利于第五季的品牌塑造和目標消費群體的合理定位品牌形象定位不明，會造成目標消費群體的混淆，從而失去消費群體有利于第五季的品牌塑造和目標消費群體的合理定位品牌形象定位不明，會造成目標消費群體的混淆，從而失去消費群體建立A、B、C的綜合形象這是確定的問題之一建立A、B、C的綜合形象這是確定的問題之一是A、B、C三者只能選擇其一否是A、B、C三者只能選擇其一否品牌形象雜亂，難以同時塑造品牌形象雜亂，難以同時塑造通過什么樣的方式建立產品的品牌形象？廣告宣傳 產品包裝、廣告宣傳并賦予產品文化，都是塑造品牌形象

23、的所需要運用的慣常手段產品包裝產品包裝、廣告宣傳并賦予產品文化，都是塑造品牌形象的所需要運用的慣常手段賦予產品文化這是確定的問題之二通過A、B、C三種手段建立產品的品牌形象這是確定的問題之二通過A、B、C三種手段建立產品的品牌形象是是通過何種手段來賦予產品文化？產品品牌文化定位 根據消費群體的群體特征、消費習慣、消費特點對產品品牌進行定位，在此基礎上對品牌文化進行定位消費群體文化定位 根據消費群體的群體特征、消費習慣、消費特點對產品品牌進行定位，在此基礎上對品牌文化進行定位社會組織文化定位是A、B是賦予產品品牌文化的重要手段產品品牌文化定位是A、B是賦予產品品牌文化的重要手段產品品牌文化定位消

24、費群體文化定位消費群體文化定位否否社會組織不是主要的目標消費群體社會組織文化定位社會組織不是主要的目標消費群體社會組織文化定位消費群體文化定位是通過什么內容來確定？核心價值文化 附屬價值 借鑒價值通過什么方式把文化的核心價值與產品形象聯系起來？健康、幸福 青春、活力、激情、能量 前衛、創新、個性（結合第五季產品的品牌建設分析）（四）Know-why法：通過什么途徑可以使第五季的產品廣告的投入產出比協調？Q：為什么要使廣告的投入產出比協調？（要使廣告的效率最大化）Q：通過什么手法能使廣告的效率最大化？（合理的時間、有吸引力的內容、雄厚的財務支持、其他支持）Q：為什么要使廣告的效率最大化？（能最大

25、的拉抬產品的銷售量）Q：通過什么方法能使銷售量最大？（通過建立強大的品牌和完善的銷售網絡）Q：為什么要建立品牌和渠道？（為了實現企業的最大利潤寄發展壯大）Q：:通過什么途徑使企業實現利潤最大化和發展壯大？（擁有雄厚的財力物力、建立公認的品牌、建立暢通的銷售渠道、能贏得終端）（五）比較分析法市場占有率、市場覆蓋率、渠道結構、產品結構、品牌核心價值（六）“第五季”存在問題的輕重緩急圖表重要性重要但是不緊迫：重要性品牌建設、發展戰略重要而且緊迫：渠道建設、籌措資金、低度重要而且低度緊迫：產品生產緊迫但是低度重要：管理團隊、銷售策略緊迫性緊迫性問題產生的原因渠道策略不當渠道策略不當渠道策略不當渠道策略

26、不當問題描述觀察到的事實（第五季）比較事實（可口可樂）線索差異變化是什么：什么出了差錯在各地省會城市比較少見到第五季，在各省各地級市、縣級市更少見到第五季的廣告投放頻率大幅度減少第五季各個品類的產品的價格吸引度不高經銷商不太愿意經銷第五季的產品在各地省會城市、各省地級市、縣級市，有商店店鋪的地方就有可口可樂在中國農村地區開始出現可口可樂并出現可口可樂銷售火熱的場面可口可樂加大廣告投放力度消費者寧愿多花幾毛錢也要喝可口可樂經銷商更愿意銷售可口可樂第五季在產品渠道建設、廣告投放、價格優勢、與經銷商發展良好關系等方面，其市場營銷策略均遜色于可口可樂有相關變化在何地：當問題被發現時，對象在什么地點缺陷

