1、銷售零起步第二篇:產品上市銷售第五章影響產品成功上市決定性因素（1）第五章影響產品成功上市決定性因素一、洞悉產品上市中變化莫測的消費者需求 決定產品上市成功與否的因素和變量很多，有來自社會宏觀經濟領域，有靜態中國經濟地理，有企業自身對于資源的認知與把握，有競爭環境時代特征等等，產品上市的參數影響一直是中國市場營銷人著力研究的對象。但是，在這些文章中我們卻很少見到產品上市推廣對于消費者消費形態的深刻洞悉與變化研究，隨著中國企業開始走入很多產業主流位置，中國企業在產品上市中將越來越面臨消費者變量的影響，消費者已經成為影響產品上市成功與否的決定性因素。 二、積蓄消費者勢能階段我們在實際產品上市操作中

2、發現，國內企業十分強調推出產品的速度，并且一直信奉速度致勝論。但實際上，速度必須與產品的質量緊密關聯，盲目地強調速度對于企業推動產品成功上市未必一定有利。相反，我們認為，產品上市前根據消費者形態進行必要的消費勢能積聚對快速推動產品成長，減少產品失敗具有更大的現實意義。 積蓄產品消費勢能是一項非常精致的策劃，精致在消費者勢能度的把握。大多數消費勢能是企業精心策劃的結果，也有消費者消費勢能的形成是由于重大社會事件自然形成的，企業需要養成一雙敏銳的雙眼。如果消費勢能積蓄火候不到有可能煮成夾生飯，火候超過一定界限又可能成為糊飯，因此對操作者的素質要求極高。1.產品上市消費者勢能積聚必須掌握以下關鍵步驟

3、：第一， 對消費環境與消費形態充分認識與嫻熟操作技巧。第二， 基本的產品研發技術能力。差異化的產品永遠是營銷的動力基石，如果缺乏強大的產品支持，營銷只能變成無源之水無本之木。 第三， 消費者心理的充分研究與良好的心理預期。實際上，積蓄消費者勢能階段更象是一場與競爭對手打的心理戰，誰的心理素質過硬誰就可以贏得這場斗爭的勝利。同時對消費者臨界心理的洞察也反映了非常重要的經驗積累。 第四， 勢能積蓄手段的運用充滿了風險與智慧。我們在市場操作中感受到，對于勢能蓄積，手段永遠是第一的，如果缺乏高超的市場運作手段，可能我們的效果會適得其反。必須知道，消費者消費勢能的積蓄充滿了風險。2.得“勢能”者得市場滿

4、足顧客需求就是成功營銷的全部嗎？ 如果把商場看成“戰場”，那么究竟誰是商戰的主導？這是個商家都想弄清楚的問題。傳統的市場營銷學認為，顧客是“當之無愧”的市場主導。營銷大師菲利普科特勒說過：“實現組織諸目標的關鍵在于正確確定目標市場的需要和欲望，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標市場所期望滿足的東西”。管理學泰斗彼得杜拉克則認為：“營銷的目的在于深刻地認識和了解顧客，從而使產品或服務完全適合顧客的需要而形成產品自我銷售。” 在這些論述中，滿足顧客需求被看成是營銷的“目的”，商家的生產與銷售活動都應當圍繞此目的來進行，只要產品或服務滿足了顧客需求，營銷的目的就已經達到了，因為適合顧客需求的商品

5、會理所當然的得到市場的熱情響應而自行銷售出去。因此，顧客及其需求主導著賣方（銷售者與競爭者）的全部市場行為，由此可見，顧客是市場無條件的主導者。 這種建立在“消費者主權論”基礎上、以顧客需求為中心的市場營銷學理論，在相當長的時間里被商家奉為經典并躬行實踐。與此相關的許多格言也風行一時，如：“顧客第一”（日產）、“我們一切為了你”（豐田）、“顧客就是上帝”，等等，不勝枚舉。 勿容置疑，市場營銷學的廣泛傳播與應用給企業管理帶來了深刻變革，并對管理實踐產生了深遠影響。然而，縱觀市場觀念的演變，從生產觀念、產品觀念、推銷觀念到市場營銷觀念，反映的從是賣方市場向買方市場的單調過渡，市場營銷觀念正是買方市

6、場發展到極致的產物。眾多營銷實踐表明，“顧客需求”不是決定商家市場行為的唯一準則。換句話說，商家單純強調滿足顧客需求，并不是在所有情況下都能成功的完成產品銷售。可以先看兩個案例： 案例一：乳品制造商帕馬拉特曾經在美國推出一種名為“長壽”的牛奶，它經過“超高溫技術”的特殊加工，可以殺死細菌，防止腐化，而且不含任何防腐劑。此項技術為消費者提供了極大的好處，從理論上說，這種產品的概念非常好。帕馬拉特也認為消費者一定會立即接受這種新產品并大量購買。可是實踐表明，“長壽”牛奶最初的銷售速度極慢，不知為什么，美國人就是不接受這種給自己帶來更多方便的新產品。案例二：“杰根斯（Jergens）”公司推出了一種

