1、第八章部門劃分的方法1、按人數2、按時間（班次）3、按職能4、按地區5、按產品6、服務對象7、按設備（工藝流程）2.管理幅度 答：管理幅度的定義：一個管理者直接有效管理下屬的人數，高層：1-6中層：7-15基層：15-30 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 管理幅度、管理層次和組織結構形態：組織人數一定，幅度與層次成反比，幅度大，層次少-扁平結構 幅度小，層次多-錐型結構 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 影響管理幅度的因素：1、管理工作的復雜性和相似性2.管理者的工作能力3、管理者的領導風格4、管理業務標準化程度 5、授權程度 6、信息傳遞的效率7、下屬職能的類似

2、程度8、得到協助的有力程度(助理多少） 9、經營形勢和發展階段3.影響管理幅度的因素：1、管理工作的復雜性和相似性2.管理者的工作能力3、管理者的領導風格4、管理業務標準化程度 5、授權程度 6、信息傳遞的效率7、下屬職能的類似程度8、得到協助的有力程度(助理多少） 9、經營形勢和發展階段如何做好有效授權工作答：概念：上級把職權委任給下級的組織過程，授權是分權的重要形式，是一門藝術 原則：（1）重要性原則 （2）明責原則（明確權力范圍和責任） （3）適度原則（權力剛好能完成任務） （4）不可越級授權（逐級授權） （5）(授權不授責） 授權的藝術：（1）必須清楚而明確地陳述政策 （2）必須明確地

3、規定各種工作任務和目標 （3）必須根據所要完成的任務挑選人員 （4）必須保持信息溝通渠道的暢通影響集權或分權的因素：（1）決策的代價 要經濟效益還是心理需求高層重大決策不適宜分權（2）政策的一致性要求（3）組織規模（4）組織形成的歷史（5）管理哲學（主管人員的個性）（6）主管人員（下級）的數量和管理水平（7）控制技術和手段是否完善（8）分散化的績效（9）組織的動態性及權力的穩定性（？）（10）環境的影響集權或分權的標準：（1）決策的數量（2）決策的重要性和影響面（3）決策審批手續的簡繁（請示、監督程度）第九章人力資源答：人力資源的概念：能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的勞

4、動者的總和 2、人力資源的特征（1）是主體性資源 主導和控制其他資源（2）是能動性資源 能發展、進去和創新（3）是具有時代性資源 在一定的歷史條件下和社會環境中，決定人力資源的素質和水平（4）是再生性資源 不斷開發（培訓、積累）人力資源管理 （一）含義：是基于實現組織和個人發展目標的需要，有效開發人的最大潛能，合理利用并科學管理組織所擁有的人力資源的過程（二）人力資源管理的任務1、以組織需要的角度考察（1）使組織系統正常運轉。每個崗位有合格的人去做（2）為組織發展準備人員 （注意培訓）（3）保持員工對組織的忠誠 留住人（才）2、從員工需要考察（1）人與事的恰當配合 使事得其人，人盡其才，發揮每

5、個人的作用（2）使每個人的知識、能力和素質得到提高，通過教育培訓得到發展（3）為員工創造最佳的工作環境 提高員工成長和發展的機會 （總結：滿足組織和個人短期和長期發展的需要）(三）人力資源管理的主要內容1、組織設計 組織活動、結構設計，崗位職責設計，職務說明書2、制定人力資源計劃預測人力資源需要量，制定人力資源的使用、培訓和發展機會3、招聘和甄選4、制訂（組織）和實施員工培訓計劃（四）人力資源管理的原則1、投資增值原則 增值-人力資源素質的提高和存量的增大2、互補優化原則3、公平競爭原則4、動態適應原則3.人力資源管理的內容：1、組織設計 組織活動、結構設計，崗位職責設計，職務說明書2、制定人

6、力資源計劃預測人力資源需要量，制定人力資源的使用、培訓和發展機會3、招聘和甄選4、制訂（組織）和實施員工培訓計劃第十章領導答： = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 領導的概念：定義很多，一般認為，領導是一種影響力是指揮和影響下屬完成任務的過程 本書從管理學的角度定義：P293 領導是指（導）管理者指揮帶領和激勵下屬努力實現組織目標的行為過程 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 領導者與被領導者的關系：相互依存、互相制約 有協調統一，也有矛盾 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 領導主體與領導環境的關系：（1）環境決定了領導的價值取向和行為理念（2）環境的變化

7、是推動領導變革的重要力量（3）特定時期的領導環境決定著領導變革的極限 = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 領導與管理的關系觀點多，爭議多 共同觀點：領導是管理的一個方面（職能、作用角度）領導者與管理者：管理者是正式組織里的，領導者不一定，領導者是一個影響力，有追隨者，管理者一般是通過組織行為發揮作用 = 5 * GB3 * MERGEFORMAT 領導的作用1、指揮作用2、協調作用3、激勵作用 （服務作用） 領導生命周期理論答：赫塞和布蘭查德領導生命周期理論 （情景理論）該由卡曼（AKKorman）于1966年首先提出，卡曼把俄亥俄州立大學的管理四分圖理論和阿吉里斯（Chris A