27、出現在對象的什么地方中國各地省會城市、各地地級市、縣級市的各種商鋪2、（1）第五季的包裝不太吸引人（2）第五季的公司財務緊張，廣告開支大幅度壓減（3）第五季的口感差差異大（4）第五季對待經銷商的政策出現偏差（5）經銷商銷售第五季的利潤減少1、到哪里都可以見到可口可樂（1）可口可樂的包裝非常吸引人（2）可口可樂的公司財務比健力寶的要雄厚得多，廣告開支加大（3）可口可樂的口感較為穩定（4）可口可樂推出針對第五季的經銷政策（5）經銷商銷售可口可樂可以獲取更多的利潤第五季的廣告、包裝創意差強人意，公司財務緊張，與經銷商關系較差有相關變化在何時：缺陷首先在什么地方發現在第五季上市半年后第五季上市前，可口

28、可樂的市場鋪貨率就很高缺乏明晰的市場營銷戰略，營銷策略與營銷手段不成熟有相關變化問題的程度如何：市場占有率是多少？趨勢怎樣？市場占有率不斷下降，現在不足4市場占有率下降的趨勢還在加強可口可樂現在的市場占有率高達40以上可口可樂的市場占有率高的趨勢在加強，并將會奪取非常可樂更大的市場份額第五季的市場占有率不斷被可口可樂蠶食有相關變化第五季與可口可樂的原因比較分析解決對策方案。重新打造第五季，提高第五季的市場占有率，增加第五季的銷售收入重新打造第五季，提高第五季的市場占有率，增加第五季的銷售收入改變促銷策略改變銷售策略改變產品策略改變品牌策略（一）、改變第五季的品牌策略改變品牌策略改變品牌策略改變

29、第五季的品牌定位改變第五季的廣告策略塑造第五季的品牌文化1、改變第五季的品牌定位第五季是健力寶重組后首推的一個新概念時尚休閑飲品系列。根據健力寶新任總裁張海的解釋，說：“我們希望能夠通過一些年輕化的、都市化的、現代化的品牌元素，使健力寶年輕起來，動起來，讓它更加精彩，同時，我們也利用一些國際通行的、流行的元素注入它，讓它和一些國際品牌同等新穎、同等超前。”按照張海的解釋，第五季的品牌定位或者說是品牌描述有三個含義：（1）“第五季”是一個游離于春夏秋冬四季之外的一個時空要領。它倡導的是超越常規、發揮想象力的精神，滿足的是消費者輕松生活、表現自我、情感需求，夢幻、自我、時尚是主要的品牌訴求。（2）

30、對于現代生活中四季忙碌的人們來說，在“第五季”這樣的時間概念里，是完全可以放松自己的，也給他們帶來親切感，放松是主要的品牌訴求。（3）對于年輕人來說，“第五季”的概念符合他們的反叛性格，享受“第五季”的產品能讓他們產生不同的感覺，叛逆、自我是主要的品牌的訴求。概括起來第五季的品牌個性特點的定位是：輕松、自我、叛逆、夢幻、時尚。針對“第五季”進行市場調查時，被調查者對“第五季”的看法，令人吃驚的是許多人不知道，我們提醒暗示，在世界杯插播里播放的，許多人才恍惚記得是有那么一個一幫小青年在那亂蹦亂跳的廣告片。因此可以說第五季的品牌形象的定位仍然是模糊的。出現這種情況主要是由于以下的兩個原因：（1）品

31、牌形象雜亂：第五季的品牌定位幾乎囊括了所有的休閑時尚飲料的品牌定位，三個品牌定位，沒有鮮明的品牌定位與訴求，使得消費者對第五季的品牌形象模糊不清。（2）品牌定位模糊不清，就沒有確切的目標消費群定位，這使得品牌的廣告訴求沒有確切的指向對象。因此，改變第五季的品牌定位，首先要明確“第五季”的品牌定位，即在張海的品牌解釋當中選擇其中的一種解釋作為第五季的確切的品牌定位2、塑造第五季的品牌文化作為多年飲料業的“老大”，可口可樂的對政治、經濟、體育等領域的這些重大事件已經形成了高度機敏的觸覺和獨到而豐富的運作經驗。這些先機的把握并不一定帶來立竿見影的市場效果，但是會在有關的區域市場一次又一次地強化它作為