7、“干燥護手液”，當時同類產品都是液狀的，只有它是乳膏狀的，這種改變堪稱重大發明。“杰根斯”公司認為新產品將為消費者帶來很多好處，因此一定會深受歡迎，但市場的反應卻不盡人意。隨后，“杰根斯”的競爭對手“旁氏”公司也推出了相同的產品。由于“旁氏”的加入，乳膏狀護手液才得到了市場認同并流行開來。如今，“旁氏”產品在這一細分市場中穩居“第一品牌”，而發明者“杰根斯”公司卻不得不拱手讓出絕大部分市場份額。類似的案例給“需求中心論”的營銷觀念帶來了沖擊。以案例二為例，對當時的市場來說，這種乳膏狀護手液產品究竟是不是顧客所需求的？如果是，為什么“杰根斯”公司推出它的時候得不到顧客的認同？而如果不是，為什么它

8、到了“旁氏”公司手里卻又能夠在市場上大行其道？顯然，造成兩種迥然不同的結果的根源不在于產品本身能否滿足顧客需求，而是存在著某些其他的因素，正是這些“顧客需求”以外的因素決定了產品的市場成敗。 什么因素決定了參與者的市場地位？ 對市場一線的營銷管理者來說，以顧客需求為中心給他們帶來的困惑還不僅如此。首先，他們發現“顧客需求”不那么容易準確的把握，它既表現得模糊、缺乏顯著性，又表現得很不穩定，許多時候還明顯的反映出它受外部力量的支配而非完全出于消費者的自主意識；其次，即使市場調研與分析顯示了企業銷售的產品正是顧客所需要的，而且從計劃、執行到工作態度與能力，企業把應該做的工作都做得很好，可仍然常常事

9、與愿違。更令他們不解的是，為什么在一家企業不成功的產品換到另一家企業，卻能夠在同一個市場，以同樣的方式銷售而獲得截然不同的成效？問題回到“究竟是誰在主導市場呢？” 日常生活中就有不少例子顯示，在某些行業或產品領域內，“滿足需求”對產品銷售結果的影響正在日益弱化，而其他因素的影響卻明顯增強。對營銷實踐者們來講，發現、認識并把握這些因素因此變得尤為重要。這是一個我們在日常生活中常會遇到的情形： 案例三：L先生患了扁桃腺炎去醫院就疹。在醫院，他先后遇到了兩位醫生。 X是一位實習醫生，他建議L先生服用A抗生素。另一位Y是主治醫生，與X醫生不同，他的建議是服用B抗生素。 假如A、B兩種抗生素都能有效的治

10、愈L先生的扁桃腺發炎，它們的價格也相當，手持不同的兩份處方箋，L先生會作何選擇呢？ 一種情況是，L先生本人具備了足夠的藥劑學知識，而且個性堅定、自信；或者他曾經使用過A、B中的某一種，已經有了一定的感性認識；那么他會根據自己的身體特質，對兩種抗生素的成分、藥理、作用類別、毒副作用及不良反應等因素做出考慮，或者按照自己的歷史經驗，最后自己來決定選擇A還是B。 另一種情況是，L先生對藥劑的知識不甚了解，而且他對兩種藥物都不存在經驗性的認知比較，那么，L先生的“需求”以最小的成本治愈疾病，此時就無法成為他做出自主決策的依據，他的選擇會在很大程度上受到兩位醫生的影響，誰的影響更大一些？毫無疑問，相對而

11、言Y醫生具有更大的影響力。 其實，營銷在現實中更多的遇到第二種情況，因為在相當多的產品領域，絕大多數消費者都不具有決策所需的完備的商品知識。于是，“影響力”成為了決定銷售成敗的關鍵。事實上，市場參與者之間的影響力存在于市場的每個角落，它體現為市場參與者的一種綜合能力。正是這種綜合能力決定了市場參與者各自的市場地位。 3.市場勢能論 在案例三的第一種情況中，消費者的能力更強，因此“顧客需求”決定了市場格局，消費者成為市場主導；第二種情況則是供應方的能力更強，而在供應方的兩個組成部分銷售者與競爭者中，誰更具有這種能力上的比較優勢，誰就更有可能成為市場主導。我們把這種能力定義為“市場勢能”。由此可見

12、，對“市場勢能”的擁有狀況，決定了參與者各方在交換過程中的利益分配格局，也決定了它們各自所處的相對地位主導或從屬地位。“市場勢能論”就是討論這種綜合能力的構成、評估與運用的一個全新的營銷觀念。 “市場勢能論”的一個認識基礎是消費者、營銷者與競爭者構成了“三方博弈”的相互關系。“市場勢能論”認為，市場參與者各自秉持著自己的目的參與市場交換，而這些目的之間是存在利益沖突的。顧客的目的是以最小的代價獲得最大的需求滿足，銷售者與競爭者的目的則是在不失去交易地位的前提下謀取最大的銷售利潤。如果把商品的最終成交看作是在利益沖突的情況下雙方所達成的一種合作關系，那么在實現這種合作的過程中，作為參與者的任何一