8、rggris）的“不成熟成熟”理論結合起來其后由赫塞和布蘭查予以發展。該理論認為：有效的領導行動，取決于職工的成熟度，成熟的職工有強烈的責任感、自信心、自主性和成就感，隨著職工由不成熟成熟，領導行為應做出如下改變：（如圖）高任務低關系（命令式)低任務低關系（授權式） 高任務 高關系 （說服式）低任務 高關系（參與式）高 關系行為 低低 任務行為 高成熟 不成熟所謂成熟度是指人們對自己的行為承擔責任的能力與愿望的大小。它包含兩個方面的內容：任務成熟度和心理成熟度。任務成熟度是相對于一個人的知識和技能而言的，若是一個人具有無須別人的指點就能完成其工作的知識、經驗和能力，那么他的工作成熟度就高，反之

9、則低。心理成熟度與做事的愿望或動機有關，如果一個人能自覺地去做工作，而無須外部的激勵，則認為他有較高的心理成熟度。赫塞和布蘭查把成熟度分成四個等級，即不成熟、初步成熟、比較成熟、成熟。分別用M1、M2、M3和M4表示：3.x-y理論內容：人性假設理論P303關于人性傾向，工作動機1、經濟人假設 X理論：工作是為了經濟利益，本性懶惰，逃避懲罰P304 2、社會人假設 不只追求經濟利益，更追求心理需求，尊重、人際關系、友誼等3、“自我實現”人假設以發揮自己的潛能為樂趣 人性善理論 Y理論：人一般都是勤奮的 控制和懲罰不是實現組織目標的唯一方法 正常情況下不僅會接受工作，還會主動承擔責任 員工自我實

10、現的傾向與組織行為要求沒有沖突（前蘇聯做了X-Y理論實驗） 對自我實現人的管理：改變管理工作重點：創造工作環境和工作條件 轉變管理人員的職能 服務 調整獎勵方式 建立參與管理制度，放權第十一章激勵 激勵原理：1、激勵即激發、鼓勵。從心理學角在的動力和潛能，朝著所期望的目標采取行度講，激勵是指激發人的動機、鼓勵人充分發揮內動的心理過程。從管理的角度講，激勵就是根據個體的心理特征，運用適當的管理手段，激發組織成員的工作動機和行為的過程2.激勵的作用：1、可以充分開發員工的潛能，保證工作的有效性和高效率（平時只有30%得到發揮，激勵可提升到80-90%）2、可以提高員工的自覺性、主動性和創造性3、可

11、以吸引和留住優秀的人才4、提高員工的素質5、加強組織的凝聚力3.需要，動機，行為的關系1、動機：為了滿足需要而產生并維持行為，以達到目的的內部驅動力（心理過程）。表現為意圖、愿望、信念等等。動機的作用：始向作用、指向作用、強化作用動機是人類行為的直接原因，它驅使人們產生某種行為人的動機也是多種多樣的，但能導致行為的是優勢動機2、需要：是個體由于缺乏某種生理或心理的因素而產生的一種主觀狀態，它是客觀需求的反映。簡單地說，需要就是個體對某種目標的渴求與欲望。需要是人類行為的基礎每一個人都有多種需要，而能產生行為的是主導需要需要機、動、行為的關系圖三、人的行為的共同性和差異性1、共同性（1）所有的行

12、為受動機驅使，環境和需要都會影響行為（2）所有的行為都有目標導向，不是盲目的（3）所有的行為都是趨利避害的（4）所有行為都是可變的。為達到目的，可以改變手段、方式（5）人的行為不完全都是理性，情感會影響2、人的行為的差異性（1）價值觀念有差異（2）個性差異（3）能力特長有差異4.馬斯洛的需要層次理論答：1、需要層次理論。馬斯洛上世紀50年代提出（1）、人的需要有五種：生理、安全、社交、尊重、自我實現（2）、馬斯洛把前兩種需要稱為較低級的需要，而后三種需要稱為較高級的需要。（3）、人總是先滿足低層次需要，再滿足高層次需要。由低級向高級發展。（4）、在某一時刻人的需要具有多樣性，主導需要影響行為馬

13、斯洛需要層次理論 自我實現 尊重需要 社交 安全需要 生理需要5.雙因素理論：赫茨伯格 20世紀50年代提出保健因素和激勵因素對應馬斯洛需要層次理論 的低級需要（生理、安全）和高級需要（社交、尊重、自我實現）保健因素：外部環境引起的，引起員工不滿的因素：公司政策、行政管理、工資、環境、人際關系、地位、福利等 激勵因素：與工作本身和工作內容相關而感到非常滿意的因素：成就感、認可、工作的意義、責任、成長等 傳統觀點 滿意 不滿意 赫茨伯格觀點 滿意 沒有滿意 不滿意 沒有不滿意 這種理論對企業管理的基本啟示是：要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。但更重要的是要利用激