32、領先品牌的地位。健力寶在創業初期，以民族體育為載體的品牌文化經營戰略是非常獨到而且成功的。它鼎力支持中國民族體育事業，致力于提高國民體質，深受大眾的愛戴。然而時至今日，我們遺憾地發現，健力寶并沒有能夠將這種以民族體育文化為載體的事業發揚光大，反而日趨暗淡。這種對產品文化經營的不持續性與不穩定性，使得健力寶在日趨激烈的市場競爭中，日漸喪失了優勢與地位。第五季的品牌文化朔造需要在總結健力寶創業初期的成功經驗與現在沒落衰敗的失敗教訓，借鑒可口可樂、百事可樂的成功經驗，充分利用政治、經濟、體育等事件在廣大消費者心目中樹立良好的品牌形象，并通過長期的品牌文化沉淀，形成自己的品牌文化，這或許是第五季或是健

33、力寶的品牌文化朔造的前進方向。3、改變第五季的廣告策略“第五季”電視廣告在世界杯推出后，筆者針對“第五季”市場調查時，問被調查者對“第五季”的看法，令人吃驚的是許多人不知道。其中節奏太快，一個畫面接著一個畫面，眼花繚亂，還沒看明白，廣告片就沒了，不知道廣告要表達什么、訴求什么是最重要的原因。 第五季在電視臺、報紙、雜志廣告、公交車專用送貨車車身廣告，候車亭廣告，城市黃金地段大型戶外平面廣告上毫不吝惜地拋出大把的錢做線上廣告，但對產品在零售店的擺放、陳列、廣告的張貼漠不關心，這也是第五季廣告效率低下的重要原因。 因此，對于第五季或是健力寶來說，在廣告策略上除了考慮打造產品品牌知名度，更需要考慮廣

34、告能夠對經銷商的產品銷售與產品促銷相互配合。在具體的廣告傳播媒介的運用上，需要對電視臺、報紙、雜志廣告，公交車、專用送貨車車身廣告，候車亭廣告，城市黃金地段大型戶外平面廣告等廣告媒介的綜合運用，更要注意對產品在零售店的擺放、陳列、廣告的張貼等廣告資源的運用加以重視。（二）、改變第五季的產品策略改變產品策略改變產品策略打出主攻產品加快新產品的研發縮短產品線1、縮短產品線，打出主攻產品：第五季在果汁、茶飲料、純凈水、碳酸飲料四個領域全面出擊，一口氣推出了近個品項。幾乎囊括了所以的飲料領域，這等于向諸如可口可樂、百事可樂、娃哈哈、統一、康師傅、農夫山、匯源等過內外飲料巨頭全面爭奪市場份額，向他們全面

35、宣戰。產品線過長一方面容易樹敵，遭遇競爭對手的圍攻與頑強狙擊，不利于品牌的成長；一方面五個手指同時伸出，難以形成拳頭產品或是主打產品，這樣很容易迷失市場的主打方向。第五季剛剛上市就遭到了來自可口可樂、百事可樂、娃哈哈、統一、康師傅、農夫山、匯源等國內飲料巨頭的頑強狙擊，以及后來第五季產品的平均市場表現就是很好的明證。因此，對于健力寶來說，縮短產品線，推出有明確市場主攻方向的主打產品是第五季或是健力寶的突破市場困境的良好出路。從前期的市場表現來看，果汁系列的“潘石榴”汁，在消費者心中已經建立良好口碑，只要加以推廣，就能成為個新的細分市場的、有巨大市場潛力的新品牌。這或許是第五季的重要市場出路。2