13、方（顧客、銷售者、競爭者）都同時處于與其余兩方的博弈關系中，博弈的均衡位置，即博弈的最終結果是一方的退出，留下的雙方則通過交易的達成實現各自感知上的需求滿足。當然，這種博弈是重復性的，退出的一方仍然存在著下一次博弈的機會，而留下的一方則要面臨下一次的博弈考驗。所不同的是，每一次博弈結果，都改變了參與者下一次的博弈能力，即“市場勢能”。按照消費者行為學的理論，在市場交換過程中，產品的客觀情況并不重要，重要的是消費者對產品、品牌或賣方的感知。感知有三個決定因素：刺激物特征（商品、品牌、營銷者等）、背景特征（社會背景、文化背景、組織背景等）和消費者特征（專業知識、個人經驗等）。對產品、品牌或賣方的感

14、知決定了消費者將做出何種購買決策，而決定消費者感知的三個因素又受到包括賣方在內的眾多外部環境因素的影響。因此，當營銷者具有足夠的能力，如具有極強的刺激物特征，或者使消費者的產品知識處于相對弱勢的情況等等，“顧客需求”就能被引導、改變甚至創造。 索尼公司創始人盛田昭夫有句名言：“我們從不服務于市場，我們創造市場”。他說：“我們的計劃是用新產品來帶領大眾，而不是被動的去問他們要什么產品。消費者并不知道什么是可能的，但是我們知道。因此我們不去做一大堆市場調查，而是不斷修正我們對每一種產品及其性能、用途的想法，設法依靠引導消費者，與消費者溝通，來創造市場”。基于這種觀念，索尼公司制造了一批風靡世界的新

15、產品，如半導體式收音機、“隨身聽”、高清晰度電視機等。市場勢能論” 把銷售者、顧客、競爭者看作是一個完整的系統，每一個市場參與者顧客、銷售者、競爭者，在市場中都擁有各自的“市場勢能”。其中消費者的市場勢能描述了消費者感知的自主性，它是一種價值選擇上的自主程度，體現為顧客需求的剛度或可塑度；營銷者的“市場勢能”描述的是他對消費者感知三個決定因素的影響能力，它是企業對消費者購買行為的號召力以及對顧客需求的影響力，是商家把產品所擁有的價值轉變成市場需求的能力；對競爭者而言，“市場勢能”則體現為競爭雙方所擁有的競爭優勢狀況。 “市場勢能”不僅決定了交易雙方的利益分配，也決定了參與者的市場地位擁有更高市

16、場勢能的一方將成為市場主導。營銷者不僅可以通過評估買賣雙方及競爭者“市場勢能”的相對狀況，以此作為營銷決策的依據，還可以通過提高“市場勢能”來增加自身的競爭優勢。特別是對競爭優勢之一的“差異化優勢”，“市場勢能論”為我們提供了一個新的認識角度。在原來的理論中，“差異化優勢”與“規模優勢”并稱為競爭優勢，但“市場勢能論”的觀點卻認為，“差異化”并不是總能成為一種競爭優勢，只有在處于“市場勢能”優勢的情況下，差異化才成為競爭優勢。道理很明顯，只有勢能優勢者的差異化才有可能被市場認為是“個性”或者“創新”，從而引導市場潮流甚至開辟出一個全新的市場。勢能弱勢者的差異化則往往被視為“怪異”而得不到顧客的

17、信任，最后導致產品無人問津。因此，“市場勢能論”不僅是對營銷學理論的一種更新，也對競爭優勢理論做出了新的詮釋。4.市場勢能論的現實意義 在案例三中，醫藥衛生領域屬于典型的信息不對稱的領域，即產品供應方由于擁有了專業知識、技術水平、產品信息等方面的優勢，成為市場的主導。而社會分工的專業化、技術的發展等因素，使得很多產品領域像醫藥衛生領域一樣信息不對稱。如電子行業，計算機的快速更新換代，使消費者逐步失去對這個市場的主導權。于是，專業能力成為了行業地位甚至行業格局與走勢的關鍵因素，誰擁有專業優勢，誰就更有可能擁有較高的市場勢能，更有可能主導市場。 同時，從市場勢能論的角度，也可以更好的理解品牌對于企

18、業的重要意義，因為在同等條件下，缺乏專業能力的消費者，會由關注產品本身轉而關注產品和企業的品牌，這也正是品牌溢價的來源。 科技的進步、社會分工的專業化是社會發展的大趨勢，因此未來市場與產品信息的不對稱就成為一種必然。一個人智商再高，也不可能掌握所有領域的知識。幾年前，假如你去購買數碼攝像機，當售貨員拿出厚厚的說明書，并開始對攝像機的N種功能娓娓道來的時候，我馬上就“繳械投降”了。顯然，在一個不熟悉產品的顧客和類似專家的售貨員之間，后者無疑更有權威來推薦哪一款攝影機更適合家庭使用。用“市場勢能論”所建立的模型來指導營銷實踐，其具有現實意義的一項應用就是為企業的市場定位以及營銷決策提供依據。以往企