14、勵因素去激發員工的工作熱情，努力工作，創造奮發向上的局面，因為只要激勵因素才會增加員工的工作滿意感。6.期望理論美國心理學家弗魯姆（VHVroom）在1964年出版的工作與激勵一書中提出了期望理論 激勵=效價期望 M= EV處理好三個關系：處理好努力與績效的關系 （要合理目標）、要處理好績效與獎勵的關系 、要處理獎勵與個人需要的關系個人目標 C組織獎賞 B個人績效 個人努力 A個人目標 C組織獎賞 B個人績效 個人努力 A努力績效的關系B績效獎勵的關系C獎勵-滿足需要關系7.公平理論：公平理論是由斯達西亞當斯（JStacey Adams）提出，這一理論認為員工首先思考自己收入與付出的比率，然后

15、將自己的收入付出比率與相關他人的收入付出比進行比較，如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態；如果感到二者的比率不相同，則產生不公平感，也就是說，他們會認為自己的收入過低或過高。這種不公平感出現后，員工們就會試圖去糾正它。甲收入/甲投入=乙收入/乙投入 公平甲收入/甲投入乙收入/乙投入 不公平甲收入/甲投入乙收入/乙投入 不公平感到不公平時，往往會采取：一是試圖改變其“所得”或“付出”；二是竭力改變他人的所得或付出；三是有意或無意地曲解他人或自己的“所得”或“付出”；四是改變比較對象；五是發牢騷、泄怨氣，制造人際矛盾，甚至辭職。第十三章1.控制：、控制的概念一般意義上：根據給定的條件和

16、預定的目的或標準，通過改變和創造條件使事物沿著可能空間內確定的方向發展管理角度：控制是組織在動態的環境中為保證既定目標的實現而采取的檢查和糾偏活動或過程。 如果計劃制定得很完美，毫無缺點；如果組織結構也非常合理且高效率；如果管理者和員工們都能準確地完成完美的計劃，那么就不需要控制了控制的必要性：1、環境的變化2、管理權力的分散3、工作能力的差異二、控制與計劃控制與計劃的關系：同一個事物的兩個方面 ，是一對孿生兄弟三 控制的過程（一）確立標準（二）衡量績效（三）分析衡量結果（找出偏差及其原因）（四）糾正偏差三控制的意義1、控制是完成計劃的重要保障2、是提高組織效率的有效手段3、是管理創新的催化劑

17、4、是使組織適應環境的重要保障2.控制的分類：1、根據控制信息的性質：前饋控制、（同期控制）、反饋控制2、根據控制點：預先控制、過程控制、事后控制控制的原則答 ：1、客觀性原則 2、適時原則 3、適度原則 4、經濟原則 5、彈性原則 6、例外原則案例分析：激勵途徑： = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 獎勵：獎勵是一種正向激勵手段，是社會對人們積極言行肯定的反饋，使用的好，能達到調動勞動者積極性的目的，這在企業的人力資源開發中，起著十分重要的作用，獎勵的作用的發揮還取決于獎勵藝術，實踐證明，獎勵效果的提高，并不完全取決于物質條件，在一定物質條件的基礎上，獎勵藝術決定著獎勵效果，為了

18、達到獎勵的最佳效果，應遵循以下基本原則 = 1 * GB4 * MERGEFORMAT 獎勵相稱原則 = 2 * GB4 * MERGEFORMAT 即時獎勵原則 = 3 * GB4 * MERGEFORMAT 符合需求原則 = 4 * GB4 * MERGEFORMAT 動機原則 = 5 * GB4 * MERGEFORMAT 期待原則 = 6 * GB4 * MERGEFORMAT 滿足原則 = 7 * GB4 * MERGEFORMAT 大多數原則 獎勵的藝術性;進行獎勵時，還應注意掌握獎勵的差別性，就是在獎勵過程中，要確定根據員工貢獻的大小，給予獎勵，不搞平均主義獎勵的社會性，指管理者在企業中創造一種良好的氣氛和風氣，促進每個員工奮發向上獎勵的現實性，不論過去表現如何，不論其干任何工作，只要做出貢獻，均可獲得相應獎勵獎勵的結合性，獎勵過程中堅持物質獎勵與精神獎勵結合，且以物質獎勵為主獎勵的層次性，從滿足員工最迫切的需要出發，來調動員工的積極性獎勵的形勢：1.金錢 2.肯定 3.放特別假 4.參與決策 5.最喜愛的共組 6.升遷。7.自