36、、加快新產品的研發：健力寶過去多年來一直引領飲料市場的潮流，一個重要的原因在于新產品的不斷研發與推廣。后來娃哈哈的迅速崛起也在很大程度上得益于新產品的不斷研發與迅速的推廣。同時新產品的研發也是躲避激烈的市場競爭，尋找市場空白的，占領市場先機的重要利器。因此，對于第五季或是健力寶來說加大對新產品的投入力度、加速新產品的研發與市場推廣進程，也是第五季或是健力寶走出市場困境的重要武器。但是需要注意的是，新產品的上市，應該注意以統一的品牌領導多品種上市，實現渠道、廣告等多種資源共享；在價格上高低配合，目標消費群互有側重，以形成互補優勢；在產品包裝上突出新潮與時尚，以制造視覺亮點。（三）、改變第五季的銷

37、售策略改變渠道模式改變渠道模式改善銷售制度重新設計銷售區域提高銷售隊伍素質改善與經銷商的關系改變銷售策略加強渠道維護與管理改變渠道模式（1）選擇適應市場的營銷渠道模式中國的飲料市場經過20年的發展，已經形成了相對成熟的市場運作模式，但細究起來，卻又不外乎兩種：一種是以可口可樂、百事可樂為代表的終端絕對控制模式，也叫通路精耕模式；一種是以娃哈哈為代表的渠道控制模式，娃哈哈把它叫“聯銷體”模式。終端控制的渠道模式是可口可樂、百事可樂經過百年的市場歷練而逐漸形成的市場操作模式。而娃哈哈的“聯銷體”模式則是娃哈哈的創始人宗慶后在多年的市場運作中逐漸總結形成的一套重點針對國內二、三級市場的渠道操作模式。

38、飲料行業中，“通路精耕”和“聯銷體”兩種營銷模式在中國分別代表了城市和鄉鎮不同區域市場的操作特點。這兩種模式都是非常成功的。“通路精耕”適合于人口密集的城市市場，如果將這一模式運用到鄉鎮，則必定輸得一塌糊涂。至為重要的一點是其成本費用根本無法承擔。而“聯銷體”則充分發揮分散在各地的經銷商的作用，非常有利于產品的廣泛分布，但卻無法做“精耕細作”。 健力寶歷經了20年的市場洗禮，曾經一度依靠體育營銷的先進營銷模式創造了一個又一個的輝煌。但是當體育營銷成為市場的共用模式后，健力寶迅速跌落。而在市場的摸爬滾打中漸漸成長起來的可口可樂、百事可樂、娃哈哈掌握了決勝終端的營銷模式。第五季的上市以及改造都應該

39、充分借鑒“通路精耕”、“聯銷體”的成功經驗，或者運用或者改造這些營銷模式，建立起自己可以迅速占領市場并能夠長期占有市場所營銷模式，這是第五季能否成功的關鍵。由于中國地區差異非常大，一級城市和二、三級城市的消費水平不同，不同的廠家往往會采取有針對性的渠道策略，對于第五季來說，在模式的選擇上，可以根據不同的目標市場采用不同的渠道模式：對于人口密集的一級市場，可以采用“通路精耕”的渠道策略；對于人口密集度相對較小的二、三級城市，采用“聯銷體”的渠道策略。當然，同時需要根據市場的變化對自己的渠道策略加以改造，以牢牢控制市場銷售終端。其實可以說張海、蔣興洲及其團隊所創建的“健力寶合作伙伴制”是融合了可口

40、可樂的“通路精耕”和娃哈哈的“聯銷體”的長處，開發出來的以適應在新形勢下市場競爭需要的一個有益的嘗試與創新，并且在第五季的上市中收到了良好的成效。對于健力寶或是第五季來說，堅持并完善合作伙伴制是最佳的營銷渠道模式選擇。具體的渠道策略（1）充分發揮合作伙伴制的優勢，實施深度分銷以保證產品迅速占領市場。（2）快速、高效占領各級渠道，給予豐厚的利潤空間。（3）強大的廣告、促銷支持獲得各級渠道的認同。（3）通過在零售終端大面積的品牌概念店、標準店的建設，迅速樹立第五季的品牌形象。(4)批發渠道的生動化 = 1 * GB3 目的：通過批發檔口生動化陳列，形成產品整齊、清潔得體的陳列氣勢，加強產品美譽度。