19、業在營銷模式的選擇上常常概念模糊，是選擇迎合市場需求的“回應營銷”模式還是選擇引導顧客需求的“創造營銷”模式，企業往往找不到科學、系統的方式與依據，表現出策略選擇上的盲目性，一方面有可能造成資源浪費，另一方面又可能錯失商機。如案例二，就是企業因市場勢能不足以推動一項新概念產品而導致商機流失的例子。另一個典型案例是寶潔公司“潤妍”潤發露的市場敗北。由于寶潔公司忽視了自己已經具備的強大市場影響力與號召力，在市場調研過程上花費了太多的時間和精力，從而使“夏之蓮”的同類產品搶占了市場先機，奪取了大部分的市場份額。曾一度風光無限的“央視標王”秦池酒廠，則是在市場推廣中錯誤的投入巨額廣告費用，因此而導致曇

20、花一現的結局。對一個競爭激烈，信息對稱度高，競爭低層次化的產品，顧客顯然具有更高的市場勢能，如果只用集中的廣告轟炸而不全面提升企業的市場勢能，雖然可帶來市場一時的熱烈反響，卻很難建立起持久的市場影響力與穩定的市場地位。產品性質、供求關系、行業集中度、市場成熟度、企業內在綜合能力、等等，這些因素都將使企業、顧客、競爭者具有不同的市場勢能。企業應通過系統全面的分析這些構成市場勢能的變量，通過與歷史經驗的縱向比較，確定企業、顧客、競爭者三方市場勢能的相對狀況，從而明確企業在當前市場上是主導者、強勢競爭者還是弱勢跟隨者，以此來進行營銷戰略的決策。當企業具有絕對的市場勢能優勢時，“創造營銷”模式就成為合

21、理的選擇，而當顧客具有市場勢能優勢時，企業就應當采用“回應營銷”模式。數不勝數的營銷實踐告訴我們，在營銷戰略的決策過程中，如果缺乏對市場參與者各方市場勢能的比較，那么不論是盲目的在市場推廣中大量投入，還是一味的追隨市場需求的走向，其結果都可能是事倍功半。 “市場勢能論”另一項具有現實意義的應用是為企業提升市場地位、增強競爭優勢指明方向并提供方法。首先，“市場勢能論”模型通過對構成市場勢能各變量的解剖分析，為企業明確而系統的指出應在哪些方面加以改善才能提高自身的市場勢能。其次，“市場勢能論”模型還為企業提高市場勢能提供了可行的方法。如當顧客具有勢能優勢而使競爭加劇、行業平均利潤下降時，企業可以通

22、過與競爭者的合作或結盟來獲得整個賣方的勢能優勢，變三方博弈為兩方博弈，從而使銷售者一方贏得市場主導者地位。而對勢能弱勢者來說，除了采用跟隨者的營銷戰略之外，還可以根據不同情況通過細分市場的選擇而得到相對的勢能優勢。此外，在產品中加入新元素，人為的改變博弈雙方的信息對稱程度，凡此種種，都成為提高企業市場勢能的有效方法。 馬斯洛的“需要層次論”把人類的需要由低至高分為五個層次：生理、安全與保障、歸屬感與愛、自我尊重、自我實現。營銷學理論則把商品的價值分為核心價值與附加價值。綜合上述兩個理論，我們可以發現，較低層次的需要多與商品的核心價值相關，而較高層次的需要更多的與附加價值相關。在市場上普遍存在誠

23、信危機以及產品同質化極其嚴重的情況下，企業之間的競爭越來越趨向于產品附加價值的競爭，顧客需求也越來越趨向于高層次。而生產的專業化與產品科技含量的提高，以及渠道泛濫、廣告繁雜造成的信息爆炸等種種現象使買賣雙方信息不對稱的狀況日趨嚴重，在日益紛紜復雜的市場與產品面前，消費者變得越來越“不成熟”，絕大多數消費者因此缺乏足夠的知識或信息去選擇產品。 事實上，正是顧客需求的高層次化、產品基本功能的同質化以及市場競爭的附加層次化趨勢，改變了當前整個市場的生態，也使“市場勢能論”的觀點與方法因此有了重要的現實意義。銷售零起步第三篇營銷實務第三章商務談判技巧（3）、銷售談判技巧沉默戰術張國榮的金曲“沉默是金”

24、膾炙人口，至今還被大家傳唱。有時候在談判中有時也需要沉默是金，往往說話最少的一方會取得最多的收益。 任何談判都要注意實效，要在有限的時間內解決各自的問題，有些談判者口若懸河、妙語連珠，總能在談判的過程中以絕對優勢壓倒對方，但談判結束后卻發現并沒有得到多少，交易結果令人失望，與談判中氣勢如虹的表現不相匹配，可見在談判中多說無益。 如果你是賣方，相信經常會遇到難以搞定的對手。他們對你的產品報價不置可否，而且還對你強調和目前的供應商合作愉快，根本沒有調換的可能。倘若你意志不堅定相信他們的鬼話，其后果就是徹底丟掉這筆生意。 全世界任何一個買家都不會輕易地丟掉一筆好交易，之所以拒絕你，是因為他們在試圖了

