1、IBM的的績效管管理文化化IBM的的 HYPERLINK /qywh/ 企業文文化是尊尊重個人人，追求求卓越，激激發員工工的潛能能，達到到高績效效。在IIBM公公司里，談談起業績績考核，人人們經常常說的一一句話是是：“讓讓業績說說話”(Perrforrmannce Sayys)。以PPBC為為中心的的績效考考核體系系IBBM的績績效考核核體系是是以一個個稱為“個個人業務務承諾”（PPBC，PPerssonaal BBusiinesss CCommmitmmentts）的的項目為為中心展展開和運運作的。這個個體系是是建立在在一系列列績效管管理目標標基礎之之上的，在在這一點點上與很很多績效效管理優

2、優秀的跨跨國公司司并沒有有什么不不同。PBBC是一一個業績績管理系系統，IIBM的的所有員員工都要要圍繞“力力爭取勝勝、快速速執行、團隊精精神”的的價值觀觀設定各各自的“個個人業務務承諾”。年初每每個員工工都要在在充分理理解公司司的業績績目標和和具體的的KPII指標的的基礎上上和在部部門經理理的指導導下制訂訂自己的的PBCC，并列列舉出在在下一年年中為了了實現這這些業績績目標、執行方方案和團團隊合作作這三個個方面所所需要采采取的具具體行動動。這相相當于員員工與公公司簽定定了一個個一年期期的業績績合同。個人人業務承承諾的制制訂是一一個互動動的過程程，是通通過員工工個人與與直屬主主管和經經理不斷斷

3、的 HYPERLINK /gt/ 溝通通過程中中制定的的，不是是簡單的的任務分分解和對對上級命命令的執執行。這這種做法法可以使使員工個個人的業業務目標標與整個個部門的的業績目目標相融融合，進進而與公公司業務務目標緊緊密結合合，提高高員工個個人的參參與感，落落實每個個崗位的的責任并并調動了了員工工工作的主主動性，同同時可以以保證其其目標切切得到切切實的執執行。要要想在PPBC評評分上取取得好的的等級，就就必須清清晰了解解自己部部門的業業績目標標，抓住住工作的的中心，充充分發揮揮團隊合合作優勢勢，并強強調切實實執行。這三個個承諾具具體細節節如下：第一一個承諾諾：承諾諾必勝（wwin），贏贏得市場場

4、地位，高高效率運運作，快快速作出出反應，準準確無誤誤的執行行，發揮揮團隊優優勢，取取得有利利形勢。這個承承諾要求求成員要要抓住任任何可以以獲取成成功的機機會，以以堅強的的意志來來鼓勵自自己和團團隊, 并且竭竭力完成成如市場場占有率率、銷售售目標等等重要的的績效評評估指標標。每個個人都要要求自己己必需完完成在PPBC中中制定的的承諾，無無論遇到到多大的的困難，都都要努力力向前。大家都都必須知知道勝利利是第一一位的，完完成業績績目標最最重要。企業業在充滿滿競爭的的運營環環境中是是要遭遇遇很大壓壓力的，非非常現實實，股東東關心的的是公司司的最終終績效結結果，是是投資回回報和股股票價格格，股市市會非常

5、常客觀地地反映出出企業的的經營狀狀況，達達不到事事先承諾諾的目標標，董事事會對公公司領導導層和總總裁是不不會手軟軟的。因因此，必必勝的信信念和對對自己承承諾的目目標的堅堅決執行行是十分分重要的的。第二二個承諾諾：承諾諾執行（eexeccutee），在在IBMM永遠強強調三個個詞，即即執行、執行、執行，不不僅需要要計劃、目標和和承諾，更更重要的的是執行行。執行行是一個個過程，它它全方位位地反映映了員工工的素質質，業務務 HYPERLINK /lc/ 流程的改改進和執執行能力力的加強強需要無無止境的的挑戰自自我潛能能在管理理上效力力于修煉煉和創新新。第三三個承諾諾：承諾諾團隊精精神（tteamm）

6、，即即各個不不同單位位和部門門在同一一個業績績目標下下相互溝溝通，共共同合作作。IBBM采用用非常成成熟的矩矩陣式 HYPERLINK /zzjg/ 組組織結構構管理模模式，往往往一個個項目或或一項業業務會涉涉及到很很多部門門，需要要跨部門門的溝通通和協作作，才能能充分發發揮公司司的整體體優勢并并充分利利用公司司 HYPERLINK /zy/ 資源，同同樣，如如果在業業務中遇遇到了麻麻煩，也也能從全全球的各各個單位位和同事事那里獲獲得幫助助，記得得當年公公司在執執行一個個項目時時，北京京的團隊隊在技術術和經驗驗上存在在困難，公公司向總總部申請請幫助， 五天內內總部就就派遣了了一支由由來自五五個