41、 = 2 * GB3 策略：A、集中陳列、采用堆碼銷售；B、形成全系列陳列，陳列數量盡可能多；C、結合“健力寶”系列陳列，形成陳列氣勢。 = 3 * GB3 廣告宣傳用品：產品海報、吊旗、店招、太陽傘、遮陽篷、店頭、宣傳單張。(5)計劃建設小零售“標準店”: = 1 * GB3 對象：具有位置、客源或銷售優勢并具有長期經營條件、合作意愿及態度良好的小零售客戶。 = 2 * GB3 數量：省會城市選擇50家，地級城市選擇15家。 = 3 * GB3 要素：統一店面形象、服裝言行、廣宣展示及產品陳列，奠定絕對優勢經營地位，營造形象宣傳的優勢氛圍，開展持續有效促銷活動，進行積極主動的推廣與宣傳，系統

42、培訓商店經營者，運用品牌及產品的標準語言，積極溝通消費者。 = 4 * GB3 評比項目、銷量；、全系列推廣均衡率；、促銷活動配合力；、生動化執行與維護；、區域影響力。(6)生動化“標準店”標準 = 1 * GB3 目標：A、尋求激烈市場競爭中的立足地B、通過產品多系列標準化陳列形成氣勢，增加曝光點，吸引消費力C、建立良好銷售與促銷基礎；建立長久合作客情關系 = 2 * GB3 要素：A、有效的專用陳列柜展架B、有效的廣告宣傳用品的應用C、標準的多系列產品陳列改善銷售制度：完善合作伙伴制：所謂合作伙伴制，是指以健力寶的資源為推動力，引導、利用、整合經銷商和分銷商的資源來滿足市場和消費者的需求，

43、達成銷售，實現廠商雙贏的一種營銷合作方式。健力寶負責健力寶系列產品的廣告和促銷、市場的拓展、產品維護、市場生動化、訂單獲取及業務管理，經銷合作伙伴提供資金、倉儲、物流配送、貨款收繳和網絡管理等方面的服務；健力寶銷售公司通過直營團隊，在合作伙伴的配合下，占領高端市場，爭取現代渠道優勢，通過深度分銷，提高產品分銷率和市場表現，爭取經銷、分銷渠道優勢。健力寶合作伙伴制營銷系統完全手冊強調，合作伙伴制是對現有市場操作模式的提升和完善，是提高市場管理效率，優化渠道質量，搶占終端市場的一整套操作體系。“健力寶合作伙伴制”是第五季上市所采用的全新的營銷模式，本來這是一個很好的營銷管理制度，但是由于對經銷商的

44、管理、對銷售人員的管理、對財務的管理等方面出現了很多的問題，導致與經銷商的合作伙伴關系形成了惡性內耗，銷售人員積極性受到極大的打擊，嚴重地損害了經銷商利益，進而損害到了健力寶自身的利益，對合作伙伴制造成了極大的破壞。可以說，健力寶合作伙伴制是蔣興洲融合可口可樂的“通路精耕”和娃哈哈的“聯銷體”的長處，開發出來的適應以在新形勢下市場競爭環境的一個有益的嘗試與創新，并且在第五季的上市初期收到了良好的效果，一度為第五季的繁榮作出了很大的貢獻。但是，由于管理上的不當，造成了對合作伙伴制的極大破壞。但這并不能夠說明合作伙伴制是失敗的。對于健力寶來說，對于第五季來說，更為重要的是總結合作伙伴制的經驗教訓，