25、解你的底牌，所以無論出現何種情況，希望你能再堅持一下，這對你不會造成什么損失。就在你即將放棄的前一秒鐘，通常他們會問：“你的最低價格是多少？”狐貍尾巴終于露出來了，在這之前復雜的鋪墊就是為了這句話。 這時候你會怎么辦？把低價報給他們？決不！當他們聽到最低報價會不會善罷甘休？當然不會！他們繼續會以不合作的態度逼你，即使雙方未能達成交易，他們也是贏家，因為買家已經掌握了你的最低底線，無論是下一次與你談判還是和其他公司交易，他們都優勢在手，主動權在握。 你最好的回應就是請他們出一個合適的價格，刺探買家的底牌，當然他們不會如此直率，對這些談判高手簡直就是班門弄斧，買家對于自己的底牌會守口如瓶，有打死也

26、不說的崇高信念，同時他們還會迫使你說出具體的數字。怎么辦呢？如果是我的話就會堅持到底，看看誰更有耐心，我會再重復一遍之前的話：“還是你們出個更合適的價吧？”然后采取本節所介紹的策略：沉默。百分之百的沉默，一個字也不說！ 這是一個最艱難的時刻，尤其是對一位性格外向的人來說簡直就是煎熬，如果談判室里有鐘表那就更加恐怖了，那種有節奏的滴答聲好像是生命的倒計時，又如同西部牛仔生死決斗前的喪鐘，屋里一片沉寂，能聽到的只有雙方急促的呼吸聲時間在一分一秒的逝去，你第一次感覺時間是這般的難熬，看看對方的表情，他也是一樣的緊張，雖然還是面帶微笑地看著你，但他的笑容已經在慢慢地僵硬，他的眼神逐漸空洞無神，他在等待

27、你的崩潰，你會嗎？一般情況下，先開口的一方就是讓步的一方，甚至連說辭都極為相似：“好吧，我再讓步5%，這是最后的讓步，如果你不同意，那么現在就終止談判。”就是這么簡單，看似沒有結果的交易突然峰回路轉、柳暗花明。當然，希望先開口的人不是你，寧可咬破嘴唇了也不能開口。這不是與生俱來的超能力，沉默也需要訓練，你信不信？ 沉默不僅能夠迫使對方讓步，還能最大限度掩飾自己的底牌。你沒弄清對方的意圖前不要輕易地表態。在正常的談判中，對于同一個問題一般總會有兩種解決方案，即你的方案和對方的方案，你的方案是已知的，如果你不清楚對方的方案，則在提出本方的報價后，務必要設法了解到對方的方案再做出進一步的行動。 在任

28、何談判中都包含有四方面的信息。其中有兩種是你知道的你的報價和底價，而對方的底價是很難了解的，所以，只有找到第三種信息才能占據談判優勢，即對方的開價。事實上，對方會極力隱藏自己的開價，誰也不愿意束手就擒。 就像一本暢銷的推理小說，線索環環相扣，情節撲朔迷離，閱讀前五章時你會一頭霧水，在千頭萬緒的環節前一籌莫展，在故事逐漸推進的同時，一個小環節使你突然茅塞頓開，隨后就是順藤摸瓜，找到故事的答案。所有的玄機都在這個小環節上，所有的推理小說都是由小問題引出大陰謀，談判也是同樣的道理。 案例分析： 我的朋友親身經歷的一場勞資糾紛足以說明沉默的妙用。很難想象一家全國知名的企業對待員工竟如此刻薄不簽署勞動合

29、同、不提供社會保險。在當前人力資源供大于求的客觀環境下，更多的員工選擇了委曲求全的處世原則。我的朋友為這家企業已經服務了兩年整，工作兢兢業業，不敢有一絲的懈怠，出于就業和家庭的壓力，她也采取這種明哲保身的方式以維系自己的工作，當然，我們決不能鼓勵這種想法，但就個人主觀意愿來講也法無可厚非，畢竟每個人都有不同的生活理念和各自不同的自身條件，因此每個人都有權選擇自己的道路，你的思想不能強加給別人。 就在她為了工作疲于奔命的時候，一條沮喪的消息打破了她內心的平靜，公司縮編人員配置她被辭退了。 她認為該公司對她不公，決定向公司索要相關賠償費用，解約金和保險費共計1.5萬元。她把賠償明細單以書面形式傳真

30、給公司人力資源部，奇怪的是，對方對她的任何條件全都不提反對意見，也沒有同意的跡象。時間一天一天的流逝，對方依然沒有明確的答復。我朋友此時在心理上有了一些變化，同時她不想被這件事耗費太多的時間和精力，她認為讓步可以加快談判的速度，于是，她降低了賠償要求，1萬元就可以接受。這份傳真如同泥牛入海般的音信全無。一個星期又過去了，我的朋友又準備再次讓步了。故事尚未結束，我們分析一下雙方的心理并嘗試著預測事情的結局。 我朋友的心理：她希望對方按照所提出的要求全額賠償，如果對方能夠同意無疑是最好的談判結果，雙方可以各奔西東，老死不相往來。但也許她的期望會落空，假如公司會如此的善待員工，一些問題在離職前就可以