7、國家家的166名工程程師組成成的團隊隊與北京京團隊共共同協作作，三周周的時間間就基本本解決了了問題，充充分展示示了資源源調配和和團隊合合作的力力量。在在IBMM，Teeamwworkk的意識識是非常常重要的的，任何何人在工工作中隨隨時要準準備與人人溝通，與與人合作作。只會會自己努努力做事事不行，許許多業務務是一個個人無法法完成的的，必須須學習把把團隊合合作作為為思考問問題的出出發點和和工作習習慣。一言言概之：IBMM的PBBC績效效管理模模式要求求每一名名員工都都必須清清晰理解解公司和和自己部部門的業業績目標標，抓住住工作重重點，發發揮團隊隊優勢，并并徹底執執行。PBCC考核的的作用PBBC這

8、種種績效考考核模式式對一般般工作人人員具有有重要意意義，因因為PBBC的結結果不僅僅在員工工的獎金金分配、薪資調調整上有有直接的的影響，還還影響到到其未來來職業生生涯的發發展，如如職位晉晉升等。對被被賦予管管理責任任的管理理人員（PPeopple Mannageer）則則還要在在PBCC的基礎礎上，加加上根據據員工意意見調查查(emmplooyeee oppiniion surrveyy)，高高級主管管面談(exeecuttivee innterrvieew)，和和門戶開開放政策策(oppen dooor ppoliicy)的反饋饋作為業業績評價價的補充充衡量指指標。 在執行PPBC評評價時，

9、對對管理人人員的職職責界定定還包括括：如果果你是一一名經理理，要積積極地肯肯定并認認同員工工對公司司和部門門做出的的貢獻，要要注意平平衡各種種資源，使使員工隊隊伍保持持高昂的的士氣，盡盡可能的的公平行行事，不不做任何何帶有歧歧視性的的決策。PBCC具體考考核流程程見圖33。PBBC考核核通常的的做法是是 由直直接上級級經理負負責對員員工工作作情況進進行評定定，再上上 一級級經理進進行總的的調整。每個員員工都需需要進行行年度總總結，并并與他的的直接經經理面對對面討論論這個總總結，根根據考核核和評價價的結果果，PBBC結果果不同的的人會有有不同的的待遇：級員員工（PPBC11）將會會拿到金金額最多

10、多的獎金金和下一一年度大大幅度的的工資調調整，等（PPBC22）是順順利完成成任務，按按正常標標準獲得得獎金和和調整工工資者，等（PPBC33）被認認為是需需要努力力的，等（PPBC44）則是是因各種種原因達達不到標標準的。從歷史史看，770左左右的IIBM公公司職工工每年都都能完成成任務，只只有155的人人超額完完成任務務或不能能完成定定額。從其其界定的的評估標標準看：PBBC1：優(超超出所有有的要求求) 出出色完成成任務，員員工所取取得的成成果遠遠遠超出所所設目標標的要求求,并對對公司目目標的達達成做出出重大貢貢獻；PBBC2：良(達達到所有有的要求求) 員員工完成成或部分分超過了了承諾

11、的的要求；PBBC3：中(沒沒有達到到所有的的要求) 員工工達到了了多數目目標要求求，但仍仍然需要要增加相相應的經經驗并改改善其原原有的結結果；PBBC4：差（結結果不滿滿意）員員工離既既定目標標相去甚甚遠，須須通過相相應的努努力來提提高，如如在既定定的期限限內沒有有改善將將導致離離職。從實實踐上看看，絕大大多數的的員工都都能達到到PBCC2的要要求。 績效效獎懲量量化處理理在IIBM，年年終獎金金的發放放是由公公司業績績和個人人業績共共同決定定的。在在計算個個人業績績部分時時，不同同的PBBC結果果將按以以下不同同比例計計算，PBBC1：1500%；PBBC2：1000%；PBBC3：80%

12、；PBCC4：00%在做做PBCC考核時時，除了了與個人人業績掛掛鉤外，還還與公司司的整體體業績緊緊密相連連。這樣樣做的主主要目的的是鼓勵勵員工更更關注公公司的營營運成功功。公司司的業績績是根據據以下五五項重要要指標來來衡量的的，它們們在決定定公司業業績時所所占的權權重分別別如下：銷售售收入 20%利利潤 225%庫存存周轉率率 155%產品品品質 220% HYPERLINK /khmy/ 客戶戶滿意度度 200%不同同級別的的員工，年年終獎金金中公司司和個人人業績所所占的比比例不同同，如下下：不同同級別的的員工年年終獎所所占其本本人全年年基本工工資的比比例可能能有所不不同。總總體來說說，高

