1、企業員工績效管理方案是績效的第一環節，也是績效管理的起點，是確定組織對的期 望并得到員工認可的過程。績效方案必須明確說明期望員工到達的 結果（績效目標）以及為到達結果所期望員工表現出來的技能和行為 （績效方案）。（一）績效目標確實立 員工績效目標的設立要綜合考慮企業的戰略目標及部門目標、員工 工作崗位職責以及企業內外部顧客的需求，并設置相應的數量化或 非數量化衡量標準。一般來說，標準必須符合兩個條件：一是可衡 量，即符合 SMART 原那么;二是要層次清楚，什么是合格標準，什么 是出色標準，都要明確界定。對于某一崗位來說，就是根據職位說 明書來確定關鍵業績領域、關鍵績效指標（KPI）及衡量標準

2、，同時根 據業績目標的奉獻度大小確定各 KPI 的權重。（二）績效方案的制定 績效方案通常需要資源管理人員、部門經理、員工共同參與制定。 人力資源管理人員主要起到監視檢查和協調的作用。績效方案可以 采用“上-下-上”或“下-上-下”的制定方法，而不能是上級直接 布置任務或員工自定方案，要確保員工的績效方案在符合個人目標 的同時與部門及企業的戰略目標相一致?？冃Х桨割愃朴趥€人（部門）年度工作方案，其構成包括5W1H，即通 常所講的績效方案執行所應到達的目標、方案執行人、執行時間和 地點、執行內容、執行方式方法等。為便于被考評者準確知曉績效 的完成程度，績效方案更注重績效標準的制定。績效實施績效實

3、施是績效管理系統中耗時最長最關鍵的一個環節，是管理者 與員工共同執行企業績效方案實現企業目標的過程，該過程的執行 結果將直接影響績效管理的成敗?？冃嵤╇A段的主要工作是管理 者與員工持續不斷的績效溝通以及績效考評信息的收集。（一）績效溝通績效溝通是管理者與員工共同工作，提供有關信息的過程。此時管 理者的角色由“考評者”轉變為員工的“幫助者”，及時給予員工 的工作必要的指導，幫助員工解決工作中遇到的難題。由于外部障 礙導致問題的發生，管理者要與員工一起分析問題產生的原因，尋 找解決方案;假設是由于員工能力原因導致問題的產生，管理者那么 需要提供技能上的幫助與輔導，以幫助員工達成績效目標。（二）收

4、集績效信息 一般來說，所提供的信息主要有：工作目標或任務完成情況的信 息、客戶的積極的和 的反響信息、工作績效突出的行為表現信息、 績效有問題的行為表現信息和面談記錄等，要確保提供的信息以文 字的形式詳細列明事件發生的時間、地點以及參與者等，并盡可能 對行為過程、行為環境以及行為結果做出說明?？冃гu價績效評價是績效管理的重心，它不僅關系到企業績效管理系統運行 的質量，也將涉及員工的長遠利益，需要全員參與、全員重視。筆 者認為，在績效評價階段應從以下幾個方面做好工作。（一）評價主體 由于現代企業中崗位設置的復雜性，僅僅憑借一個人的觀察和評價 很難做到全面、公平，因此績效評價者應多方面。被評價者對

5、自己的情況掌握清楚，故需要進行自我考評。直接上級 對被考評者承擔著直接的領導、管理與監視的責任，對下屬是否完 成了工作任務，到達預期的目標等都比較了解，而且考評過程中也 不會有太多的顧慮，能客觀地對下屬做出評價，故在績效管理中， 都以上級考評為主。被評價者的同事和下級與其朝夕相處，聯系密 切，也需要參與考評。必要時，可以邀請承受被評價者效勞的顧 客、與被評價者有業務往來的企業外部人士以及企業內部其他部門 同事等參與評價。當然，以上只是明確了考評者的選擇范圍，而要真正成為評價者必 須符合一定的條件，如作風正派，辦事公正;有主見，善于獨立思考; 具有實際工作經驗，熟悉被評價者情況等。在考評前，還需

6、要根據 考評者的不同層次進行不同的考評，以確?？荚u工作的順利開展。 （二）評價內容績效評價以績效目標和方案為依據，從能力、業績和態度等三方面 對員工進行考評。業績評價是績效評價的重點，主要評價員工的價 值以及對企業奉獻的大小，包括數量、質量和效率等指標。能力評 價是考評員工在崗位工作過程中顯示和發揮出來的能力，包括知識 技能、理解力、執行力、判斷力和監視力等指標。態度評價是績效 評價中較難操作且最為重要的一個方面，一個缺乏干勁和工作熱情 的人，很難想象他能為企業做出多大的奉獻，態度是能力向業績轉 化的“中介”。態度考評的內容包括積極性、協作性、責任心、紀 律性、服從、歸屬、敬業和團隊精神等指標

7、。以上各類指標的權重 需要結合具體崗位來確定。（三）評價方法在評價對象確定的前提下，選擇采用相應的評價方法。目前常用的 評價方法有行為導向型考評法（如排序比較法、配比照擬法、強制分 布法、行為錨定等級評價法、關鍵事件法和平衡記分卡等）、結果導 向型考評法（如目標管理法、績效標準法和直接指標法等）以及品質 導向型考評法。在選擇評價方法時，應充分考慮管理本錢、工作實用性以及工作適 用性等因素。對于成果產出可以有效進行測量的工作，可采用結果 導向型的考評法;對考評者有時機、有時間觀察下屬需要考評的行為 時，可采取行為導向型的考評法;如上述兩種情況都存在，可采取兩 類方法中的任意一種;但假設上述兩種情

8、況均不存在，可采用品質導 向型的考評法。這些方法如何運用，可以參照相關資料，在此不再 贅述。（四）評價周期 評價周期一般要與考評目的相協調，如以定期調薪和獎金分配為目 的的績效考評，往往都是以一年為限，一般在上一年度年終進行， 以便根據員工績效的考評結果，確定其未來的薪金水平。每年兩次 分配獎金的企業，其評價期控制在六個月，分別在年中和年終進 行。用于培訓的評價，可以在員工提出申請時或企業發現員工的績 效降低或是有新的技術和管理要求時組織進行。用于員工晉升、晉 級的績效評價，其評價時間一般是在出現職位空缺或準備提升某類 人員的時候。（五）評價過程 績效評價活動由企業高層主導、人力資源部門負責執

9、行?？冃гu價 的主要流程如下：就每一工程標將績效結果同存檔的績效方案進 行比較;針對每項業績目標，指出該工程標所完成的程度，分析原 因;解釋績效評估表中的等級量表并確保員工理解各個等級的標 準;將評價記錄下來并向員工解釋理由;要求員工引用事例來證 明某項素質已到達了某個層次;對所出現的員工無法控制并對績效 結果造成影響的特殊情況進行討論并形成文檔;對員工所做出的重 大的、但沒有包括在績效方案和素質目標中的奉獻進行討論并形成 文件;直接主管與員工在確認的績效評價表上簽字，與人力資源部 各留一份。績效總結許多企業的績效管理僅僅進行到績效評價就結束了，管理者和員工 花費大量的時間和精力填寫各種各樣的表格，評價結果卻沒有反響 給員工，績效不理想也不知道問題何在，更不知道應該如何改進， 績效管理失去應有的作用。企業績效管理體系是否合理