31、妥善解決了，而不至于還要面對面的對峙，另外所有的員工都沒有勞動保險，在這一點上恐怕對方不會輕易地妥協，否則其他員工將全部提出要求，對這家公司而言，絕對算是“額外開支”。 她的另一個選擇是去法院狀告企業，這雖然是屬于正常手續，但又牽扯出新的問題。首先是需要交納一筆訴訟費，如果有必要還會涉及到律師服務費，本來索賠的金額就不多，七除八扣后所剩無幾，這還是建立在打贏官司的情況下，就像股票市場里的行話：贏了指數賠了錢。其次她從來沒上過法庭，對其辦事的程序和方法一無所知，同時她又擔心對方的律師會從你的訴狀中找出很多的問題，就像電影中風度翩翩、唇槍舌劍的律師一樣，弄不好有理變成沒理了，畢竟他們是專業人員。如

32、果事情就這么遙遙無期地拖下去，對自己肯定是不利的。 她認為還是私下解決比較好，但對方對她的要求既不肯定也不否定，猜不透他們的真實想法，是認為賠償金過高還是干脆就沒打算承擔這比費用？如果是前者自己可以考慮做一定的讓步，金額少點也可以接受，總比沒有強吧。如果是后者就慘了，恐怕他們已經作好勞動仲裁的準備了，自己就更沒有勝算了。綜合以上分析，她最終決定降低賠償費用，速戰速決。 對她談判方式的評價：以我的理解，她在工作中是一把好手，但在談判方面卻不敢恭維。在這個案例中她因為缺乏經驗而犯了原則性的錯誤：未接到對方的建議之前就修改自己的提議。她總是擔心對方會如何如何，其實這些都是自己的主觀猜測，沒有任何真憑

33、實據，還沒搞清對方下一步的動向就隨意地改變自己的思路，而且還是多次修改，這是談判中的大忌。 她怎么能料定對方真的無動于衷？會無所顧忌？對方也有致命的死穴，只是你沒有看到而已。對方看你像無頭蒼蠅一般的沒有主見，一定會更加堅定自己按兵不動的策略，以不變應萬變，直到把她逼瘋為止。 這里我的建議是提出建議后馬上閉嘴，而且是很長的一段時間，也許會對改善談判處境產生意想不到的效果。 企業負責人的心理：其實企業方的策略選擇是充滿風險的，大有背水一戰的意味。首先可以肯定的是企業決不愿意對質公堂，輸贏勝負對他們來講是次要因素，企業更看中的是對外的形象。如果這件事一定要在法庭上才能見分曉，那么這對企業是百害而無一

34、利的丑聞，賠錢對于企業來講是小事一樁，畢竟數目也不大，完全可以承受，而通過這件事對企業的影響卻是巨大的，其損失程度很難用金錢來估量。 當一個企業違背了起碼的社會公德、公然抵觸國家制定的政策法規的行徑被媒體暴光后，消費者會如何評價這家企業？他們還會一如既往地消費這家企業的產品嗎？行業內的精英人才還會加盟這家企業嗎？ 我們的結論是：企業決不能與內部員工對質公堂。這件勞資糾紛一定要私下解決，如果她認識到這點，就不會輕易讓步了。 企業決定私下解決并不代表會痛快地同意對方的要求，其負責人會考慮到其他在職員工的感受，如果同意了喬易達的賠償要求后，其余員工提出相同的要求怎么辦？唯一的辦法就是壓低賠償金額，讓

35、員工認為確實無利可圖。因此這位談判高手采取了沉默戰術，搞得她分寸盡失，幾乎已經取得了談判的勝利。 對企業方談判方式的評價：綜上所述，企業一方并不是她想象的那般堅不可摧，他們也有致命的弱點，只不過他們掩飾得更好，畢竟是經驗老道的談判高手，在這件事的處理上確實有處變不驚的大家風范。此次談判企業方獲得階段性的優勢，是依靠合理的談判策略和負責人的沉著，當然還有我朋友的年輕。 就在談判開始前，企業方沒有任何優勢所言，畢竟自己理虧在先，嚴格意義上講是絕無勝算、敗局已定。但奇跡就是發生了，隨著談判的深入企業方神奇地反敗為勝，占據了絕對的優勢，而且在正常情況下，這種優勢會持續到談判的結束。 這就是談判，勝負往

36、往在于一念之差，手中的牌是好是壞并不會完全決定最后的勝負，關鍵要看局中人的技巧和智慧，即使是一把爛牌也能起死回生，相反，如果缺乏相關的技巧，一把好牌也會輸得狼狽不堪。銷售零起步第三篇營銷實務第三章商務談判技巧（4）、銷售談判技巧逆境求生談判充滿了變數，并不是每次都能夠順利進行，每一位談判者或早或晚都將面對談判的困境。分歧的確令雙方都非常難堪，但又很難避免其發生。 造成談判困境的原因有很多種，可能是價格上的分歧、交易條件上的分歧、售后服務方面的分歧等，雙方要么沉默相對，要么索性終止談判。這是雙方都不愿發生的局面，也會給各自企業帶來損失，對談判個人來講是時間上的浪費。那么如何能夠化解矛盾，擺脫困境