45、完善合作伙伴制。這或許會成為第五季甚至是整個健力寶飲料業的重新崛起的關鍵。重新設計銷售區域，并加強對渠道的維護與管理（1）銷售區域設計與建設對銷售管理的作用 = 1 * GB3 有利于獲得全面的市場覆蓋：不會有被忽略或遺忘的銷售“死角”。 = 2 * GB3 有助于提高銷售隊伍的士氣和效率：銷售員有自己的區域時，實際上是為自己干活。 = 3 * GB3 有助于提高訪問質量，改善客戶關系：規律性的銷售拜訪利于穩定的、重復的購買。 = 4 * GB3 有利于降低營銷費用：在一定的銷售區域內，可節省重復訪問、差旅時間和費用。 = 5 * GB3 有助于對銷售業績的控制評價：劃分銷售區域為管理層提供了

46、一個有效的控制機制。（2）重新劃分銷售區域： = 1 * GB3 首先確定第五季的主攻方向，是以人口密集的一級城市為主攻方向，還是以人口密集度較小的二、三級城市甚至是農村為主攻方向，還是一、二、三級城市市場同時推進。若是以一二三級城市市場為主攻方向，就應該確立起以一級城市市場為中心的若干個銷售區域：譬如以廣州為中心，以福州、南寧、海口為次級中心，囊括閩、粵、桂、瓊的華南片區；以上海為中心，以南京、杭州、合肥、南昌為次級中心，囊括蘇、皖、浙、贛、滬的華東片區；以武漢、長沙為中心的，囊括湖北、湖南的華中片區；以成都、重慶為中心，以昆明、貴陽為次級中心，囊括滇、黔、川、渝的西南片區，以北京、天津為中

47、心，以濟南、太原、石家莊、鄭州為次級中心，囊括京、津、晉、冀、魯、豫的華北片區；以西安為中心，囊括陜、甘、寧的西北片區；以沈陽、長春、哈爾濱為中心，囊括東三省的東北片區。當然，銷售區域的建制需要考慮倉儲、貨運、物流陪送等等問題。如下圖：銷售總監銷售總監華南地區華東地區華北地區行業大客戶零售聯盟大批發商區域聯盟連鎖大賣場 = 2 * GB3 其次，根據已經劃分的區域建立各地的銷售體系，包括銷售組織的建制與授權，采用扁平化的管理，便于市場信息的收集與反饋，靈活、迅速、準確的應對市場的變化作出決策。 = 3 * GB3 劃定并且明確銷售區域管理內容：A、責任轄區規劃與經營a、劃分全公司的銷售區域b、

48、確定本地區銷售目標，制定費用預算和貨款回籠計劃 c、確定銷售個人的責任轄區d、設計銷售人員的銷售路線B、組織建設當地銷售隊伍a、制定招聘、選拔、培訓計劃、標準與說明，確保銷售隊伍的素質b、對銷售隊伍的各個成員給予恰當的任用與合理、公平、公開的考評c、制定既能夠保障銷售隊伍個人生活保障，又能夠激勵銷售人員努力工作的報酬體系，對業績突出的銷售人員給予適當的激勵C、渠道管理（詳細內容見下文）D、客戶管理 a、對客戶進行分析，并建立客戶檔案b、開發新客戶c、維系老客戶d、教授銷售人員以更好的更實用的客戶溝通方法e、制定客戶投訴處理制度以及投訴處理機構，以確保客戶投訴能夠得到圓滿的解決f、做好售后服務工作加強渠道維護與管理a、規劃好渠道管理流程，并根據渠道管理流程，設定流程管理的工作標準與行動規范，并以此為依據，規范銷售人員的操作程序b、從經銷商的商業信用、對公司與產品的銷售忠誠度、對公司銷售政策的支持程度等指標，建立相應的渠道評估體制。對違反公司銷售政策的經銷商以及經銷商對公司的其他損害行為，尤其是對惡意竄貨的經銷商予以懲罰，對支持公司銷售政策并予以貫徹執行的經銷商予以獎勵。并根據經銷商的行為對經銷商以及銷售渠道予以調整，保證公司產品銷售渠道的暢通以及對銷售渠道的控制。c、根據渠道評估體制的評估分析，加強對渠道沖突的管理，尤其是對竄貨的管理，以維護市場秩序d、建立