13、級級別員工工的年終終獎，也也即風險險性收入入所占其其個人全全年基本本工資的的比例較較高，而而基層員員工的基基本工資資，即固固定收入入在其個個人全年年總收入入中所占占的比例例較大。也就是是說，高高級別的的員工將將承擔更更大的風風險，而而基層員員工的收收入則相相對穩定定。另外外，因為為級別較較高的員員工對公公司承擔擔更大的的責任，故故其年終終獎中公公司業績績所占比比例較大大，個人人業績部部分所占占比例較較小，而而基層員員工的年年終獎中中公司業業績所占占比例較較小，個個人業績績所占比比例較大大。總之之，業績績表現越越好，對對公司貢貢獻越大大的員工工，年終終獎金越越高。IBBM績效效管理六六項原則則雙

14、向向溝通原原則在執執行環節節需要持持續不斷斷的溝通通，在其其他環節節同樣如如此：計計劃需要要管理者者與員工工共同參參與，達達成共識識，形成成承諾；評估需需要就績績效進行行討論，形形成評估估結果，員員工在對對評估結結果有不不同意見見時應有有可以向向更上層層申述的的通道；不論將將結果用用于薪酬酬、職位位變動還還是職業業生涯發發展，都都應與員員工進行行明確的的溝通。IBMM采用薪薪酬保密密制度，但但是，在在薪酬的的構成、支付方方式、獎獎金計算算方式等等方面與與員工進進行明晰晰的溝通通。 溝通通是理解解的橋梁梁，而理理解是合合作的基基礎。無無論是同同事與同同事之間間，還是是領導與與員工之之間，只只有建

15、立立了充分分的理解解，才能能使我們們更好地地合作，使使公司的的工作氛氛圍更加加和諧，工工作效率率更高。IBMM鼓勵每每一位員員工與他他們的直直接經理理乃至更更高領導導層坦誠誠相待，告告訴經理理們困擾擾員工的的問題，直直呈員工工的意見見或建議議。經理理們會認認真傾聽聽、回答答并為你你解決問問題。IIBM的的文化中中特別強強調雙向向溝通（TTwo Wayy Coommuuniccariion），不不存在單單向指令令和無處處申訴的的情況。員工至至少有四四條制度度化的通通道可以以使員工工順暢地地提出個個人看法法。這四四條特別別通道，是是建立在在IBMM基本的的企業文文化基礎礎上的，充充分體現現了公司司

16、尊重員員工，尊尊重個人人的企業業信條。第一一條通道道是與高高層管理理人員面面談（EExeccutiive Inttervvieww）。IIBM經經常會安安排基層層員工與與公司高高層經理理直接面面談，這這個高層層經理的的職位通通常會比比你的直直接經理理的職位位高，這這種面談談是保密密的。面面談的內內容由員員工自由由選擇，包包括個人人的意見見，自己己所關心心的問題題，交談談過后，高高層經理理會認真真記錄，將將員工反反映的問問題交由由相關責責任部門門處理。 第二二條通道道是員工工意見調調查（EEmplloyeee OOpinnionn Suurveey）。這條通通道定期期開通，IIBM通通過定期期對

17、員工工的調查查，了解解員工對對公司管管理層、企業文文化、組組織效率率、工資資、福利利待遇等等方面有有價值的的意見和和建議、以便協協助公司司不斷改改進管理理流程，營營造一個個相對完完美的工工作和學學習 環環境。 第三三條通道道是直話話直說（SSpeaak uup）。這是一一條“直直通車”，可可以使任任意一名名普通員員工不經經過其直直屬經理理而獲得得高層領領導甚至至CEOO對其所所關心的的問題的的關注。直話直直說的價價值在于于使員工工在不暴暴露身份份的情況況下把問問題反映映給管理理層。整整個過程程由 HYPERLINK /rlzy/ 人力力資源部部員工關關系協調調員進行行協調，只只有他們們知道直直