37、呢？ 許多經驗欠佳的談判手在困境面前不知所措，認為談判即將破裂，沒有辦法扭轉局面，完全喪失了繼續下去的信心。其實在實際談判中真正的僵局少之又少，很多困境都是有辦法解決的，但需要一定的方法。 所謂談判困境有不同的表現形式，也有相應的解決方法。我認為大體可以分為兩種情況，即相持和僵局。相持是你和對手至少有一方還在努力談判，但在同一個問題上始終找不到可以使雙方都能接受的解決方案，大家一籌莫展，談判沒有進展下去的跡象。僵局是指雙方已經心灰意冷，各種解決方案均不能解決各自企業的需求，各方代表都認為沒有再談下去的必要了，談判即將以失敗告終。 當談判進入相持階段，看似窮途末路，其實有很多解決分歧的方法。 假

38、如你是醫療器械生產企業的銷售代表，某天拜訪一家著名的大型醫院，當你完成產品介紹后，主治醫師緊鎖眉頭地看完了報價單，隨后一字一句地對你說：“你的產品的確非常出色，就是價格太高，在你之前有兩家企業已經找過我，產品功能基本相同，但價格比你低10個百分點，如果你要堅持這個價位，我們之間沒有合作的可能。”你公司有嚴格的規定，只能在售價的基礎上降低5個百分點，顯然你不能滿足對方的要求，認為此次談判談判即將結束。有經驗的談判手卻不會放棄，因為他們知道這只是一次普通的相持，此時一定會努力地尋找各種解決辦法。 你捧著幾種新產品走進家樂福總部的采購辦公室，遺憾的是對方經理甚至沒有品嘗就把產品推還給你，隨后說：“你

39、的產品雖然價格很底，但在我看來沒有任何吸引消費者的賣點，目前我店里銷售的同類產品都各具特點，我沒有必要再引進新品了，更何況我們衡量產品的方法是單位面積的利潤貢獻率，我認為你的產品不會有很好的銷售前景，會影響到店里的總體業績，所以我沒辦法與你合作。” 這又是一次普通的相持，我如果是你就不會輕易放棄努力。當你面對以上兩種狀況時，我的第一個建議是：不要走進某一個問題的死胡同，將分歧問題延后討論，先解決可達成一致的項目，在談判的尾聲通常會出現大幅度的讓步。經驗欠佳的談判手會認為應該首先解決原則性問題，如果在重大問題上沒有達成一致的意見，那么解決小問題也毫無意義。這是一個觀念上的錯誤，事實上只有在大部分

40、問題達成一致意見時，談判才會簡單化，會有助于交易的深入進行。 回到在前面的例子。在第一個例子中，雖然分歧出在價格上面，但主治醫師已經認可了你的產品，這就是達成交易的機會，你可以先把價格的事情暫放一旁，再次深入地介紹產品的與眾不同之處，刺激他的購買欲望，比如：在同類型產品中治療效果最佳、你公司具備快捷與完善的售后服務、后期維護費用低廉等，我相信總能找到幾項賣點，假如你在產品特性方面成功的說服了主治醫師后，最后在討論價格上會占據有利地位，對方同樣會做出一定幅度的讓步。 第二個例子相對簡單，因為對方在最重要的價格方面沒有異議，只是擔心日后會出現糟糕的銷售情況，我認為你首先應該向對方強調價格上的優勢，

41、這是規模效益的前提保證，對于新產品上市，你公司必然會有一套上市方案，把綜合優勢逐條分析給她聽，你會發現事情并非你想象的那樣困難。 第二個建議：更換談判代表或小組成員往往會產生奇效。隨著談判的深入，雙方對議題的分歧慢慢地演變成對人的分歧，很多談判僵局是人為造成的，雙方因為不同的思想而產生不可調和地隔閡，甚至個人恩怨凌駕于企業利益之上，及時調換談判人員可以緩和雙方緊張的關系。在團隊談判時，為了整體利益某位成員會扮演一些不受歡迎的角色，即前“黑臉/白臉”，當談判進入相持狀態時，必要時請這位談判手離席，請放心，他不會因此感到沒有面子。 第三個建議：修改交易條件，如果是價格上的分歧，可以嘗試提高付款比例

42、、承擔物流運輸費用、縮短回款期限、調整交貨時間等辦法，找到符合買賣雙方利益而總體金額不變的雙贏方式。你在某方面讓步的同時，作為回報要求對方在其他問題也做出讓步，切勿在僵局時單方面讓步。 第四個建議：暫停談判，雙方進一步收集信息，重新評估談判方案。進行換位思考，推測對方的替代方案、價格底線以及談判壓力，判斷其下一步的舉措。或者講一些有趣的故事緩和一下雙方的緊張氣氛。 僵局與相持最大的區別是：談判雙方的各種解決辦法都無法達成一致，致使談判逐步走向破裂。解決的辦法一是請各方的高層決策人員會晤，緩解雙方的壓力，在此期間與上層領導溝通，共同分析目前遇到的困難，制定可執行的應對方案。其二是請一位中立的第三