18、話直說說者的姓姓名。如果果員工對對公司或或工作有有任何意意見和看看法，或或者想匯匯報所發發現的違違法違紀紀行為或或提出任任何疑問問，可直直接從公公司“直直話直說說箱”旁旁取出表表格，填填好想法法后投入入箱中。員工關關系協調調員會每每周檢查查直話直直說箱。收到稿稿件后，會會重新打打印所有有稿件，并并隱去作作者姓名名，交相相關部門門經理進進行調查查處理，并并于第110個工工作日取取回調查查處理結結果，反反饋給直直話直說說作者。如果問問題較為為復雜，在在10個個工作日日內未能能解決，員員工關系系協調員員也會向向該員工工做出說說明。這這不僅不不會給員員工帶來來任何麻麻煩，而而且便于于使問題題更好地地得

19、到解解決。第四四條通道道是員工工申述（OOpenn dooor），IIBM稱稱其為“門門戶開放放”政策策。這是是一項“歷歷史悠久久”的民民主文化化。員工工申述為為每一位位員工敞敞開了直直接向公公司高層層領導抒抒發己見見、提出出申述的的大門。 員工工可就未未能解決決的、與與公司或或工作有有關的問問題向申申訴受理理人（人人力資源源部經理理或總經經理）提提出申述述，申述述的內容容既可以以是關系系到公司司利益的的，也可可以是關關系到員員工自身身利益的的。必要要時，受受理人會會親自或或指定一一名資深深調查者者進行全全面調查查，并盡盡可能在在30日日內處理理完畢。但在此此之前，員員工必須須給自己己的直接接

20、經理、二線經經理解決決問題的的機會，員員工應首首先向直直接經理理反映問問題，如如果不滿滿意，再再向二線線經理匯匯報，管管理層會會力圖解解決員工工所反映映的問題題。如果果對經理理層的回回答或解解決方式式不滿意意，可向向申述受受理人申申述。申申述可通通過信件件、NOOTESS 郵件件、電話話或面談談的方式式進行。員工的的申述會會被嚴格格保密，且且不會對對員工的的業績評評估產生生任何影影響。透明明原則對員員工來說說，管理理上的透透明，首首先可以以滿足員員工的“知知情權”，能能讓員工工知道目目前成就就及如何何做得更更好，容容易讓員員工有成成就感并并愿意接接受挑戰戰，激發發大家的的工作熱熱情和斗斗志。I

21、IBM要要求業績績評估的的結果由由主管和和經理直直接在第第一時間間與員工工溝通，以以提供信信息，消消除猜忌忌。透明明的業績績考核可可以使員員工之間間以公正正、公開開、透明明的方式式進行交交往和溝溝通，大大大提高高工作效效率；以以目標執執行之成成就來處處理員工工在公司司之得失失（薪酬酬，級別別等）。不同績績效表現現的員工工待遇不不同，獎獎勵那些些對公司司有貢獻獻，做了了超出工工作職責責范圍的的優秀員員工。對對公司而而言，可可以從制制度和流流程上確確保公平平對待員員工，減減少不平平之鳴，進進而降低低沖突，達達到留才才目的。正面面激勵原原則 考核核的目的的是為了了更好的的激勵，因因為并非非所有員員工

22、必然然地正確確、勤奮奮地在合合適的時時間做正正確的事事情。員員工需要要被肯定定和激勵勵因因為他們們給企業業創造了了價值做做出了貢貢獻而受受到獎勵勵，并被被鼓勵去去改進其其他有待待改善的的業務和和流程。IBBM對員員工采取取積極的的激勵政政策，基基本上沒沒有懲罰罰的方式式。在IIBM不不允許從從工資中中扣任何何的懲罰罰款項；工作做做得好，PPBC評評估結果果好，在在獎金分分配和薪薪金調整整上就會會有體現現，否則則，獎金金沒有可可能，工工資也漲漲不了，員員工自然然會意識識到，沒沒有獲得得漲工資資或晉升升，就等等于被懲懲罰。這這種激勵勵文化是是建立在在IBMM高素質質員工的的基礎上上的，員員工的自自我實現現意識都都很強，對對企業文文化的認認同感很很高，清清晰的PPBC評評估使大大部分人人都積極極進取，如如果自己己的工作作業績沒沒有達到到承諾的的目標，沒沒有得到到激勵，就就意味著著自己做做得沒有有其他同同事好，對對企業的的貢獻不不大，自自己存在在的價值值受到挑挑戰，員員工會在在自我進進取的壓壓力下主主動調整整自己，更更加努力力工作，實實在無法法適應，會會選擇辭辭職另謀謀發展。 指標標精練原原則復雜雜的事情情簡單做做，最簡簡單的往往往是最最本質的的。設定定三五個個績效指指標所得得到的績績效結果果遠比設設定十個個或者更更多無所