43、方充當調解人的角色。 很多談判代表并不愿意自己的上級領導介入談判，他們認為這是一種失職的表現，會影響到日后的職業發展，事實上恰恰相反，這是一種談判策略，相信你的領導會很樂意在最后時刻加入談判。當高層領導出席時，他可以在你不能許諾的事情上拍板決定，并態度強硬地要求對方做出讓步（有時候這是事先制定的策略），這時對方往往容易妥協，因為他們很清楚，如果拒不讓步此次談判即將以失敗告終。 如果你作為上級領導出席談判時，對方并不會信任你，你必須給他們一種中立的感覺，讓他們認為你參與談判的目的是解決問題而不是爭取利益，最有效的辦法是在介入的初期做出一些讓步，表明你的誠意。 當局者迷，旁觀者清。談判雙方的思想可

44、能陷入具體問題之中，很難客觀、長遠地看待問題。此時中立調解人的進入可以公正地聽取各方的利益，因為不會偏袒某一方，談判代表會知無不言，也許還會闡述更多的擔心和困難，有助于彼此的深入了解。當熟知雙方的真實需求和利益后，中立調解人可以從容地對雙方進行說服工作，在沒有個人利益的情況下，任何調解語言都具有很強的說服力。 最后一點，雖然你會盡力地化解僵局，但還要有放棄談判的準備。如果沒有足夠的心理準備，在談判期間某個問題上面出現不堅定的表現，你當然不會告訴對手，但他們不會放過任何一個表情和微小的動作，你將獨自扛起談判的壓力，后果可想而知。銷售零起步第三篇營銷實務第三章商務談判技巧（5）、銷售談判技巧面對壓

45、力有時在談判中，明明是你占據著絕對的優勢，可等到談判結束后卻發現你付出了更大的代價；明明是對方承受著巨大的壓力，但在談判過程中卻發現你的壓力在不斷地增大，這是為什么呢？唯一的解釋就是你的對手比你更有經驗，他們更懂得如何使用技巧。 下面我們一起來揭開他們的秘密。 某家電連鎖店是你公司的重點客戶，近幾年他們不斷地拓展新市場，開店數居全國第一，尤其在今年，你公司60%的利潤都源自于這家企業。你作為重點客戶經理，需要經常同他們談判以及處理突發事件。某天上午對方的采購總監給你打了一個電話，因為庫存不足，要求你馬上配送五十臺影碟機到中心庫房，否則將按照相關規定對你方罰款。你聽到這個消息時眼前漆黑一片，馬上

46、調集五十臺影碟機是不可能的，你需要與總部、物流、財務等相關部門協商，如果一切順利也達不到對方的時間要求。雖然罰款金額不大，但終究不是一件光彩的事，剛剛提升不到半年，而且老板對你也十分的器重，這么一個莫名其妙的罰款會影響你職業生涯的發展。這時你已經是焦頭爛額、手足無措，實在想不出解決問題的方法。 在此時你最應該冷靜下來想一想事情的來龍去脈，你會發現其實并非想象中的那般復雜。依據歷史銷售數據可以得知，該連鎖店不可能一天賣出五十臺影碟機，同時可以排除團體購物的可能，因為你的駐店導購員并沒有向你匯報。那么對方為什么會如此急切地向你要貨呢？ 他們的秘密是：安全庫存出現了問題！一定是銷售和庫存兩個部門銜接

47、、協調出現了問題，以至于門市店面無貨可賣，甚至遭到了顧客的投訴。很明顯這是店方的問題而不是你的責任，但他們卻把這個棘手的問題轉嫁于你，讓你來承擔他們的壓力，這的確很不公平，如果你不能發現這個秘密，那只能把所有的壓力都自己扛了。 你是一家食品包材公司的業務經理，公司有許多長期合作的客戶，你的主要工作職責是維系和鞏固這種合作伙伴關系，值得引以自豪的是你不僅出色的完成了工作，還和對方幾個主要負責人建立了良好的私人關系，對于工作得心應手。就在你暗中得意的時候，一位乳制品企業的產品經理卻突然向你發難他要求你公司必須在次日晚七點前將五萬件酸奶包裝盒送至生產車間，否則該生產線會因無包裝而全部停產！這家企業的酸奶品質超群，是本市的產銷大戶，停產所帶來的直接損失可想而知。如果真是因為包材不足而停產，那么日后的麻煩事會接踵而至，搞不好要在法庭上見了。包材不夠是誰的責任？在合同上雙方約定訂貨需要提前一周，但在執行中對方卻只提前了一天，以對方的經理決不會犯下如此幼稚的錯誤，一定是某一個環節出現了問題，而這不是你的問題，如果你不將這種責任關系搞清楚就會掉進對方的陷阱。當然，你可以全力以赴地幫助客戶度過難關，因為這是你的工作職責，但事前必須與對方談清楚責任的歸屬，以免日后不必要的麻煩。 所以，問題的確是你的就要勇敢地承擔，倘若不是你的就要說清道明。 看上面兩個例子時可能認為這很簡單，是非曲直好像很容易分辨